Luận giải về kịch bản trong quy hoạch chiến lược phát triển tài nguyên nước - TS. Tô Trung Nghĩa

LUẬN GIẢI VỀ KỊCH BẢN TRONG QUY HOẠCH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TÀI NGUYÊN NƯỚC TS. Tô Trung Nghĩa Viện Quy hoạch thủy lợi Mở đầu Khái niệm về kịch bản trong quy hoạch phát triển hiện nay còn đang có nhiều cách hiểu khác nhau dẫn tới thiếu thống nhất trong khi áp dụng. Để phục vụ cho công tác quy hoạch nói chung và các nghiên cứu chiến lược nói riêng, sau khi nghiên cứu các phương pháp quy hoạch chiến lược của UNESCAP, chúng tôi viết bµi này để luận giải về khái niệm kịch bản dùng trong quy hoạch chiến lược. Bµi viÕt được trình bày theo phương pháp quy nạp, tức là bắt đầu từ những vấn đề về xuất xứ và ứng dụng của kịch bản, sau đó mới đi tới định nghĩa về kịch bản. Khái niệm kịch bản ở đây nằm trong phạm vi của quy hoạch chiến lược phát triển tài nguyên nước, cho nên ở phần đầu chúng tôi cũng trình bày một số khái niệm về chiến lược, từ đó đi tới nhu cầu và phương pháp xây dựng kịch bản. Để tránh nhầm lẫn, bµi viÕt cũng phân tích sự khác nhau giữa kịch bản và một số cách xử lý khác đối với những biến động bất thường trong tương lai của phương pháp quy hoạch truyền thống. Bµi viÕt cũng nêu ra một ví dụ về các kịch bản đã được xây dựng trong bài toán sử dụng nước toàn cầu do Viện Nghiên cứu chính sách lương thực quốc tế thực hiện. I. Ba trường phái chiến lược Từ hàng trăm năm nay người ta đã tiến hành xây dựng các chiến lược phát triển cho một tổ chức. Mục đích của chiến lược là xây dựng các chính sách định hướng cho hoạt động của các thành viên sao cho toàn bộ hệ thống tổ chức đó tương thích với môi trường xung quanh nhằm đạt được mục tiêu do tổ chức đó đề ra. Theo cách hiểu phổ biến, một chiến lược tốt phải dựa trên các yếu tố sau: - Xác định được mục tiêu tồn tại và phát triển - Đánh giá các đặc trưng của tổ chức, bao gồm các khả năng biến đổi. - Đánh giá môi trường hiện tại và tương lai. - Đánh giá sự tương thích giữa tổ chức và môi trường - Xây dựng các chính sách và các chương trình hành động để cải thiện sự tương thích đó Qua nhiều năm phát triển các phương pháp xây dựng chiến lược, người ta thấy rằng có thể chia các phương pháp này ra ba trường phái, đó là trường phái duy lý, trường phái tiến hoá, và trường phái quá trình. Trường phái duy lý giải thích rằng chỉ có một giải pháp tối ưu, và nhiệm vụ của nhà chiến lược là tìm ra giải pháp tối ưu đó tương ứng với một tập hữu hạn các nguồn lực. Nhà chiến lược suy nghĩ thay cho toàn bộ tổ chức, và tìm kiếm chiến lược tối ưu bằng cách chọn ra một phương án có hiệu ích tối đa giữa hàng loạt phương án khác nhau. Khi đã xác định được hướng đi tối ưu, thì tiến hành vạch ra các chương trình hành động. Các giả thiết của trường phái duy lý còn bao gồm: - Tương lai có thể dự báo được - Mục đích rõ ràng - Hành động theo quy tắc (suy nghĩ độc lập với hành động) - Hiểu rõ toàn bộ hệ thống tổ chức - Con người có lý sẽ thực hiện các việc có lý 1 Trường phái này chiếm đa số và hiện nay cũng đang thống trị trong lĩnh vực quy hoạch ở nước ta. Trường phái tiến hoá nhấn mạnh bản chất phức tạp của hành vi của tổ chức, có thể vượt ra khỏi phạm vi của những suy nghĩ có lý. Chiến lược là viễn cảnh của những hành vi bất thường, và là quá trình thực nghiệm ngẫu nhiên và được chọn lọc thông qua phán đoán và ghi nhớ về các chiến lược đã ứng dụng thành công. Trường phái quá trình chiếm vị trí trung gian giữa hai trường phái trên. Nó cho rằng, trong khi không thể vạch ra một chiến lược tối ưu chỉ dựa vào quá trình suy nghĩ duy lý, thì nhà quản lý có thể tạo ra các quá trình trong tổ chức làm cho nó mềm dẻo và dễ tương thích hơn, và có khả năng tự học tập được qua những sai lầm. Các hành vi tiến hoá của tổ chức có thể bị tác động bởi nhà quản lý. Một cách ẩn dụ, có thể coi là: - Trường phái duy lý coi tổ chức như một cỗ máy - Trường phái tiến hoá coi tổ chức như hệ sinh thái - Trường phái quá trình coi tổ chức như một cơ thể sống Trong thực tế, thì tổ chức là sự kết hợp hài hoà của cả ba khái niệm nói trên. II. Chiến lược duy lý 1. Cách tiếp cận duy lý Cách tiếp cận duy lý quan niệm rằng chỉ có một câu trả lời đúng, và nhiệm vụ của nhà chiến lược là tìm ra nó. Mục đích của chiến lược là tìm càng gần càng tốt đến lời giải đúng duy nhất đó. Theo nhà duy lý thì nhà xây dựng chiến lược không đóng vai trò quan trọng nếu xét về năng lực bản thân anh ta. Nếu chỉ có một câu trả lời duy nhất, thì bất kỳ ai được cấp thông tin, cuối cùng cũng sẽ tìm ra nó. Cách tiếp cận duy lý xây dựng chiến lược theo các bước sau đây: + Xác định nhiệm vụ - Xác định lợi ích - Xác định các mục tiêu chiến lược + Phân tích SWOT - Phân tích nội tại - Dự báo môi trường - Xác định các phương án chiến lược + Lựa chọn phương án có lợi ích tối đa + Thực hiện + Đánh giá và kiểm soát Theo đó việc lập chiến lược bắt đầu bằng cách xác định đích cuả tổ chức, thường được gọi là nhiệm vụ (mission). Cấp quản lý trên của tổ chức có thể giao nhiệm vụ đó hoặc giám đốc điều hành của tổ chức có thể xác định nhiệm vụ thay mặt cho người chủ thực sự của tổ chức này. Ở đây ta cần trở lại với nguồn gốc quân sự của khái niệm “chiến lược”. Một cơ quan quân sự không quyết định việc có tiến hành chiến tranh hay không. Một hệ thống chính trị ngoài quân đội quyết định việc đó, giao nhiệm vụ cho quân đội, và cơ quan quân sự xây dựng chiến lược của họ trên cơ sở nhiệm vụ được giao. Tương tự như vậy, nhà chiến lược duy lý làm việc với một tuyên bố nhiệm vụ được cho trước. Công việc tiếp theo là xác định một tập hợp các mục tiêu chiến lược dựa trên nhiệm vụ được giao. Các mục tiêu này là cầu nối giữa nhiệm vụ được giao và thực tiễn hoạt động, và chuyển đổi nhiệm vụ thành một loạt các mục tiêu cụ thể. Ví dụ: Nhiệm vụ được giao là “tạo ra mức hoàn vốn tối đa” thì một mục tiêu cụ thể có thể là tăng lợi nhuận thêm 2% trong năm tới. Để chuyển đổi được sang các con số cụ thể như vậy, người ta cần phải tiến hành phân tích nội tại của tổ chức, cả về năng lực và hạn chế. Sau 2 đó phải phân tích các điều kiện ngoại cảnh, các mối quan hệ giao dịch, quản lý. Từ đó sẽ xác định ra các mục tiêu hợp lý. Chiến lược được thiết kế để đạt được các mục tiêu đó. Thường là có hàng loạt các phương án được đưa ra và nhà chiến lược duy lý cần lựa chọn phương án có hiệu quả nhất. Để lựa chọn thì người ta tiến hành dự báo môi trường hoạt động trong tương lai, căn cứ vào đó để đánh giá các phương án. Sau khi vẽ ra được viễn cảnh môi trường tương lai, người ta tính toán hiệu ích của từng phương án. Phương án nào cho hiệu ích cao nhất được lựa chọn làm chiến lược. 2. Dự báo Dự báo tương lai để đánh giá các phương án chiến lược là một công đoạn của lập chiến lược duy lý. Dự báo ở đây dựa trên giả thiết rằng quá khứ có thể được kéo dài tới tương lai. Ở mức độ đơn giản nhất, nó cho phép ta ngoại suy thống kê các biến số. Khi có các thay đổi đột biến thì phương pháp này thất bại. Ở dạng dự báo phức tạp hơn, người ta thiết lập các mô hình mô phỏng cho phép xét đến các mối quan hệ nội tại giữa các biến số. Tuy nhiên mô hình mô phỏng vẫn dựa trên giả thiết là các mối quan hệ nội tại này trong quá khứ được kéo dài tới tương lai, tức là dựa trên giả thiết cấu trúc hệ thống luôn ổn định bất biến. Tuy nhiên khi cấu trúc cơ bản của hệ thống thay đổi thì các mô hình mô phỏng cũng thất bại. 3. Độ nhạy Trên đây ta thấy là dự báo không cho ta thấy tương lai thay đổi như thế nào và trong trường hợp ấy thì chiến lược có còn phù hợp nữa hay không. Để khắc phục điều đó người ta xem xét đến độ nhạy của chiến lược (sensitivities). Người ta nghiên cứu xem cái gì sẽ xảy ra khi một biến số quan trọng của môi trường biến đổi khác với dự báo. Ví dụ như trường hợp lợi nhuận thay đổi như thế nào nếu giá bán sản phẩm hạ xuống 10%. Tuy nhiên những giả thiết này không có cơ sở chắc chắn và cũng không cho thấy mối liên hệ giữa các yếu tố khác nhau của môi trường. Các tính toán độ nhạy chỉ cho chúng ta các thông tin hết sức hạn chế, nó không phản ảnh được tương lai, và do đó không giúp ích gì mấy cho xây dựng chiến lược. 4. Xác suất (Probability) Khái niệm xác suất xuất hiện được ứng dụng để dự báo tương lai cũng là một khái niệm thuộc cách tiếp cận duy lý. Khi nghiên cứu xác suất xuất hiện một giá trị nào đó trong tương lai, chúng ta dựa trên nghiên cứu thống kê các số liệu quá khứ, do đó cũng dựa trên giả thiết là cấu trúc hệ thống không thay đổi tương lai. Điều này, như đã nói ở trên, sẽ dẫn đến một bức tranh tương lai không đúng và đưa tới một chiến lược sai lầm. Dựa trên khái niệm xác suất, người ta có thể đưa ra một số khung cảnh môi trường tương lai, thường là vẽ ra 3 khung cảnh: cao, thấp, và theo xu thế thông thường. Điều này phần nào giúp cho hoạch định chiến lược, nhưng không giải quyết được khuyết điểm của quan niệm dự báo và cần được phân biệt với khái niệm “kịch bản” với đúng nghĩa của nó. III-Quy hoạch và quản lý chiến lược tài nguyên nước. Một hướng mới của quản lý tổng hợp tài nguyên nước hiện cũng đang được phát triển mạnh mẽ trên thế giới, đó là quy hoạch và quản lý có tính chiến lược ( Strategic Planning and Management , viết tắt là SPM). SPM là một giải pháp quy hoạch và quản lý nhằm hỗ trợ cho việc ra quyết định trong bối cảnh các điều kiện thay đổi nhanh chóng trong lĩnh vực quản lý nguồn nước. Theo SPM, khả năng dự ứng (anticipation) các thay đổi là yếu tố then chốt cho quy hoạch và quản lý tốt. Rõ ràng là tương lai là không thể biết trước được, do vậy dự kiến (foresight) và dự ứng (anticipation) là cần thiết để xác định các tình huống có thể xảy ra để hệ thống sẵn sàng đối phó. Dự kiến liên quan đến khả năng xác định các thay đổi có thể xảy ra trong tượng lai của môi trường 3 hoạt động, còn dự ứng là chuẩn bị các phản ứng của hệ thống đối với các thay đổi dự kiến. Hệ thống phát triển tốt hay kém không phải do sự thay đổi môi trường, mà là do hệ thống đó phản ứng như thế nào trước hoàn cảnh mới. Trên thực tế, những sự kiện bất lợi có thể dẫn đến những kết quả tốt hơn hiện trạng, nếu những phản ứng của hệ thống là có hiệu quả. Quy hoạch chiến lược có những đặc trưng sau đây ( theo D. Webster và Lê Hữu Tý): 1. Nguồn lực được tập trung nhằm đạt được một nhiệm vụ, thường được gắn trong một tầm nhìn rõ ràng và có tính hiện thực. Các khung thời gian cụ thể thường gắn với việc đạt được nhiệm vụ. Hết sức tránh các kế hoạch toàn diện phi thực tế. 2. Nhiệm vụ đó dựa trên những vấn đề được xác định qua quá trình tham gia của nhiều bên liên quan. Tránh việc để cho bộ máy quan liêu đặt trước mục tiêu. 3. Chú trọng tới các hành động và mức độ thực hiện các nhiệm vụ so với kế hoạch đặt ra. 4. Hành động được tập trung vào những điều trong hệ thống sao cho tạo ra được đòn bẩy lớn nhất tương ứng với nguồn lực hiện có. Làm được như vậy thì các chi phí sẽ có hiệu qủa lớn nhất. 5. SPM thừa nhận tầm quan trọng của các nhà lãnh đạo và các cơ quan quản lý. Chiến lược đề ra cần tập trung thế mạnh của thể chế hiện hành, đồng thời cũng cần đề ra phương án cố tăng cường thể chế về lâu dài. 6. SPM nhấn mạnh tầm quan trọng của dự ứng, thông qua các kỹ thuật như phân tích các động lực và xây dựng các kịch bản, bởi vì nó thừa nhận rằng thế giới đang thay đổi nhanh chóng. Không thể biết trước được tương lai, nhưng phạm vi của các thay đổi có thể được dự ứng trước ở môt mức độ đáng kể. 7. SPM phân biệt giữa môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Môi trường bên ngoài rất quan trọng và phải tìm hiểu kỹ và dự đoán trước nếu muốn một chiến lược thành công. 8. SPM giải quyết các xung đột bằng cách phân chia quyền lợi cho tất cả các bên liên quan, có nghĩa là tạo ra các tình huống hai bên cùng thắng. Với các nguyên tắc nêu trên, quy hoạch chiến lược đã ứng dụng ở nhiều quốc gia phát triển cho nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau và thu được những kết quả tôt đẹp. VI. Dự báo và kịch bản Để hiểu rõ khái niệm kịch bản ta phải so sánh với dự báo. Dự báo dựa trên giả thiết là việc phỏng đoán trước tương lai là có thể và có ích. Điều này có quan hệ chặt chẽ với giả thiết của nhà chiến lược duy lý cho rằng chỉ có 1 câu trả duy nhất đứng và nghệ thuật lập chiến lược là đạt đến càng gần câu trả lời đó càng tốt. Do đó nhiệm vụ dự báo được giao cho các chuyên viên trình độ cao nhất kết hợp với năng lực của máy tính, sao cho đạt được câu trả lời tốt nhất. Phân tích kịch bản khác về mặt cơ bản với dự báo. Nó là một quá trình dựa trên giả thiết là không chỉ có một câu trả lời tốt nhất, và tồn tại một giới hạn của nhận thức thực tại. Điều đó có nghĩa là người có trách nhiệm ra các quyết định chiến lược phải chấp nhận một sự mạo hiểm đáng kể. Phân tích kịch bản giả thiết rằng tương lai không thể đoán trước được và do đó tính bấp bênh là không thể tránh khỏi. Việc dự báo tương lai khi vẫn tồn tại sự bấp bênh cơ bản là rất nguy hiểm vì nó sẽ không cung cấp được các hiểu biết thực sự đủ để các nhà hoạch định chính sách ra quyết định cần thiết. Các chuyên gia làm dự báo không phải là người hoạch định chính sách. Khi nhà hoạch định chính sách sử dụng kết quả dự báo, họ không nhận thức được tính bấp bênh của dự báo, do đó họ không thể thấy được các khả năng khác nhau mà quyết định của họ có thể mang lại khi tương lai diễn biến bất thường. 4 Dự báo là sự tổng hợp thống kê của chuyên gia. Một dự báo không nhất thiết phải đưa ra một con số nhất định mà có thể đưa ra một khoảng biến thiên. Anh ta có thể đưa ra các thông tin xác suất đối với vấn đề anh ta dự báo. Nhưng đó bao giờ cũng là các đánh giá xác suất phản ảnh ý kiến của chuyên gia. Còn phân tích kịch bản là một mô tả nhận thức về tương lai dựa trên quan hệ nhân quả. MÔ HÌNH QUY HOẠCHCHIẾN LƯỢC CHUẨN Các bộ tài liệu Nhiệm vụ (trong ngành) Các động lực  Bên ngoài Các kịch bản  Bên trong Các vấn đề SWOT Bên trong  Điểm mạnh  Điểm yếu Bên ngoài  Đe dọa  Cơ hội Các chiến lược thử nghiệm Các kịch bản Hoàn thiện các chiến lược Hành động: Những người chủ trì Người làm dự báo trước hết phải tự quyết định là anh ta dự báo cái gì. Nhưng anh ta không thể biết rằng đại lượng mà anh ta dự báo sẽ ảnh hưởng bởi những yếu tố khác nữa không được phân tích, do môi trường có bản chất rất phức tạp, trong khi anh ta bị bó hẹp trong vòng suy lý của cá nhân minh. Nhà phân tích kịch bản có quan điểm rộng rãi hơn. Anh ta bắt đầu với hoạt động của tổ chức. Từ đó anh ta không phải chỉ dự báo nhu cầu đối với sản phẩm trong tương lai, mà xem xét tới các động lực đối với sản phẩm đó. Dự báo còn là một sự đơn giản hoá thực tại, đưa hệ thống về một biến đơn, do đó tạo cho người hoạch định chính sách rất dễ dàng trong việc ra quyết định. Nhà phân tích kịch bản đi sâu vào mối quan hệ nhân qủa, do đó đưa ra nhiều thông tin hơn, cung cấp 5 ... - tailieumienphi.vn