Xem mẫu
- “Đốt vía” khách hàng yếu kém - tại sao không?
Lời khuyên này thực sự đã được áp dụng rộng rãi trong những
năm gần đây dù các công ty vẫn đang cố tìm hướng quản lý
được những mối quan hệ với các khách hàng theo những cách
tinh vi hơn. Lý do chính cho ý tưởng này hoàn toàn từ những
“khách hàng giá trị thấp” (low–value customer), đó là những
người hiếm khi bỏ tiền ra cho những dịch vụ hoặc các sản phẩm
trong khi luôn sẵn sàng nhấn số máy điện thoại của công ty đó
để tra hỏi hay phàn nàn, dù cho chi phí gọi điện còn tốn hơn cả
tiền mua hàng hay sử dụng dịch vụ. Vậy tại sao không “bỏ họ đi
cho nhẹ nợ” và chỉ cố gắng tập trung mối quan hệ khách hàng
vào những cá nhân mang lại nhiều lợi nhuận hơn?
Còn để có một sự thay đổi, thì sao lại không thử ít nhất một lần
xem có làm gia tăng được giá trị cho hãng từ chính những khách
hàng giá trị thấp đó không? Bởi nếu một hãng có toàn những
khách hàng giá trị, luôn có ý tưởng mới thì chắc lợi nhuận và giá
cổ phiếu của hãng đó sẽ được gia tăng.
Khái niệm cho rằng “đốt vía” những “khách hàng không mang
lại lợi nhuận” (unprofitable customer) là một điều thông minh
thực sự đã được áp dụng rộng rãi và trên thực tế nó luôn được
nhắc đến như việc “quản lý quan hệ khách hàng” (Customer
Relationship Management - CRM). Bởi với CRM, các hãng
- thường sử dụng công nghệ thông tin để xác định số lượng giá trị
của các khách hàng cá nhân và cung cấp những quyền ưu tiên tốt
hơn, giảm giá hoặc các ưu đãi khác cho những khách hàng được
xác định là có giá trị cao. Và trong nghiên cứu của mình, Raju và
Zhang cũng đã đưa ra cụm từ “quản lý dựa trên giá trị khách
hàng” (Customer Value–based Management - CVM) để mô tả
thành phần chính của CRM. Còn những bản phân tích khách hàng
thì luôn cho thấy rằng: có một tỷ lệ nhỏ các khách hàng luôn
mang lại tỷ lệ phần trăm lợi nhuận lớn mà nhiều khách hàng
trong số đó lại là những khách hàng không mang lại lợi nhuận.
Có lẽ những tổ chức tài chính được biết đến nhiều nhất bởi
việc đối xử với những khách hàng giá trị thấp khác với những
khách hàng giá trị tốt. Điển hình như những khách hàng kém do
tờ Fidelity Investments bình chọn thì đều phải chờ sốt cả ruột
mới được nối máy tới các trung tâm điện thoại, và cũng theo
những ví dụ được ra trong bản nghiên cứu thì nhiều loại hình
dịch vụ khác của các hãng vừa có CRM cũng đang trở nên lạnh
nhạt với những khách hàng giá trị thấp. Chẳng hạn như hãng
hàng không Continental Airlines, việc gửi thư điện tử chỉ áp
dụng cho những “khách hàng có giá trị cao” (high–value
customer) của hãng, thậm chí là cả việc xin lỗi về việc trễ
chuyến bay hay chỉ bồi thường cho những khách hàng bay
thường xuyên. Còn tại Harrah, mức giá các phòng được xếp loại
từ 0 tới 199 đô la một đêm tùy thuộc vào giá trị khách hàng. Và
một số hãng thì thẳng thừng từ chối những khách hàng giá trị
thấp. Như trong tháng bảy năm 2007, hãng CNN đã tuyên bố
rằng Sprint vừa bỏ rơi khoảng 1000 khách hàng, những người
thường xuyên gọi điện tới trung tâm chăm sóc khách hàng quá
nhiều – 40 đến 50 lần, nhiều hơn cả một khách hàng trung bình
mỗi tháng qua thời điểm mở rộng.
Vậy nên trong bản nghiên cứu “Quản lý dựa trên giá trị khách
hàng: Những ẩn ý mang tính cạnh tranh”, cả Zhang, Raju và
Subramanian cùng phản bác lại lý do đó bằng việc phân tích
- CVM trong hoàn cảnh của môi trường cạnh tranh như hiện nay.
Những nhà nghiên cứu cũng công nhận rằng việc “đốt vía” các
khách hàng kém chỉ có thể có ý nghĩa đối với những ngành kinh
doanh thường không có hoặc có ít sự phàn nàn. Vì theo họ, nếu
một hãng đối xử với tất cả các khách hàng như nhau, thì không
chỉ hãng đó lãng phí nguồn vào việc thu hút và duy trì những
khách hàng không mang lại lợi nhuận, mà còn bởi những khách
hàng mang lại lợi nhuận bị phục vụ kém cũng cảm thấy không
thoải mái và sẽ bỏ đi.
Mục tiêu cho những người câu trộm
Tuy nhiên, những nhà nghiên cứu cũng kết luận rằng: với tuyệt
đại đa số các công ty đang hoạt động trong một môi trường cạnh
tranh như hiện nay thì việc “đốt vía” những khách hàng giá trị
thấp lại có thể phản tác dụng. Lý do mấu chốt là: chính các công
ty tìm cách “tống khứ” các khách hàng giá trị thấp của mình,
hoặc cố gắng chuyển những khách hàng giá trị thấp thành những
khách hàng giá trị cao, là tự họ đang mở ra việc “câu trộm“ thành
công nhờ các đối thủ. Bởi nếu một đối thủ biết rằng bạn vừa
“đốt vía” nhiều hoặc tất cả các khách hàng giá trị thấp thì ngày
lập tức họ sẽ tăng cường nỗ lực để có được những khách mà
bạn đang có bởi lúc này họ biết rằng hầu hết hoặc tất cả những
khách hàng bạn đang có là những khách hàng có giá trị cao.
Và theo như Zhang thì: “Qua thời gian, các công ty đã có rất
nhiều kinh nghiệm trong việc xử lý thông tin khách hàng. Họ có
tất cả các loại phân tích để thực hiện việc khai thác dữ liệu và
để tìm hiểu làm thế nào được sử dụng dữ liệu đó. Nhưng có
một điều mà các công ty vừa làm là tìm hiểu xem ai là khách
hàng mang lại lợi nhuận cho họ, và họ đều kết luận rằng chính
việc “đốt vía” các khách hàng giá trị thấp là một ý tưởng hay.
Tuy nhiên, vấn đề đó là trong khi ý tưởng này dường như chỉ có
ý nghĩa trong những hoàn cảnh nơi không hề có sự phàn nàn thì
trong thực tế nó lại khác hẳn. Vì thế mà nghiên cứu của chúng
- tôi tập trung vào việc CVM ảnh hưởng tới những công ty đang
cạnh tranh với công ty khác như thế nào.”
Còn theo lời của Raju thì: “Bản phân tích của chúng tôi sẽ chỉ
cho các bạn thấy những công ty làm ra tiền, một phần, đều bằng
cách tung hỏa mù với các đối thủ về khách hàng của mình. Nếu
bạn tạo ra cơ sở rõ ràng về khách hàng của mình bằng cách “đốt
vía” những khách hàng giá trị thấp thì các đối thủ sẽ lao ngay vào
bạn bởi vì bạn đang có những khách hàng giá trị cao.” Thế nên
để thay cho việc “đốt vía” các khách hàng không mang lại lợi
nhuận, một số công ty lại cố gắng chuyển họ thành những
khách hàng giá trị cao bằng cách đưa ra những ưu đãi nhằm thay
đổi hành vi của họ, chẳng hạn như việc dạy cho họ biết cách
tiêu tiền hơn hoặc sử dụng những “kênh hỗ trợ chi phí thấp”
(low–cost support channel). Nhưng chính những nhà nghiên
cứucủa trường Wharton nhận thấy rằng ý tưởng đó cũng chưa
phải là xuất sắc. Bởi theo ông Raju thì: “Nếu bạn tạo cho những
khách hàng giá trị thấp nhiều giá trị hơn thì điều đó cũng thể
phản tác dụng bởi vì nó cũng sẽ khuyến khích các đối thủ của
bạn đi “câu trộm” mạnh hơn.”
Vậy cách nào là thích hợp để quản lý những mối quan hệ với
cả những khách hàng giá trị thấp lẫn những khách hàng giá trị
cao? Vẫn theo lời ông Raju thì: “Nghiên cứu của chúng tôi nhận
thấy rằng phương pháp tốt hơn là để cải tiến chất lượng của
những “khách hàng cao cấp” (high–end customer) đồng thời cũng
để giữ được những “khách hàng cấp thấp” (low–end customer)
đó là bạn nên tìm cách khác. Có thể là những cách rẻ hơn để
quản lý được những khách hàng giá trị thấp, chẳng hạn như việc
khuyến khích họ sử dụng những hệ thống điện thoại trả lời tự
động hoặc qua Internet hay đưa ra những hạ giá thấp nhất hoặc
các lợi ích khác. Bởi vì bạn phải luôn khiến cho đối thủ của
mình nhầm lẫn về việc ai là khách hàng tốt và ai là khách hàng
xấu.”
- Và như vậy CVM thực sự có ý nghĩa hỗ trợ các tập đoàn, các
nhà nghiên cứu và cả những người khác nữa bởi vì tính lôgíc của
nó dường như quá thuyết phục. Nhưng một khi CVM được
thông qua thì nó lại thường không được hiệu quả. Vì theo như ví
dụ trong bản nghiên cứu đưa ra ngay trong ngành ngân hàng bán
lẻ khi đầu tư hàng tỷ đô là vào CVM thì chính việc không nhiệt
tính với kết quả do CVM mang chính là điểm mấu chốt khiến nó
hoạt động không hiệu quả.
Chính vì vậy mà những nhà nghiên cứu của trường Wharton đã
viết rằng: “Cho đến nay, các nhà nghiên cứu và cả những chuyên
gia kinh doanh vừa tìm ra được một nguyên nhân có thể giải
thích được vì sao những kết quả thực tế khác xa với những kết
quả được trông đợi, đó là các hãng đã hoàn toàn thực hiện một
mình mà không cân nhắc kỹ về những phản ứng cạnh tranh.”
Thế nên trong bản nghiên cứu của mình, những nhà nghiên cứu
đã đưa ra việc phân tích lý thuyết thực hành CVM trước khi trình
bày những khả năng tiềm ẩn của CVM cho tất cả các hãng trong
một ngành kinh doanh. Những nhà nghiên cứu đã trình bày một
mô hình toán học và áp dụng lý thuyết trò chơi vào đó để xem hai
hãng cạnh tranh về khách hàng thế nào, với mỗi hãng đều có
cùng lượng khách hàng “Tốt” và “Dở” như nhau, bằng cách đưa
ra những ưu đãi khác nhau. Đồng thời, mô hình đó cũng giả định
rằng các hãng đó sử dụng cùng một công nghệ CVM giống nhau,
có năng lực ngang nhau trong việc đưa ra các ưu đãi và mỗi hãng
đều có thể tự xác định các khách hàng của mình.
Và cuối cùng: các hãng trong một ngành kinh doanh có thể bị suy
yếu hơn trước dù CVM trở nên mạnh hơn. Và đó chính là sự
động viên cho các hãng tự điều hòa khả năng để thu thập hoặc
sử dụng được thông tin khách hàng. Vậy nên ông Zhang lưu ý
rằng: “Trong một số trường hợp, CVM có thể gây nguy hiểm
cho cả một ngành kinh doanh. Bởi nếu bạn và tôi là những đối
thủ của nhau, cả hai chúng ta đều có thông tin tốt và chúng ta liên
tục “câu trộm” khách hàng của nhau. Và đấy chính là cuộc chiến
- mạnh mẽ về “tiếp thị công nghệ cao” (high–tech marketing). Mà
nếu chi phí cho CVM tăng lên thì nó cũng không hẳn là điều xấu.
Điều đó giống như khi các đội quân đánh nhau bằng những vũ
khí tối tân, thì khi chi phí tăng lên, cả hai bên sẽ cùng bị suy yếu
và cuộc chiến cũng dần lắng xuống. Nhưng nếu chi phí cho vũ
khí hạ xuống thì các đội quân lại trở nên tối tân hơn và cuộc
chiến lại trở nên khốc liệt hơn. Vì vậy mà có một sự khuyến
khích cho các công ty cùng nhau hợp tác trong các ngành kinh
doanh và đồng ý sử dụng những nhóm thông tin rõ ràng.”
CVM khác hẳn với việc định giá mục tiêu
Các nhà nghiên cứu của trường Wharton cũng nhấn mạnh rằng:
hết sức quan trọng để hiểu rằng CVM khá hẳn với khái niệm
khác vẫn đang ăn sâu vào nhiều công ty trong những năm gần
đây, đó là việc định giá mục tiêu. Với việc định giá mục tiêu,
việc các khách hàng sẵn sàng trả tiền hay mua hàng với mức giá
cao hơn (dù họ không thường xuyên mua) là cơ sở để cho các
hãng đưa ra sự phân biệt giữa các khách hàng. Và theo kiểu đó
thì một khách hàng giá trị cao là một người có thể chịu được một
mức giá cao hơn, đồng thời một khách hàng giá trị cao cũng có
thể bị đối xử một cách tồi tệ. Nhưng với CVM, điều đó hoàn
toàn khác hẳn bởi một khách hàng có thể có giá trị cao vì những
đặc tính khác, chẳng hạn như nhóm hàng hóa họ mua, số lần
một sản phẩm được đặt hàng tới người bán, hay số lần khách
hàng đó yêu cầu hỗ trợ khách hàng. Vì thế, với CVM, một khách
hàng giá trị cao thường được mua hàng với giá thấp hơn hoặc
được phục vụ tốt hơn so với một khách hàng giá trị thấp.
Với những nghiên cứu trong tương lai, các nhà nghiên cứu cũng
cho biết họ sẽ tiếp tục khám phá về CVM. Bởi họ thực sự
muốn phân tích những vấn đề về việc làm thế nào để có thể
đánh giá chính xác được giá trị khách hàng, điều đó có thể được
nâng cao ra sao, và trong những ngành kinh doanh nào thì CVM
có thể chứng minh được giá trị nhiều nhất. Và trong khi chờ đợi
- điều đó, họ cho biết nghiên cứu mới của mình có thể sẽ trợ giúp
việc thuyết phục các hãng cùng xem lại khái niệm “đốt vía”
khách hàng kém là một quyết định thông minh.
Bởi chính ông Raju đã nói rằng: “Cái chúng tôi muốn những
người đọc nhận ra từ nghiên cứu của chúng tôi đó chính là cơ sở
“xóa bỏ hẳn” khách hàng của mình không phải là điều hay. Cái
chính là bạn nên tập trung vào các khách hàng tốt và cố gắng cải
tiến chất lượng của họ và đừng chỉ nên “tống khứ” các khách
hàng kém. Các hãng cũng nên tìm ra những cách rẻ hơn để giữ
được những khách hàng giá trị thấp bởi chính họ sẽ khiến cho
đối thủ bị nhầm lẫn về lợi thế của bạn và đó cũng là cơ hội để
một ngày nào đó họ sẽ trở thành những khách hàng tốt của bạn
trong tương lai.”
Theo Bwportal
nguon tai.lieu . vn