Xem mẫu
- CHƢƠNG 4: LẬP KẾ HOẠCH VÀ NGÂN SÁCH DỰ ÁN
MỤC ĐÍCH CỦA CHƢƠNG
Sau khi nghiên cứu và học tập chƣơng này, sinh viên cần nắm đƣợc:
- Các vấn đề về kế hoạch, cách thức lập kế hoạch dự án.
- Xây dựng cơ cấu phân chia công việc - cơ sở để lập kế hoạch dự án.
- Phƣơng pháp lập và các bộ phận cấu thành nên ngân sách dự án.
NỘI DUNG
4.1. Các vấn đề về lập kế hoạch dự án
Quản trị dự án cũng có đầy đủ các chức năng nhƣ quản trị các lĩnh vực khác. Các
chức năng cơ bản là lập kế hoạch, tổ chức, điều hành và kiểm tra. Lập kế hoạch đƣợc coi
là quan trọng nhất, vì đó là xuất phát điểm cho mọi công việc về sau. Lập kế hoạch phải
gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chƣơng trình hành động trong tƣơng lai.
4.1.1. Khái niệm
Lập kế hoạch dự án là việc xác định những công việc cần làm, sắp xếp chúng
theo một trình tự hợp lý, xác định nguồn lực thực hiện và thời gian làm những công
việc đó nhằm hoàn thành tốt mục tiêu đã xác định của dự án. Khi lập kế hoạch dự án,
bạn đã chi tiết hóa những mục tiêu của dự án thành các công việc cụ thể và hoạch
định một chƣơng trình để thực hiện các công việc đó.
4.1.2. Trình tự lập kế hoạch dự án
Lập kế hoạch dự án là một quá trình gồm 6 bƣớc, đƣợc thể hiện nhƣ sau:
- Bước 1: Xác lập mục tiêu dự án
Nói một cách đơn giản, công tác lập kế hoạch nghĩa là xác định xem ai làm gì?
Khi nào làm? Quá trình lập kế hoạch bắt đầu bằng việc thiết lập mục tiêu dự án. Những
mục tiêu này phản ánh thời điểm bắt đầu và hoàn thành dự án, chi phí dự toán, các kết
quả cần đạt đƣợc.
- Bước 2: Phát triển kế hoạch
Trong giai đoạn phát triển kế hoạch ngƣời ta tiến hành xác định các nhiệm vụ chính
để thực hiện mục tiêu. Lập kế hoạch dự án chỉ có hiệu quả khi có đƣợc các thông tin cần
thiết về nhiệm vụ phải thực hiện một cách đầy đủ và rõ ràng ngay từ khi bắt đầu dự án.
Phát triển kế hoạch đƣợc thực hiện thông qua việc lập danh mục và mã hóa công việc,
xây dựng sơ đồ cơ cấu phân chia công việc (WBS - Work Breakdown Structure).
- Bước 3: Xây dựng sơ đồ kế hoạch dự án
Sau khi xác định đƣợc mối quan hệ, thứ tự trƣớc sau giữa các công việc, cần
phải lập một sơ đồ kế hoạch nhằm phản ánh quan hệ lô gíc của các công việc.
75
- - Bước 4: Lập tiến độ thực hiện dự án
Tiến độ thực hiện dự án chỉ rõ khi nào các công việc bắt đầu, khi nào kết thúc,
độ dài thời gian thực hiện từng công việc và những mốc thời gian quan trọng khác.
- Bước 5: Dự toán chi phí và phân bổ nguồn lực
Để thực hiện kế hoạch dự án tổng thể cần dự toán chi phí cho từng công việc,
từng khoản mục chi phí cũng nhƣ những nguồn lực khác nhƣ lao động, máy móc
thiết bị…để thực hiện dự án. Đây thực chất là kế hoạch chi tiêu đi liền với việc lập tiến
độ thực hiện dự án.
- Bước 6: Chuẩn bị báo cáo và kết thúc dự án
Chuẩn bị tốt hệ thống báo cáo, kiểm tra, giám sát là một trong những khâu cần
thiết để thực hiện thành công kế hoạch dự án. Các báo cáo quan trọng nhất bao gồm báo
cáo tiến độ thời gian, chi phí.
Xác lập Phát triển Sơ đồ
mục tiêu dự án kế hoạch kế hoạch
Báo cáo Dự toán chi phí, Lập tiến độ
kết thúc phân bổ nguồn lực thực hiện
Hình 4.1. Quá trình lập kế hoạch dự án
4.1.3. Nội dung của kế hoạch dự án
Quá trình lập kế hoạch dự án ở mỗi tổ chức rất khác nhau, nhƣng đều cần phải có
chín nội dung chủ yếu sau:
- Nội dung 1: Tổng quan chung về dự án
Đây là bản tóm tắt ngắn gọn mục tiêu và nội dung của dự án, để báo cáo cho cấp
quản lý cao nhất. Bản tổng quan thể hiện mối quan hệ của dự án với mục tiêu của tổ
chức mẹ, mô tả cơ cấu quản lý sẽ đƣợc áp dụng cho dự án và danh sách các điểm mốc
quan trọng trong lịch trình dự án.
- Nội dung 2: Các mục tiêu của dự án
Nội dung này gồm các thông tin chi tiết cho mục đích chung đã nêu ra ở phần
tổng quan. Phần này cần có các thông tin về lợi nhuận, mục tiêu cạnh tranh cũng nhƣ
các mục tiêu kỹ thuật của dự án.
- Nội dung 3: Khía cạnh kỹ thuật và quản trị của dự án
Mô tả phƣơng pháp quản lý và kỹ thuật sử dụng cho công việc của dự án. Các
vấn đề kỹ thuật cần nêu rõ đƣợc mối liên hệ của dự án với các kỹ thuật sẵn có.
76
- - Nội dung 4: Vấn đề hợp đồng của dự án
Đây là phần quan trọng của dự án, trong đó có bản danh sách và mô tả các yêu
cầu cụ thể, nguồn cung cấp, các thoả thuận hợp tác, các ban tƣ vấn, ban kiểm tra, thủ
tục huỷ bỏ, các yêu cầu độc quyền, các thoả thuận quản lý cụ thể…
- Nội dung 5: Tiến độ dự án
Phần này nêu ra những tiến độ khác nhau và liệt kê tất cả những điểm mốc
quan trọng. Khi liệt kê mỗi nhiệm vụ thì thời gian dự kiến cho mỗi nhiệm vụ đó do
ngƣời sẽ thực hiện nhiệm vụ đó đƣa ra. Tiến độ tổng quan của dự án phải đƣợc xây
dựng từ những đầu vào này. Trách nhiệm của mỗi cá nhân hoặc trƣởng bộ phận đƣợc
xác định cuối cùng trong tiến độ đã đƣợc chấp thuận.
- Nội dung 6: Nguồn lực dự án
Có 2 vấn đề cơ bản đƣợc đề cập đến trong phần này. Thứ nhất là ngân sách, những
yêu cầu về vốn và các chỉ tiêu cần phải đƣợc thể hiện rất chi tiết trong bản ngân sách dự án.
Thứ hai là cần phải nêu rõ các thủ tục kiểm soát và điều hành chi phí. Các thủ tục này phải
bao quát đƣợc những yêu cầu về nguồn lực đặc biệt của dự án.
- Nội dung 7: Nhân sự dự án
Phần này liệt kê những yêu cầu nhân sự cần thiết đối với dự án. Cần phải nêu
rõ các kỹ năng đặc biệt, loại hình đào tạo cần thiết, vấn đề tuyển dụng, các hạn chế về
pháp lý hay chính sách đối với lực lƣợng lao động và bất cứ yêu cầu đặc biệt nào.
- Nội dung 8: Phương pháp kiểm tra và đánh giá dự án
Mỗi dự án sẽ đƣợc đánh giá theo những tiêu chuẩn và phƣơng pháp khác nhau,
đƣợc xác định ngay từ ban đầu. Phần này mô tả tóm tắt những thủ tục cần phải tuân
thủ trong việc điều hành, thu thập, lƣu trữ và đánh giá quá trình dự án.
- Nội dung 9: Các vấn đề rủi ro tiềm ẩn
Vấn đề rủi ro và kế hoạch đối phó với rủi ro cần đƣợc xem xét từ đầu để khi rủi
ro xảy ra có các phản ứng kịp thời nhằm làm giảm các hậu quả gây bất lợi đến mục
tiêu dự án.
4.2. Cơ cấu phân chia công việc và biểu đồ trách nhiệm
Sau khi xác lập xong mục tiêu dự án, việc tiếp theo là xác định, liệt kê các
công việc và nhiệm vụ phải thực hiện, tức là phát triển những kế hoạch đầu tiên cho
dự án. Phần này gọi là lập kế hoạch quản trị phạm vi dự án.
Quản trị phạm vi nhằm xác định các công việc thuộc và không thuộc dự án. Nó
gồm nhiều quá trình thực hiện để khẳng định dự án đã bao quát đƣợc tất cả các công
việc cần thiết và chỉ bao gồm các công việc đó. Một trong những phƣơng pháp chính
để xác định phạm vi dự án là lập cơ cấu phân chia công việc.
77
- 4.2.1. Khái niệm và tác dụng của WBS (Work Breakdown Structure).
4.2.1.1. Khái niệm
Cấu trúc chia nhỏ công việc là quá trình phân chia liên tục các đầu ra và công
việc của dự án thành các thành phần nhỏ hơn có thể quản lý được.
Cấu trúc chia nhỏ công việc là sự chia nhỏ liên tục theo cấu trúc phân rã một cách
hệ thống xuất phát từ đầu ra của dự án mà đội dự án tiến hành nhằm đạt đƣợc mục tiêu dự
án và tạo ra các đầu ra cho dự án. Các cấp độ chi tiết kế tiếp nhau của WBS trình bày các
công việc của dự án một cách chi tiết hơn. Cấu trúc chia nhỏ công việc là một cách tổ
chức và xác định toàn bộ phạm vi dự án, và trình bày công việc đã đƣợc xác định trong
bản mô tả phạm vi dự án đã đƣợc thông qua. Áp dụng cấu trúc chia nhỏ công việc giúp
cho nhà quản lý dự án biết chắc chắn rằng tất cả các sản phẩm và khối lƣợng công việc
đƣợc xác định, giúp kết hợp dự án với cơ cấu tổ chức công ty để phân công trách nhiệm
thực hiện cho từng bộ phận và cá nhân, và thiết lập cơ sở cho kiểm soát thực hiện dự án.
Về cơ bản, WBS là bản phác thảo toàn bộ dự án với các cấp độ chi tiết khác nhau.
Cơ cấu phân chia công việc WBS là việc phân chia theo cấp bậc một dự án
thành các nhóm nhiệm vụ và những công việc cụ thể. Cần phải xác định, liệt kê, và
lập bảng giải thích cho từng công việc cần thực hiện của dự án.
Sơ đồ cơ cấu phân chia công việc về hình thức, nó giống một cây đa hệ phản
ánh theo cấp bậc các công việc cần thực hiện của dự án. Cấp bậc trên cùng phản ánh
nhiệm vụ cần thực hiện, các cấp bậc thấp dần thể hiện mức độ chi tiết của các mục tiêu,
cấp bậc thấp nhất là các công việc cụ thể. Số lƣợng cấp bậc của một WBS tùy thuộc
vào quy mô, mức độ phức tạp của dự án.
Sơ đồ 4.1. Ví dụ về WBS của một dự án xây dựng nhà ở
Những cách thức phân nhóm chủ yếu thƣờng đƣợc áp dụng trong phát triển cấu
trúc chia nhỏ công việc. WBS bắt đầu ở cấp độ đầu tiên với dự án là đầu ra cuối cùng.
Các đầu ra chính, hoặc các hệ thống chính, hoặc các giai đoạn chính của dự án đƣợc xác
78
- định trƣớc, tiếp theo các phần việc nhỏ hơn để hoàn thành các phần việc lớn đó đƣợc xác
định. Quá trình chia nhỏ đƣợc lặp lại nhƣ vậy cho đến khi mức độ chi tiết của đầu ra nhỏ
đến mức có thể quản lý đƣợc và một ngƣời có thể chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện.
Đầu ra nhỏ nhất thƣờng đƣợc phân chia thành các thành phần nhỏ hơn gọi là gói công
việc. Gói công việc là cấp độ thấp nhất trong cấu trúc chia nhỏ công việc và là cấp độ chi
tiết mà chi phí và thời gian thực hiện công việc có thể ƣớc tính một đáng tin cậy và có thể
quản lý đƣợc. WBS cung cấp thông tin ở các mức độ chi tiết khác nhau dành cho các cấp
quản lý khác nhau. Cấp độ 1 và cấp độ 2 trình bày toàn bộ thông tin về mục tiêu dự án và
phù hợp cho lãnh đạo cấp cao, cấp độ 3 và 4 cho lãnh đạo cấp trung và cấp độ 5 là những
thông tin rất chi tiết phù hợp cho cấp quản lý thấp nhất.
Cấp Cấu trúc chia nhỏ Mô tả
1 Dự án Dự án hoàn chỉnh
2 Đầu ra Các đầu ra chính
3 Tiểu đầu ra Các đầu ra bổ trợ
Cấp quản lý thấp
4 Đầu ra nhỏ nhất
nhất phụ trách
Nhóm các gói công việc lại
5 Điểm kiểm soát với nhau để theo dõi trách
nhiệm và tình hinh thực hiện
6 Gói công việc Các hoạt động đƣợc
xác định cụ thể
Sơ đồ 4.2. Ví dụ về WBS cấu trúc chia nhỏ công việc
4.2.1.2. Tác dụng của WBS đối với nhà quản lý
- WBS xác định tất cả các yếu tố của dự án theo một cấu trúc nhất định và thiết lập
nên các mối quan hệ với đầu ra cuối cùng của dự án. Hãy hình dung dự án là một gói
công việc lớn và đƣợc chia nhỏ kế tiếp nhau thành các gói công việc nhỏ hơn, nhƣ vậy dự
án chính là tổng hợp của tất cả các gói công việc nhỏ chi tiết đó.
- WBS giúp ích cho nhà quản lý dự án trên những khía cạnh sau:
+ Hỗ trợ cho việc đánh giá kết quả thực hiện về chi phí, tiến độ, và chất lƣợng ở
tất cả các cấp quản lý trong công ty trong suốt chu kỳ sống dự án.
79
- + Cung cấp cho các nhà lãnh đạo thông tin phù hợp với từng ấp quản lý, ví dụ, cấp
quản lý cao nhất quan tâm đến các đầu ra chính của dự án, trong khi đó cấp quản lý thấp
nhất sẽ phụ trách các đầu ra nhỏ và các gói công việc.
+ Khi đã phát triển WBS, trách nhiệm thực hiện các hoạt động dự án đƣợc phân
công cho các bộ phận và cá nhân trong công ty khi kết hợp WBS với cơ cấu tổ chức.
+ Giúp cho nhà quản lý dự án lập kế hoạch công tác, điều độ công việc và dự toán
ngân sách do WBS cung cấp một khuôn khổ để theo dõi chi phí và kết quả thực hiện
bằng cách tổng hợp chi phí thực tế và chi phí kế hoạch của các gói công việc nhỏ thành
các yếu tố lớn hơn giúp cho việc đo lƣờng kết quả thực hiện có thể theo dõi theo cấp
quản lý và theo kết quả đầu ra.
+ WBS xác định các kênh thông tin và hỗ trợ trong việc điều phối các bộ phận
trong dự án do WBS cho biết trách nhiệm của cá nhân và bộ phận trong việc thực hiện
các phần công việc dự án.
4.2.2. Phƣơng pháp lập WBS
WBS phải phản ánh đƣợc cách thức thực hiện dự án. Thông thƣờng có thể
sử dụng 6 cấp bậc để phân chia công việc, trong đó 3 cấp bậc đầu phục vụ cho yêu
cầu quản trị, 3 cấp bậc sau phục vụ cho các yêu cầu kỹ thuật. Cấp độ cuối cùng có thể
là một công việc cụ thể hoặc một nhóm nhiều việc làm chi tiết. Tuy nhiên, mức độ chi
tiết cho các công việc ở cấp bậc cuối chỉ nên vừa đủ để có thể phân phối nguồn
nhân lực và kinh phí cho từng công việc, cho phép giao trách nhiệm cho từng ngƣời
để ngƣời chịu trách nhiệm về một công việc nào đó có thể trả lời rõ ràng câu hỏi: công
việc đó đã hoàn thành chƣa, và nếu hoàn thành rồi thì có thành công hay không?
Phân chia công việc cần đảm bảo yêu cầu dễ quản trị, thể hiện rõ phân chia trách
nhiệm theo công việc, các công việc độc lập tƣơng đối nhƣng vẫn liên quan với nhau, cho
phép tập hợp thống nhất dự án từ các công việc riêng biệt và phản ánh đƣợc tiến độ.
4.2.3. Trình tự lập WBS
4.2.3.1. Cấu trúc phân tích công việc WBS
- Phân tích công việc: phân tích dự án thành các công việc hoặc gói công việc
nhỏ theo một số tiêu chí cụ thể. Quá trình phân chia đƣợc thực hiện cho đến khi công
việc ở cấp bậc cuối đủ mức độ chi tiết, có thể kiểm tra và giám sát đƣợc. Mặt khác,
công việc ở bậc cuối cùng là công việc liên quan đến hoạt động sản xuất sản phẩm
cuối cùng của dự án.
- Lập danh mục và mã hóa các công việc: để đơn giản và dễ nhìn, ngƣời ta mã
hóa các công việc/gói công việc, căn cứ vào cấp bậc và thứ tự của công việc.
- Xác định thời gian, nguồn lực cho mỗi công việc: đối với mỗi công việc/gói
công việc đã đƣợc phân chia, cần xác định các dữ liệu liên quan (ngƣời chịu trách
80
- nhiệm thi hành, khối lƣợng công việc, thời gian thực hiện, ngân sách và chi phí, máy
móc thiết bị, nguyên vật liệu, nhà cung ứng…).
- Xác lập ma trận trách nhiệm: Thông tin quan trọng nhất là về ngƣời hoặc bộ phận
chịu trách nhiệm thi hành công việc đã phân chia ở trên. Ma trận trách nhiệm xác định ai
chịu trách nhiệm về cái gì, đây chính là cơ sở để phối hợp các công việc của dự án.
- Ví dụ về WBS: Giới thiệu sản phẩm mới
+ Bao bì đóng gói: Thiết kế; Trang thiết bị bao gói; Hàng vào kho; Đóng gói.
+ Lực lƣợng bán hàng: Chỉ định giám đốc bán hàng; Thuê nhân viên bán hàng;
Đào tạo nhân viên bán hàng.
+ Phân phối: Chọn nhà phân phối; Thƣơng lƣợng và ký hợp đồng với nhà phân
phối; Chở hàng đã đóng gói đến cho nhà phân phối.
+ Quảng cáo: Chọn hãng quảng cáo; Lập kế hoạch chiến dịch quảng cáo; Hãng
quảng cáo tiến hành chiến dịch quảng cáo.
4.2.3.2. Yếu tố thành công của WBS
- Một gói công việc đƣợc coi là rõ ràng, bao gồm những đặc tính sau:
- Tình trạng và sự hoàn thành của công việc có thể xác định đƣợc.
- Gói công việc có những công tác khởi đầu và kết thúc đƣợc xác định rõ ràng.
- Gói công việc phải quen thuộc, thời gian, chi phí và các nguồn lực khác phải
đƣợc dự báo một cách dễ dàng.
- Gói công việc bao gồm những phần việc nhỏ có thể quản lý, xác định đƣợc và
phải tƣơng đối độc lập với các công việc khác.
- Gói công việc thƣờng đƣợc thực hiện liên tục.
4.3. Ngân sách dự án
4.3.1. Khái niệm, phân loại ngân sách dự án
4.3.1.1. Khái niệm
Theo nghĩa rộng, dự toán ngân sách dự án bao gồm cả việc xây dựng cơ cấu phân
tách công việc và việc xác định xem cần dùng những nguồn lực vật chất nào (nhân lực,
thiết bị, nguyên liệu) và mỗi nguồn cần bao nhiêu để thực hiện từng công việc của dự án.
Theo nghĩa hẹp, dự toán ngân sách dự án là kế hoạch phân phối nguồn quỹ cho
các hoạt động dự án nhằm đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu chi phí, chất lƣợng và tiến
độ của dự án.
Ngân sách dự án (hay còn gọi là ngân quỹ dự án) đƣợc hiểu là kế hoạch phân
phối nguồn quỹ cho các hoạt động dự án nhằm đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu chi
phí, tiến độ và đảm bảo yếu tố kỹ thuật của dự án.
Ngân sách dự án đƣợc xác định trên cơ sở WBS, ngƣời ta phải xác định xem
81
- cần dùng những nguồn lực vật chất nào (nhân lực, thiết bị, nguyên liệu...) và mỗi
nguồn cần bao nhiêu để thực hiện từng công việc của dự án. Mặt khác, ngân sách dự
án còn phụ thuộc vào ngân sách của tổ chức, bị ràng buộc bởi chính sách và điều
kiện, khả năng của tổ chức.
4.3.1.2. Đặc điểm của dự toán ngân sách
- Dự toán ngân sách dự án phức tạp hơn việc dự toán ngân sách cho các công việc
thực hiện thƣờng xuyên vì có nhiều nhân tố mới tác động, các công việc ít lặp lại...
- Ngân sách chỉ là dự tính, dựa trên một loạt các giả thuyết và dữ liệu thu thập
đƣợc.
- Dự toán ngân sách dự án chỉ đƣợc dựa vào phạm vi và tiêu chuẩn hiện hành của
dự án đã đƣợc duyệt. Cần phải xác định rõ các yếu tố và khoản mục chi phí cho các công
việc dự án.
- Ngân sách có tính linh hoạt, có thể điều chỉnh. Khi phạm vi dự án thay đổi hoặc
có những yếu tố chi phí gia tăng thì ngân sách dự án cũng thay đổi.
- Ngân sách phải đƣợc thay đổi khi lịch trình thay đổi.
- Khi lập dự toán ngân sách cần xác lập tiêu chuẩn hoàn thành cho từng công việc,
đồng thời phải văn bản hóa tất cả các giả thiết khi lập dự toán.
4.3.1.3. Phân loại ngân sách dự án
+ Căn cứ vào tính chất hoạt động, ngân sách của một đơn vị chia thành ngân
sách dự án và ngân sách cho các hoạt động không theo dự án.
- Ngân sách dự án trình bày kế hoạch chi và thu của một hoặc nhiều dự án. Nó
đƣợc chi tiết theo các khỏan mục và từng công việc của dự án.
- Ngân sách cho các hoạt động không theo dự án phản ánh các khoản chi và
thu khác của tổ chức. Ngân sách này liên quan đến hoạt động của các phòng chức
năng, các hoạt động bình thƣờng của tổ chức.
+ Căn cứ vào thời gian, ngân sách đƣợc chia thành ngân sách dài hạn và ngân
sách ngắn hạn.
- Ngân hàng dài hạn là toàn bộ ngân sách dự tính cho các hoạt động của tổ
chức trong thời hạn dài (thƣờng là vài năm). Đối với dự án thì ngân sách dài hạn xác
định tổng ngân sách cho toàn bộ vòng đời dự án.
- Ngân sách ngắn hạn là sự cụ thể hóa ngân sách dài hạn trong khoảng thời
gian ngắn hơn. Thông thƣờng ngân sách này đƣợc cập nhật theo quý, tháng. Ngân
sách ngắn hạn đƣợc xây dựng gắn với các nhiệm vụ, các công việc phải hoàn thành
trong từng thời kỳ. Ngân sách ngắn hạn mô tả chi tiết các khoản chi phí về nhân công,
vật liệu và chi phí khác cho từng nhiệm vụ, công việc.
82
- 4.3.1.4. Tác dụng của dự toán ngân sách
- Dự toán ngân sách là sự cụ thể hóa kế hoạch, mục tiêu của tổ chức. Kế hoạch
ngân sách phản ánh nhiệm vụ và các chính sách phân phối nguồn lực của đơn vị.
- Đánh giá chi phí dự tính của một dự án trƣớc khi hiệu lực hóa việc thực hiện.
- Xác định đƣợc chi phí cho từng công việc và tổng chi phí dự toán của dự án.
- Là cơ sở để chỉ đạo và quản lý tiến độ chi tiêu cho các tiến trình dự án.
- Thiết lập một đƣờng cơ sở cho việc chỉ đạo và báo cáo tiến trình dự án.
4.3.2. Phƣơng pháp lập ngân sách dự án
4.3.2.1. Dự toán ngân sách từ trên xuống
Việc dự toán ngân sách từ trên xuống dựa trên kinh nghiệm của quản trị cấp cao
và cấp trung gian, và những dữ liệu sẵn có trong quá khứ của các dự án tƣơng tự. Những
nhà quản trị ƣớc lƣợng chi phí cho toàn bộ dự án cũng nhƣ các chi phí của các hạng mục
nhỏ thuộc dự án. Việc dự toán chi phí này sau đó đƣợc đƣa xuống cấp quản lý thấp hơn,
những ngƣời sẽ tiếp tục phân tích chi phí cho các nhiệm vụ cụ thể và các gói công việc
nhỏ hơn. Quá trình này tiếp tục cho đến cấp thấp nhất.
Căn cứ vào số liệu và kinh nghiệm quá khứ, chi phí của các khoản mục sẽ chiếm
một tỷ lệ % nhất định trong tổng thể.
Thứ tự Cấp bậc
Nội dung chuẩn bị ngân sách ở từng cấp
thực hiện quản lý
Chuẩn bị ngân sách dài hạn dựa trên mục tiêu của tổ
Các nhà quản
1 chức, các chính sách và những điều kiện ràng buộc về
lý cấp cao
nguồn lực
Các nhà quản Lập ngân sách trung hạn và ngắn hạn cho bộ phận chức
2
lý chức năng năng phụ trách
Các nhà quản Lập ngân sách hoạt động cho toàn bộ dự án và từng
3
lý dự án công việc cụ thể
Bảng 4.1. Quá trình dự toán ngân sách từ trên xuống
Quá trình lập ngân sách diễn ra song song cùng quá trình lên kế hoạch tổng thể
đƣợc miêu tả ở trên. Ngân sách, cũng nhƣ dự án, sẽ đƣợc chia thành những chi tiết nhỏ
hơn kế tiếp nhau, bắt đầu từ cấp cao nhất cho đến cấp thấp nhất.
Ưu điểm: Tổng ngân sách có thể đƣợc dự tính khá chính xác. Do tỷ lệ % phân bố
của các khoản mục/bộ phận theo tổng thể là ổn định, nên ngân sách đƣợc dự tính tƣơng
đối ổn định và chính xác, chẳng có bộ phận chi phí nào bị bỏ quên. Mặt khác nhà quản trị
cấp trên cũng muốn dùng ngân sách nhƣ một công cụ để kiểm soát tổ chức. Các chi phí
thì lại không chính xác lắm. Trong nhiều trƣờng hợp, cấp dƣới cảm thấy ngân sách xác
83
- định cho họ không đủ để thực hiện các công việc đƣợc giao. Lúc này, nhà quản trị cấp
trên phải có định hƣớng rõ ràng đối với vấn đề chi phí bị dự toán dƣới mức yêu cầu. Mặt
khác, phƣơng pháp này không khuyến khích đƣợc sự hợp tác và hiểu biết giữa các cấp
quản trị thấp.
Nhược điểm: Từ ngân sách dài hạn chuyển thành nhiều ngân sách ngắn hạn cho
các dự án, các bộ phận chức năng, đòi hỏi phải có sự kết hợp các loại ngân sách này để
đạt đƣợc một kế hoạch ngân sách chung hiệu quả là một công việc không dễ dàng. Có sự
“cạnh tranh” giữa các nhà quản lý dự án với các nhà quản lý chức năng về lƣợng ngân
sách đƣợc cấp và thời điểm đƣợc nhận. Phƣơng pháp dự toán ngân sách này cản trở sự
phối hợp nhịp nhàng giữa các nhà quản lý dự án với quản lý chức năng trong đơn vị.
4.3.2.2. Dự toán ngân sách từ dưới lên
Việc dự toán chi phí trực tiếp cho các công việc đƣợc thực hiện bởi những nhà
quản trị cấp thấp. Cần tính toán các yêu cầu về nguồn lực nhƣ lao động, tiêu hao
nguyên vật liệu và ngày công đối với các công việc nhỏ, rồi cộng dồn lên cho các
công việc lớn hơn, theo cơ cấu phân chia công việc WBS. Sự phân tích này đƣợc
chuyển đổi tƣơng đƣơng sang con số cụ thể bằng tiền.
Những khác biệt về quan điểm cần phải đƣợc giải quyết bằng các cuộc tranh luận
giữa các cấp quản trị. Giám đốc dự án và các chuyên gia chịu trách nhiệm về chuyên
môn phải cùng bàn bạc để đƣa ra đƣợc dự toán ngân sách chính xác. Sau khi chuyên
gia xác định đƣợc chi phí trực tiếp của các công việc, nhà quản trị dự án sẽ thêm vào
một số các chi phí gián tiếp nhƣ chi phí quản lý chung và hành chính, chi phí dự phòng
dự án, và lợi nhuận định mức mà tổ chức yêu cầu.
Quá trình lập ngân sách từ dƣới lên đƣợc trình bày trong bảng sau:
Thứ tự Cấp bậc
Nội dung chuẩnbị ngân sách ở từng cấp
thực hiện quản lý
Xây dựng khung ngân sách, xác định mục
1 Các nhà quản lý cấp cao
tiêu và lựa chọn dự án
Xây dựng ngân sách trung hạn và ngắn hạn
2a Các nhà quản lý chức năng
cho từng bộ phận chức năng phụ trách
Xây dựng ngân sách cho từng bộ phận, từng
2b Các nhà quản lý dự án công việc dự án gồm cả chi phí nhân công,
nguyên vật liệu…
Tổng hợp, điều chỉnh và phê duyệt ngân
3 Các nhà quản lý cấp cao
sách dài hạn
Bảng 4.2. Quá trình lập ngân sách từ dưới lên
84
- Phƣơng pháp lập ngân sách từ dƣới lên thƣờng là chính xác hơn đối với các
nhiệm vụ nhỏ nhƣng có mức độ quan trọng cao. Tuy nhiên phƣơng pháp này có vẻ
phức tạp và khó đƣa ra đƣợc một danh sách hoàn hảo chi phí cho các công việc phải
làm so với phƣơng pháp từ trên xuống.
Ưu điểm: Là chúng kết hợp đƣợc với kiểu quản lý tham gia. Cá nhân gắn bó
với công việc nhiều hơn thì có khả năng sẽ đƣa ra đƣợc những tính toán chính xác về
nhu cầu nguồn lực hơn những lãnh đạo cấp cao của họ và những ngƣời mà không
liên quan nhiều lắm đến công việc. Thêm vào đó, sự tham gia trực tiếp của nhà quản
trị cấp thấp vào việc chuẩn bị ngân sách cho thấy họ sẽ tự nguyện chấp nhận các công
việc cần thực hiện. Sự tham gia vào quá trình này cũng là một kỹ thuật huấn luyện
đào tạo, giúp những nhà quản trị cấp dƣới có cơ hội và kinh nghiệm hoạch định ngân
sách cũng nhƣ là kiến thức tác nghiệp cần có để xác định ngân sách.
Nhược điểm: Ngân sách phát triển theo từng nhiệm vụ nên cần phải có danh mục
đầy đủ các công việc của dự án. Trong thực tế điều này khó có thể đạt đƣợc. Các nhà
quản lý cấp cao không có nhiều cơ hội kiểm soát quá trình lập ngân sách của cấp dƣới.
Dự tính ngân sách từ trên xuống phổ biến hơn so với từ dƣới lên. Các nhà quản trị
cấp trên không mấy tin tƣởng vào dự toán ngân sách lập từ dƣới lên. Vì nhìn chung, cấp
dƣới thƣờng muốn nói quá lên nhu cầu nguồn lực mà họ cần vì lo ngại rằng cấp trên sẽ
cắt giảm bớt ngân sách, và có sự cạnh tranh về tài chính giữa các nhà quản trị cấp dƣới do
họ đều muốn giành đủ nguồn tài chính cho các hoạt động của họ.
4.3.2.3. Dự toán ngân sách kết hợp
Thông thƣờng, các nhà quản trị cấp thấp, để bảo vệ sự thành công trong công việc
của họ, thƣờng đƣa ra một dự toán cao hơn cho các công việc mà họ phải cam kết thực
hiện. Trong khi đó các nhà quản trị cấp cao, do nguồn lực và tài chính hạn hẹp, muốn
phân chia theo cách mà họ cho là công bằng hoặc theo hƣớng tiết kiệm chi phí. Vì vậy có
sự khác biệt khá lớn giữa ngân sách lập từ dƣới lên và ngân sách lập từ trên xuống. Trên
thực tế, có thể ngƣời ta phải sử dụng phƣơng pháp hỗn hợp, kết hợp đàm phán nội bộ
giữa các cấp quản trị về ngân sách dự án cho từng hạng mục công việc.
Quy trình thực tế để xây dựng ngân sách dự án kết hợp cả hai chiến lƣợc trên
xuống và dƣới lên là một quá trình thẳng thắn, cởi mở, minh bạch. Dự toán ngân sách
phác thảo đầu tiên có thể là từ trên xuống hoặc từ dƣới lên. Trên cơ sở ngân sách phác
thảo, quá trình đàm phán diễn ra giữa các cấp quản trị để cuối cùng đạt đƣợc một dự toán
ngân sách phù hợp với yêu cầu và điều kiện của cả hai bên.
Để dự toán ngân sách theo phƣơng pháp kết hợp, đầu tiên cần xây dựng khung kế
hoạch ngân sách cho mỗi năm tài chính. Trên cơ sở này các nhà quản lý cấp trên yêu cầu
cấp dƣới đệ trình yêu cầu ngân sách của đơn vị mình. Ngƣời đứng đầu từng bộ phận quản
lý lại chuyển yêu cầu dự toán ngân sách xuống các cấp thấp hơn. Việc xây dựng ngân
85
- sách đƣợc thực hiện ở các cấp. Sau đó, quá trình tổng hợp ngân sách đƣợc bắt đầu từ đơn
vị thấp nhất đến cấp cao hơn. Ngân sách chi tiết của dự án đƣợc tổng hợp theo cơ cấu tổ
chức dự án, sau đó tổng hợp thành ngân sách tổng thể của doanh nghiệp, đơn vị. Đồng
thời, với việc chuyển yêu cầu lập dự toán ngân sách, cấp trên chuyển xuống cấp dƣới
những thông tin liên quan nhƣ: khả năng tăng thêm việc làm, tiền lƣơng, nhu cầu về vốn,
những công việc đƣợc ƣu tiên cao, công việc không đƣợc ƣu tiên... làm cơ sở cho các cấp
lập dự toán ngân sách chính xác. Cuối cùng, các nhà lãnh đạo cấp cao xem xét và hiệu
chỉnh nếu thấy cần thiết. Sau khi đƣợc duyệt sơ bộ, các trƣởng phòng chức năng và giám
đốc dự án tiếp tục điều chỉnh ngân sách của các bộ phận mình cho đến khi đạt yêu cầu.
Ưu điểm: Ngân sách đƣợc hình thành với sự tham gia của nhêìu cấp quản lý, do
đó, tạo cơ hội tốt cho các bộ phận phát huy tính sáng tạo chủ động của đơn vị.
Nhược điểm: Quá trình lập dự toán kéo dài và tốn nhiều thời gian. Mặc dù có thêm
thông tin cho cấp dƣới lập kế hoạch ngân sách của đơn vị mình nhƣng họ vẫn có xu
hƣớng dự toán cao hơn.
4.3.2.4. Dự toán ngân sách theo dự án
- Lập ngân sách theo dự án là phƣơng pháp dự toán ngân sách trên cơ sở các
khoản thu và chi phát sinh theo từng công việc và đƣợc tổng hợp theo dự án.
- Các bước thực hiện:
+ Dự tính chi phí cho từng công việc dự án.
+ Xác định và phân bổ chi phí gián tiếp.
+ Dự tính chi phí cho từng năm và cả vòng đời dự án.
4.3.2.5. Dự toán ngân sách theo khoản mục và công việc
- Lập ngân sách theo khoản mục: Thƣờng đƣợc áp dụng cho các bộ phận chức
năng vì bộ phận gián tiếp trong ban quản lý dự án. Theo phƣơng pháp này, việc dự toán
đƣợc tiến hành trên cơ sở thực hiện năm trƣớc và cho từng khoản mục chi tiêu, sau đó
tổng hợp lại theo từng đơn vị hoặc các bộ phận khác nhau của tổ chức.
- Dự toán ngân sách theo công việc: Ngân sách theo công việc có thể xem là loại
ngân sách tác nghiệp. Việc dự toán chi phí cho các công việc chính xác, hợp lý có ý nghĩa
quan trọng trong quản lý chi phí, xác định nhu cầu chi tiêu trong từng thời kỳ, góp phần
thực hiện đúng tiến độ thời gian. Ngân sách công việc đƣợc lập trên cơ sở phƣơng pháp
phân tách công việc và đƣợc thực hiện qua các bƣớc sau:
+ Bƣớc 1. Chọn một hoạt động (công việc) trong cơ cấu phân tách công việc để
lập dự toán chi phí.
+ Bƣớc 2. Xác định các tiêu chuẩn hoàn thiện cho công việc. Nếu bị hạn chế về
nguồn lực thì chuyển các bƣớc sau:
+ Bƣớc 3. Xác định các nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc.
86
- + Bƣớc 4. Xác định định mức từng nguồn lực phù hợp.
+ Bƣớc 5. Xem xét những tác động có thể xảy ra nếu kéo dài thêm thời gian.
+ Bƣớc 6. Tính toán chi phí thực hiện công việc đó.
Nếu bị giới hạn thời gian thì chuyển các bước sau:
+ Bƣớc 3. Xác định khoảng thời gian cần thiết để thực hiện từng công việc.
+ Bƣớc 4. Trên cơ sở thời hạn cho phép, xác định mức nguồn lực và những đòi hỏi
kỹ thuật cần thiết để đáp ứng tiêu chuẩn hoàn thiện công việc.
+ Bƣớc 5. Tính toán chi phí thực hiện công việc
Nếu không bị hạn chế về nguồn lực và thời gian thì chuyển các bước sau:
+ Bƣớc 3. Xác định định mức từng nguồn lực phù hợp cho công việc.
+ Bƣớc 4. Tính toán chi phí thực hiện công việc.
- Xác định tổng dự toán: Trên cơ sở kỹ thuật phân tách công việc và sơ đồ mạng,
tổng mức dự toán của dự án đƣợc xác định theo các bƣớc sau:
+ Xác định tổng chi phí trực tiếp cho mỗi công việc và hạng mục công việc.
+ Dự toán quy mô các khoản mục chi phí gián tiếp (chi phí quản lý, chi phí văn
phòng, chi phí đào tạo, dịch vụ hợp đồng, tiền công ngoài giờ và các khoản chi phí khác).
Phân bổ các loại chi phí này cho từng công việc theo các phƣơng pháp hợp lý.
+ Tổng hợp dự toán kinh phí cho dự án.
4.3.3. Ƣớc lƣợng các yếu tố chi phí
Nhƣ đã chỉ ra một dự án hoàn thành đúng tiến độ kế hoạch sẽ hiệu quả hơn nếu
tổng chi phí thực hiện dự án cũng đúng bằng chi phí dự toán. Tổng chi phí của dự án bao
gồm chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp và những khoản tiền phạt vi phạm hợp đồng. Chi
phí trực tiếp bao gồm chi phí nhân công sản xuất, chi phí nguyên vật liệu và những khoản
chi phí khác trực tiếp liên quan đến công việc dự án. Chi phí gián tiếp gồm chi phí quản
lý, khấu hao thiết bị văn phòng, những khoản chi phí cố định và biến đổi khác mà có thể
giảm đƣợc nếu thời gian thực hiện dự án rút ngắn. Thời gian thực hiện dự án càng rút
ngắn, chi phí gián tiếp càng ít. Khoản tiền phạt có thể phát sinh nếu dự án kéo dài quá
ngày kết thúc xác định. Ngƣợc lại, trong một số trƣờng hợp, nhà thầu sẽ đƣợc thƣởng do
hoàn thành trƣớc thời hạn. Thƣờng hay phạt đều phải ghi trong hợp đồng. Tóm lại, để
thực hiện mục tiêu của quản lý dự án, ngƣời ta có thể đẩy nhanh tiến trình thực hiện một
số công việc nhằm rút ngắn tổng thời gian thực hiện dự án.
Giữa các khoản chi phí trực tiếp, gián tiếp và thời gian thực hiện công việc có
liên quan mật thiết với nhau. Thực tiễn quản lý cho thấy, luôn có hiện tƣợng đánh đổi
giữa thời gian và chi phí. Nếu tăng cƣờng làm thêm giờ, tăng thêm số lƣợng lao động
và máy móc thiết bị thì tiến độ thực hiện các công việc dự án có thể đƣợc đẩy nhanh
hay rút ngắn. Tuy nhiên, tăng thêm nguồn lực làm tăng chi phí trực tiếp. Ngƣợc lại,
87
- đẩy nhanh tiến độ dự án làm giảm những khoản chi gián tiếp và đôi khi cả những
khoản tiền phạt nếu không thực hiện đúng tiến độ hợp đồng. Tiết kiệm khoản chi phí
gián tiếp, tránh đƣợc khoản tiền phạt và trong một số trƣờng hợp lại có thể đƣợc
thƣởng do hoàn thành dự án vƣợt thời gian là những khoản thu rất có ý nghĩa. Nếu
khoản thu này vƣợt xa khoản chi phí trực tiếp tăng thêm thì việc đẩy nhanh tiến độ tự
án là việc làm có hiệu quả. Tuy nhiên, không phải tất cả các công việc đƣợc đẩy
nhanh đều đem lại kết quả mong muốn.
Các yếu tố/bộ phận chi phí bao gồm: chi phí trực tiếp, chi phí chung, lãi và
thuế định mức của tổ chức.
4.3.3.1. Chi phí trực tiếp
Chi phí trực tiếp là các hao phí cần thiết về nguyên vật liệu, lao động, máy
móc cần đƣợc sử dụng cho dự án. Mỗi công việc trong kế hoạch hành động hay trong
cơ cấu phân chia công việc WBS sẽ đƣợc đánh giá về các yêu cầu nguồn lực và ƣớc
lƣợng các chi phí này.
4.3.3.2. Chi phí chung
Chi phí chung bao gồm chi phí quản lý và hành chính. Chi phí này trả cho cán
bộ quản lý cấp cao, nhân viên các phòng ban chức năng khác nhau, các chi phí văn
phòng gồm chi phí sử dụng các thiết bị văn phòng chung nhƣ máy copy, thiết bị thiết
kế, máy pha cà phê, chi phí điện nƣớc văn phòng... và những chi phí khác không đƣợc
tính vào chi phí trực tiếp. Chi phí chung đƣợc tính bằng tỷ lệ % cố định của chi phí
trực tiếp.
4.3.3.3. Lợi nhuận định mức và thuế
Mỗi tổ chức có thể cộng thêm vào chi phí trực tiếp và chi phí chung một tỷ lệ
lợi nhuận định mức mà tổ chức yêu cầu và thuế mà tổ chức phải nộp cho nhà nƣớc.
Các nhà quản trị dự án nên chuẩn bị hai loại ngân sách, một loại là dự toán chi
phí đầy đủ gồm cả chi phí trực tiếp và chi phí chung, còn một loại chỉ bao gồm chi
phí trực tiếp. Dự toán ngân sách chi phí đầy đủ sẽ đƣợc nhóm kế toán sử dụng để ƣớc
lƣợng lợi nhuận của dự án. Trong khi ngân sách chỉ gồm chi phí trực tiếp sẽ có tác dụng
mang lại cho nhà quản trị dự án các thông tin cần có để điều hành dự án mà không bị
xáo trộn với những chi phí mà nhà quản trị dự án không thể kiểm soát đƣợc.
4.3.4. Quản lý chi phí dự án
4.3.4.1. Phân tích dòng chi phí dự án
Phân tích dòng chi phí dự án giúp các nhà quản lý, chủ đầu tƣ, nhà thầu có kế
hoạch chủ động tìm kiếm đủ vốn và cung cấp theo đúng tiến độ đầu tƣ nhằm nâng cao
hiệu quả đồng vốn.
Phƣơng pháp phân tích dòng chi phí dự án dựa trên cơ sở chi phí thực hiện theo
88
- từng công việc và số ngày hoàn thành công việc đó. Giả định chi phí đƣợc sử dụng đồng
đều trong các ngày thực hiện công việc, do đó, cho phép tính đƣợc chi phí bình quân một
ngày thực hiện từng công việc dự án. Dựa vào kế hoạch triển khai sớm và mức chi phí
trên một ngày, xây dựng đƣờng cong chi phí tích lũy. Đƣờng công này và đƣờng cong chi
phí tích lũy theo kế hoạch triển khai muộn là những cơ sở để quản lý chi phí dự án. Trên
cơ sở hai dòng chi phí, các nhà quản lý quyết định lựa chọn kế hoạch triển khai sớm hoặc
muộn nhằm tiết kiệm tối đa chi phí. Nếu dòng tiền chi phí phát sinh theo kế hoạch triển
khai sớm chủ yếu vào thời kỳ đầu tiến hành dự án thì việc vay mƣợn đầu tƣ sớm hơn,
đồng nghĩa với việc chi trả lại vay nhiều hơn. Nhƣ vậy, chi phí tài chính của dự án theo
kế hoạch triển khai sớm sẽ lớn hơn kế hoạch triển khai muộn.
4.3.4.2. Kiểm soát chi phí dự án
- Kiểm soát chi phí là việc kiểm tra theo dõi tiến độ chi phí, xác định những thay
đổi so với kế hoạch, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp để quản lý hiệu quả chi phí dự
án. Kiểm soát chi phí bao gồm những nội dung cơ bản nhƣ sau:
+ Kiểm soát việc thực hiện chi phí để xác định mức chênh lệch so với kế hoạch.
+ Ngăn cản những thay đổi không đƣợc phép, không đúng so với đƣờng chi phí cơ sở.
+ Thông tin cho cấp thẩm quyền về những thay đổi đƣợc phép.
- Để kiểm soát, theo dõi tiến độ chi phí cần xác định đƣờng chi phí cơ sở. Đƣờng
chi phí cơ sở là ngân sách theo thời đoạn đƣợc dùng để đo lƣờng và theo dõi tiến trình dự
án. Trên cơ sở đƣờng chi phí cơ sở, cán bộ dự án kiểm soát những biến động thực tế, xác
định nguyên nhân tạo nên sự thay đổi so với đƣờng chi phí cơ sở vì có kế hoạch, biện
pháp điều chỉnh kịp thời để quản lý hiệu quả chi phí dự án.
89
- CÂU HỎI ÔN TẬP CHƢƠNG 4
1. Cần phải thực hiện những gì khi tiến hành lập kế hoạch dự án? Tại sao lập kế
hoạch dự án lại quan trọng?
2. Kế hoạch dự án bao gồm các nội dung gì?
3. Nêu những bƣớc cơ bản để thiết kế và sử dụng WBS? WBS nói lên điều gì và
nhằm mục đích gì?
4. Trình bày nội dung chủ yếu, ƣu nhƣợc điểm của các phƣơng pháp lập dự toán
ngân sách dự án?
5. Thế nào là dự toán ngân sách trong quản lý dự án đầu tƣ? Có những loại ngân
sách nào?
6. Ngân sách có những tác dụng gì? Hãy trình bày những tác dụng chủ yếu?
7. Hãy trình bày các phƣơng pháp dự toán ngân sách? Theo anh (chị) phƣơng
pháp nào cho kết quả tốt nhất? Vì sao?
8. Chi phí của dự án đầu tƣ bao gồm những loại nào? Quá trình lập dự án đầu tƣ
có thể xây dựng những phƣơng án nào?
9. Để quản lý chi phí của dự án đầu tƣ cần thực hiện những gì? Hãy trình bày nội
dung chủ yếu của những việc phải làm đó?
10. Hãy lập kế hoạch cho dự án “Tổ chức liên hoan chia tay giảng đƣờng của lớp”.
Những điều kiện để lập kế hoạch dự án chính xác là gì?
11. Tình huống thảo luận
Công ty lắp ráp xe máy HĐ đã đƣợc phê duyệt dự án mua dây chuyền lắp ráp xe
mới 6 tháng trƣớc đây. Loại xe mới này có xu hƣớng đƣợc ƣa chuộng cao trên thị trƣờng.
Công ty bổ nhiệm trƣởng ban dự án và thành lập ban quản ly dự án. Trƣởng ban quản ly dự
án đã nhận nhệm vụ và đang lập kế hoạch thực thi dự án. Ba nội dung quan trọng của kế
hoạch đƣợc ông rất quan tâm là vấn đề tiến độ thời gian, vốn và nhân sự cho dự án. Về kế
hoạch thời gian, ông xây dựng tiến độ theo những mốc thời gian mà ông cho rằng quan
trọng. Đối với kế hoạch vốn, ông dự tính tổng nhu cầu vốn cho từng hạng mục công việc,
ƣớc tính chi phí cho những công việc chính của dự án. Với kế hoạch nhân sự, ông dự tính
số lao động chuyên môn từng loại cần thiết ở mỗi thời kỳ trong suốt vòng đời dự án.
Nếu Anh ( chị) là trƣởng ban quản lý dự án, thì Anh (chị) sẽ lập 3 kế hoạch tiến độ
thời gian, vốn và nhân sự giống hay khác với nội dung kế hoạch mà ông Trƣởng ban
quản lý dự án đã làm? Hãy giải thích ý kiến của mình?
90
- CHƢƠNG 5: LẬP TIẾN ĐỘ DỰ ÁN
MỤC ĐÍCH CỦA CHƢƠNG
Sau khi nghiên cứu và học tập chƣơng này, sinh viên cần nắm đƣợc:
- Những vấn đề liên quan đến việc thiết lập mạng công việc.
- Phƣơng pháp xác định thời gian thực hiện từng công việc dự án.
- Xác định thời gian dự trữ của các công việc cũng nhƣ sự kiện.
NỘI DUNG
5.1. Các vấn đề cơ bản về sơ đồ mạng
Việc quản lý dự án thƣờng đƣợc xem là yếu tố mấu chốt trong sự thành công của
một dự án. Nghĩa là thành công sau này của một dự án đƣợc xác định ngay từ khi lập kế
hoạch, khi nhóm quản lý dự án đƣợc hình thành. Nhóm này phải theo dõi tất cả các chi
tiết của dự án, đặc biệt các khía cạnh thiết kế, lập tiến độ và kiểm tra.
Họ phải tìm kiếm và phân tích các thông tin để:
- Xác định đƣợc tất cả các công việc trong dự án, sự phụ thuộc lẫn nhau và cuối
cùng xác định đƣợc trình tự thực hiện các công việc.
- Ƣớc lƣợng thời gian thực hiện của mỗi công việc, tổng thời gian thực hiện dự
án và thời điểm mỗi công việc phải kết thúc để đảm bảo đúng thời gian kết thúc dự án.
- Xác định các công việc căng nhất về mặt thời gian để hoàn thành dự án đúng
hạn, thời gian thực hiện tối đa của mỗi công việc mà không làm trễ dự án.
- Ƣớc lƣợng chi phí và lên kế hoạch thực hiện sao cho tối thiểu hoá tổng chi phí.
- Hoạch định và phân phối tài nguyên sao cho mục tiêu dự án đạt đƣợc một cách
hiệu quả nhất.
- Chỉ đạo quá trình thực hiện, phản ứng nhanh với những lệch lạc so với kết quả
và hiệu chỉnh kế hoạch khi cần thiết.
- Dự báo các sự cố và tìm biện pháp để tránh nó.
- Lập các báo cáo về tiến trình, thể hiện các thông tin liên quan đến dự án một
cách dễ hiểu nhất.
Phƣơng pháp phân tích sơ đồ mạng có thể sử dụng cho hầu hết các loại dự án,
nhƣng hiệu quả hơn cả là cho các dự án lớn (liên quan đến vốn đầu tƣ lớn đáng để tập
hợp và xử lý dữ liệu) và phức tạp (dễ sai lầm trong quá trình tiến hành). Các dự án nhƣ
vậy thƣờng mang tính độc nhất nên không có những kinh nghiệm trong quá khứ có thể áp
dụng trực tiếp đƣợc. Những dự án tiêu biểu bao gồm dự án xây dựng, tổ chức các sự kiện
lớn, tung ra sản phẩm mới...
Tiến độ dự án là cơ sở để triển khai thực hiện dự án, điều hành và giám sát các
hoạt động của dự án. Tiến độ dự án đƣợc lập trên cơ sở thiết lập biểu đồ Gantt và sơ đồ
91
- mạng. Sau đây bạn sẽ nghiên cứu từng loại sơ đồ này.
5.1.1. Các loại sơ đồ thể hiện tiến độ dự án
5.1.1.1. Biểu đồ Gantt
Biểu đồ Gantt (còn gọi sơ đồ ngang) do kỹ sƣ Henry L. Gantt phát minh năm 1910 ở
Mỹ. Mục đích là xác định tiến độ hợp lý để thực hiện các công việc khác nhau trong dự án.
Biểu đồ Gantt: thể hiện tiến trình thực tế cũng nhƣ kế hoạch thực hiện các công
việc của dự án theo trình tự thời gian. Mục đích của GANTT là xác định một tiến độ hợp
lý nhất để thực hiện các công việc khác nhau của dự án. Tiến độ này tùy thuộc vào độ
dài công việc, những điều kiện ràng buộc và kỳ hạn phải tuân thủ.
Cấu trúc của biểu đồ: Các thông tin về công việc và thời gian thực hiện công việc
trong biểu đồ Gantt, trong đó, cột dọc trình bày công việc cụ thể; trục hoành thể hiện thời
gian; mỗi đoạn thẳng biểu hiện một công việc. Độ dài đoạn thẳng là độ dài công việc. Vị
trí của đoạn thẳng thể hiện quan hệ thứ tự trƣớc sau giữa các công việc.
Biểu đồ Gantt cho biết khi nào các công việc bắt đầu và kết thúc, mức độ hoàn
thành của các công việc, dự kiến tình trạng của dự án tại các thời điểm khác nhau, các hoạt
động “song song” có thể thực hiện đồng thời với những hoạt động khác. Biểu đồ Gantt
đƣợc lập theo kiểu tiến tới, từ trái sang phải, công việc nào cần làm trƣớc xếp trƣớc.
- Các bước để tạo sơ đồ GANTT:
+ Phân tích các hoạt động (công việc) của dự án một cách chi tiết
+ Sắp xếp trình tự thực hiện các hoạt động một cách hợp lý
+ Xác định độ dài thời gian thực hiện các công việc
+ Lập bảng phân tích các hoạt động, là kết quả của các bƣớc trên
- Ưu điểm:
+ Phƣơng pháp biểu đồ GANTT dễ đọc, dễ nhận biết hiện trạng thực tế của từng
nhiệm vụ cũng nhƣ tình hình chung của toàn bộ dự án.
+ Dễ xây dựng, do đó, nó đƣợc sử dụng khá phổ biến.
+ Thông qua biểu đồ có thể thấy đƣợc tình hình nhanh chậm của các công việc, và
tính liên tục của chúng. Trên cơ sở đó có biện pháp đẩy nhanh tiến trình, tái sắp xếp lại
công việc để đảm bảo tính liên tục và tái phân phối lại nguồn lực cho từng công việc
nhằm đảm bảo tính hợp lý.
+ Biểu đồ thƣờng có một số ký hiệu riêng để nhấn mạnh những vấn đề liên quan
đặc biệt đến công việc.
+ Đôi khi ngƣời ta xây dựng 2 sơ đồ GANTT: Một cho thời gian triển khai sớm
nhất và một cho thời gian triển khai muộn nhất. Để xây dựng sơ đồ GANTT triển khai
muộn ngƣời ta xuất phát từ sơ đồ GANTT triển khai sớm. Các công việc có thể triển khai
92
- muộn nhƣng thời gian bắt đầu và kết thúc dự án không đƣợc thay đổi.
- Hạn chế GANTT
+ Đối với những dự án phức tạp gồm hàng trăm công việc cần phải thực hiện thì
biểu đồ GANTT không thể chỉ ra đủ sự tƣơng tác và mối quan hệ giữa các loại công việc.
Trong nhiều trƣờng hợp nếu phải điều chỉnh lại biểu đồ thì việc thực hiện rất khó khăn
phức tạp.
+ Khó áp dụng cho những dự án lớn nhiều công việc
+ Không tính đƣợc một số chỉ tiêu
+ Khó nhận biết công việc nào tiếp theo công việc nào khi biểu đồ phản ánh quá
nhiều công việc liên tiếp nhau.
- Ví dụ:
Thời gian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Công việc
1. Làm cảng tạm (A1)
2. Làm đƣờng ô tô (A2)
3. Chở thiết bị vật tƣ (A3)
4. Lắp đặt đƣờng sắt (A4)
5. Xây dựng cảng chính (A5)
6. Xây dựng nhà, VP, kho (A6)
7. Lắp đặt thiết bị cảng (A7)
Hình 5.1. Biểu đồ Gantt
5.1.1.2. Sơ đồ mạng
Thành công của dự án phụ thuộc vào mức độ mà dự án đáp ứng các yêu cầu về
thời hạn hoàn thành, trong ngân sách cho phép và các tiêu chuẩn chất lƣợng đã đề ra.
Sơ đồ mạng dự án là một công cụ sử dụng trong lập kế hoạch, điều độ và theo dõi tiến
độ thực hiện dự án. Sơ đồ mạng dự án chính là bản kế hoạch công việc dự án đƣợc
trình bày dƣới hình thức sơ đồ mạng.
Sơ đồ mạng là cơ sở để phát triển hệ thống thông tin dự án và đƣợc nhà quản lý dự
án sử dụng để ra các quyết định liên quan đến quản lý tiến độ, chi phí và khối lƣợng công
việc đã hoàn thành. Sơ đồ mạng dự án (kế hoạch hoạt động dự án) là cơ sở cho việc lập
các kế hoạch nhân sự, kế hoạch nguồn lực, kế hoạch mua sắm, kế hoạch tài chính dự án.
Sơ đồ mạng trình bày các công việc phải thực hiện, trình tự lôgíc thực hiện các
công việc, sự phụ thuộc lẫn nhau giữa sự hoàn thành các công việc, thời gian bắt đầu và
93
- thời gian kết thúc của từng công việc, các công việc nằm trên đường găng, thời gian dự
kiến hoàn thành cả dự án.
Sơ đồ mạng là mô hình thể hiện toàn bộ dự án thành một thể thống nhất. Sơ đồ
mạng mô tả mối quan hệ liên tục giữa các công việc, nối kết các công việc và các sự kiện
theo thứ tự trƣớc sau của chúng. Phƣơng pháp sơ đồ mạng trong lập tiến độ dự án đã trở
nên phổ biến khoảng đầu những năm 1950 cho đến nay. Có nhiều phƣơng pháp sơ đồ
mạng, nhƣng đƣợc dùng phổ biến hơn cả là sơ đồ CPM (Critical Path Method - phương
pháp đường găng) và sơ đồ PERT (Program and Evaluation Review Technique - Kỹ
thuật đánh giá và kiểm soát chương trình). Về cơ bản, hai phƣơng pháp này là giống
nhau về hình thức, trình tự lập mạng, chỉ khác nhau về tính toán thời gian. Thời gian
trong CPM là một đại lƣợng xác định, đƣợc tính từ định mức lao động, còn thời gian
trong PERT không căn cứ vào định mức lao động để tính mà phụ thuộc vào nhiều yếu tố
ngẫu nhiên.
Có hai phƣơng pháp chính để biểu diễn mạng công việc. Đó là phƣơng pháp "Đặt
công việc trên mũi tên" (AOA - Activities on Arrow) và phƣơng pháp "Đặt công việc
trong các nút) AON - Activities on Node). Cả hai phƣơng pháp này đều chung nguyên tắc
là: Trƣớc khi một công việc có thể bắt đầu thì tất cả các công việc trƣớc nó phải đƣợc
hoàn thành và các mũi tên đƣợc vẽ theo chiều từ trái sang phải, phản ánh quan hệ lôgic
trƣớc sau giữa các công việc nhƣng độ dài mũi tên lại không có ý nghĩa.
Sơ đồ mạng theo phương pháp AON
AON (Activities on Node) là sơ đồ mạng trong đó công việc đặt trên nút. Khi có
nhiều công việc mà không có công việc trƣớc, ngƣời ta thƣờng biểu diễn tất cả xuất phát
từ một nút đƣợc gọi là "khởi sự". Tƣơng tự khi có nhiều hoạt động không có công việc
sau, ngƣời ta biểu diễn chúng bằng việc nối nó với một nút "kết thúc". Sơ đồ mạng AON
dựa trên khái niệm sau:
1a 3a 2a
Khởi sự 1a 3a 2a Kết thúc
1a 3a 2a
Hình 5.2. Biểu diễn mạng dạng AON
- Các công việc đƣợc trình bày trên một nút (hình chữ nhật). Những thông tin
trong hình chữ nhật gồm tên công việc, ngày bắt đầu, ngày kết thúc và độ dài thời gian
thực hiện công việc.
- Các mũi tên chỉ thuần túy xác định thứ tự trƣớc sau của các công việc.
94
nguon tai.lieu . vn
