Xem mẫu
- Khi là CEO
Khi là CEO, lãnh đạo không chỉ đơn giản là bạn biết gì hay có thể làm gì. Lãnh đạo là
việc bạn là ai và bạn quan tâm như thế nào đến công ty và nhân viên của mình. Quan
điểm do Paul Walsh và Kevin Cashman - 2 CEO của các tổ chức tư vấn lãnh đạo - đưa
ra.
Con đường đến đỉnh cao khá thú vị. Khi mới bước
chân vào lĩnh vực quản lý, chúng ta nỗ lực dành
nhiều thời gian để học hỏi chuyên môn như tài
chính hay hoạt động của tổ chức; nếu làm tốt
chúng ta sẽ có cơ hội để thăng tiến. Chúng ta ra
quyết định từ góc độ chuyên môn, chúng ta đạt
được kết quả cũng từ góc độ nghề nghiệp. Những
thành quả này sẽ giúp chúng ta thăng tiến cao
hơn.
Khi đã lên đến đỉnh cao, mọi quy luật lại thay đổi.
Vị trí CEO mang lại cho chúng ta một "nhãn hiệu"
lãnh đạo khác, ngược lại với những gì phán xét
chúng ta và đo lường thành quả của chúng ta.
CEO lãnh đạo vượt ra khỏi chuyên môn và tạo ra
những gì quan trọng và có giá trị trong nội bộ tổ
chức. Sự tập trung của chúng ta chuyển từ thành
tích cá nhân sang nhắc nhở người khác điều gì là
quan trọng.
Như Larry Perlman, CEO của Tập đoàn Ceridian đã nói: "Lãnh đạo không phải là ngồi trong
văn phòng và nghĩ đến chiến lược. Lãnh đạo là việc cảm nhận tổ chức của bạn thông qua giá
trị, con người và các mối quan hệ".
Dù vậy, đôi khi chúng ta vẫn gặp khó khăn để thoát khỏi ảo tưởng rằng chỉ có chúng ta mới có
thể tạo ra thành quả cho tổ chức. Thực ra, không điều gì có thể đạt được nếu thiếu các mối
quan hệ và đóng góp của toàn tập thể.
Có thể bước quan trọng nhất để hiểu tầm quan trọng của CEO lãnh đạo là nhận ra rằng chúng
ta lãnh đạo bằng chính đạo đức của chúng ta. Ở mọi thời điểm, tính cách cá nhân, những gì đã
làm trong quá khứ và nền tảng nghề nghiệp là quan trọng hơn cả. Ngoài ra, hệ thống niềm tin,
sợ hãi, sức mạnh và điểm yếu cũng có thể được phản ảnh trong văn hóa của tổ chức. Do đó,
chúng ta sẽ gợi mở hay khép lại tiềm năng của tổ chức tùy thuộc vào tính cách cá nhân của
chúng ta.
Khi chúng ta là CEO, nhu cầu phát triển cá nhân sẽ thay đổi. Tự nhận thức bản thân và các kỹ
năng giao tiếp với người khác sẽ trở nên quan trọng. Để có được những sự phát triển này,
chúng ta cần phải tự hỏi bản thân rằng: Làm thế nào để tôi có thể đáng tin cậy hơn với tư cách
là nhà lãnh đạo? Tôi có thể nhấn mạnh vào cách thể hiện cá nhân như thế nào? Làm thế nào
để tôi có thể tạo ra nhiều giá trị hơn?
Đáng tin cậy hơn
Chúng ta có thể duy trì sự hiệu quả và xây dựng niềm tin nếu thiếu sự tin cậy được không?
Hãy hỏi Ken Melrose, CEO của Toro Co. Sau một loạt sự mở rộng và phát triển năm 1979,
công ty của ông đã phải đối mặt với một sự suy thoái trầm trọng trong nhu cầu của khách hàng
từ năm 1980 đến năm 1981. Suy thoái toàn cầu và lợi tức 20% đã đánh thêm vào tình hình yếu
kém của công ty, khiến Toro lỗ thêm 13 triệu đôla. Doanh số giảm đáng kể, 50% trong vòng hai
năm. Tinh thần nhân viên xuống thấp hơn bao giờ hết.
- Năm 1981, toàn bộ ban giám đốc bị cho nghỉ việc - trừ Ken.
Ken được bổ nhiệm làm chủ tịch khi công ty đang bên bờ vực
phá sản. Sau khi cắt giảm nhân công từ 4200 xuống còn
1800, Ken đã tập hợp mọi người lại và nói với họ rất thật lòng:
"Chúng ta đang ở trong giai đoạn khủng hoảng nghiêm trọng,
và các bạn thì không hiểu điều gì đã xảy ra. Ban giám đốc đã
làm các bạn thất vọng và toàn bộ mọi người đã phải ra đi, trừ
tôi. Nếu phải đổ lỗi cho ai đó, hãy đổ lỗi cho tôi. Nếu các bạn
muốn tháo gỡ khó khăn, hãy làm cùng với tôi và chúng ta sẽ
lại xây dựng lại công ty này từ đống tro tàn".
Sự tin cậy là nền tảng duy trì lãnh đạo. Sự tin cậy nhiều hơn
rất nhiều so với việc chỉ nói sự thật. Nó còn là việc chúng ta
hiểu điểm mạnh và điểm yếu của mình, và chúng ta không sợ
bị tổn thương với chúng ta và với người khác. Nói cách khác,
Ken Melrose, CEO của Công ty Toro
nó không chỉ là "nói chuyện"; nó còn là phải là chính chúng ta
rồi mới nói chuyện với người khác.
Khi tôi đảm nhiệm vị trí CEO của Pillsbury, tôi đã phải thừa nhận với bản thân và với những
nhân viên cấp cao của mình rằng tôi cần phải phát triển kỹ năng marketing và nói chuyện trước
công chúng.
Tôi đã học về marketing và đọc bất cứ thứ gì tôi có thể tìm thấy về chủ đề này. Ngoài ra, tôi
còn tìm kiếm những người có thể dạy tôi nói trước công chúng. Một số giám đốc của Pillsbury
đã vô cùng ngạc nhiên khi tôi có đủ thời gian cho việc học hành. Nhưng khi thổ lộ điểm yếu
của mình, tôi hy vọng rằng tôi đã gỡ bỏ quan niệm cho rằng một CEO cần phải biết mọi câu
trả lời - vì đơn giản là chúng tôi không thể biết hết. Và, bằng việc học thêm, tôi hy vọng sẽ tạo
ra một môi trường học tập tích cực cho các nhân viên.
Một ví dụ khác, tôi luôn ủng hộ những sáng kiến của các nhân viên muốn có cách tiếp cận
sáng tạo, mạnh mẽ hơn đối với công việc. Cá nhân tôi không thích bộ trang phục thường ngày
của các nhân viên công ty, vì thế tôi đã yêu cầu phát triển và sử dụng bộ trang phục mới.
Cuối cùng, tôi đã nhận được phản hồi từ các nhân viên rằng tôi không giữ lời hứa ủng hộ một
môi trường sáng tạo và cởi mở. Khi tôi nhận ra điều này, tôi đã đứng trước 3000 nhân viên và
nói với họ rằng tôi đã sai. Tôi hy vọng và tin tưởng rằng cuối cùng, nhân viên của tôi cũng hiểu
rằng tôi cũng là một con người như họ - và điều đó lại càng tăng uy tín của tôi như một nhà
lãnh đạo.
Thể hiện bản thân
Tự thể hiện mình chính là tiếng nói có mục đích của nhà lãnh đạo. Đó không chỉ là một kỹ
thuật giao tiếp. Một số người có thể là những CEO hiệu quả, nhưng chúng ta không cần thiết
phải là những nhà diễn thuyết tự đánh bóng mình. Nếu tiếng nói của chúng ta chân thành và
chúng ta có thể nói về tầm nhìn với cảm nhận về ý nghĩa, mục đích, cơ hội mới sẽ mở ra đối
với tổ chức của chúng ta.
Kevin Cashman, CEO của LeaderSource, một tổ chức tư vấn lãnh đạo, đã làm việc với một
CEO muốn tăng hiệu quả giao tiếp. Vị CEO đó yêu cầu "Kevin, tôi cần anh đưa cho tôi bốn hay
năm kỹ thuật tôi có thể sử dụng để tăng ảnh hưởng những bài diễn thuyết của tôi". Vị CEO đó
muốn những mẹo, chiến thuật và kỹ thuật chứ không phải là sự chuyển tải cá nhân đơn thuần.
Sau một vài buổi học, cuối cùng ông ta cũng nhận ra rằng giao tiếp hiệu quả nhất đến từ chính
những niềm tin, giá trị và kinh nghiệm sống ẩn sâu bên trong con người ông ta. Khi ông học
cách kết nối tiếng nói từ bên ngoài với những gì bên trong con người mình, tiếng nói lãnh đạo
của ông ta trở nên mạnh mẽ hơn - mà không cần đến một kỹ thuật diễn thuyết siêu phàm nào.
Thể hiện bản thân hiệu quả đến từ sâu thẳm bên trong ý nghĩa và kinh nghiệm sống của
- chúng ta và sau đó vươn ra bên ngoài, tác động đến người khác để tạo ra giá trị.
Khi xem xét làm thế nào để tăng cường thể hiện bản thân, chúng ta đừng bao giờ đánh giá
thấp sức mạnh của lời nói và hành động. Nhân viên muốn làm vui lòng chúng ta và làm tốt
công việc, nhưng đôi khi họ đặt lòng tin quá nhiều vào việc họ nghĩ chúng ta biết những gì.
Cùng với những quản lý tài chính của Pillsbury, tôi học được rằng thể hiện bản thân có thể đưa
toàn bộ tổ chức đi theo hướng sai lầm. Khi gặp gỡ các quản lý, tôi thường xuyên yêu cầu thời
gian trả tiền cho một dự án cụ thể và liệu tiêu chuẩn hiện thời có thể gặp thách thức nào
không. Cách tiếp cận này nhanh chóng tạo ra một suy nghĩ trong phòng tài chính rằng liệu có
một chuẩn mới đã được thử nghiệm hay đề ra hay chưa. Tôi nghe được điều này và nhanh
chóng công bố rằng những gì mà tôi yêu cầu chỉ đơn giản là một thách thức để thảo luận và
đưa ra các khuyến nghị. Kinh nghiệm này đã cho tôi một bài học về sức mạnh của sự tự thể
hiện bản thân và cần thiết phải rõ ràng trong hành động và lời nói của mình.
Tạo ra giá trị lớn hơn
Nhiều CEO trong chúng ta ngày nay đạt được kết quả; chỉ có số ít CEO tạo ra được giá trị.
Chúng ta có thể có kết quả nhưng hủy hoại môi trường, hy sinh sức khỏe, mục đích, mối quan
hệ và phong cách sống - chỉ để có được kết quả. Liệu những người chịu hy sinh như vậy có
thật sự tạo ra giá trị cho tổ chức, gia đình và cho bản thân họ?
Tạo ra giá trị bao gồm cả việc mở rộng chuỗi lợi ích - hay hòa hợp lợi ích cá nhân với lợi ích
chung. Rõ ràng đây là một thách thức lớn. Có quá nhiều xung đột mâu thuẫn mà chúng ta phải
đối phó: với cổ đông, nhân viên, cộng đồng, môi trường, chưa kể đến chính bản thân chúng ta.
Làm thế nào chúng ta có thể tạo ra nhiều giá trị hơn? Không có cách đúng để đạt được mục
tiêu này vì tạo ra giá trị liên quan đến từng cá nhân, tổ chức và tình huống. Tuy nhiên, chúng ta
có thể học được một số bài học quan trọng từ những câu chuyện sau.
Tạo ra giá trị có thể liên quan đến việc chuyển đổi bản thân. David Prosser, chủ tịch của RTW,
đã phải "tự khám phá" bản thân để tạo ra giá trị. Khi Prosser 60 tuổi và đang rất thành công,
ông đứng bên cạnh hồ trên đường về nhà và ngắm nhìn những ngôi nhà lớn và chiếc Mercedes
của mình đậu ngay ở đó. Ông chợt nhận ra rằng dù có nhiều thành công, nhưng ông không
hạnh phúc. Ông biết rằng cần phải thay đổi bản thân để thay đổi cuộc đời mình.
Những năm tiếp theo, ông tự cam kết với bản thân sẽ phải phát triển và phục vụ người khác để
tạo ra thay đổi trên thế giới này. Quá trình "tái khám phá" của Prosser đã khiến ông thành lập
nên RTW, tổ chức cam kết sẽ cải tổ hệ thống đền bù cho công nhân ở Mỹ. Sau đó, Prosser đã
thừa nhận "Nếu bạn muốn thay đổi thế giới, hãy bắt đầu bằng thay đổi bản thân bạn - và đi ra
ngoài để thay đổi thế giới".
Là những CEO, chúng ta biết rằng phải ra quyết định phù hợp tới tận tầng giá trị cuối cùng.
Tuy nhiên, cũng là một thử thách cho chúng ta để nghĩ về tầm xa hơn và mở rộng tổ chức để
tạo ra giá trị lớn hơn cho mọi người. Ví dụ, khi tôi làm giám đốc điều hành cho Pillsbury sau vụ
sáp nhập GrandMet năm 1989, tôi đã xác định một phần của công việc là "cảnh sát", lưu ý đến
tài sản công ty và đặc biệt là những khu vực nhạy cảm như kiểm soát giá.
Khi tôi trở thành CEO, vai trò của tôi được mở rộng, tôi có liên hệ thường xuyên với nhiều nhân
viên hơn. Tôi biết rằng mọi người nói chung đều muốn làm việc tốt cho Pillsbury, và tôi đã thử
các cách tặng khen nhân viên không ở cấp độ quản lý và cuối cùng đã tạo ra lợi nhuận chia sẻ
vào năm 1993.
Chương trình này được thiết kế để khuyến khích nhân viên của Pillsbury thể hiện ở mức tốt
nhất của họ để giúp cho tổ chức đạt được và vượt qua được mục tiêu kinh doanh. Cụ thể, khi
Lợi nhuận Kinh doanh sau thuế của Pillsbury bằng hay vượt mức kế hoạch trong năm đó,
những nhân viên không thuộc công đoàn và những người hưởng lương nhận được một phần
- (một phần tương đương với số phần trăm mức lương của họ) của lợi nhuận năm đó. Kể từ
năm 1993, lợi nhuận của Pillsbury luôn đạt mức kế hoạch, và mức thưởng đã tăng từ 3-5%.
Trong năm tài chính 1997, kết thúc tháng chín, mức thưởng của Pillsbury đã đạt gần 3,5 % cho
khoảng 6000 nhân viên.
Chiến lược của các doanh nghiệp cần phải chuyển đổi từ trên xuống dưới để bắt nhịp với thế
giới, cách nhìn của các CEO phải từ trong ra ngoài để đối phó với những mối quan hệ và thực
tại năng động ngày nay. Vì thế, lãnh đạo ngày nay có tính chiến thuật và cụ thể, tập trung vào
những tác động bên ngoài, như tầm nhìn, động lực, sáng tạo hay phẩm chất. Vì mỗi người
chúng ta cho thấy một hệ thống các phẩm chất lãnh đạo khác nhau, lãnh đạo phải trở nên một
thứ gì đó sâu sắc hơn, căn bản hơn những miêu tả bên ngoài đó.
Bằng cách tập trung sự chú ý của chúng ta vào việc củng cố lòng tin cậy, thể hiện bản thân và
tạo ra giá trị lớn hơn, chúng ta có thể đáp ứng được những thách thức ở trong và ngoài tổ chức.
Sử dụng những nguyên tăc này, chúng ta sẽ có thể nhận thức lãnh đạo CEO từ một hoàn cảnh
hoàn toàn mới: thể hiện bản thân mình một cách đáng tin cậy sẽ tạo ra giá trị.
* Paul Walsh là CEO của công ty Pillsbury. Kevin Cashman là CEO của LeaderSource, tổ chức
tư vấn giúp phát triển lãnh đạo ở Minneapolis, và là tác giả của cuốn Lãnh đạo từ bên trong
(1998
nguon tai.lieu . vn