Xem mẫu
- Xây dựng chiến lược cạnh tranh - câu chuyện dài kỳ
Có một nguyên lý cốt lõi trong xây dựng chiến lược của doanh nghiệp: chiến lược
phải được xây dựng dựa trên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và những cơ hội mà
doanh nghiệp có được.Nếu chiến lược công ty tuân thủ nghiêm túc nguyên lý này, tin
chắc rằng công ty của bạn hoàn toàn có thể xây dụng được những nguồn lực cạnh
tranh có giá trị. Còn nếu chiến lược công ty bạn xa rời tôn chỉ đó, rốt cục bạn tự đưa
doanh nghiệp mình vào thế yếu. Càng tệ hơn là sự thiếu nhất quán trong chiến lược
phát triển công ty có thể biến thành tảng băng nhấn chìm con tàu công ty bạn.
Hãy xem xét trường hợp thất bại của Saatchi&Saachi-từng một thời là hãng quảng cáo
lớn nhất trên thế giới và giờ đây, với cái tên mới Cordiant - chỉ còn là cái bóng của
chính mình.
Saatchi&Saatchi bắt đầu được biết đến vào cuối thập niên 70, 80 như là anh cả tiên
phong trong lĩnh vực quảng cáo đầy sáng tạo và mới lạ. Những kỹ năng mà hãng này
có được đã giúp Saatchi xây dựng được mối quan hệ hữu hảo với những khách hàng
giá trị. Đây cũng chính là lợi thế cạnh tranh lớn nhất của Saatchi. Năm 1986, với việc
mua lại Ted Bates, Saatchi trở thành hãng quảng cáo lớn nhất trên toàn thế giới.
Vậy mà, chỉ trong vòng 6 năm, Saatchi đã đến bên bờ vực phá sản. Saatchi đã phạm
quá nhiều sai lầm, bao gồm việc mua lại nhiều vụ quá đắt, lại không mảy may để tâm
đến cuộc bùng nổ trong lĩnh vực quảng cáo vào cuối những năm 80. Tuy nhiên, chính
việc không thể xây dựng được phát triển mạch lạc, chặt chẽ đã kết thúc số phận hẩm
hiu của Saatchi.
Quả thực, Saatchi đã phạm phải những sai lầm cơ bản trong quá trình vạch ra chiến
lược phát triển. Tầm nhìn cùa Saatchi&Saatchi là giữ vững vị trí thống trị trong lĩnh
vực quảng cáo.Tuy nhiên,không như Newell hay Sharp, Saatchi chưa bao giờ vạch ra
được con đường đi tới đích. Sau khi đã tới hạn (trong ngành quảng cáo, mâu thuẫn về
quyền lợi khiến cho hãng quảng cáo không thể phát triển quá lớn), Saatchi mở rộng
phạm vi hoạt động sang một số lĩnh vực khác với ưu thế sẵn có là mối quan hệ với
các khách hàng là những chuyên gia marketing. Đó là các lĩnh vực: các dịch vụ
marketing, PR (quan hệ công chúng), marketing trực tiếp, và dịch vụ xúc tiến thương
mại. Nhưng đến khi Saatchi mua lại các văn phòng tư vấn, tiếp đến là một ngân hàng
thương mại, ưu thế này chẳng còn có ý nghĩa. Một phó chủ tịch trung tâm marketing
thì không cần đến các dịch vụ tư vân về logistic hay ngân hàng.Có lẽ, khi một công ty
tìm đến một ngân hàng thương mại, thì tính sáng tạo không phải là điều khách hàng
quan tâm đầu tiên.
Tệ hơn nữa, dù ở những lĩnh vực có tiềm năng, Saatchi cũng không thể tận dụng điểm
mạnh của mình để khai thác tiềm năng một cách hiểu quả. Tại các cuộc họp thông tin
khách hàng, việc bán hàng giữa các đơn vị với nhau rất hạn chế vì các bộ phận tranh
nhau quảng bá về các sản phẩm, dịch vụ cùa đơn vị mình trong khi lại không đưa ra
điều khoản tài chính để khách hàng tham khảo. Nguy cơ công ty đàn anh có thể làm
- hỏng mối quan hệ lâu dài của Saatchi đã hạn chế các đơn vị cùng khai thác ưu thế về
khách hàng. Hậu quả là, chẳng bao giờ Saatchi có thể phát huy được ưu thế cực kỳ giá
trị của mình trong toàn công ty.
Nhưng có lẽ sai lầm nghiêm trọng nhất là ở hệ thống giám sát. Saatchi đã triển khai
một hệ thống kiểm soát tài chính tiên tiến nhất trong lĩnh vực quảng cáo lúc bấy giờ.
Nhưng khi một cựu chuyên gia tư vấn được phân công phụ trách lĩnh vực tư vấn và
quảng cáo, ông này đã cho áp dụng hệ thống quàn lý ngân sách của lĩnh vực tư vấn vào
lĩnh vực quảng cáo.
Trong lĩnh vực tư vấn, hệ thống kiểm soát, đánh giá thường không dựa trên số lượng
khách hàng mong muốn (vốn khá dễ dự đoán) mà lại căn cứ vào con số nhân viên dự
tính. Mặt khác, các chuyên gia tự tạo ra thu nhập, nên nói chung, hệ thống quản lý này
là hoàn toàn phù hợp. Nhưng trong lĩnh vực quảng cáo được đánh giá có nhiều triển
vọng, áp dụng hệ thống kiểu này thực sự là thảm hoạ! Các văn phòng quảng cáo dự
kiến lượng nhân viên sẽ tăng nhanh, họ đổ xô đặt chỗ thuê dài hạn tại các cao ốc văn
phòng để làm ăn. Nhưng khi giai đoạn lộn xộn qua đi, Saatchi lại từ bỏ những khoản
đấu tư đáng giá 150 triệu Bảng Anh để dùng tiền chi trả cho những văn phòng hãng đã
phung phí đặt thuê trước đó. Không nắm vững yêu cầu kiểm soát hoạt động của các
bộ phận khác nhau, Saatchi tự đẩy mình vào ngõ cụt.
Nhiều con đường đến thành công
Sự thực có vô số chiến lược công ty được đánh giá là hiệu quả, nhưng không có nghĩa
cũng luôn có tác dụng với công ty của bạn. Theo quan sát cho thấy, thậm chí có lúc có
những chiến lược phát triến không thế giúp gì cho doanh nghiệp của bạn. Nếu các nhà
quản trị cứ khiên cưỡng, rập khuôn xây dựng chiến lược phát triển như là những tiêu
chuẩn đo lường khả năng điều hành của mình, sẽ có lúc họ nhận ra những chiến
lượcmà họ vạch ra không thể bì kịp với trình độ thế giới.
Điểm khởi đầu tốt nhất để xác định mức độ hiệu quả của chiến lược phát triển mà
bạn vừa vạch ra chính là dựa vào nguồn lực ưu thế của công ty bạn và một loạt chiến
lược mà nguồn lực này cho phép chiến lược này triển khai. Hãy bắt đầu bằng việc
theo dõi và phân tích các chiến lược đã được xây triển khai thành công ở những doanh
nghiệp có cùng lợi thế cạnh tranh như công ty bạn. Đó có thể là mô hình kiểu mẫu
bạn nên học tập, cũng có thế là những bài học kinh nghiêm bạn cần rút kinh nghiệm.
Còn có những con đường khác để đi đến thành công. Sức sáng tạo, khả năng trực giác,
tính kỷ luật, tinh thần nghiêm túc là những phẩm chất vàng của một chiến lược phát
triển có tầm cỡ.
Chỉ có thể khẳng định một điều: những chiến lược phát triển hoàn hảo luôn bắt
nguồn từ những ý tưởng mới lạ. Quá trình xây dựng chiến lược tiếp tục với những
khoản đầu tư cần được cân nhắc kỹ càng dựa trên những nguồn lực là thế mạnh của
công ty, với sự am hiểu về lĩnh vực mà công ty bạn tham gia hoạt động - những nguồn
lực tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, là quá trình thiết lập cơ cấu tổ chức một cách tỉ mỉ,
- cẩn thận. Từ đó chiến lược trở thành hiện thực. Và cuối cùng, chiến lược phải là một
cấu trúc bền vững đem lại những lợi ích rõ ràng.
nguon tai.lieu . vn