Xem mẫu
- Đi tìm lời giải cho các vấn đề về bán hàng –phần2
“Một lần nữa các anh lại không hoàn thành kế hoạch ... Giải
tán, rặt một lũ lười biếng!”.
Nguyên nhân thất bại trong kinh doanh thường là do có sự không
phù hợp ctrong việc lựa chọn kênh bán hàng với quan niệm tiếp
thị sản phẩm, sự lựa chọn kênh không chính xác hoặc là sự kết
hợp của các điều kiện này.
Một vài năm trước, một công ty lớn tung ra thị trường một loại mỹ
phẩm trang điểm bằng cách sử dụng kênh phân phối qui mô lớn,
- nghĩa là, cung ứng cho một mạng lưới rộng khắp cửa hàng bán
lẻ. Tuy nhiên, công việc kinh doanh mỹ phẩm trang điểm đòi hỏi
phải tuân thủ mô hình giá cả được xác định, đảm bảo cung cấp
cho cửa hàng các trang thiết bị cần thiết và một số phương pháp
tiếp cận khác để bán hàng.
Việc sử dụng phương pháp phân phối qui mô lớn để bán hàng
theo cách này đã tỏ ra không hiệu quả. Dự án đã thất bại do có
sự không phù hợp giữa sản phẩm và kênh phân phối. Sau đó,
công ty này đã từ bỏ hình thức phân phối qui mô lớn và tìm tới sự
giúp đỡ của nhà phân phối độc quyền.
Hoạt động của hệ thống bán hàng đa cấp với các kênh bán hàng
khác thường gắn liền với sự phức tạp. Hệ thống kiểu này đòi hỏi
một cách chi tiết các điều kiện hoạt động kinh doanh đối với mỗi
kênh bán hàng và một sự hiểu biết rõ ràng chiến lược kinh
doanh.
- Sai lầm có thể dẫn đến việc nảy sinh sự cạnh tranh khốc liệt giữa
các nhà phân phối (ví dụ như trên toàn quốc và trong từng khu
vực) hoặc giữa nhà phân phối trung gian và nhà sản xuất sản
phẩm, hơn nữa, nhà sản xuất không phải lúc nào cũng là kẻ
thắng cuộc… nếu nói một cách trung thực về thành công trong
cuộc chiến giá cả, thì rõ ràng là không có người chiến thắng.
Cần bao nhiêu nhà phân phối để công việc có hiệu quả? Trong
năm 2005, Japan Tobacco International đã cắt giảm số lượng các
đại lý từ 80 xuống còn11; British American Tobacco hợp tác với
một số nhà phân phối chuyên về bán hàng trực tiếp.
Volkswagen lên kế hoạch mở rộng mạng lưới đại lý ở LB Nga từ
45 đến 110 điểm, Audi làm việc với khoảng 30 đại lý trung tâm,
nhưng Toyota thích có ít nhất là hai đại lý ở mỗi khu vực với niềm
tin rằng điều này cho phép nó duy trì được sự độc lập đối với các
đối tác kinh doanh.
- Việc điều tiết số lượng khách hàng trực tiếp thường dẫn đến mâu
thuẫn với nhà phân phối. Bộ phận bán hàng cần thực hiện quy
trình đã được duyệt một cách cẩn thận nhất. Không có kiến nghị
chung nào về số lượng tối ưu các nhà phân phối cũng như số
lượng cấp trong hệ thống bán hàng phức tạp.
Có lẽ là số lượng cần được giảm thiểu tối đa để đạt được độ phủ
lớn nhất về số lượng và chất lượng của các điểm bán lẻ trong
một khu vực, hoặc là phục vụ khách hàng một cách chất lượng
và cạnh tranh nhất (trong trường hợp cung cấp dịch vụ). Lúc này
việc xác định sự lựa chọn của loại hình phân phối chỉ ra loại hình
sản phẩm (dịch vụ), tính chất của nó, quan điểm tiếp thị, cũng
như tình hình thị trường hiện tại và tình hình cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh là một phần kế hoạch phát triển tổng thể
của công ty. Đối với các tổ chức làm việc trong ngành FMCG, sự
chuyển đổi sang mạng lưới bán lẻ trực tiếp trong thời gian gần
đây trở thành bắt buộc trong cuộc chiến cạnh tranh giành giật thị
- trường. Đồng thời sự phát triển của mạng lưới cửa hàng cũng trở
thành nguy cơ của chính sự tồn tại phương thức bán lẻ truyền
thống.
Không phải ngẫu nhiên mà tỷ trọng cửa hàng kiểu truyền thống từ
năm 2003 đến năm 2004 giảm từ 75% xuống còn 67%, trong khi
tỷ lệ phần trăm các điểm bán hàng hiện đại (modern trade) tăng
từ 8% năm 2003 lên 23,8% vào năm 2005. Theo dự báo, tỷ trọng
của cửa hàng hiện đại vào năm 2010 là khoảng từ 44 đến 61%.
Rõ ràng, tính chất và tham số các nhà phân phối sẽ thay đổi dưới
sự ảnh hưởng của các yếu tố này.
Sự lựa chọn các nhà phân phối
Sau khi đã xác định chiến lược kinh doanh và kênh bán hàng,
bây giờ chúng ta cần phải lựa chọn đối tác. Ở giai đoạn này cũng
có thể sẽ xuất hiện những khó khăn dẫn đến thất bại. Sự lựa
chọn sai nhà phân phối trung gian, mặc dù chỉ do một trong
- những tiêu chí liệt kê dưới đây, cũng đem lại sự thiệt hại cho vị
thế thị trường không phải chỉ của một công ty.
Trong việc tìm kiếm nhà phân phối, cần phải dựa vào các tiêu chí
sau đây:
1.Năng lực:
khối lượng bán hàng và nhịp độ tăng trưởng, tỷ trọng và thị phần
(số lượng người mua, cơ cấu của họ, tỷ lệ của mức bán buôn và
bán lẻ), thị phần của các nhóm khách hàng mục tiêu (nhà sản
xuất quan tâm), thực trạng cơ cấu bán hàng (số lượng các đại
diện bán hàng, bao gồm cả những người bán hàng theo giá niêm
yết, hiệu quả của họ), sự xâm nhập vào thị trường khu vực (số
lượng các chi nhánh, vị trí của họ, thị phần của những khách
hàng chủ yếu tại thị trường địa phương), v.v.
2. Chỉ số về công tác hậu cần:
- Diện tích và tình trạng của nhà kho, bao gồm cả tại các địa
phương, thể tích chứa hàng, đặc điểm về giao thông vận tải, chu
kỳ cung ứng, chỉ số hàng lưu kho bị hỏng. Thông số này ngày
càng trở nên quan trọng hơn trong tình huống khi tình hình thị
trường thay đổi các nhà phân phối bắt đầu định vị lại mình giống
như nhà cung ứng hậu cần, mặc dù trong thực tế chức năng của
họ rộng lớn hơn nhiều.
3.Thực trạng các chỉ số tài chính:
giá trị và biến động công nợ, độ quay vòng dữ trữ kho; khả năng
thanh toán; nhu cầu vốn lưu động; điều khoản đối với người mua.
4.Hình ảnh.
Chỉ tiêu quan trọng này thường bị bỏ qua, mặc dù hình ảnh của
nhà trung gian là một phần thương hiệu bán hàng của họ. Trong
- ví dụ đã nói ở phần trên, người ta sử dụng mạng lưới bán lẻ mỹ
phẩm là kênh phân phối sản phẩm xem OLAY như là một sản
phẩm cao cấp.
Hãy thử hình dung nếu như những hộp kem này được bán
ngoài chợ bên cạnh bột giặt và dầu gội đầu? Thực sự là điều
không tưởng nếu trên thực tế đã xảy ra như vậy (với các hàng
hóa khác, cũng đúng như vậy)!
Vấn đề về sự phù hợp của việc giới thiệu hình ảnh, danh tiếng
của nhà sản xuất và nhà phân phối trung gian rất quan trọng để
thực hiện kế hoạch bán hàng. Công việc lựa chọn nhà phân phối
trung gian là một yếu tố cốt lõi của các chính sách tiếp thị.
Trong những năm 90 của thế kỷ XX, nhà máy sản xuất xe tải
KAMAZ cung cấp cho đại lý tại Ba Lan một lô sản phẩm. Đại lý
Ba Lan ngay lập tức bán lại cho Hàn Quốc với giá gấp hai lần giá
mua. Người Hàn Quốc chỉ sau một vài chỉnh trang nhỏ là bán
ngay cho Mỹ Latinh theo giá hơn gấp rưỡi giá mua từ Ba Lan. Kết
- quả là, chỉ vì KAMAZ lựa chọn nhà phân phối trung gian sai mà
không đạt được ít nhất là ba phần tư của lợi nhuận của mình.
Cơ sở dữ liệu khách hàng
Tập hợp các vấn đề có thể phát sinh do lỗi bộ phận bán hàng
không bị giới hạn bởi sự lựa chọn kênh tiêu thụ và các nhà phân
phối cụ thể. Một vấn đề không kém phần quan trọng đó là sự hiện
diện của cơ sở dữ liệu khách hàng chung của công ty và nhà
phân phối trung gian.
Bạn có biết mình đang thực sự làm việc với ai? Vấn đề này
không đơn giản như vậy. Sự hợp tác thành công bắt đầu từ việc
tạo ra một cơ sở dữ liệu chung. Những vấn đề thường xuyên gặp
phải trong giai đoạn này liên quan đến các yếu tố sau:
1.Công ty hoàn toàn dựa vào các nhà phân phối để sử dụng cơ
sở dữ liệu khách hàng của họ, khi đó nhà sản xuất không quan
tâm đến đến việc phân phối sản phẩm, họ chỉ quan tâm đến việc
hoàn thành kế hoạch bán hàng và đạt được tốc độ tăng trưởng.
- Công ty kiểu này hoạt động gần như bị mù, và sự phức tạp của
bán hàng không chờ đợi ai. Không có cơ sở dữ liệu là khởi nguồn
của các vấn đề không thể tránh khỏi.
2.Cơ sở dữ liệu đang có nằm trong khuôn khổ các khách hàng
mua sản phẩm trực tiếp. Đây chỉ mới là khởi đầu của chuỗi lưu
thông hàng hóa! Khi không biết đường đi tiếp theo của hàng hoá,
khi không kiểm tra, kiểm soát được (dù chỉ là theo dõi) chúng,
công ty sẽ không ở trong tình trạng đảm bảo được khả năng cạnh
tranh cho tất cả các nhánh của chuỗi. Đối với công ty hoạt động,
ví dụ là trong thị trường hàng tiêu dùng, thì thông tin về các địa
điểm bán lẻ hàng hóa, quan trọng hơn so với dữ liệu về các nhà
phân phối trực tiếp.
3.Giới hạn thông tin về khách hàng. Thường là các thông tin đưa
vào cơ sở khách hàng công ty, nằm trong giới hạn các thông tin
chính thức (địa chỉ, số điện thoại, họ tên các đại diện bán hàng,
tổng khối lượng bán hàng, trong trường hợp tốt nhất là có được
- thêm biến động bán hàng trong năm, mô tả về hoạt động chung).
Giá trị thực tế của nguồn thông tin này là ít nhất, cơ sở dữ liệu
cần có thông tin nhiều nhất về đối tác (xem phần trên).
4.Cơ sở dữ liệu của công ty bị chia cắt giữa các nhân viên bán
hàng; mỗi người trong số họ có "khách hàng của mình". Mặc dù
có mối nguy hiểm thấy rõ về việc mất khách hàng khi nhân viên
bỏ việc (điều này xảy ra thường xuyên và sát sườn!), người phụ
trách phòng dịch vụ bán hàng vẫn tiếp tục phạm phải sai lầm này.
5.Thiếu sự hoạt động cặp nhật thông tin định kỳ vào cơ sở dữ
liệu. Không ít công ty vẫn xử lý thông tin từ kết quả kiểm toán
thực hiện trước đây ba bốn năm, mặc dù tình hình trên thị trường
đã thay đổi từ lâu. Như đã biết là tỷ trọng các cửa hàng bán lẻ
dạng thương mại hiện đại đã tăng từ 8% năm 2003 lên 23,8%
vào năm 2005.
- Cơ sở dữ liệu từ ba năm trước, không phản ánh tình hình thực tế
sự việc, sử dụng chúng hoặc, tồi tệ hơn là, dựa vào đó để thiết
lập chiến lược kinh doanh làm liên tưởng tới việc vừa lái xe hơi
tốc độ cao vừa nhìn vào gương chiếu hậu.
Trong phần này, chúng ta đã xem xét các vấn đề chính của việc
xây dựng mạng lưới lưu thông tiêu thụ như là một công cụ cần
thiết để dịch chuyển hàng hóa sang phân phối qui mô lớn. Tuy
nhiên việc xây dựng các kênh bán hàng, sự lựa chọn các đối tác
và xây dựng một hệ thống phân phối chỉ là một phần nhỏ của
chiến lược kinh doanh, những yếu tố quan trọng khác nữa là việc
nghiên cứu và đáp ứng với môi trường kinh doanh.
nguon tai.lieu . vn