1. Trang Chủ
  2. Quản lý Nhà nước
  3. Đánh giá đội ngũ lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp ngoài quốc doanh: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn

Đánh giá đội ngũ lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp ngoài quốc doanh: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm làm rõ một số vấn đề lý luận và thực tiễn cơ bản về đánh giá đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp ngoài quốc doanh, tập trung vào quan điểm, mục đích và tiêu chuẩn đánh giá. QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐÁNH GIÁ ĐỘI NGŨ LÃNH ĐẠO CẤP CAO DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN Hồ Như Hải Email: haihn@vnu.edu.vn Trường ĐH Việt Nhật, ĐHQG Hà Nội Ngày nhận: 18/04/2019 Ngày nhận lại: 12/05/2019 Ngày duyệt đăng: 21/05/2019 M ôi trường kinh doanh

Thể loại Tài liệu miễn phí Quản lý Nhà nước

Số trang 11

Ngày tạo 9/16/2019 10:35:07 AM +00:00

Loại tệp PDF

Kích thước 0.18 M

Tên tệp

Tải Đánh giá đội ngũ lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp ngo... (.pdf)

Xem mẫu

  1. QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐÁNH GIÁ ĐỘI NGŨ LÃNH ĐẠO CẤP CAO DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN Hồ Như Hải Email: haihn@vnu.edu.vn Trường ĐH Việt Nhật, ĐHQG Hà Nội Ngày nhận: 18/04/2019 Ngày nhận lại: 12/05/2019 Ngày duyệt đăng: 21/05/2019 M ôi trường kinh doanh thay đổi khó lường khiến cho lãnh đạo trở nên vô cùng phức tạp, doanh nghiệp khó có thể trông cậy vào một nhà lãnh đạo mà cần đội ngũ lãnh đạo. Trên thế giới, nhiều doanh nghiệp đánh giá đội ngũ lãnh đạo cấp cao để xây dựng đội ngũ hoạt động hiệu quả. Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp ngoài quốc doanh vẫn chủ yếu đánh giá nhà lãnh đạo. Nghiên cứu này được thực hiện nhằm làm rõ một số vấn đề lý luận và thực tiễn cơ bản về đánh giá đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp ngoài quốc doanh, tập trung vào quan điểm, mục đích và tiêu chuẩn đánh giá. Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp tại bàn và điều tra xã hội học trên mẫu có kích thước 141 doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Kết quả khảo sát chỉ ra 6 tiêu chuẩn phù hợp đánh giá đội ngũ lãnh đạo cấp cao. Từ đó, nghiên cứu đề xuất hướng tăng cường đánh giá đội ngũ lãnh đạo cấp cao tại doanh nghiệp ngoài quốc doanh và hướng nghiên cứu tương lai về đo lường tác động của các tiêu chuẩn đánh giá đội ngũ lãnh đạo cấp cao đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Từ khóa: lãnh đạo tập thể, đội ngũ lãnh đạo cấp cao, hoạt động hiệu quả, đánh giá. 1. Đặt vấn đề rất quan tâm đến nền kinh tế tư nhân và đặt mục tiêu Trong thế kỷ 20, mô hình lãnh đạo doanh nghiệp đến năm 2020 cả nước có 1 triệu doanh nghiệp hoạt phổ biến là top-down với đặc trưng là hoạt động động. Khi đó, việc chuẩn bị, đảm bảo các điều kiện lãnh đạo khởi nguồn từ nhà lãnh đạo cấp cao nhất cần thiết cho doanh nghiệp cạnh tranh, phát triển (Drath, 2001). Tuy vậy, sự thay đổi từ môi trường bền vững như khung pháp lý ổn định, chính sách hỗ khiến doanh nghiệp không thể dựa vào một cá nhân trợ từ chính phủ, vốn, công nghệ và lãnh đạo có ý lãnh đạo (Yukl, 2006). Ngày càng nhiều doanh nghĩa đặc biệt quan trọng. nghiệp thực hành mô hình lãnh đạo tập thể dựa trên Trên phương diện thực tiễn, DNNQD đang gặp sự tương tác và chia sẻ quyền lực trong đội ngũ lãnh thách thức lớn về phát triển lãnh đạo. Khi DNNQD đạo (Pearce, 2007). Cho dù người đứng đầu doanh ở giai đoạn khởi tạo hoặc có quy mô nhỏ, mô hình nghiệp vẫn giữ vai trò cốt yếu nhưng chính đội ngũ lãnh đạo cá nhân tỏ ra phù hợp, nhưng khi DNNQD lãnh đạo cấp cao (LĐCC) mới tác động lớn nhất đến bước vào giai đoạn phát triển, sự chuyển đổi mô kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Mackey, 2008; hình lãnh đạo từ lãnh đạo cá nhân (chủ DN là trung O’Reilly và cộng sự, 2009). tâm ra quyết định) sang lãnh đạo tập thể là cần thiết. Nhìn vào sự phát triển của các doanh nghiệp Lãnh đạo tập thể và đội ngũ LĐCC hoạt động hiệu ngoài quốc doanh (DNNQD) trong 2 thập kỷ vừa quả là không thể tách rời. Để lãnh đạo tập thể, qua chúng ta thấy đó là sự phát triển nhanh nhưng DNNQD cần xây dựng đội ngũ LĐCC hoạt động thiếu tính bền vững. Khi thị trường thay đổi, nhiều hiệu quả. Để xây dựng đội ngũ LĐCC hoạt động DNNQD rơi vào khủng hoảng. Hiện nay, chính phủ hiệu quả, DNNQD cần đánh giá đội ngũ LĐCC, cụ khoa học ? 32 thương mại Sè 131/2019
  2. QUẢN TRỊ KINH DOANH thể là đánh giá các yếu tố tập thể ảnh hưởng đến LĐCC của DNNQD, từ đó có các đề xuất về đánh hiệu quả hoạt động của đội ngũ. giá đội ngũ LĐCC trên cả phương diện lý luận và Trên phương diện lý luận, trước những năm 90, thực tiễn. tồn tại quan điểm là mọi cá nhân đều có thể đóng vai 2. Một số vấn đề lý luận trò lãnh đạo khi có khả năng ảnh hưởng đến người 2.1. Lãnh đạo tập thể khác, nên nghiên cứu về đánh giá lãnh đạo có đối Lãnh đạo giúp DN tồn tại và phát triển trong môi tượng đánh giá ở nhiều cấp quản trị trong DN (Katz, trường thay đổi (Peterson và cộng sự, 2003). Thất 1982). Từ những năm 90, nghiên cứu về đánh giá bại của các DN nhỏ và vừa có nguyên nhân từ khả lãnh đạo thường tập trung vào tầng quản trị cấp cao năng lãnh đạo yếu kém (Pellerin 2007). Trong thế kỷ của DN (Finklestein và Hambrick, 1996; Waldman, 20, mô hình lãnh đạo phổ biến là lãnh đạo cá nhân Javidan và Varella, 2004). Nghiên cứu về đội ngũ (kiểu top-down), dẫn đến các nghiên cứu về lãnh LĐCC thường lấy cơ sở lý luận là lý thuyết người đạo tập trung vào các đặc điểm của nhà lãnh đạo như đại diện, lý thuyết lãnh đạo cấp cao và các lý thuyết phong cách, phẩm chất, hành vi và năng lực (Bass, về hành vi tổ chức. Đánh giá đội ngũ LĐCC có thể 1990). Trong thế kỷ 21, DN phải cạnh tranh bằng theo tiếp cận đánh giá các nhà LĐCC trong một khả năng thích ứng nhanh với các thay đổi phức tạp ngành, đánh giá các nhà LĐCC của DN một cách từ môi trường thì mô hình lãnh đạo cá nhân bộc lộ riêng rẽ hay đánh giá đội ngũ LĐCC của DN như nhiều hạn chế. Nhiều DN bắt đầu thực hành lãnh một khối thống nhất. Các nghiên cứu liên quan tại đạo tập thể (Friedrich, Mumford, Vessey, Beeler, và Việt Nam thường theo tiếp cận đánh giá các nhà Eubanks, 2010). LĐCC trong một ngành, ví dụ đánh giá năng lực của Lãnh đạo tập thể, theo Pearce và Conger (2003), các chủ DN thương mại vừa và nhỏ trên địa bàn Hà là “Quy trình ảnh hưởng có tính động và tương tác Nội, hoặc đánh giá đội ngũ LĐCC của DN theo kết giữa các cá nhân trong đội ngũ lãnh đạo để đạt được quả hoạt động của DN (tức là đánh giá thành tích mục tiêu chung của tổ chức. Quy trình ảnh hưởng của đội ngũ). Tuy vậy, thành tích là đầu ra (là cái đến này bao gồm các tương tác từ trên xuống dưới, sau) và phụ thuộc vào đầu vào và hoạt động của đội ngang hàng và từ dưới lên trên”. Đặc trưng của lãnh ngũ. Cho nên đánh giá các đặc điểm đầu vào và hoạt đạo tập thể là sự chia sẻ chức năng lãnh đạo trong động của đội ngũ LĐCC có ý nghĩa quan trọng đối đội ngũ LĐCC (Hauschildt và Kirchmann, 2001). với DNNQD nói chung và xây dựng đội ngũ LĐCC Trong bảng 1 là sự so sánh giữa lãnh đạo cá nhân và hoạt động hiệu quả nói riêng. lãnh đạo tập thể. Nghiên cứu này có mục đích làm rõ các vấn đề Trong thời đại ngày nay, không cá nhân nào hội lý luận và thực tiễn cơ bản về đánh giá đội ngũ tụ đủ phẩm chất và kỹ năng của nhà lãnh đạo thành Bảng 1: So sánh lãnh đạo cá nhân và lãnh đạo tập thể công (O’Toole, Galbraith và /mQKÿҥo cá nhân /mQKÿҥo tұp thӇ Lawler, 2002). Trӑng tâm Giá trӏ cӫDFiQKkQOmQKÿҥo Giá trӏ cӫDÿӝLQJNJOmQKÿҥo Chỉ đội ngũ Các lý thuyӃt /mQKÿҥo hành vi LĐCC hoạt động /mQKÿҥo tӕLѭX /mQKÿҥo chuyӇn giao hiệu quả mới có /mQKÿҥo tұp thӇ /mQKÿҥo chuyӇn ÿәi thể phát triển DN /mQKÿҥo phӭc hӧp /mQKÿҥo phөc vө trước các biến Khӣi nguӗQOmQKÿҥo Tӯ FiQKkQOmQKÿҥo Tӯ FiQKkQOmQKÿҥo động khó lường Tӯ mҥQJOѭӟLOmQKÿҥo của thị trường. Tӯ TX\WUuQKOmQKÿҥo DN khó có thể ĈӕLWѭӧng OmQKÿҥo CҩSGѭӟi 0{LWUѭӡng cho phép các cá nhân phát huy vai trò OmQKÿҥo tiếp tục trông cậy KӃt quҧ OmQKÿҥo ҦQKKѭӣQJÿӕi vӟi cҩSGѭӟi vӅ vào mô hình lãnh Khҧ QăQJ WѭѫQJ WiF KLӋu quҧ ÿӇ đạo cá nhân mà WKjQKWtFKÿәi mӟi sáng tҥo và ÿҥt thành tích chung cӫa nhóm cần thực hành tính cam kӃt lãnh đạo tập thể. Nguồn: Tác giả tổng hợp (2016) Khi đó, chất khoa học ? Sè 131/2019 thương mại 33
  3. QUẢN TRỊ KINH DOANH lượng và sự vận hành của đội ngũ LĐCC quyết định trình nhận định giá trị của một đối tượng (một hiệu quả hoạt động của đội ngũ. người hay một nhóm người) nhằm hỗ trợ đối tượng 2.2. Đội ngũ lãnh đạo cấp cao đó đạt kết quả đề ra. Đánh giá nhân sự là một trong Lãnh đạo là chủ đề thu hút sự quan tâm lớn của những hoạt động quan trọng nhất của chức năng các nhà quản lý và nghiên cứu. Trước đây hình ảnh quản trị nhân lực. lãnh đạo gắn với vị trí hay quyền lực thì ngày nay Về đánh giá nhà LĐCC, đó là một hoạt động phổ hình ảnh lãnh đạo gắn với nhà lãnh đạo (Alvesson & biến trong DN nhằm nhận định “giá trị cá nhân” của Sveningsson, 2003a). Lãnh đạo xảy ra khi một nhà LĐCC. Đánh giá nhà LĐCC thường diễn ra nhóm người làm việc cùng nhau. Theo Yukl (2009), dưới hình thức đánh giá năng lực và đánh giá mức ba cách tiếp cận nghiên cứu về lãnh đạo là chức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhà LĐCC. Về đánh năng lãnh đạo, hoạt động lãnh đạo và nhà lãnh đạo. giá đội ngũ LĐCC, đây là một phạm trù phức tạp do Theo lý thuyết hành vi tổ chức của Cyert và các yếu tố “LĐCC”, “đội ngũ” và “sự ràng buộc March (1963), trong giai đoạn khởi tạo, DN cần trách nhiệm của đội ngũ LĐCC với hiệu quả của hệ một người điều hành, nhưng trong giai đoạn phát thống quản trị và kết quả hoạt động của DN”. So triển, DN cần một đội ngũ điều hành. Theo lý sánh cách tiếp cận đánh giá nhà LĐCC và cách tiếp thuyết LĐCC của Hambrick và Mason (1984), DN cận đánh giá đội ngũ LĐCC ở bảng 2. là hình ảnh phản Bảng 2: Đánh giá nhà LĐCC và đánh giá đội ngũ LĐCC chiếu của đội ngũ LĐCC, kết ĈiQKJLiQKj/Ĉ&& ĈiQKJLiÿӝLQJNJ/Ĉ&& quả hoạt động ĈiQKJLiÿҫu vào Quy mô, sӵ ÿDGҥng nhân khҭu hӑc, 1ăQJOӵFOmQKÿҥo của DN phụ và vұn hành tính kӃt dính thuộc vào hành MӭFÿӝ hoàn thành nhiӋm ĈiQKJLiÿҫu ra KӃt quҧ hoҥWÿӝng cӫa DN động của đội vө theo vӏ trí/chӭc danh ngũ LĐCC. Đó Nguồn: Đề xuất của tác giả (2018) là nhóm tương đối nhỏ các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng lớn nhất ở Theo International Finance Corporation (2014), thượng tầng của DN, gồm giám đốc điều hành và ba lý do chính khiến DN đánh giá đội ngũ LĐCC. các vị trí báo cáo trực tiếp giám đốc điều hành Một là, quy định đối với công ty lên sàn. Hai là, yêu (Finkelstein, Hambrick và Cannella, 2009; cầu của cổ đông. Ba là, yêu cầu nâng cao kết quả Mutuku, K'obonyo và Awino, 2013). hoạt động của DN. Nội dung đánh giá đội ngũ Bên cạnh đó, có nhiều nghiên cứu về đội ngũ LĐCC tại mỗi DN là khác nhau tùy theo đặc thù của LĐCC theo tiếp cận quản trị công ty, trong đó điển DN. Không có hệ thống đánh giá nào tương thích hình là các nghiên cứu của Fama (1980) và Jensen với các loại DN. (1986). Theo đó, quyền và trách nhiệm quản trị công Khi DN áp dụng hệ thống quản trị theo mục tiêu ty được phân cho ba nhóm là cổ đông, ban điều hành thì đánh giá là công cụ đảm bảo sự thành công của và đội ngũ quản trị cấp trung. Ban điều hành của DN hệ thống. Đánh giá đội ngũ LĐCC nhất thiết nằm là tập hợp những cá nhân đảm nhận những chức vụ trong hoạt động quản trị DN và phát triển nguồn quản trị cao cấp trong DN với trách nhiệm hoàn nhân lực của DN. Thông qua đánh giá, DN nhận định thành chỉ tiêu do HĐQT hay chủ DN đặt ra. được giá trị của đội ngũ LĐCC và các nhân tố ảnh 2.3. Đánh giá đội ngũ lãnh đạo cấp cao hưởng đến hiệu quả của đội ngũ LĐCC, từ đó xây a) Khái niệm và lợi ích của đánh giá đội ngũ dựng đội ngũ LĐCC hoạt động hiệu quả. Tổng hợp LĐCC các lợi ích của đánh giá đội ngũ LĐCC tại bảng 3. Đánh giá là gốc của quản trị và phát triển nguồn b) Mục đích và tiêu chuẩn đánh giá đội ngũ nhân lực (Lê Quân, 2012). Khác với nhiều DN LĐCC nước ngoài vốn không xa lạ với đánh giá, nhiều Khái niệm “đội ngũ” có nội hàm rộng nên đánh DNNQD vẫn còn xem đánh giá nhân sự, đặc biệt là giá đội ngũ LĐCC có thể tiếp cận theo hướng đánh đánh giá nhà quản lý, là công việc nhạy cảm và khó giá các nhà LĐCC một cách riêng rẽ và/hoặc hướng khả thi. Đánh giá nhân sự hiểu đơn giản là quá đánh giá đội ngũ LĐCC như một khối thống nhất. khoa học ? 34 thương mại Sè 131/2019
  4. QUẢN TRỊ KINH DOANH Bảng 3: Lợi ích của đánh giá đội ngũ LĐCC của DN VӟLQJѭӡLÿӭQJÿҫu ÿӝLQJNJ Lӧi ích Vӟi DN VӟLQKj/Ĉ&& /Ĉ&& /mQKÿҥo ThiӃt lұp mөc tiêu và chuҭn HoҥWÿӝQJOmQKÿҥRÿѭӧc thӇ hiӋn ThӇ hiӋn cam kӃt mӵFYăQKyD'1Jҳn trách WK{QJ TXD ÿiQK JLi FҩS Gѭӟi; thӇ hӑc hӓi và hoàn nhiӋPFKRÿӝLQJNJ/Ĉ&& hiӋn cam kӃt vӟi các mөc tiêu lӟn thiӋn bҧn thân và lâu dài Phân rõ Phân rõ trách nhiӋm giӳa Phân rõ trách nhiӋm giӳa QJѭӡi Vai trò, trách nhiӋm vai trò +Ĉ47/chӫ DN vӟL ÿӝL QJNJ ÿӭQJÿҫu và các thành viên cӫDÿӝi ÿѭӧc làm rõ; kǤ /Ĉ&& WăQJ WUiFK QKLӋm QJNJ /Ĉ&& WăQJ Fѭӡng phân vӑng cӫa cҩp trên giҧi trình, niӅP WLQ ÿӕi vӟi quyӅn, ӫy quyӅn ÿѭӧc truyӅQÿҥt rõ cә ÿ{QJYjQKjÿҫXWѭ 7ăQJKLӋu 7ăQJ Fѭӡng quan hӋ giӳa 7ăQJ Fѭӡng quan hӋ giӳD QJѭӡi *LD WăQJ WtQK FKӫ quҧ quan +Ĉ47FKӫ DN Yj ÿӝL QJNJ ÿӭQJÿҫu và các thành viên cӫDÿӝi ÿӝng; thӇ hiӋn bҧn hӋ /Ĉ&& QJNJ /Ĉ&& O{L FXӕn sӵ tham gia thân cӫa cҩSGѭӟi 7ăQJKLӋu *LD WăQJ KLӋu quҧ ra quyӃt *LD WăQJ KLӋu quҧ ra quyӃW ÿӏnh Nhұn diӋn kӻ QăQJ quҧ ra ÿӏnh trong DN; hӛ trӧ quҧn WURQJ ÿӝL QJNJ /Ĉ&& QKұn diӋn ra quyӃWÿӏnh quyӃt trӏ theo chiӃQOѭӧc ÿLӇm mҥnh/hҥn chӃ cӫD ÿӝL QJNJ ÿӏnh /Ĉ&& Nguồn: Tác giả tổng hợp (2016) Sự khác biệt giữa hai hướng đó chủ yếu nằm ở mục nhà LĐCC có thể dựa trên các tiêu chuẩn như niềm đích và tiêu chuẩn đánh giá. tin của HĐQT/chủ DN, năng lực lãnh đạo hay kết - Mục đích đánh giá: quả công việc. Nhưng một đội ngũ gồm toàn các nhà Theo lý thuyết người đại diện của Jensen và LĐCC có năng lực tốt chưa hẳn là một đội ngũ hoạt Meckling (1976), cổ đông và nhà đầu tư có nhu cầu động hiệu quả. được cung cấp thông tin về giá trị DN, bao gồm Tuy nhiên, đầu vào và vận hành của đội ngũ thông tin về đội ngũ LĐCC. Theo Kiel và cộng sự LĐCC thường không được định nghĩa một cách rõ (2005), mục đích đánh giá đội ngũ LĐCC thường ràng trong các lý thuyết về quản trị DN, trong khi đó gắn với chỉ đạo của HĐQT/chủ DN đối với đội ngũ đầu ra của đội ngũ LĐCC là hiệu quả hoạt động của LĐCC, bao gồm hoạch định kế hoạch kinh doanh đội ngũ và được đo lường thông qua kết quả hoạt mới, xây dựng đội ngũ LĐCC hiện tại, phát triển đội động của DN. Do đó, việc xác định tiêu chuẩn đội ngũ LĐCC tương lai hay giải quyết các vấn đề lớn ngũ LĐCC được tiến hành bằng cách xác định các ảnh hưởng đến DN thuộc trách nhiệm của đội ngũ đặc điểm đầu vào và vận hành của đội ngũ ảnh LĐCC như cải tiến hệ thống quản trị, nâng cao kết hưởng lớn nhất đến đầu ra của đội ngũ. Phương quả hoạt động,... Do đó, đánh giá đội ngũ LĐCC có pháp phổ biến cho việc này là xác định các đặc điểm thể nhằm mục đích đáp ứng đòi hỏi của cổ đông, nổi bật của một đội ngũ LĐCC hoạt động hiệu quả. HĐQT/chủ DN (vai trò sở hữu) hay nhu cầu nội tại Zaccaro, Rittman và Marks (2001) cho rằng các của chính đội ngũ LĐCC (vai trò quản lý). đội ngũ LĐCC hoạt động hiệu quả có một số đặc - Tiêu chuẩn đánh giá: điểm chung cơ bản. Vậy đó là các đặc điểm gì? Theo Theo Salas và cộng sự (2007), hiện có tới 130 West (2012), đó là đội ngũ mà vai trò của từng thành mô hình và khung nghiên cứu về đội ngũ nhân sự. viên được làm rõ, có sự ổn định về quy mô và có khả Trong đó mô hình được sử dụng nhiều nhất là đánh năng làm việc nhóm. Một đội ngũ LĐCC không chỉ giá Đầu vào - Hoạt động - Đầu ra (Hollenbeck và là một tập hợp các nhà LĐCC mà còn là một tập thể cộng sự, 2008; Salas và cộng sự, 2007). Đánh giá hành động theo 3 nguyên tắc: tập trung vào các mục đội ngũ LĐCC rõ ràng là phức tạp hơn đánh giá nhà tiêu chiến lược, tiếp cận tập thể - tức là hành động LĐCC. Theo Forgie và DeRosa (2010), đánh giá dựa trên sự bàn bạc và giao tiếp thường xuyên. Theo khoa học ? Sè 131/2019 thương mại 35
  5. QUẢN TRỊ KINH DOANH Ducanis và Golin (1979) và Brannick và Prince Tổng hợp các kết quả nghiên cứu lý thuyết, tác (1997), giao tiếp thường xuyên, phối hợp hành động, giả nhận diện được chân dung đội ngũ LĐCC hoạt phụ thuộc lẫn nhau, vai trò rõ ràng và chia sẻ giá trị động hiệu quả với các đặc điểm chính như sau: quy ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của đội ngũ. Theo mô hợp lý, đa dạng tuổi, đa dạng thâm niên, đa dạng Peterson và cộng sự (2003), sự kết dính và tinh thần học vấn, đa dạng chuyên môn, chia sẻ tầm nhìn, phối hợp của đội ngũ LĐCC ảnh hưởng kết quả hoạt phân vai rõ ràng, giao tiếp thường xuyên, tinh thần động và tăng trưởng của DN. Tựu chung lại, các đặc đoàn kết và ra quyết định tập thể. Mô tả các đặc điểm tập thể đầu và vận hành của đội ngũ LĐCC điểm nổi bật của đội ngũ LĐCC hoạt động hiệu quả được chia vào ba nhóm là: quy mô, sự đa dạng nhân và các dấu hiệu nhận biết từng đặc điểm (theo lý khẩu học và tính kết dính của đội ngũ. thuyết) tại bảng 4. Bảng 4: Các đặc điểm và dấu hiệu nhận biết đội ngũ LĐCC hoạt động hiệu quả Quy mô hӧp lý Sӕ Oѭӧng thành viên hӧp lý so vӟi quy mô nhân sӵ cӫa DN International Finance Corporate Sӕ OѭӧQJWKjQKYLrQÿӫ lӟQÿӇ ÿiSӭng yêu cҫu triӇn khai (2000) chiӃQOѭӧc và kӃ hoҥch kinh doanh cӫa DN Sӕ OѭӧQJ WKjQK YLrQ ÿӫ nhӓ ÿӇ ÿҧm bҧR WtQK ÿӗng thuұn khi giҧi quyӃt vҩQ ÿӅ mӟi nҧy sinh tӯ WKD\ ÿәi cӫa môi Haleblian và Finkelstein (1993) WUѭӡng kinh doanh Sӵ ÿDGҥng nhân khҭu hӑc Hambrick và Mason (1984); Korac- Tuәi &yWKjQKYLrQWUrQYjGѭӟi 40 tuәi Kakabadse và Myers (1998) &y WKjQK YLrQ WKkP QLrQ OkX Yj FKѭD OkX ÿӇ Thâm duy trì sӵ әQÿӏnh, chia sҿ nhұn thӭFYXQÿҳp Bantel và Jackson, 1989); Wiersema niên các mӕi quan hӋ WURQJ ÿӝL QJNJ Yj SKiW KX\ và Bantel (1992) tinh thҫQÿәi mӟi và chҩp nhұn rӫi ro Có hӑc vҩQ ÿD Gҥng, tURQJ ÿy Fy WKjQK YLrQ Katz (1982); Michel và Hambrick Hӑc vҩn thành viên tӕt nghiӋS WUѭӡQJ Ĉ+ X\ WtQ Fӫa (1992); Carroll và Harrison (1998) thӃ giӟi Có nӅn tҧng hӑc vҩn và kinh nghiӋPÿDGҥng Grant Thornton (2003); Brennan và vӅ quҧn trӏ chiӃQ Oѭӧc, quҧn trӏ kinh doanh, Chuyên McDermott (2003); Alexander và kinh tӃ, marketing, tài chính, sҧn xuҩt, khoa môn cӝng sӵ (2006); Kusumastuti và hӑc tӵ nhiên, công nghӋ, kӻ thuұt, luұt và cӝng sӵ (2007) khoa hӑc xã hӝLYjQKkQYăQ Tính kӃt dính Francis và Young (1979); Loxley Các thành viên chia sҿ tҫm nhìn, mөc tiêu (1997); Headrick, Wilcock và Chia sҿ chung và giá trӏ cӕt lõi cӫa DN Batalden (1998); Kets De Vries tҫm nhìn (2002) Các thành viên cam kӃt vì thành công chung Critchley và Casey (1986) cӫa DN &iF WKjQK YLrQ Wѭ GX\ KѭӟQJ ÿtFK Yj ÿѭӧc Harris và Harris (1996) phân công nhiӋm vө rõ ràng Sundstrom (1960); Harris và Harris Các thành viên hiӇu rõ vai trò, mӕi quan hӋ và Phân vai (1996); Husting (1996); Firth- trách nhiӋm cӫa nhau rõ ràng Cozens (1998) Các thành YLrQFQJQKDXGX\WUuP{LWUѭӡng Harris và Harris (1996); Bradley và làm viӋc thoҧi mái, gҳn kӃt và hҥn chӃ chӍ Frederic (1997) trích nhau khoa học ? 36 thương mại Sè 131/2019
  6. QUẢN TRỊ KINH DOANH Cuӝc hӑp cӫDÿӝLQJNJFyPөc tiêu rõ ràng và ÿѭӧF ÿLӅX KjQK WKHR Kѭӟng các thành viên Loxley (1997) ÿӅu nêu ý kiӃn Giao tiӃp Các thành viên phҧn biӋn và tiӃp nhұn phҧn Harris và Harris (1996) WKѭӡng biӋn không bҧo thӫ xuyên &iFWKjQKYLrQÿӕi thoҥi cӣi mӣ ngay khi có Harris và Harris (1996); vҩQÿӅ phát sinh Kets De Vries (1999) Các thành viên cҧm thҩy tӵ nhiên khi bӝc lӝ Critchley và Casey (1986); Harris và cҧm xúc bҧn thân Harris (1996) Các thành viên có tinh thҫQ ÿѭѫQJ ÿҫu vӟi Critchley và Casey (1986); Husting NKyNKăQYjWuPFiFKFQJQKDXYѭӧt qua khó (1996) NKăQ Các thành viên thҩu hiӇu viӋc cҧ ÿӝLQJNJOjP Francis và Young (1979); Pearce và viӋc cùng nhau sӁ mang lҥi kӃt quҧ tӕW KѫQ Ravlin (1987); Bradley và Frederic tӯng cá nhân làm viӋc riêng rӁ (1997); Peterson và cӝng sӵ (2003) Tinh thҫn Các thành viên tin cұy, hӛ trӧ nhau và bao Critchley và Casey (1986); Harris và ÿRjQNӃt dung khi có sai sót Harris (1996); Kets De Vries (1999) Các thành viên cҧm thҩ\ÿѭӧc trҧi nghiӋm kӻ Scarnati (2001) QăQJYjNLӃn thӭc mӟi khi làm viӋc cùng nhau Các thành viên cùng tìm cách thӭc mӟi phӕi Wageman (1997) hӧp làm viӋc hiӋu quҧ KѫQ Mӛi thành viên chӍ thҩy mình thành công khi Smith (1996); Harris và Harris cҧ ÿӝLQJNJWKjQKF{QJ (1996) Các thành viên cҧm thҩy hài lòng vӅ công Hackman (2002); viӋc Wageman và cӝng sӵ (2008) Các thành viên cә YNJQKDXWKDPJLDYjRTX\ Harris và Harris (1996) trình ra quyӃWÿӏnh Các thành viên ra quyӃWÿӏnh dӵa trên sӵ bàn Critchley và Casey (1986) bҥFÿӗng thuұn Ra quyӃt Các thành viên có trách nhiӋm giҧi trình vӟi Sundstrom và cӝng sӵ (1990); Smith ÿӏnh tұp nhau (1996) thӇ 1JѭӡLÿӭQJÿҫu giҧi quyӃt bҩWÿӗQJWURQJÿӝi QJNJ WKHR Kѭӟng kích thích sáng tҥo và giҧm Payne (1982) thiӇX[XQJÿӝt 1JѭӡL ÿӭQJ ÿҫu lôi cuӕn các thành viên vào Headrick và cӝng sӵ (1998) quy trình ra quyӃWÿӏnh 1JѭӡL ÿӭQJ ÿҫu ghi nhұn thành tích cӫa các Wageman (1997) thành viên mӝt cách công minh Nguồn: Tác giả tổng hợp (2018) 3. Một số vấn đề thực tiễn ngũ LĐCC, mục đích đánh giá đội ngũ LĐCC và 3.1. Phương pháp nghiên cứu tiêu chuẩn đánh giá đội ngũ LĐCC. Ưu điểm của Để khảo sát thực tiễn đánh giá đội ngũ LĐCC, phương pháp điều tra xã hội học là có thể đưa ra tác giả sử dụng phương pháp điều tra xã hội học những nhận định dựa trên kết quả trả lời của đối bằng bảng hỏi có cấu trúc. Phạm vi khảo sát là sự tượng khảo sát. Bảng hỏi được thiết kế gồm hai loại vận hành của đội ngũ LĐCC, thách thức đối với đội câu hỏi chính là câu hỏi Đúng/Không đúng và câu khoa học ? Sè 131/2019 thương mại 37
  7. QUẢN TRỊ KINH DOANH hỏi đo lường dạng Likert với 5 cấp độ (nhằm đo bởi mối quan hệ gia đình và ý chí của chủ DN hơn lường mức độ đồng ý và mức độ cần thiết). là sự đồng thuận của tập thể khi mà các phát biểu Điều tra xã hội học được thực hiện trên mẫu “việc ra quyết định bị chi phối bởi quan hệ gia đình” được chọn theo kiểu thuận tiện (tác giả lường trước và “việc ra quyết định dựa trên sự bàn bạc tập thể” khó khăn trong việc mời các nhà LĐCC tham gia đều nhận được phản hồi “không có ý kiến” từ người khảo sát nên quyết định chọn mẫu theo kiểu thuận trả lời bảng hỏi. Điều đó có thể được lý giải bởi sự tiện, tức là chọn mẫu phi ngẫu nhiên dựa trên tính dễ không tách bạch giữa sở hữu và quản lý và đặc trưng tiếp cận của đối tượng tham gia khảo sát). Mẫu điều lãnh đạo cá nhân, vốn phổ biến tại DNNQD vừa và tra có kích thước 141 DNNQD. Đây là các DNNQD nhỏ. Kết quả khảo sát tại bảng 5. có nhà LĐCC tham gia Bảng 5: Thực trạng vận hành của đội ngũ LĐCC của DNNQD khảo sát trong số 187 (n=141) DNNQD mà tác giả Ĉӗng ý gửi thư mời khảo sát STT Thӵc trҥng vұn hành cӫDÿӝLQJNJ/Ĉ&& TB Ĉ/& (được chọn ra cũng &iFQKj/Ĉ&&ÿӅu tham gia xây dӵng chiӃQOѭӧc và kӃ 1 4.211 0.843 theo kiểu thuận tiện hoҥch KD trong số gần 1000 2 &iFQKj/Ĉ&&ÿӅu tham gia tә chӭc bӝ máy cӫa DN 2.433 0.459 DNNQD mà tác giả có 3 &iFQKj/Ĉ&&ÿӅXWKDPJLDOmQKÿҥo DN 3.621 0.794 thông tin liên hệ). 4 &iFQKj/Ĉ&&ÿӅu tham gia kiӇm soát DN 3.185 0.548 Khảo sát được tiến 5 &iFQKj/Ĉ&&ÿӅXÿѭӧc giao nhiӋm vө WKHRQăQJOӵc 4.072 0.941 7URQJÿӝLQJNJ/Ĉ&&YLӋc ra quyӃWÿӏnh bӏ chi phӕi bӣi quan hành trực tuyến thông 6 3.634 1.264 hӋ JLDÿuQK QӃu có) qua công cụ Monkey 7URQJÿӝLQJNJ/Ĉ&&YLӋc ra quyӃWÿӏnh dӵa trên sӵ bàn bҥc Survey là một trong 7 3.051 0.913 tұp thӇ những công cụ khảo sát phổ biến nhất thế giới Nguồn: Tác giả (2018) hiện nay. Đây là khảo sát khuyết danh. Các DNNQD b) Thách thức đối với đội ngũ LĐCC xác nhận hoàn thành bảng hỏi khảo sát qua email Khảo sát về thách thức đối với đội ngũ LĐCC hoặc điện thoại. cho thấy các thách thức lớn nhất hiện nay lần lượt là 3.2. Kết quả nghiên cứu duy trì tốc độ tăng trưởng và mở rộng lĩnh vực KD a) Sự vận hành của đội ngũ LĐCC (TB=4.414), thích ứng với thay đổi từ môi trường Kết quả khảo sát chỉ ra, về mặt tổ chức, các nhà kinh doanh (TB=4.275) và chuyển đổi số và ứng LĐCC nhìn chung đều được giao nhiệm vụ theo dụng công nghệ 4.0 (TB=4.013). Đó đều là các năng lực (TB=4.072), về mặt hoạt động, các nhà thách thức lớn và đến từ môi trường kinh doanh. Để LĐCC tham gia vào các nhiệm vụ quan trọng của giải quyết các thách thức đó, chủ DN cần nâng cao DN ở các mức độ khá khác nhau. Cụ thể, các nhà sự đa dạng và hiệu quả hoạt động của đội ngũ LĐCC đều có nhiệm vụ tham gia xây dựng chiến LĐCC. Kết quả khảo sát tại bảng 6. lược và kế hoạch kinh Bảng 6: Thách thức đối với đội ngũ LĐCC của DNNQD doanh của DN (n=141) (TB=4.211) và lãnh đạo Ĉӗng ý DN (TB=3.621) nhưng STT Thách thӭFÿӕi vӟLÿӝLQJNJ/Ĉ&& TB Ĉ/& không phải tất cả nhà 1 ChuyӇQÿәi sӕ và ӭng dөng công nghӋ 4.0 4.013 0.443 LĐCC đều tham gia vào 2 Nâng cao khҧ QăQJTXӕc tӃ hóa cӫa DN 3.687 0.698 nhiệm vụ tổ chức bộ 3 Nâng cao khҧ QăQJÿәi mӟi sáng tҥo cӫa DN 3.746 0.164 máy của DN 4 Thích ӭng vӟLWKD\ÿәi tӯ P{LWUѭӡng kinh doanh 4.275 0.414 (TB=2.433) và kiểm 5 ;iFÿӏnh chiӃn lѭӧc phát triӇn phù hӧp vӟi DN 3.575 0.956 soát DN (TB=3.185). 6 Duy trì tӕFÿӝ WăQJWUѭӣng và mӣ rӝQJOƭQKYӵc KD 4.414 0.319 Bên cạnh đó, kết quả Nguồn: Tác giả (2018) khảo sát cho thấy việc ra quyết định trong đội ngũ LĐCC có thể bị chi phối khoa học ? 38 thương mại Sè 131/2019
  8. QUẢN TRỊ KINH DOANH c) Quan điểm đánh giá đội ngũ LĐCC được sự đồng ý (TB3.400). Các tiêu chuẩn không nhận Nguồn: Tác giả (2018) khoa học ? Sè 131/2019 thương mại 39
  9. QUẢN TRỊ KINH DOANH 4. Đề xuất quả hoạt động của DNNQD. Các giả thuyết với biến Từ các kết quả nghiên cứu lý thuyết và khảo sát độc lập và biến phụ thuộc được đề xuất bao gồm: thực trạng, tác giả nhận thấy sự cần thiết tăng cường Giả thuyết H1: Đa dạng chuyên môn của đội ngũ đánh giá đội ngũ LĐCC tại DNNQD và thúc đẩy các LĐCC quan hệ thuận chiều với kết quả hoạt động hướng nghiên cứu tương lai về tác động của các tiêu của DNNQD. chuẩn đánh giá đội ngũ LĐCC đối với kết quả hoạt Sự đa dạng chuyên môn (educational back- động của DNNQD. ground diversity) giúp cải tiến việc ra quyết định và 4.1. Hướng tăng cường đánh giá đội ngũ giải quyết vấn đề trong những môi trường thay đổi LĐCC tại DNNQD và phức tạp (Finkelstein, Hambrick và Cannella, Kết quả khảo sát chỉ ra chất lượng lãnh đạo DN 2009). Sự đa dạng chuyên môn có mối quan hệ tích phụ thuộc vào môi trường lãnh đạo (trọng lãnh đạo cực với kết quả hoạt động của DN (Bantel và cá nhân hay trọng lãnh đạo tập thể) và hiệu quả hoạt Jackson, 1989; Wiersema và Bantel, 1992). Mặc dù động của đội ngũ LĐCC. Nâng cao chất lượng lãnh không có quy định cứng trong đội ngũ LĐCC phải đạo DN, do đó bao gồm kiến tạo môi trường lãnh có chuyên môn về quản trị kinh doanh nhưng một đạo tập thể và xây dựng đội ngũ LĐCC hoạt động đội ngũ LCCC có chuyên môn về quản trị kinh hiệu quả. doanh có thể quản trị và ra quyết định quan trọng tốt Tại nhiều DNNQD, đánh giá đội ngũ LĐCC như hơn một đội ngũ không có chuyên môn về quản trị một khối thống nhất chưa được chú trọng hoặc hệ kinh doanh (Kusumastuti và cộng sự, 2007). thống hóa một cách đầy đủ. Không có khung đánh Chuyên môn của nhà LĐCC được chia theo các lĩnh giá hay tiêu chuẩn đánh giá cho tất cả DN trên thế vực: sản xuất, nghiên cứu & phát triển, tài chính - kế giới. Mỗi DNNQD cần hệ thống hóa đánh giá đội toán, marketing, luật, quản trị kinh doanh và khác. ngũ LĐCC dựa trên thực trạng lãnh đạo DN, sự Giả thuyết H2: Chia sẻ tầm nhìn của đội ngũ đồng thuận giữa chủ DN và đội ngũ LĐCC và chiến LĐCC quan hệ thuận chiều với kết quả hoạt động lược phát triển của DN. của DNNQD. Qua nghiên cứu này, tác giả đề xuất với các chủ Sự chia sẻ tầm nhìn (share vision) được hiểu là DNNQD (hoặc người chịu trách nhiệm cao nhất về sự giao tiếp, thấu hiểu, đồng thuận và nỗ lực đạt kết quả hoạt động của DN) giải pháp tăng cường được mục tiêu chung của DN (Hong, Doll, Nahm, đánh giá đội ngũ LĐCC, bao gồm các hoạt động và Li, 2004). Sự chia sẻ tầm nhìn là chìa khóa duy thúc đẩy lãnh đạo tập thể (phát huy vai trò lãnh đạo trì thành công dài hạn của DN (Senge, 1990). Sự của đội ngũ LĐCC, lấy đội ngũ LĐCC làm trung chia sẻ tầm nhìn giúp đội ngũ cùng nhìn về một tâm ra quyết định trong DN), đánh giá đội ngũ hướng và một mục tiêu. Sự chia sẻ tầm nhìn có tác LĐCC hoạt động hiệu quả theo hướng có sự đa dạng dụng truyền cảm hứng cho các thành viên trong tổ chuyên môn, chia sẻ tầm nhìn, phân vai rõ ràng, giao chức hướng tới thành công (Boyatzis và McKee, tiếp thường xuyên, tinh thần đoàn kết và ra quyết 2005). Lãnh đạo thông qua chia sẻ tầm nhìn có quan định tập thể trong đội ngũ. Khi đó, đội ngũ LĐCC hệ tích cực với kết quả hoạt động của DN (Lipton, của DNNQD có khả năng duy trì tốc độ tăng trưởng, 1996). Nhiều nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ giữa sự chèo lái DN thích ứng với thay đổi khó lường từ môi chia sẻ tầm nhìn và quy trình phát triển sản phẩm trường và triển khai chiến lược chuyển đổi số. mới (Zhang và Doll, 2001), tốc độ học hỏi cái mới 4.2. Hướng nghiên cứu tương lai (Covey, 1997). Tuy vậy, chưa có nghiên cứu khẳng Kết quả khảo sát chỉ ra 6 tiêu chuẩn phù hợp với định tác động trực tiếp của sự chia sẻ tầm nhìn trong đánh giá đội ngũ LĐCC là đa dạng chuyên môn, đội ngũ LĐCC đến kết quả hoạt động của DN. chia sẻ tầm nhìn, phân vai rõ ràng, giao tiếp thường Giả thuyết H3: Phân vai rõ ràng trong đội ngũ xuyên, tinh thần đoàn kết và ra quyết định tập thể. LĐCC quan hệ thuận chiều với kết quả hoạt động Từ đó, tác giả đề xuất hướng nghiên cứu tương lai là của DNNQD. đo lường tác động của các tiêu chuẩn này đối với kết khoa học ? 40 thương mại Sè 131/2019
  10. QUẢN TRỊ KINH DOANH Phân vai rõ ràng trong đội ngũ nghĩa là mô tả rõ quy trình làm việc của đội ngũ. Tần suất và chất ràng về hành vi và kỳ vọng (thành tích) đối với từng lượng giao tiếp trong đội ngũ là yếu tố ảnh hưởng, cá nhân trong đội ngũ (Van Sell và cộng sự, 1981). nếu không muốn nói là ảnh hưởng nhất, đến chất Theo lý thuyết vai trò, phân vai rõ ràng được hiểu là lượng quyết định của đội ngũ (Gouran và Hirokawa, mức độ cung cấp thông tin để một cá nhân biết phải 1983; McGrath, 1984). Các hoạt động giao tiếp phổ làm gì để hoàn thành trọng trách được giao (Rizzo biến của đội ngũ LĐCC là họp định kỳ, điện thoại, và cộng sự, 1970). Phân vai rõ ràng trong đội ngũ email và thảo luận. cũng nghĩa là làm cho mỗi cá nhân hiểu rõ nhiệm vụ Giả thuyết H5: Tinh thần đoàn kết trong đội ngũ của mình và có đủ thông tin để thực hiện nhiệm vụ LĐCC quan hệ thuận chiều với kết quả hoạt động đó (Bray và Brawley, 2002), cũng nghĩa là làm cho của DNNQD. mỗi cá nhân hiểu rõ vai trò của mình và tác động của Theo Mullen và Cooper (1994), nghiên cứu mối nó đến vai trò của cộng sự vì điều đó ảnh hưởng đến quan hệ giữa tinh thần đoàn kết trong đội ngũ và kết sự kết dính, tinh thần làm việc nhóm và sự tự chủ quả hoạt động của DN còn hạn chế vì kết quả nghiên (Braun và Avital, 2007). Phân vai không rõ ràng sẽ cứu phụ thuộc vào sự phức tạp của đội ngũ. Theo dẫn đến xung đột trong đội ngũ (Gladstein, 1984). Carron (1982), tinh thần đoàn kết trong đội ngũ phụ Phân vai rõ ràng là yếu tố quan trọng tạo thành đội thuộc vào nhiều yếu tố như tính ổn định (nhân sự) ngũ hiệu quả (Feistritzer và Jones, 2014). Theo và kết quả chung của đội ngũ, thái độ, kết quả và sự Gladstein (1984), cấu trúc của nhóm, trong đó bao hài lòng của cá nhân. Tuy vậy, theo Hornaday gồm phân vai rõ ràng, tác động trực tiếp đến hiệu (2014) thì mối quan hệ giữa tinh thần đoàn kết trong quả làm việc của nhóm. Theo Rogers (2009), ngay đội ngũ và kết quả hoạt động của DN có thể thuận cả với một đội ngũ được thành lập lâu thì vẫn cần (trong một số nghiên cứu) và ngược (trong một số thiết nhắc mỗi thành viên nhớ về vai trò và kỳ vọng nghiên cứu khác). đóng góp của mình đối với mục tiêu chung của đội Giả thuyết H6: Ra quyết định tập thể trong đội ngũ. Còn theo MacMillan (2001), sáu đặc điểm của ngũ LĐCC quan hệ thuận chiều với kết quả hoạt một nhóm đạt kết quả cao là chia sẻ tầm nhìn, phân động của DNNQD. vai rõ ràng, tương đồng về phong cách lãnh đạo, cơ Một cách tự nhiên, các cá nhân nói chung và nhà chế phối hợp hiệu quả, tinh thần đoàn kết và giao LĐCC cảm thấy cần tham gia vào các vấn đề chung tiếp tốt. Tuy vậy, Drach-Zahavy và Freund (2007); của DN vì muốn thấy DN thành công (Davis và Pearsall, Ellis và Stein (2009); Savelsbergh, Gevers, Newstrom, 2006). Việc tham gia vào ra quyết định van der Heijden và Poell (2012) lại không tìm ra tác tác động tích cực đến động lực làm việc và kết quả động trực tiếp của phân vai rõ ràng trong đội ngũ hoạt động của DN (Bhuiyan, 2010). Kuye and đến kết quả hoạt động của đội ngũ. Đồng thời, Puck Sulaimon (2011) chỉ ra rằng việc cấp dưới tham gia và Pregernig (2014); Jehn và Bendersky (2003); vào ra quyết định tác động đến kết quả hoạt động Deeter-Schmelz, 1997; Beauchamp và Bray (2001) của DN. Theo Khattak, Igbal và Bashir (2012), sự gợi ý nên có thêm nghiên cứu về tác động của phân tham gia vào quy trình ra quyết định tác động tích vai rõ ràng lên kết quả hoạt động của đội ngũ. cực đến sự hài lòng công việc, dẫn đến nâng cao kết Giả thuyết H4: Giao tiếp thường xuyên trong đội quả hoạt động của DN. Trình độ học vấn và tuổi là ngũ LĐCC quan hệ thuận chiều với kết quả hoạt các yếu tố ảnh hưởng tới thái độ và tuần suất của nhà động của DNNQD. LĐCC khi tham gia vào quy trình ra quyết định tập Các nghiên cứu trước đây chỉ ra mối quan hệ thể. Theo Myers (1991), các nhà LĐCC sẽ hài lòng giữa mức độ giao tiếp thường xuyên trong đội ngũ với công việc hơn khi tham gia vào quy trình ra LĐCC và kết quả hoạt động của DN có thể là thuận quyết định tập thể, từ đó tác động tích cực đến năng hoặc ngược. Mối quan hệ giữa mức độ giao tiếp suất. Các câu hỏi thường được sử dụng để đo lường thường xuyên trong đội ngũ và kết quả hoạt động mức độ tham gia ra quyết định tập thể của một nhà của DN còn chịu ảnh hưởng bởi mức độ chuẩn hóa LĐCC trong đội ngũ: “Tôi được khuyến khích tiếp khoa học ? Sè 131/2019 thương mại 41
  11. QUẢN TRỊ KINH DOANH tục phát biểu khi ý kiến trái chiều với người khác, 9. Davis, K., & Newstrom, J. W. (2006), Human tôi được tham gia vào các buổi họp ra quyết định behavior at work: Organizational behavior (7th ed.), quan trọng của DN, tôi thường được hỏi ý kiến về Alih Bahasa Agus Dharma, “Perilaku Dalam các vấn đề quan trọng ngay cả không thuộc phạm vi Organisasi”, Erlangga, Jakarta trách nhiệm của tôi, tôi được tham gia vào việc 10. DeRue, D. S., Hollenbeck, J. R., Johnson, M. hoạch định chiến lược và chính sách mới của DN, D., Ilgen, D. R., & Jundt, D. K. (2008), How differ- tôi tin tưởng mình có khả năng tham gia ra quyết ent team downsizing approaches influence team- định quan trọng trong DN, tôi cho rằng sự khác biệt level adaptation and performance, Academy of và độc lập của mình so với những người khác có ý Management Journal, 51, 182-196 nghĩa quan trọng với DN”.u 11. Drath, W. Drath (2001), The deep blue sea: Rethinking the source of leadership, Jossey-Bass Tài liệu tham khảo: and Center for Creative Leadership, San Francisco 12. Ducanis, A.J. & Golin, A.K. (1979), The 1. Alexander, N. K.; Victoria, K. (2006), Board Interdisciplinary Health Care Team, Aspen Systems size and composition: the main tradeoffs, Corporate Corporation, Germantown, Maryland. Board journal, volume 2, issue 1, 48-5 13. Fama, E. (1980), Agency Problems and the 2. Alvesson, M. and Sveningsson, S. (2003a), Theory of the Firm, Journal of Political Economy, The great disappearing act: Difficulties in doing 88, 288-307 Leadership, Leadership Quarterly 14(3): 359–381 14. Finkelstein, S. and Hambrick, D. C (1996), 3. Bantel, K.A & Jackson, S. E. (1989), Top Strategic Leadership: Top Executives and Their Management and innovations in Banking: Does the Effects on Organizations, West Publishing composition of Top Management make a differ- Company, Minneapolis-St. Paul ence?, Strategic Management Journal, 10, 107-124 4. Bass, B. M. (1985), Leadership and Summary Performance Beyond Expectation. New York: The Free Press Beauchamp, M.R., & Bray, S.R. (2001), The unpredictable changing business environ- Role ambiguity and role conflict within interdepen- ment causes difficulties and complication forleader- dent teams, Small Group Research, 32, 133-157 ship; therefore, businesses really need a manage- 5. Brannick, M. T., & Prince, C. (1997), An ment team rather than relying on a sole leader. In the overview of team performance measuremen, Team world, many businesses evaluate the senior leaders performance assessment and measurement, 3-16, to set up an effective team. In Vietnam, many non- Mahwah, New Jersey state enterprises still mainly assess leaders. This 6. Carroll, G. R., & Harrison, J. R. (1998), study was conducted to clarify some basic theoreti- Organizational demography and culture: Insights cal and practical issues of assessing senior leaders of from a formal model and simulation, Administrative non-state enterprises, focusing on the views, purpos- Science Quarterly, 43, 637–667 es and evaluation criteria. The study was carried out 7. Critchley, B., & Case, D., (1986), by desk-review method and sociological survey on a Teambuilding - At what price and at whose cost? In sample of 141 non-state enterprises. Survey results A.Mumford (Ed.), Handbook of Management have indicated 6 suitable standards to assess senior Development, Gower Publishing Company Limited, management. Since then, the study proposes sugges- University Press Cambridge tions of enhancing the assessment of senior leaders 8. Cyert, R. M. & March, J. M. (1963), A at non-state enterprises and the implication for Behavioral Theory of the Firm, CA, Prentice-Hall, future research on measuring the impact of stan- Englewood Cliffs dards for evaluatingsenior leaders on business results. khoa học 42 thương mại Sè 131/2019
nguon tai.lieu . vn
Quản lý dự án Quản lý Nhà nước Tiêu chuẩn - Qui chuẩn Kinh tế học Luật học Quy hoạch - Đô thị Hoá học Quản trị kinh doanh Kiến trúc - Xây dựng