Xem mẫu
- Quy luật mở rộng
Lấy IBM làm ví dụ. Nhiều năm trước đây, IBM còn chuyên sâu vào mặt
hàng máy tính trung tâm và sản phẩm này đã đem lại vô vàn lợi nhuận cho
IBM. Sau đó, IBM góp mặt ở đủ mọi sản phẩm, và phải khó khăn lắm mới
có thể hòa vốn. Năm 1991, doanh thu của IBM đạt 65 tỷ đô la. Tuy nhiên
cuối cùng công ty đã thua lỗ 2,8 tỷ đô la. Tức là gần 8 triệu đô la một ngày.
Ngoài kinh doanh máy tính trung tâm, IBM còn tung ra thị trường nào máy
tính cá nhân, máy trạm làm việc, máy tính hạng trung, nào phần mềm, mạng,
điện thoại, và còn nhiều nữa. Thậm chí IBM còn cố chen chân vào thị trường
máy tính gia đình, với sản phẩm PCjr. Trong khoảng thời gian mở rộng đó,
IMB tiêu tốn hàng triệu đô la vào máy photocopy (đã bán cho Kodak), Rolm
(đã bán cho Siemens), hệ thống kinh doanh vệ tinh (đã đóng cửa), mạng
Prodigy (đang vật vờ), SAA, TopView, OfficeVision, rồi OS/2.
Khi một công ty bắt đầu thành công một cách vượt bậc, họ sẽ luôn có kế
hoạch gieo gió cho các cơn bão tương lai. Khi bạn cố gắng làm tất cả mọi
thứ cho tất cả mọi người, tất yếu bạn sẽ rơi vào rắc rối. Một nhà quản lý từng
nói: “Tôi thà mạnh ở một lĩnh vực nào đó, còn hơn là yếu ở mọi lĩnh vực”.
Trong một nghĩa hẹp hơn, mở rộng chủng loại sản phẩm là lấy tên thương
hiệu của sản phẩm thành công (ví dụ nước xốt thịt bò A-1) để đặt cho một
sản phẩm mới mà bạn dự định quảng bá (ví dụ nước xốt gia cầm A-1).
Nghe có vẻ rất lô-gíc. “Chúng tôi sản xuất A-1, món nước xốt tuyệt hảo
chiếm phần lớn thị phần trong ngành thực phẩm thịt bò. Nhưng khách hàng
- lại đang chuyển từ ăn thịt bò sang ăn thịt gà, thế nên chúng tôi giới thiệu sản
phẩm từ thịt gà này. Và tên nào có thể hay hơn là A-1 chứ? Khi chúng tôi sử
dụng cùng cái tên đó cho nước xốt thịt gà, người tiêu dùng sẽ biết rằng đây
là sản phẩm của những người đã tạo ra món nước xốt thịt bò tuyệt hảo A-1″.
Nhưng marketing là cuộc chiến tranh về nhận thức, không phải cuộc chiến
giữa các sản phẩm. Người tiêu dùng quan niệm A-1 không phải tên thương
hiệu, mà là bản thân món nước xốt thịt bò. “Anh cho tôi ít A-1 vào phần
thức ăn của tôi nhé”, chẳng có ai hỏi ngược lại: “A-1 là gì?”. Cho dù đã chi
gần 18 triệu đô la cho chiến dịch quảng cáo này, món nước xốt gà A-1 vẫn
thất bại thảm hại.
Có rất nhiều cách để mở rộng chủng loại sản phẩm. Mỗi ngày người ta lại
nghĩ thêm nhiều cách mới. Nhưng trong dài hạn và trong bối cảnh thị trường
cạnh tranh khốc liệt, mở rộng số lượng sản phẩm của mình gần như hiếm khi
đạt hiệu quả như mong đợi.
“Thêm gia vị” có lẽ là một cách phổ biến trong nỗ lực thu hút thêm thị phần.
Càng nhiều mặt hàng bổ sung, càng nhiều thị phần. Điều đó nghe có vẻ đúng
nhưng thực ra không hẳn là như vậy.
Trở lại năm 1978, khi 7-Up chỉ là nước uống vị cam chanh, nó nắm giữ
5,7% thị trường nước ngọt. Sau đó công ty này bổ sung thêm vào danh mục
sản phẩm của mình nào 7-Up Gold, nào Cherry 7-Up, rồi đủ loại nước uống
dành cho người ăn kiêng. Điều này làm thị phần của 7-Up sụt giảm mạnh, có
lúc chỉ còn 2,5%.
Các công ty có xu hướng mở rộng danh mục sản phẩm cho bất cứ chủng loại
hàng hóa nào. Đó là lý do tại sao các cửa hàng tràn ngập thương hiệu. (Có
- tới 1.300 thương hiệu dầu gội đầu, 200 sản phẩm ngũ cốc, và 250 loại nước
ngọt).
Nhưng bao giờ cũng vậy, thương hiệu đi đầu trong bất kỳ ngành hàng nào
vẫn là thương hiệu không chạy theo cuộc đua mở rộng sản phẩm. Thức ăn
trẻ em chẳng hạn. Gerber có 72% thị trường, vượt rất xa so với Beech-Nut
và Heinz – hai thương hiệu “mở rộng”.
Mặc dù đã có nhiều bằng chứng cho thấy việc mở rộng danh mục sản phẩm
không mang lại hiệu quả, nhưng các công ty vẫn tiếp tục phình thêm ra,
chẳng hạn: Ivory với dầu gội đầu Ivory, kẹo Life Savers với kẹo cao su Life
Savers, Chanel với quần áo cho nam giới, bia Coors với nước uống Coors, tờ
USA Today với chương trình USA Today trên truyền hình, Pierre Cardin
với rượu Pierre Cardin, Levi’s với giày Levi’s,…
Colgate Palmolive: “Chúng tôi muốn sử dụng chính các thương hiệu cốt lõi
của mình, tận dụng những tên thương hiệu đó để mở thêm những ngành
hàng mới” – Chủ tịch Ed Fogarty phát biểu.
Campbell: “Phát triển, mở rộng các thương hiệu chất lượng cao và được
nhắc tới nhiều, luôn luôn hiệu quả hơn so với việc tạo lập một thương hiệu
mới” – Tổng Giám đốc (CEO) David W. Johnson nhận định.
Del Monte: “Chúng tôi trung thành với quan niệm ‘chỉ một thương hiệu duy
nhất’. Chúng tôi sẽ tiếp tục mở rộng thương hiệu Del Monte sang các lĩnh
vực mới” – Chủ tịch Ewan MacDonald tuyên bố.
- Ultra Slim-Fast: “Sẽ có xà phòng, bánh pasta, salad, nước soda, nước hoa
quả và một đồ uống mới, dành cho người ăn kiêng nhiều, gọi chung là Ultra
Slim-Fast Plus” – Chủ tịch Daniel Abraham cam kết.
Bất chấp bằng chứng không thể chối cãi về hậu quả ngược lại, tại sao các
nhà quản lý hàng đầu như trên đều tin rằng mở rộng thêm sản phẩm mới là
biện pháp tối ưu? Lý do là tuy mở rộng danh mục sản phẩm gây ra thua lỗ
trong dài hạn, nhưng trong ngắn hạn nó lại tỏ ra có lợi (theo quy luật Viễn
cảnh). Các nhà quản lý là những người rất trung thành với công ty và thương
hiệu, điều này đôi khi cản trở họ trong việc hoạch định chiến lược kinh
doanh. Nếu không như thế thì tại sao PepsiCo lại tung ra sản phẩm Crystal
Pepsi, bất chấp thất bại trước đó của Pepsi Light và Pepsi AM?
nguon tai.lieu . vn
