Xem mẫu
7. TỔ CHỨC CỦA BẠN CÓ KHẢ NĂNG
TĂNG TRƯỞNG PHÁ VỠ HAY KHÔNG?
Chúng ta nên chọn ai để điều hành các doanh nghiệp tăng trưởng mới? Đơn
vị tổ chức nào của công ty sẽ làm tốt nhất việc xây dựng một doanh nghiệp tăng
trưởng thành công trên ý tưởng cụ thể này, và đơn vị nào có thể thất bại? Cách
tốt nhất để cơ cấu đội ngũ phát triển và ra mắt sản phẩm này là gì? Khi nào thì
việc tạo nên một tổ chức độc lập trở nên quan trọng, và khi nào thì nó là sự điên
rồ? Làm thế nào chúng ta có thể dự đoán chính xác những gì một đơn vị tổ chức
có khả năng và không có khả năng đạt được? Làm thế nào chúng ta có thể tạo
ra những khả năng mới?
ột số lượng đáng ngạc nhiên các cải cách thất bại không phải vì những lỗ
hổng công nghệ nguy hiểm hay do thị trường chưa sẵn sàng. Chúng thất bại
bởi trách nhiệm xây dựng các doanh nghiệp này được giao cho các nhà
quản lý hoặc tổ chức có khả năng chưa tương xứng. Giám đốc điều hành doanh
nghiệp mắc sai lầm này bởi thường thì chính các kỹ năng dẫn đến thành công của tổ
chức trong các tình huống bền vững lại làm hỏng những kế hoạch về tăng trưởng
phá vỡ. Những năng lực của một tổ chức lại trở thành điểm yếu kém của họ khi sự
trì trệ diễn ra.(1) Chương này cung cấp lý thuyết để hướng dẫn các giám đốc điều
hành lựa chọn đội ngũ quản lý và xây dựng một cơ cấu tổ chức có khả năng xây
dựng một doanh nghiệp tăng trưởng mới. Nó cũng chỉ ra các sự lựa chọn của nhà
quản lý và cơ cấu sẽ khác nhau như thế nào do hoàn cảnh.
M
Các nguồn lực, quy trình và giá trị
Khái niệm khả năng hết sức linh hoạt này thực sự có ý nghĩa gì? Chúng tôi thấy
cần thiết khi chia khái niệm khả năng thành ba nhóm hoặc tập hợp các yếu tố để
xác định những gì một tổ chức có thể và không thể thực hiện: nguồn lực, quy trình
và giá trị của nó – bộ ba chúng tôi gọi tắt là RPV (Resources – Processes – Values).
Mặc dù mỗi khái niệm này đòi hỏi phải định nghĩa và phân tích cẩn thận nhưng khi
kết hợp chúng lại với nhau, chúng tôi thấy rằng chúng cung cấp một phương pháp
hiệu quả để đánh giá khả năng và yếu kém của một tổ chức theo cách có thể làm
cho cải cách phá vỡ có nhiều khả năng thành công.(2)
Nguồn lực
Nguồn lực là yếu tố hữu hình nhất trong ba yếu tố trong cơ cấu RPV. Nguồn lực
bao gồm con người, thiết bị, công nghệ, thiết kế sản phẩm, thương hiệu, thông tin,
tiền mặt và các mối quan hệ với các nhà cung cấp, nhà phân phối và khách hàng.
Nguồn lực thường là con người hoặc đồ vật, con người có thể được tuyển dụng và sa
thải, đồ vật có thể được mua và bán, giảm giá trị hoặc xây dựng. Hầu hết các nguồn
lực có thể nhìn thấy và thường là đo lường được, nhờ đó nhà quản lý có thể dễ dàng
đánh giá được giá trị của chúng. Chúng thường cũng khá linh hoạt: Tương đối dễ
dàng để vận chuyển chúng vượt qua ranh giới của các tổ chức. Một kỹ sư có những
đóng góp giá trị trong một công ty lớn có thể nhanh chóng trở thành đóng góp có
giá trị trong một doanh nghiệp mới. Công nghệ được phát triển cho ngành viễn
thông có thể có giá trị trong chăm sóc sức khỏe. Tiền mặt là một nguồn tài sản rất
linh hoạt.
Trong tất cả các lựa chọn nguồn lực cần thiết để xây dựng thành công các doanh
nghiệp tăng trưởng mới, điều hay làm thất bại các dự án kinh doanh nhất chính là
lựa chọn nhà quản lý. Chúng tôi đã xem xét nhiều nỗ lực thất bại trong việc tạo ra
ngành kinh doanh tăng trưởng mới và ước tính rằng đến phải đến một nửa trong số
đó, những người am hiểu tình hình, khi nhìn lại, thấy rằng đã chọn sai người dẫn
dắt dự án.(3) Tại sao quá trình chọn lựa các nguồn lực quản lý quan trọng lại rất khó
đoán trước?
Tại sao những người có những điều kiện cần
thiết lại thường là lựa chọn sai lầm
Chúng tôi nghi ngờ rằng các sai lầm xảy ra khi các công ty lựa chọn nhà quản lý
ở mọi cấp độ – từ giám đốc điều hành đến những người đứng đầu bộ phận kinh
doanh cho đến quản lý dự án – dựa vào những gì chúng tôi gọi là tư duy “điều kiện
cần thiết”, mượn khái niệm từ cuốn sách nổi tiếng của Tom Wolfe và bộ phim cùng
tên vào năm 1983.(4) Nhiều ủy ban tìm kiếm và giám đốc nhân sự phân loại ứng
viên theo tiêu chí điều kiện cần thiết. Họ cho rằng có thể xác định các nhà quản
lý thành công bằng cách sử dụng các cụm từ như “giao tiếp tốt”, “định hướng chú
trọng kết quả”, “dứt khoát” và “kỹ năng con người tốt”. Họ thường tìm kiếm một
chuỗi liên tục những thành công trong quá khứ để dự đoán khả năng thành công
trong tương lai. Lý thuyết là nếu bạn tìm thấy một người nào đó có thành tích tốt
trong quá khứ và các điều kiện cần thiết thì họ có thể lãnh đạo các dự án kinh
doanh mạo hiểm mới thành công. Tuy nhiên, theo cách nói của cuốn sách này, tư
duy “điều kiện cần thiết” lại là lựa chọn sai lầm.(5)
Một giả thuyết thay thế dựa trên tình huống được trình bày bởi Giáo sư Morgan
McCall, theo quan điểm của chúng tôi, có thể là một chỉ dẫn đáng tin cậy hơn rất
nhiều cho các giám đốc điều hành đang cố gắng có được những con người thích hợp
ở các vị trí thích hợp vào thời điểm thích hợp.(6) McCall khẳng định rằng các kỹ
năng quản lý và trực giác cho phép con người thành công trong các nhiệm vụ mới
được hình thành thông qua kinh nghiệm từ các nhiệm vụ trước đó trong sự nghiệp
của họ. Do đó một ngành kinh doanh có thể được coi như một trường học, và các
vấn đề mà các nhà quản lý phải đối mặt bên trong đó tạo thành “chương trình giảng
dạy” trong trường. Do vậy các kỹ năng mà các nhà quản lý được trông đợi là học
được và còn thiếu sót phụ thuộc rất nhiều vào các “khóa học” họ tham gia và không
tham gia khi họ tham dự nhiều trường học kinh nghiệm.
Các nhà quản lý đã thành công khi tiến thân vào một bộ phận ổn định trong
doanh nghiệp – ví dụ như bộ phận sản xuất động cơ điện phân khối lớn đạt
chuẩn cho các thiết bị công nghiệp – thường có thể có được những kỹ năng cần
thiết để thành công trong tình huống đó. Các “cử nhân” từ ngôi trường này sẽ có
kỹ năng điều hành tốt khi quản lý các chương trình giám sát chất lượng, giải
quyết các đội cải tiến quy trình với các nỗ lực kiểm soát chi phí. Tuy nhiên, ngay
cả các giám đốc điều hành lâu năm nhất từ ngôi trường này vẫn có thể yếu kém
trong việc lập ra một nhà máy mới, bởi họ sẽ gặp phải những vấn đề rất khác
trong một nhà máy mới so với điều hành một nơi đã hoạt động tốt.
Khi các nhà lãnh đạo một công ty chậm phát triển quyết định họ cần phải bắt
đầu một doanh nghiệp tăng trưởng mới để phục hồi sức sống của công ty, ai sẽ
là người được họ tin tưởng giao trách nhiệm dẫn dắt kế hoạch mạo hiểm này?
Một nhà quản lý tài năng từ ngành kinh doanh nòng cốt đã có những thành công
trong quá khứ? Một người bên ngoài khởi dựng và phát triển một công ty thành
công? Ý tưởng về “trường học kinh nghiệm” cho thấy rằng cả hai nhà quản lý này
đều có thể đem lại rủi ro. Các ứng cử viên nội bộ đã học được cách đáp ứng các
con số đặt ra, đàm phán các hợp đồng cung cấp lớn và cải thiện hoạt động hiệu
quả và chất lượng, nhưng có thể chưa từng tham dự bất kỳ một “khóa học” nào
về khởi dựng doanh nghiệp mới trước đó. Một doanh nhân bên ngoài có thể đã
học được rất nhiều về việc xây dựng tổ chức mới phát triển nhanh, nhưng sẽ có
ít kinh nghiệm trong việc cạnh tranh giành nguồn lực và do đó tạo nên những
quy trình không phù hợp trong một nền văn hóa doanh nghiệp hoạt động ổn
định và hướng đến hiệu quả làm việc.
Để đảm bảo rằng các nhà quản lý đã phát triển các kỹ năng cần thiết để thành
công với những nhiệm vụ mới, cần kiểm tra lại các vấn đề mà họ từng đối mặt trong
quá khứ. Việc nhà quản lý đã thành công với vấn đề này không quan trọng bằng
việc họ đã đối mặt với nó và phát triển các kỹ năng và trực giác để xử lý các thách
thức trong tương lai. Một vấn đề trong việc dự đoán thành công trong tương lai từ
thành công trong quá khứ là các nhà quản lý có thể thành công không phải do
riêng họ – và chúng ta thường học được thêm rất nhiều từ thất bại hơn là từ thành
công. Thất bại và đứng lên từ thất bại có thể là các khóa học quan trọng trong các
trường học kinh nghiệm. Miễn là họ sẵn sàng và có khả năng học hỏi, sai lầm và đi
lên từ sai lầm có thể mang lại cho các nhà quản lý một bản năng tốt hơn trong việc
định hướng trong tương lai.
Để minh họa cách các kinh nghiệm trước đây của nhà quản lý có thể hình thành
các kỹ năng mà họ mang đến cho nhiệm vụ mới, hãy cùng tiếp tục phần thảo luận
của chương 4 về Pandesic, liên doanh cao cấp giữa Intel và SAP được thành lập
năm 1997 để tạo một phá vỡ thị trường mới, bán phần mềm hoạch định nguồn lực
doanh nghiệp (ERP) cho các doanh nghiệp nhỏ. Intel và SAP đã lựa chọn cẩn thận
một số giám đốc điều hành thành công nhất của họ, đã được thử thách và chứng
minh được năng lực, để lãnh đạo dự án mạo hiểm này.
Pandesic tăng lên100 nhân viên trong vòng tám tháng và nhanh chóng thành
lập các văn phòng ở châu Âu và châu Á. Trong vòng một năm, họ đã tuyên bố thiết
lập 40 mối quan hệ đối tác chiến lược với các công ty như Compaq, HewlettPackard và Citibank. Giám đốc điều hành Pandesic mạnh bạo tuyên bố sản phẩm
đầu tiên của họ trước khi tung ra thị trường để cảnh báo các đối thủ cạnh tranh
tương lai tránh xa thị trường doanh nghiệp nhỏ. Công ty đã ký thỏa thuận phân
phối và thực hiện với cùng các công ty tư vấn công nghệ phục vụ như các đối tác
kênh có năng lực trong hệ thống công ty lớn của SAP. Sản phẩm này ban đầu được
xác định là phần mềm ERP đơn giản cho các doanh nghiệp nhỏ thông qua Internet,
sau đó phát triển thành một giải pháp từ đầu đến cuối hoàn toàn tự động. Pandesic
là một thất bại ngoạn mục. Họ bán được rất ít hệ thống và đóng cửa vào tháng Hai
năm 2001 sau khi đã bỏ ra hơn 100 triệu đô-la.
Sử dụng nhận thức muộn 20/20 để giải thích thất bại này là điều dễ hiểu.
Các đối tác kênh của Pandesic không có động cơ để bán sản phẩm bởi nó đã phá
vỡ mô hình kinh tế của họ. Công ty nhanh chóng đẩy mạnh chi phí để thiết lập
sự hiện diện toàn cầu với hy vọng sẽ tạo dựng đồ thị doanh thu dốc hơn. Nhưng
việc này tăng đáng kể khối lượng sản phẩm cần thiết để hòa vốn. Giải pháp là
phát triển thành một sản phẩm phức tạp thay vì là phần mềm kinh doanh nhỏ
đơn giản theo dự kiến ban đầu.
Rõ ràng là đội ngũ Pandesic đã mắc phải nhiều sai lầm. Nhưng câu hỏi thực sự
thú vị không phải là họ đã làm sai điều gì, mà là làm thế nào một quản lý có khả
năng, kinh nghiệm và được tôn trọng – trong số những người tốt nhất mà Intel và
SAP có được – lại có thể mắc phải những sai lầm này.
Để biết làm thế nào các nhà quản lý với những thành tích tuyệt vời lại lãnh
đạo một kế hoạch mạo hiểm sai lầm, chúng ta hãy nhìn vào năng lực của họ
phục vụ cho các nhiệm vụ từ ý tưởng “trường học kinh nghiệm”. Điều này có thể
được thực hiện trong ba bước. Đầu tiên, hãy tưởng tượng mình ở Pandesic vào
ngày đầu tiên khi các giám đốc điều hành đã đồng ý bắt đầu kế hoạch phá vỡ
này. Chỉ với tầm nhìn xa và không cho phép sự nhận thức muộn, bạn có thể dự
đoán chắc chắn những thách thức hoặc vấn đề nào kế hoạch này sẽ gặp phải?
Dưới đây là một vài trong số những vấn đề mà chúng ta có thể sẽ phải đối mặt:
Chúng ta không chắc chắn liệu chiến lược của mình có đúng đắn hay không –
tuy nhiên chúng ta phải tìm ra chiến lược đúng đắn, đạt được đồng thuận và xây
dựng một doanh nghiệp.
Chúng ta không biết thị trường này sẽ được phân khúc như thế nào. “Doanh
nghiệp nhỏ” có thể không đúng, và “tích hợp dọc” có lẽ cũng không đúng.
Chúng ta phải tìm ra những công việc nào mà khách hàng đang cố gắng để thực
hiện, rồi thiết kế sản phẩm và dịch vụ giúp họ thực hiện công việc đó.
Chúng ta cần phải tìm hoặc tạo ra một kênh phân phối với động lực là bán được
sản phẩm này.
Công ty mẹ sẽ trao cho chúng ta những “món quà” như chi phí hoạt động, kế
hoạch và ngân sách. Chúng ta sẽ cần phải nhận một vài thứ và né tránh những
cái khác.
Chúng ta cần phải mang lại lợi nhuận, và phải quản lý các nhận thức và
những kỳ vọng của công ty mẹ để họ tiếp tục rót xuống các khoản đầu tư cần
thiết để thúc đẩy tăng trưởng lợi nhuận của chúng ta.
Bước thứ hai là áp dụng lý thuyết của McCall. Lên danh sách các khóa học mà
chúng ta muốn thành viên của ban quản lý Pandesic tham gia trong các nhiệm vụ
công việc trước đó ở trường học kinh nghiệm – những kinh nghiệm mà qua đó họ
có thể phát triển trực giác và kỹ năng để hiểu và quản lý các vấn đề có thể dự đoán
được. Danh sách các kinh nghiệm này tạo thành một “bản mô tả tuyển dụng” cho
ban quản lý cấp cao. Thay vì chỉ định các điều kiện cần thiết, bước đầu đã xác định
các trường hợp trong đó các nhóm mới được yêu cầu phải quản lý. Bước thứ hai phù
hợp với các trường hợp phải đối mặt với những thách thức mà các nhà quản lý của
dự án mạo hiểm mới từng đối phó.
Trong ví dụ về Pandesic, chúng ta sẽ muốn có một CEO đã từng đưa ra được một
dự án kinh doanh rồi nhận ra nó không hiệu quả, và sau đó hướng tới một chiến
lược hiệu quả. Chúng ta muốn có một giám đốc marketing đã từng sáng suốt tìm ra
cách một thị trường mới nổi được cấu trúc, đã giúp hình thành một gói sản phẩm và
dịch vụ mới, thực hiện tốt một công việc quan trọng cho khách hàng từng không
phải người tiêu dùng sản phẩm, v.v…
Với danh sách hoàn chỉnh, bước thứ ba của chúng ta sẽ là so sánh tập hợp các
kinh nghiệm và quan điểm cần có với những kinh nghiệm trong hồ sơ của những
người quản lý dẫn dắt Pandesic. Bất chấp những thành tích tuyệt vời trong quá
khứ về quản lý các hoạt động toàn cầu của các công ty rất thành công, không ai
trong số các giám đốc điều hành được chọn để điều hành dự án này từng đối
mặt với bất kỳ kiểu vấn đề nào như thế này trước đây. Các trường học kinh
nghiệm mà họ theo học đã dạy họ cách quản lý các tổ chức toàn cầu khổng lồ,
phức tạp, phục vụ các thị trường lâu năm với dòng sản phẩm được xác định rõ
ràng. Không ai trong số họ đã từng vật lộn với việc thiết lập một chỗ đứng trên
thị trường mới với một sản phẩm đột phá.(7)
Một trong những thế bế tắc mà các tập đoàn ổn định phải đối mặt khi muốn
khôi phục tăng trưởng bằng cách ra mắt các doanh nghiệp mới là ở chỗ trường
học kinh nghiệm nội bộ của họ cung cấp ít khóa học quý báu để từ đó các nhà
quản lý có thể học cách thiết lập các doanh nghiệp phá vỡ mới. Theo nhiều cách,
các nhà quản lý được các giám đốc điều hành công ty tin tưởng nhất vì đã liên tục
mang lại những kết quả cần thiết trong các ngành kinh doanh nòng cốt lại không
thể được tin cậy giao cho việc dẫn dắt thiết lập tăng trưởng mới. Trong tình
huống này, giám đốc nhân sự phải chịu một gánh nặng lớn. Họ cần phải theo dõi
nguon tai.lieu . vn
TĂNG TRƯỞNG PHÁ VỠ HAY KHÔNG?
Chúng ta nên chọn ai để điều hành các doanh nghiệp tăng trưởng mới? Đơn
vị tổ chức nào của công ty sẽ làm tốt nhất việc xây dựng một doanh nghiệp tăng
trưởng thành công trên ý tưởng cụ thể này, và đơn vị nào có thể thất bại? Cách
tốt nhất để cơ cấu đội ngũ phát triển và ra mắt sản phẩm này là gì? Khi nào thì
việc tạo nên một tổ chức độc lập trở nên quan trọng, và khi nào thì nó là sự điên
rồ? Làm thế nào chúng ta có thể dự đoán chính xác những gì một đơn vị tổ chức
có khả năng và không có khả năng đạt được? Làm thế nào chúng ta có thể tạo
ra những khả năng mới?
ột số lượng đáng ngạc nhiên các cải cách thất bại không phải vì những lỗ
hổng công nghệ nguy hiểm hay do thị trường chưa sẵn sàng. Chúng thất bại
bởi trách nhiệm xây dựng các doanh nghiệp này được giao cho các nhà
quản lý hoặc tổ chức có khả năng chưa tương xứng. Giám đốc điều hành doanh
nghiệp mắc sai lầm này bởi thường thì chính các kỹ năng dẫn đến thành công của tổ
chức trong các tình huống bền vững lại làm hỏng những kế hoạch về tăng trưởng
phá vỡ. Những năng lực của một tổ chức lại trở thành điểm yếu kém của họ khi sự
trì trệ diễn ra.(1) Chương này cung cấp lý thuyết để hướng dẫn các giám đốc điều
hành lựa chọn đội ngũ quản lý và xây dựng một cơ cấu tổ chức có khả năng xây
dựng một doanh nghiệp tăng trưởng mới. Nó cũng chỉ ra các sự lựa chọn của nhà
quản lý và cơ cấu sẽ khác nhau như thế nào do hoàn cảnh.
M
Các nguồn lực, quy trình và giá trị
Khái niệm khả năng hết sức linh hoạt này thực sự có ý nghĩa gì? Chúng tôi thấy
cần thiết khi chia khái niệm khả năng thành ba nhóm hoặc tập hợp các yếu tố để
xác định những gì một tổ chức có thể và không thể thực hiện: nguồn lực, quy trình
và giá trị của nó – bộ ba chúng tôi gọi tắt là RPV (Resources – Processes – Values).
Mặc dù mỗi khái niệm này đòi hỏi phải định nghĩa và phân tích cẩn thận nhưng khi
kết hợp chúng lại với nhau, chúng tôi thấy rằng chúng cung cấp một phương pháp
hiệu quả để đánh giá khả năng và yếu kém của một tổ chức theo cách có thể làm
cho cải cách phá vỡ có nhiều khả năng thành công.(2)
Nguồn lực
Nguồn lực là yếu tố hữu hình nhất trong ba yếu tố trong cơ cấu RPV. Nguồn lực
bao gồm con người, thiết bị, công nghệ, thiết kế sản phẩm, thương hiệu, thông tin,
tiền mặt và các mối quan hệ với các nhà cung cấp, nhà phân phối và khách hàng.
Nguồn lực thường là con người hoặc đồ vật, con người có thể được tuyển dụng và sa
thải, đồ vật có thể được mua và bán, giảm giá trị hoặc xây dựng. Hầu hết các nguồn
lực có thể nhìn thấy và thường là đo lường được, nhờ đó nhà quản lý có thể dễ dàng
đánh giá được giá trị của chúng. Chúng thường cũng khá linh hoạt: Tương đối dễ
dàng để vận chuyển chúng vượt qua ranh giới của các tổ chức. Một kỹ sư có những
đóng góp giá trị trong một công ty lớn có thể nhanh chóng trở thành đóng góp có
giá trị trong một doanh nghiệp mới. Công nghệ được phát triển cho ngành viễn
thông có thể có giá trị trong chăm sóc sức khỏe. Tiền mặt là một nguồn tài sản rất
linh hoạt.
Trong tất cả các lựa chọn nguồn lực cần thiết để xây dựng thành công các doanh
nghiệp tăng trưởng mới, điều hay làm thất bại các dự án kinh doanh nhất chính là
lựa chọn nhà quản lý. Chúng tôi đã xem xét nhiều nỗ lực thất bại trong việc tạo ra
ngành kinh doanh tăng trưởng mới và ước tính rằng đến phải đến một nửa trong số
đó, những người am hiểu tình hình, khi nhìn lại, thấy rằng đã chọn sai người dẫn
dắt dự án.(3) Tại sao quá trình chọn lựa các nguồn lực quản lý quan trọng lại rất khó
đoán trước?
Tại sao những người có những điều kiện cần
thiết lại thường là lựa chọn sai lầm
Chúng tôi nghi ngờ rằng các sai lầm xảy ra khi các công ty lựa chọn nhà quản lý
ở mọi cấp độ – từ giám đốc điều hành đến những người đứng đầu bộ phận kinh
doanh cho đến quản lý dự án – dựa vào những gì chúng tôi gọi là tư duy “điều kiện
cần thiết”, mượn khái niệm từ cuốn sách nổi tiếng của Tom Wolfe và bộ phim cùng
tên vào năm 1983.(4) Nhiều ủy ban tìm kiếm và giám đốc nhân sự phân loại ứng
viên theo tiêu chí điều kiện cần thiết. Họ cho rằng có thể xác định các nhà quản
lý thành công bằng cách sử dụng các cụm từ như “giao tiếp tốt”, “định hướng chú
trọng kết quả”, “dứt khoát” và “kỹ năng con người tốt”. Họ thường tìm kiếm một
chuỗi liên tục những thành công trong quá khứ để dự đoán khả năng thành công
trong tương lai. Lý thuyết là nếu bạn tìm thấy một người nào đó có thành tích tốt
trong quá khứ và các điều kiện cần thiết thì họ có thể lãnh đạo các dự án kinh
doanh mạo hiểm mới thành công. Tuy nhiên, theo cách nói của cuốn sách này, tư
duy “điều kiện cần thiết” lại là lựa chọn sai lầm.(5)
Một giả thuyết thay thế dựa trên tình huống được trình bày bởi Giáo sư Morgan
McCall, theo quan điểm của chúng tôi, có thể là một chỉ dẫn đáng tin cậy hơn rất
nhiều cho các giám đốc điều hành đang cố gắng có được những con người thích hợp
ở các vị trí thích hợp vào thời điểm thích hợp.(6) McCall khẳng định rằng các kỹ
năng quản lý và trực giác cho phép con người thành công trong các nhiệm vụ mới
được hình thành thông qua kinh nghiệm từ các nhiệm vụ trước đó trong sự nghiệp
của họ. Do đó một ngành kinh doanh có thể được coi như một trường học, và các
vấn đề mà các nhà quản lý phải đối mặt bên trong đó tạo thành “chương trình giảng
dạy” trong trường. Do vậy các kỹ năng mà các nhà quản lý được trông đợi là học
được và còn thiếu sót phụ thuộc rất nhiều vào các “khóa học” họ tham gia và không
tham gia khi họ tham dự nhiều trường học kinh nghiệm.
Các nhà quản lý đã thành công khi tiến thân vào một bộ phận ổn định trong
doanh nghiệp – ví dụ như bộ phận sản xuất động cơ điện phân khối lớn đạt
chuẩn cho các thiết bị công nghiệp – thường có thể có được những kỹ năng cần
thiết để thành công trong tình huống đó. Các “cử nhân” từ ngôi trường này sẽ có
kỹ năng điều hành tốt khi quản lý các chương trình giám sát chất lượng, giải
quyết các đội cải tiến quy trình với các nỗ lực kiểm soát chi phí. Tuy nhiên, ngay
cả các giám đốc điều hành lâu năm nhất từ ngôi trường này vẫn có thể yếu kém
trong việc lập ra một nhà máy mới, bởi họ sẽ gặp phải những vấn đề rất khác
trong một nhà máy mới so với điều hành một nơi đã hoạt động tốt.
Khi các nhà lãnh đạo một công ty chậm phát triển quyết định họ cần phải bắt
đầu một doanh nghiệp tăng trưởng mới để phục hồi sức sống của công ty, ai sẽ
là người được họ tin tưởng giao trách nhiệm dẫn dắt kế hoạch mạo hiểm này?
Một nhà quản lý tài năng từ ngành kinh doanh nòng cốt đã có những thành công
trong quá khứ? Một người bên ngoài khởi dựng và phát triển một công ty thành
công? Ý tưởng về “trường học kinh nghiệm” cho thấy rằng cả hai nhà quản lý này
đều có thể đem lại rủi ro. Các ứng cử viên nội bộ đã học được cách đáp ứng các
con số đặt ra, đàm phán các hợp đồng cung cấp lớn và cải thiện hoạt động hiệu
quả và chất lượng, nhưng có thể chưa từng tham dự bất kỳ một “khóa học” nào
về khởi dựng doanh nghiệp mới trước đó. Một doanh nhân bên ngoài có thể đã
học được rất nhiều về việc xây dựng tổ chức mới phát triển nhanh, nhưng sẽ có
ít kinh nghiệm trong việc cạnh tranh giành nguồn lực và do đó tạo nên những
quy trình không phù hợp trong một nền văn hóa doanh nghiệp hoạt động ổn
định và hướng đến hiệu quả làm việc.
Để đảm bảo rằng các nhà quản lý đã phát triển các kỹ năng cần thiết để thành
công với những nhiệm vụ mới, cần kiểm tra lại các vấn đề mà họ từng đối mặt trong
quá khứ. Việc nhà quản lý đã thành công với vấn đề này không quan trọng bằng
việc họ đã đối mặt với nó và phát triển các kỹ năng và trực giác để xử lý các thách
thức trong tương lai. Một vấn đề trong việc dự đoán thành công trong tương lai từ
thành công trong quá khứ là các nhà quản lý có thể thành công không phải do
riêng họ – và chúng ta thường học được thêm rất nhiều từ thất bại hơn là từ thành
công. Thất bại và đứng lên từ thất bại có thể là các khóa học quan trọng trong các
trường học kinh nghiệm. Miễn là họ sẵn sàng và có khả năng học hỏi, sai lầm và đi
lên từ sai lầm có thể mang lại cho các nhà quản lý một bản năng tốt hơn trong việc
định hướng trong tương lai.
Để minh họa cách các kinh nghiệm trước đây của nhà quản lý có thể hình thành
các kỹ năng mà họ mang đến cho nhiệm vụ mới, hãy cùng tiếp tục phần thảo luận
của chương 4 về Pandesic, liên doanh cao cấp giữa Intel và SAP được thành lập
năm 1997 để tạo một phá vỡ thị trường mới, bán phần mềm hoạch định nguồn lực
doanh nghiệp (ERP) cho các doanh nghiệp nhỏ. Intel và SAP đã lựa chọn cẩn thận
một số giám đốc điều hành thành công nhất của họ, đã được thử thách và chứng
minh được năng lực, để lãnh đạo dự án mạo hiểm này.
Pandesic tăng lên100 nhân viên trong vòng tám tháng và nhanh chóng thành
lập các văn phòng ở châu Âu và châu Á. Trong vòng một năm, họ đã tuyên bố thiết
lập 40 mối quan hệ đối tác chiến lược với các công ty như Compaq, HewlettPackard và Citibank. Giám đốc điều hành Pandesic mạnh bạo tuyên bố sản phẩm
đầu tiên của họ trước khi tung ra thị trường để cảnh báo các đối thủ cạnh tranh
tương lai tránh xa thị trường doanh nghiệp nhỏ. Công ty đã ký thỏa thuận phân
phối và thực hiện với cùng các công ty tư vấn công nghệ phục vụ như các đối tác
kênh có năng lực trong hệ thống công ty lớn của SAP. Sản phẩm này ban đầu được
xác định là phần mềm ERP đơn giản cho các doanh nghiệp nhỏ thông qua Internet,
sau đó phát triển thành một giải pháp từ đầu đến cuối hoàn toàn tự động. Pandesic
là một thất bại ngoạn mục. Họ bán được rất ít hệ thống và đóng cửa vào tháng Hai
năm 2001 sau khi đã bỏ ra hơn 100 triệu đô-la.
Sử dụng nhận thức muộn 20/20 để giải thích thất bại này là điều dễ hiểu.
Các đối tác kênh của Pandesic không có động cơ để bán sản phẩm bởi nó đã phá
vỡ mô hình kinh tế của họ. Công ty nhanh chóng đẩy mạnh chi phí để thiết lập
sự hiện diện toàn cầu với hy vọng sẽ tạo dựng đồ thị doanh thu dốc hơn. Nhưng
việc này tăng đáng kể khối lượng sản phẩm cần thiết để hòa vốn. Giải pháp là
phát triển thành một sản phẩm phức tạp thay vì là phần mềm kinh doanh nhỏ
đơn giản theo dự kiến ban đầu.
Rõ ràng là đội ngũ Pandesic đã mắc phải nhiều sai lầm. Nhưng câu hỏi thực sự
thú vị không phải là họ đã làm sai điều gì, mà là làm thế nào một quản lý có khả
năng, kinh nghiệm và được tôn trọng – trong số những người tốt nhất mà Intel và
SAP có được – lại có thể mắc phải những sai lầm này.
Để biết làm thế nào các nhà quản lý với những thành tích tuyệt vời lại lãnh
đạo một kế hoạch mạo hiểm sai lầm, chúng ta hãy nhìn vào năng lực của họ
phục vụ cho các nhiệm vụ từ ý tưởng “trường học kinh nghiệm”. Điều này có thể
được thực hiện trong ba bước. Đầu tiên, hãy tưởng tượng mình ở Pandesic vào
ngày đầu tiên khi các giám đốc điều hành đã đồng ý bắt đầu kế hoạch phá vỡ
này. Chỉ với tầm nhìn xa và không cho phép sự nhận thức muộn, bạn có thể dự
đoán chắc chắn những thách thức hoặc vấn đề nào kế hoạch này sẽ gặp phải?
Dưới đây là một vài trong số những vấn đề mà chúng ta có thể sẽ phải đối mặt:
Chúng ta không chắc chắn liệu chiến lược của mình có đúng đắn hay không –
tuy nhiên chúng ta phải tìm ra chiến lược đúng đắn, đạt được đồng thuận và xây
dựng một doanh nghiệp.
Chúng ta không biết thị trường này sẽ được phân khúc như thế nào. “Doanh
nghiệp nhỏ” có thể không đúng, và “tích hợp dọc” có lẽ cũng không đúng.
Chúng ta phải tìm ra những công việc nào mà khách hàng đang cố gắng để thực
hiện, rồi thiết kế sản phẩm và dịch vụ giúp họ thực hiện công việc đó.
Chúng ta cần phải tìm hoặc tạo ra một kênh phân phối với động lực là bán được
sản phẩm này.
Công ty mẹ sẽ trao cho chúng ta những “món quà” như chi phí hoạt động, kế
hoạch và ngân sách. Chúng ta sẽ cần phải nhận một vài thứ và né tránh những
cái khác.
Chúng ta cần phải mang lại lợi nhuận, và phải quản lý các nhận thức và
những kỳ vọng của công ty mẹ để họ tiếp tục rót xuống các khoản đầu tư cần
thiết để thúc đẩy tăng trưởng lợi nhuận của chúng ta.
Bước thứ hai là áp dụng lý thuyết của McCall. Lên danh sách các khóa học mà
chúng ta muốn thành viên của ban quản lý Pandesic tham gia trong các nhiệm vụ
công việc trước đó ở trường học kinh nghiệm – những kinh nghiệm mà qua đó họ
có thể phát triển trực giác và kỹ năng để hiểu và quản lý các vấn đề có thể dự đoán
được. Danh sách các kinh nghiệm này tạo thành một “bản mô tả tuyển dụng” cho
ban quản lý cấp cao. Thay vì chỉ định các điều kiện cần thiết, bước đầu đã xác định
các trường hợp trong đó các nhóm mới được yêu cầu phải quản lý. Bước thứ hai phù
hợp với các trường hợp phải đối mặt với những thách thức mà các nhà quản lý của
dự án mạo hiểm mới từng đối phó.
Trong ví dụ về Pandesic, chúng ta sẽ muốn có một CEO đã từng đưa ra được một
dự án kinh doanh rồi nhận ra nó không hiệu quả, và sau đó hướng tới một chiến
lược hiệu quả. Chúng ta muốn có một giám đốc marketing đã từng sáng suốt tìm ra
cách một thị trường mới nổi được cấu trúc, đã giúp hình thành một gói sản phẩm và
dịch vụ mới, thực hiện tốt một công việc quan trọng cho khách hàng từng không
phải người tiêu dùng sản phẩm, v.v…
Với danh sách hoàn chỉnh, bước thứ ba của chúng ta sẽ là so sánh tập hợp các
kinh nghiệm và quan điểm cần có với những kinh nghiệm trong hồ sơ của những
người quản lý dẫn dắt Pandesic. Bất chấp những thành tích tuyệt vời trong quá
khứ về quản lý các hoạt động toàn cầu của các công ty rất thành công, không ai
trong số các giám đốc điều hành được chọn để điều hành dự án này từng đối
mặt với bất kỳ kiểu vấn đề nào như thế này trước đây. Các trường học kinh
nghiệm mà họ theo học đã dạy họ cách quản lý các tổ chức toàn cầu khổng lồ,
phức tạp, phục vụ các thị trường lâu năm với dòng sản phẩm được xác định rõ
ràng. Không ai trong số họ đã từng vật lộn với việc thiết lập một chỗ đứng trên
thị trường mới với một sản phẩm đột phá.(7)
Một trong những thế bế tắc mà các tập đoàn ổn định phải đối mặt khi muốn
khôi phục tăng trưởng bằng cách ra mắt các doanh nghiệp mới là ở chỗ trường
học kinh nghiệm nội bộ của họ cung cấp ít khóa học quý báu để từ đó các nhà
quản lý có thể học cách thiết lập các doanh nghiệp phá vỡ mới. Theo nhiều cách,
các nhà quản lý được các giám đốc điều hành công ty tin tưởng nhất vì đã liên tục
mang lại những kết quả cần thiết trong các ngành kinh doanh nòng cốt lại không
thể được tin cậy giao cho việc dẫn dắt thiết lập tăng trưởng mới. Trong tình
huống này, giám đốc nhân sự phải chịu một gánh nặng lớn. Họ cần phải theo dõi