Xem mẫu
- Vực dậy nhờ suy thoái
- Một chủ doanh nghiệp nhỏ đã rất tỉnh táo rút lui, nhưng là lùi một bước để
tiến hai bước, chuẩn bị cho ngày trở lại mạnh mẽ hơn bao giờ hết.
Benjamin Sayers, Nhà sáng lập và CEOcủa VoIP Supply.
Khi hầu hết mọi người cảm thấy nhàm chán, họ tập trung vào các sở thích
như xem TV, đọc một cuốn sách hay chơi golf. Nhưng đó không phải là nhà
sáng lập và giám đốc điều hành của VoIP Supply - Benjamin P. Sayers.
Tác động từ suy thoái
Chán nản sau khi bán công ty của ông IVR, Inc, Ben bắt đầu tập trung vào
những dòng công nghệ B2 đầu năm 2002 như là một công ty phát triển phần
mềm tập trung vào việc tạo ra một sàn giao dịch cổ phiếu ở Trade Station.
Sau nhiều tháng triển khai, Ben nhận ra rằng thị trường chứng khoán đã
không phù hợp với mình, mà niềm đam mê thực sự của anh nằm trong các
thiết bị công nghệ và dịch vụ.
Đến năm 2009, VoIP Supply trở thành nhà cung cấp máy bán lẻ trực tuyến
hàng đầu. Công ty cũng đã trải qua nhiều thăng trầm. VoIP cũng gặp phải
- những khủng hoảng và họ đã phục hồi như thế nào?
Benjamin Sayers, nhà sáng lập và CEO của VoIP Supply vừa tăng gấp đôi
nhân viên của mình lên đến hơn 70 người vào năm 2008, khi anh phát hiện ra
doanh số bán hàng bị giảm đi 1 triệu USD/tháng. Từ khi thành lập công ty,
anh đã thấy doanh số bán hàng tăng 10 lần trong 4 năm. Nhưng khi suy thoái
xảy ra và có tác động rất lớn, anh có những quyết sách hết sức bất ngờ và trả
tiền cho lượng nhân viên tăng gấp đôi.
Trước khi vấp phải cuộc khủng hoảng kinh tế, Sayers đã khẩn trương thuê 36
nhân viên mới trong 6 tháng để phát triển Buffalo, doanh nghiệp có trụ sở đặt
tại New York, chuyên bán trang thiết bị cho dịch vụ điện thoại internet cho
các công ty nhỏ và vừa đang tìm kiếm để thay thế hệ thống điện thoại truyền
thống. Nhưng buồn thay, để thúc đẩy được doanh số bán hàng, anh đã phải hạ
bảng lương, anh đã cho mình hai ngày để cắt giảm số nhân viên xuống còn
một nửa. Anh cho biết: "Chúng tôi không chờ đợi ở tất cả" và "Sự chờ đợi sẽ
chỉ làm cho mọi việc trở nên tồi tệ và không hề tốt lên".
Ngoài việc sa thải nhân viên nhằm tiết kiệm 1,5 triệu USD một năm, Sayers -
ông chủ 38 tuổi,cũng loại bỏ những khoản thưởng đắt tiền khác, ví dụ như
một chỗ ngồi hạng sang tại đấu trường Buffalo Sabers và một chiếc xe thể
thao BMW X5 đầy tiện ích mà các nhân viên xuất sắc nhất tuần có quyền
được hưởng.
"Chúng tôi đã thoát khỏi những khủng hoảng, chúng tôi đã tích lũy được qua
nhiều năm khi mọi người đã không chú ý", Sayers cho biết. Anh thành lập
công ty vào năm 2002 sau khi rất thành công trong vai trò là một nhân viên
- sáng tạo và bán hàng cho một công ty khác. Sayers cắt giảm một nửa chi phí
hoạt động, tiết kiệm được thêm 100.000 USD/tháng.
Nhưng doanh số bán hàng tiếp tục giảm - và theo thống kê tiến hành vào
tháng 11/2008, doanh số hàng tháng đã giảm mạnh, từ 2,4 triệu USD xuống
còn 1 triệu USD trong tháng 7. Không muốn sa thải nhiều nhân viên hơn,
Sayers cắt giảm 90% tiền lương của mình, Giám đốc điều hành Brett Crandall
- người sở hữu 10% công ty, cũng bị cắt giảm 50%, và Sayers giảm 20%
lương của nhân viên.
Sự trở lại của doanh nghiệp nhỏ
Nói đến quản lý kinh tế chặt chẽ là nói đến Sayers. Một người theo học nửa
khóa tại trường cao đẳng nói rằng Sayers đã học tất cả những gì anh biết về
doanh nghiệp nhỏ từ chính những kinh nghiệm, kiên trì xu hướng mở rộng. Ví
dụ, khi vấp phải suy thoái kinh tế, anh đặt một nguyên mẫu cho một chương
trình đào tạo bán hàng qua điện thoại, trong đó anh sẽ đầu tư 150.000 USD
làm gốc. Thay vào đó, Sayers bắt đầu xem xét làm thế nào để tổ chức các hoạt
động tốt hơn.
Sayers buộc phải có một cái nhìn vững chắc về doanh nghiệp của mình và tự
hỏi mình điều gì đã xảy đến và không hoạt động. Dưới đây là 3 câu hỏi chính
anh cho là có thể giúp doanh nghiệp nhỏ của bạn thực hiện một thay đổi hoàn
toàn: Làm thế nào bạn tạo ra chiến lược với việc thuê những nhân viên tốt?;
Những sáng kiến mới của bạn khiến công ty có đi quá xa mục tiêu của nó?;
Bạn có thể cải thiện hiệu quả thông qua những cách nào?
- Sayers đã nhận nhiều dự án mở rộng mà anh đã không nhận ra danh mục các
sản phẩm khách hàng sử dụng đã lỗi thời hoặc trong một số trường hợp, mục
này bị thiếu hoàn toàn.
"Tập trung của chúng tôi là cung cấp chính xác những gì khách hàng mong
muốn và đảm bảo các danh mục của chúng tôi đã có những thông tin mới
nhất", anh nói, "Khách hàng là lý do chúng tôi ở đây và cần chăm sóc những
khách hàng còn lại".
Sayers cũng đã làm việc để nâng cao hiệu quả và thực hiện giao dịch bán
hàng nhanh hơn. Ví dụ, trong tháng 5, VoIP bắt đầu sử dụng một nền tảng
phần mềm bán hàng trong nhà, phần mềm này giúp cắt giảm thời gian đặt
hàng từ 20 phút xuống còn 5 phút.
Kiểm tra thực tế
Năm ngoái VoIP cắt giảm nợ xuống còn một nửa và đã mua một tòa nhà mới,
tiết kiệm cho công ty khoảng 70.000 USD/năm trong hợp đồng thuê trước đó.
Trong khi doanh thu hàng năm trong năm 2009 giảm xuống còn 17,8 triệu
USD với lãi ròng chỉ hơn 12.000 USD, thì cuối năm, doanh thu hàng năm
tăng lên đến 18 triệu USD, với lãi ròng đáng kể 110.000 USD. Vào tháng 5,
doanh thu hàng tháng củaVoIP dự kiến sẽ dạt mức 2 triệu USD, sau lần đầu
tiên đạt mức này vào đầu năm 2008.
Đi chệch khỏi hướng tập trung cốt lõi của công ty và thuê quá nhiều người
nhanh chóng trở thành một sai lầm lớn, Sayers đã nhận ra điều này chỉ sau
một lần suy thoái xảy ra.
- "Trong sự nhận thức muộn màng, việc bắt buộc bị lùi lại của doanh nghiệp là
một chiến thắng to lớn", anh cho hay: "Đó là một điều bất hạnh đối với những
người chúng tôi đã sa thải, nhưng điều đó tốt cho việc ổn định tương lai của
công ty, trong cái rủi có cái may là như vậy".
nguon tai.lieu . vn
