Xem mẫu
1 Nhu cầu tăng trưởng
2 Làm thế nào để đánh bại các đối thủ mạnh nhất?
3 Khách hàng sẽ muốn mua sản phẩm nào?
4 Khách hàng tốt nhất cho sản phẩm của chúng ta là ai?
5 Xác định đúng quy mô doanh nghiệp
6 Làm thế nào để thoát khỏi quy luật hàng hóa phổ biến
7 Tổ chức của bạn có khả năng tăng trưởng phá vỡ hay không?
8 Quản lý quy trình phát triển chiến lược
9 Đồng tiền tốt và xấu
10 Vai trò của nhà điều hành cấp cao trong việc lãnh đạo quá trình tăng trưởng
mới
Lời kết chuyển giao trách nhiệm
1. NHU CẦU TĂNG TRƯỞNG
Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com
Thị trường tài chính không ngừng đòi hỏi các giám đốc điều hành phải tạo ra
sự tăng trưởng và liên tục tăng trưởng nhanh hơn nữa. Liệu họ có thể thành công
với nhiệm vụ này không? Chẳng phải những cải cách có thể thỏa mãn được nhu
cầu tăng trưởng này của các nhà đầu tư sẽ đòi hỏi phải tiếp nhận các rủi ro mà
chính họ cũng không chấp nhận được? Vậy có giải pháp nào cho thế bế tắc này
hay không?
uốn sách này viết về cách tạo ra tăng trưởng mới trong kinh doanh. Tăng
trưởng là rất quan trọng vì các công ty tạo ra giá trị vốn cổ đông qua tăng
trưởng lợi nhuận. Tuy nhiên, thực tế cho thấy rằng một khi ngành kinh
doanh cốt lõi đã hoàn thiện rồi thì việc theo đuổi các lĩnh vực mới để tăng trưởng
thường dẫn đến rủi ro cao. Trong khoảng mười công ty thì chỉ một có khả năng duy
trì tăng trưởng chuyển đổi thành lợi nhuận cổ đông trên trung bình trong vài năm
liên tục.(1) Thường thì chính những nỗ lực để tạo ra sự tăng trưởng là lý do khiến tập
đoàn phá sản. Vì vậy, hầu hết các giám đốc điều hành (CEO) đều ở vào thế bế tắc:
thị trường cổ phiếu đòi hỏi họ phải tạo ra sự tăng trưởng, nhưng khó mà biết được
làm thế nào để tăng trưởng. Theo đuổi tăng trưởng không đúng cách có khi còn
dẫn đến kết quả tệ hơn là không tăng trưởng chút nào.
C
Lấy AT&T làm ví dụ. Sau khi chính phủ ban hành lệnh tước bỏ các dịch vụ điện
thoại địa phương của họ vào năm 1984, AT&T trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn
thông đường dài. Thỏa thuận tách bỏ này cho phép công ty tự do đầu tư vào các loại
hình kinh doanh mới, vì vậy ban quản trị gần như ngay lập tức bắt đầu tìm kiếm các
con đường tăng trưởng và giá trị vốn cổ đông mà tăng trưởng ấy mang lại.
Nỗ lực đầu tiên xuất phát từ một quan điểm chung cho rằng các hệ thống máy
tính và mạng điện thoại sẽ được kết nối với nhau. Ban đầu, AT&T cố gắng xây dựng
phân khu máy tính riêng để tự định vị ở giao điểm ấy, nhưng kết quả là khoản lỗ
200 triệu đô-la hàng năm. Thay vì rút lui khỏi công việc kinh doanh đã được chứng
minh là các đơn vị ngoài ngành không thể chiếm lĩnh được thì vào năm 1991, công
ty quyết định đặt cược lớn hơn, mua lại NCR, khi đó là hãng sản xuất máy tính lớn
thứ năm thế giới, với giá 7,4 tỷ đô-la. Sai lầm nối tiếp sai lầm: AT&T mất thêm 2 tỷ
để thực hiện thủ tục mua lại. Cuối cùng vào năm 1996, AT&T đã phải từ bỏ ảo tưởng
tăng trưởng này, bán NCR với giá 3,4 tỷ đô-la, tương đương khoảng 1/3 khoản tiền
họ đã đầu tư vào cơ hội này.
Nhưng công ty vẫn phải tăng trưởng. Vì vậy ngay cả khi thương vụ mua lại NCR
đang thất bại, AT&T vẫn tìm kiếm cơ hội tăng trưởng ở các ngành kỹ thuật gần với
lĩnh vực cốt lõi của họ hơn. Từ thành công của các dịch vụ mạng không dây mà một
số công ty điện thoại trong nước theo mô hình của họ đạt được, vào năm 1994,
AT&T mua lại McCaw Cellular, khi đó là nhà cung cấp mạng không dây lớn nhất ở
Mỹ, với giá 11,6 tỷ đô-la, và cuối cùng đã chi tổng cộng 15 tỷ đô-la cho doanh
nghiệp mạng không dây này. Sau đó, khi các nhà phân tích Phố Wall than phiền
rằng họ không thể định giá chính xác một doanh nghiệp mạng không dây tăng
trưởng cao kết hợp với công ty cáp với mức tăng trưởng thấp hơn, thì vào năm
2000, AT&T quyết định tung ra cổ phiếu giao dịch riêng biệt cho doanh nghiệp
mạng không dây. Doanh nghiệp này sau đó được định giá 10,6 tỷ đô-la, bằng
khoảng 2/3 khoản đầu tư của AT&T.
Nhưng bước đi này đẩy cổ phiếu của Công ty cáp AT&T trở lại đúng điểm khởi
đầu của nó, trong khi công ty vẫn phải tăng trưởng. Vì vậy vào năm 1998, họ bắt tay
thực hiện chiến lược thâm nhập và cải tạo lại doanh nghiệp điện thoại địa phương
bằng công nghệ băng thông rộng. Thương vụ mua lại TCI và MediaOne với tổng số
tiền lên tới 112 tỷ đô-la khiến AT&T Broadband trở thành nhà cung cấp dịch vụ cáp
quang lớn nhất nước Mỹ. Và rồi nhanh hơn bất kỳ ai có thể dự đoán, công ty đã
không khắc phục được những khó khăn trong quá trình thực thi. Năm 2000, AT&T
đồng ý bán lại tài sản cáp quang của mình cho Comcast với mức giá 72 tỷ đô-la.(2)
Chỉ trong vòng hơn 10 năm, AT&T đã lãng phí khoảng 50 tỷ đô-la và khiến cho
giá trị vốn cổ đông mất giá nhiều hơn thế – tất cả với hy vọng tạo ra giá trị vốn cổ
đông nhờ tăng trưởng.
Thật không may, AT&T không phải là trường hợp cá biệt. Tập đoàn Cabot, nhà
sản xuất bột than đen lớn của thế giới, là một ví dụ khác. Doanh nghiệp này vốn đã
lớn mạnh từ lâu. Vào đầu những năm 1980, để tạo ra tăng trưởng thiết lập giá trị
vốn cổ đông, ban quản trị của Cabot đã bắt tay thực hiện một số sáng kiến thúc đẩy
tăng trưởng mạnh mẽ nhờ vào các vật liệu tiên tiến, nhập về một loạt những kim
loại đặc biệt đầy hứa hẹn cùng các mối kinh doanh đồ gốm công nghệ cao. Chúng
thiết lập các nền tảng hoạt động, ở đó công ty sẽ áp dụng các quy trình và công nghệ
vật liệu mới được tìm ra từ các phòng thí nghiệm nghiên cứu của họ cũng như các
công trình được họ tài trợ ở Học viện Công nghệ Massachusetts (MIT).
Phố Wall nhiệt tình chào đón các dự án đầu tư này nhằm đẩy nhanh quỹ đạo
tăng trưởng của Cabot và tăng giá cổ phiếu của công ty lên gấp ba so với trước khi
họ thực hiện những bước đi này. Nhưng khi những khoản lỗ từ các dự án đầu tư của
Cabot vào các lĩnh vực kinh doanh này bắt đầu kéo lợi nhuận của cả tập đoàn đi
xuống, Phố Wall gõ búa tuyên bố vỡ nợ cổ phiếu này. Trong khi toàn thị trường
tăng giá trị với tốc độ chóng mặt từ năm 1988 đến 1991, cổ phần của Cabot giảm
hơn một nửa. Đầu những năm 1990, dưới áp lực phải tăng lợi nhuận, ban giám đốc
của Cabot thành lập một ban quản trị mới với nhiệm vụ đóng cửa các doanh nghiệp
mới và quay lại tập trung vào lĩnh vực chủ đạo. Khi khả năng sinh lợi của Cabot
phục hồi, Phố Wall hăng hái tăng gấp đôi giá cổ phiếu của công ty. Tất nhiên, vấn
đề là thay đổi này đẩy ban quản trị mới vào tình thế không khá gì hơn so với những
người đi trước: quay cuồng tìm kiếm cơ hội tăng trưởng cho doanh nghiệp đã hoàn
thiện với triển vọng rất hạn chế.(3)
Có thể kể ra rất nhiều nỗ lực tương tự của các công ty để tạo ra các nền tảng tăng
trưởng mới sau khi lĩnh vực kinh doanh cốt lõi đã hoàn thiện. Họ đều đi theo một
con đường chung. Khi lĩnh vực kinh doanh cốt lõi hoàn thiện và các nhà đầu tư đòi
hỏi có sự tăng trưởng mới, ban quản trị triển khai các chiến lược có vẻ hợp lý để tạo
ra tăng trưởng. Dù đầu tư mạnh tay nhưng các kế hoạch của họ vẫn không thể tạo ra
tăng trưởng cần thiết đủ nhanh; các nhà đầu tư gõ búa tuyến bỗ vỡ nợ cổ phiếu; ban
quản trị bị sa thải; và Phố Wall “thưởng” cho đội ngũ quản trị mới vì đã hồi phục
nguyên trạng: một lĩnh vực kinh doanh sinh lời nhưng có mức tăng trưởng thấp.(4)
Ngay cả các công ty đang mở rộng cũng phải đối mặt với một biến thể của nhu
cầu tăng trưởng. Dù guồng tăng trưởng có chuyển động nhanh đến mấy thì cũng
vẫn là chưa đủ. Lý do là các nhà đầu tư có xu hướng chiết khấu giá trị hiện tại của
giá cổ phiếu công ty bất kể tỷ lệ tăng trưởng mà họ dự đoán công ty sẽ đạt được là
bao nhiêu. Vì vậy, kể cả khi ngành kinh doanh cốt lõi của công ty đang tăng trưởng
mạnh mẽ, thì cách duy nhất để các giám đốc có thể mang lại tỷ suất lợi nhuận cho
cổ đông trong tương lai vượt qua mức trung bình đã điều chỉnh theo rủi ro của thị
trường là phải tăng trưởng nhanh hơn so với kỳ vọng của cổ đông. Những thay đổi
trong giá cổ phiếu được thúc đẩy không chỉ đơn giản bởi hướng tăng trưởng, mà
phần lớn là bởi các thay đổi bất ngờ trong tỷ lệ thay đổi trong lợi nhuận và dòng
tiền của công ty. Vì vậy, một công ty dự kiến tăng trưởng với tỷ lệ 5% và trên thực tế
tiếp tục tăng trưởng với tỷ lệ 5% hay một công ty khác dự kiến tăng trưởng với tỷ lệ
25% và đạt tăng trưởng 25% đều sẽ mang lại cho nhà đầu tư tương lai một tỷ suất
lợi nhuận trung bình thị trường đã điều chỉnh theo rủi ro.(5) Công ty phải đạt được
mức tăng trưởng mà thị trường dự kiến chỉ để giữ cho cổ phiếu của mình không bị
rớt giá. Họ phải vượt qua được tỷ lệ tăng trưởng dự đoán để đẩy mạnh giá cổ phiếu.
Đây là một gánh nặng đối với tất cả các giám đốc muốn thúc đẩy giá trị cổ đông.(6)
Trên thực tế tình hình còn khó khăn hơn. Các nhà đầu tư thận trọng không chỉ
giảm tỷ lệ tăng trưởng dự tính trong công việc kinh doanh hiện tại của công ty, mà
còn giảm tăng trưởng từ các ngành kinh doanh mới, chưa vững chắc mà họ đòi hỏi
đội ngũ quản lý phải tạo ra được trong tương lai. Nhìn chung, thị trường đánh cuộc
vào sức tăng trưởng từ các nguồn không xác định ở mức độ nào là dựa vào thành
tích trong quá khứ của công ty. Nếu thị trường “ấn tượng” với khả năng tận dụng
các thế mạnh của công ty để thiết lập các ngành kinh doanh mới, thì phần hợp
thành giá cổ phiếu của nó dựa vào tăng trưởng từ các nguồn không xác định sẽ lớn.
Nếu các nỗ lực trong quá khứ của công ty nhằm tạo ra các lĩnh vực kinh doanh tăng
trưởng mới không mang lại kết quả thì việc định giá thị trường của nó sẽ bị chi phối
bởi các dòng tiền dự kiến từ các lĩnh vực kinh doanh đã được thiết lập và có được vị
thế vững chắc.
Bảng 1-1 là phân tích của một hãng tư vấn về giá cổ phiếu của một số công ty
trong bảng xếp hạng Fortune 500, cho thấy tỷ lệ trong giá cổ phiếu của mỗi công ty
vào ngày 21 tháng Tám năm 2002 đến từ tiền phát sinh từ các tài sản hiện có, so
với tiền mà các nhà đầu tư kỳ vọng sẽ phát sinh từ các khoản đầu tư mới.(7) Trong
nhóm mẫu này, Dell Computer đang nỗ lực tạo ra mức phần trăm lớn nhất trong
toàn bộ tăng trưởng từ các khoản đầu tư tương. Chỉ 22% của giá cổ phiếu 28,05 đôla được chứng minh là tiền từ tài sản hiện tại của công ty, trong khi 78% giá trị của
Dell phản ánh lòng tin của nhà đầu tư rằng công ty sẽ có thể đầu tư vào các lĩnh vực
nguon tai.lieu . vn
2 Làm thế nào để đánh bại các đối thủ mạnh nhất?
3 Khách hàng sẽ muốn mua sản phẩm nào?
4 Khách hàng tốt nhất cho sản phẩm của chúng ta là ai?
5 Xác định đúng quy mô doanh nghiệp
6 Làm thế nào để thoát khỏi quy luật hàng hóa phổ biến
7 Tổ chức của bạn có khả năng tăng trưởng phá vỡ hay không?
8 Quản lý quy trình phát triển chiến lược
9 Đồng tiền tốt và xấu
10 Vai trò của nhà điều hành cấp cao trong việc lãnh đạo quá trình tăng trưởng
mới
Lời kết chuyển giao trách nhiệm
1. NHU CẦU TĂNG TRƯỞNG
Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com
Thị trường tài chính không ngừng đòi hỏi các giám đốc điều hành phải tạo ra
sự tăng trưởng và liên tục tăng trưởng nhanh hơn nữa. Liệu họ có thể thành công
với nhiệm vụ này không? Chẳng phải những cải cách có thể thỏa mãn được nhu
cầu tăng trưởng này của các nhà đầu tư sẽ đòi hỏi phải tiếp nhận các rủi ro mà
chính họ cũng không chấp nhận được? Vậy có giải pháp nào cho thế bế tắc này
hay không?
uốn sách này viết về cách tạo ra tăng trưởng mới trong kinh doanh. Tăng
trưởng là rất quan trọng vì các công ty tạo ra giá trị vốn cổ đông qua tăng
trưởng lợi nhuận. Tuy nhiên, thực tế cho thấy rằng một khi ngành kinh
doanh cốt lõi đã hoàn thiện rồi thì việc theo đuổi các lĩnh vực mới để tăng trưởng
thường dẫn đến rủi ro cao. Trong khoảng mười công ty thì chỉ một có khả năng duy
trì tăng trưởng chuyển đổi thành lợi nhuận cổ đông trên trung bình trong vài năm
liên tục.(1) Thường thì chính những nỗ lực để tạo ra sự tăng trưởng là lý do khiến tập
đoàn phá sản. Vì vậy, hầu hết các giám đốc điều hành (CEO) đều ở vào thế bế tắc:
thị trường cổ phiếu đòi hỏi họ phải tạo ra sự tăng trưởng, nhưng khó mà biết được
làm thế nào để tăng trưởng. Theo đuổi tăng trưởng không đúng cách có khi còn
dẫn đến kết quả tệ hơn là không tăng trưởng chút nào.
C
Lấy AT&T làm ví dụ. Sau khi chính phủ ban hành lệnh tước bỏ các dịch vụ điện
thoại địa phương của họ vào năm 1984, AT&T trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn
thông đường dài. Thỏa thuận tách bỏ này cho phép công ty tự do đầu tư vào các loại
hình kinh doanh mới, vì vậy ban quản trị gần như ngay lập tức bắt đầu tìm kiếm các
con đường tăng trưởng và giá trị vốn cổ đông mà tăng trưởng ấy mang lại.
Nỗ lực đầu tiên xuất phát từ một quan điểm chung cho rằng các hệ thống máy
tính và mạng điện thoại sẽ được kết nối với nhau. Ban đầu, AT&T cố gắng xây dựng
phân khu máy tính riêng để tự định vị ở giao điểm ấy, nhưng kết quả là khoản lỗ
200 triệu đô-la hàng năm. Thay vì rút lui khỏi công việc kinh doanh đã được chứng
minh là các đơn vị ngoài ngành không thể chiếm lĩnh được thì vào năm 1991, công
ty quyết định đặt cược lớn hơn, mua lại NCR, khi đó là hãng sản xuất máy tính lớn
thứ năm thế giới, với giá 7,4 tỷ đô-la. Sai lầm nối tiếp sai lầm: AT&T mất thêm 2 tỷ
để thực hiện thủ tục mua lại. Cuối cùng vào năm 1996, AT&T đã phải từ bỏ ảo tưởng
tăng trưởng này, bán NCR với giá 3,4 tỷ đô-la, tương đương khoảng 1/3 khoản tiền
họ đã đầu tư vào cơ hội này.
Nhưng công ty vẫn phải tăng trưởng. Vì vậy ngay cả khi thương vụ mua lại NCR
đang thất bại, AT&T vẫn tìm kiếm cơ hội tăng trưởng ở các ngành kỹ thuật gần với
lĩnh vực cốt lõi của họ hơn. Từ thành công của các dịch vụ mạng không dây mà một
số công ty điện thoại trong nước theo mô hình của họ đạt được, vào năm 1994,
AT&T mua lại McCaw Cellular, khi đó là nhà cung cấp mạng không dây lớn nhất ở
Mỹ, với giá 11,6 tỷ đô-la, và cuối cùng đã chi tổng cộng 15 tỷ đô-la cho doanh
nghiệp mạng không dây này. Sau đó, khi các nhà phân tích Phố Wall than phiền
rằng họ không thể định giá chính xác một doanh nghiệp mạng không dây tăng
trưởng cao kết hợp với công ty cáp với mức tăng trưởng thấp hơn, thì vào năm
2000, AT&T quyết định tung ra cổ phiếu giao dịch riêng biệt cho doanh nghiệp
mạng không dây. Doanh nghiệp này sau đó được định giá 10,6 tỷ đô-la, bằng
khoảng 2/3 khoản đầu tư của AT&T.
Nhưng bước đi này đẩy cổ phiếu của Công ty cáp AT&T trở lại đúng điểm khởi
đầu của nó, trong khi công ty vẫn phải tăng trưởng. Vì vậy vào năm 1998, họ bắt tay
thực hiện chiến lược thâm nhập và cải tạo lại doanh nghiệp điện thoại địa phương
bằng công nghệ băng thông rộng. Thương vụ mua lại TCI và MediaOne với tổng số
tiền lên tới 112 tỷ đô-la khiến AT&T Broadband trở thành nhà cung cấp dịch vụ cáp
quang lớn nhất nước Mỹ. Và rồi nhanh hơn bất kỳ ai có thể dự đoán, công ty đã
không khắc phục được những khó khăn trong quá trình thực thi. Năm 2000, AT&T
đồng ý bán lại tài sản cáp quang của mình cho Comcast với mức giá 72 tỷ đô-la.(2)
Chỉ trong vòng hơn 10 năm, AT&T đã lãng phí khoảng 50 tỷ đô-la và khiến cho
giá trị vốn cổ đông mất giá nhiều hơn thế – tất cả với hy vọng tạo ra giá trị vốn cổ
đông nhờ tăng trưởng.
Thật không may, AT&T không phải là trường hợp cá biệt. Tập đoàn Cabot, nhà
sản xuất bột than đen lớn của thế giới, là một ví dụ khác. Doanh nghiệp này vốn đã
lớn mạnh từ lâu. Vào đầu những năm 1980, để tạo ra tăng trưởng thiết lập giá trị
vốn cổ đông, ban quản trị của Cabot đã bắt tay thực hiện một số sáng kiến thúc đẩy
tăng trưởng mạnh mẽ nhờ vào các vật liệu tiên tiến, nhập về một loạt những kim
loại đặc biệt đầy hứa hẹn cùng các mối kinh doanh đồ gốm công nghệ cao. Chúng
thiết lập các nền tảng hoạt động, ở đó công ty sẽ áp dụng các quy trình và công nghệ
vật liệu mới được tìm ra từ các phòng thí nghiệm nghiên cứu của họ cũng như các
công trình được họ tài trợ ở Học viện Công nghệ Massachusetts (MIT).
Phố Wall nhiệt tình chào đón các dự án đầu tư này nhằm đẩy nhanh quỹ đạo
tăng trưởng của Cabot và tăng giá cổ phiếu của công ty lên gấp ba so với trước khi
họ thực hiện những bước đi này. Nhưng khi những khoản lỗ từ các dự án đầu tư của
Cabot vào các lĩnh vực kinh doanh này bắt đầu kéo lợi nhuận của cả tập đoàn đi
xuống, Phố Wall gõ búa tuyên bố vỡ nợ cổ phiếu này. Trong khi toàn thị trường
tăng giá trị với tốc độ chóng mặt từ năm 1988 đến 1991, cổ phần của Cabot giảm
hơn một nửa. Đầu những năm 1990, dưới áp lực phải tăng lợi nhuận, ban giám đốc
của Cabot thành lập một ban quản trị mới với nhiệm vụ đóng cửa các doanh nghiệp
mới và quay lại tập trung vào lĩnh vực chủ đạo. Khi khả năng sinh lợi của Cabot
phục hồi, Phố Wall hăng hái tăng gấp đôi giá cổ phiếu của công ty. Tất nhiên, vấn
đề là thay đổi này đẩy ban quản trị mới vào tình thế không khá gì hơn so với những
người đi trước: quay cuồng tìm kiếm cơ hội tăng trưởng cho doanh nghiệp đã hoàn
thiện với triển vọng rất hạn chế.(3)
Có thể kể ra rất nhiều nỗ lực tương tự của các công ty để tạo ra các nền tảng tăng
trưởng mới sau khi lĩnh vực kinh doanh cốt lõi đã hoàn thiện. Họ đều đi theo một
con đường chung. Khi lĩnh vực kinh doanh cốt lõi hoàn thiện và các nhà đầu tư đòi
hỏi có sự tăng trưởng mới, ban quản trị triển khai các chiến lược có vẻ hợp lý để tạo
ra tăng trưởng. Dù đầu tư mạnh tay nhưng các kế hoạch của họ vẫn không thể tạo ra
tăng trưởng cần thiết đủ nhanh; các nhà đầu tư gõ búa tuyến bỗ vỡ nợ cổ phiếu; ban
quản trị bị sa thải; và Phố Wall “thưởng” cho đội ngũ quản trị mới vì đã hồi phục
nguyên trạng: một lĩnh vực kinh doanh sinh lời nhưng có mức tăng trưởng thấp.(4)
Ngay cả các công ty đang mở rộng cũng phải đối mặt với một biến thể của nhu
cầu tăng trưởng. Dù guồng tăng trưởng có chuyển động nhanh đến mấy thì cũng
vẫn là chưa đủ. Lý do là các nhà đầu tư có xu hướng chiết khấu giá trị hiện tại của
giá cổ phiếu công ty bất kể tỷ lệ tăng trưởng mà họ dự đoán công ty sẽ đạt được là
bao nhiêu. Vì vậy, kể cả khi ngành kinh doanh cốt lõi của công ty đang tăng trưởng
mạnh mẽ, thì cách duy nhất để các giám đốc có thể mang lại tỷ suất lợi nhuận cho
cổ đông trong tương lai vượt qua mức trung bình đã điều chỉnh theo rủi ro của thị
trường là phải tăng trưởng nhanh hơn so với kỳ vọng của cổ đông. Những thay đổi
trong giá cổ phiếu được thúc đẩy không chỉ đơn giản bởi hướng tăng trưởng, mà
phần lớn là bởi các thay đổi bất ngờ trong tỷ lệ thay đổi trong lợi nhuận và dòng
tiền của công ty. Vì vậy, một công ty dự kiến tăng trưởng với tỷ lệ 5% và trên thực tế
tiếp tục tăng trưởng với tỷ lệ 5% hay một công ty khác dự kiến tăng trưởng với tỷ lệ
25% và đạt tăng trưởng 25% đều sẽ mang lại cho nhà đầu tư tương lai một tỷ suất
lợi nhuận trung bình thị trường đã điều chỉnh theo rủi ro.(5) Công ty phải đạt được
mức tăng trưởng mà thị trường dự kiến chỉ để giữ cho cổ phiếu của mình không bị
rớt giá. Họ phải vượt qua được tỷ lệ tăng trưởng dự đoán để đẩy mạnh giá cổ phiếu.
Đây là một gánh nặng đối với tất cả các giám đốc muốn thúc đẩy giá trị cổ đông.(6)
Trên thực tế tình hình còn khó khăn hơn. Các nhà đầu tư thận trọng không chỉ
giảm tỷ lệ tăng trưởng dự tính trong công việc kinh doanh hiện tại của công ty, mà
còn giảm tăng trưởng từ các ngành kinh doanh mới, chưa vững chắc mà họ đòi hỏi
đội ngũ quản lý phải tạo ra được trong tương lai. Nhìn chung, thị trường đánh cuộc
vào sức tăng trưởng từ các nguồn không xác định ở mức độ nào là dựa vào thành
tích trong quá khứ của công ty. Nếu thị trường “ấn tượng” với khả năng tận dụng
các thế mạnh của công ty để thiết lập các ngành kinh doanh mới, thì phần hợp
thành giá cổ phiếu của nó dựa vào tăng trưởng từ các nguồn không xác định sẽ lớn.
Nếu các nỗ lực trong quá khứ của công ty nhằm tạo ra các lĩnh vực kinh doanh tăng
trưởng mới không mang lại kết quả thì việc định giá thị trường của nó sẽ bị chi phối
bởi các dòng tiền dự kiến từ các lĩnh vực kinh doanh đã được thiết lập và có được vị
thế vững chắc.
Bảng 1-1 là phân tích của một hãng tư vấn về giá cổ phiếu của một số công ty
trong bảng xếp hạng Fortune 500, cho thấy tỷ lệ trong giá cổ phiếu của mỗi công ty
vào ngày 21 tháng Tám năm 2002 đến từ tiền phát sinh từ các tài sản hiện có, so
với tiền mà các nhà đầu tư kỳ vọng sẽ phát sinh từ các khoản đầu tư mới.(7) Trong
nhóm mẫu này, Dell Computer đang nỗ lực tạo ra mức phần trăm lớn nhất trong
toàn bộ tăng trưởng từ các khoản đầu tư tương. Chỉ 22% của giá cổ phiếu 28,05 đôla được chứng minh là tiền từ tài sản hiện tại của công ty, trong khi 78% giá trị của
Dell phản ánh lòng tin của nhà đầu tư rằng công ty sẽ có thể đầu tư vào các lĩnh vực