Xem mẫu
- Chương 7: Quy trình ra quyết định
Chương 7: QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
7.1 Giới thiệu
Để đưa ra một quyết định nào đó người lập phải tiến hành rất nhiều công đoạn. Khái
niệm công đoạn ở đây chính là kỹ thuật và các thủ tục cần thiết cơ bản trong quá trình
ra quyết định để đạt hiệu quả. Lý thuyết ra quyết định đựợc bắt nguồn từ những nhà
quản lý doanh nghiệp Mỹ đưa ra từ thế kỷ trước. Lúc mới ra đời nó được thực hiện bởi
chủ nhân đưa ra phán quyết về công việc với chính khả năng quyết đoán của ông ta.
Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, đặc biệt là hệ thống máy tính hiện nay
và các phần mềm mạnh đã trợ giúp đắc lực cho khâu ra quyết định. Dần dần các tiêu
chuẩn để lựa chọn và phân loại được xây dựng hoàn chỉnh, đánh giá tổng quan các mặt
của việc ra quyết định.
Chương năm tập giới thiệu một số khái niệm và phân tích việc ra quyết định dưới sự
tham gia ý kiến tập thể. Chương này nhằm giứoi thiệu và phân tích những vấn đề thủ
tục, các bước ra quyết định. Các chương sau sẽ đưa ra các tiêu chuẩn ra và việc lựa
chọn phương án.
7.2 Các bước trong ra quyết định
7.2.1. Công tác ra quyết định mang tính chất của một quá trình
Để hiểu rõ về việc lập quyết định ta cần nắm được những khái niệm cơ bản để từ đó có
thể tiếp cận dần dần với những vấn đề lý thuyết chung này. Một trong những vấn đề
mấu chốt cần nắm được liên quan trong khi lập quyết định là: Mô hình cấu trúc việc ra
quyết định, mô hình các bước trong lập quyết định.
7.2.1.1. Mô hình cấu trúc của việc ra quyết định
Trong nhiều cách nhìn nhận và đánh giá khác nhau, việc ra quyết định không hoàn
toàn như một quá trình, nhưng cũng đừng gắn chặt nó với yếu tố thời gian. Xét riêng
về mặt kinh tế, mô hình biểu diễn trên hình 7.1 là rất hợp lý cho quan điểm này. Loại
mô hình này được gọi là cấu trúc lô gic. Mục đích là nhấn mạnh về các mặt cấu trúc
của tình huống ra quyết định, người ra quyết định nhìn nhận vấn đề và giải quyết theo
cách nhìn lô gic này.
Các yếu tố và mối quan hệ
Trong mô hình 7.1 có ba yếu tố và ba mối quan hệ giữa các yếu tố này (Ackoff và
Emory, 1972- Niel 1995). Các yếu tố chỉ về tình huống ra quyết định bao gồm: Người
ra quyết định, kết quả và phương pháp, phương tiện đi đến kết quả. Người ra quyết
định có thể phân loại kết quả công việc dựa trên cơ sở của những ý thích mà họ có
được. Nếu họ không có sở thích nào hoặc không phân biệt được kết quả khác nhau thì
204
- Chương 7: Quy trình ra quyết định
sẽ không đưa ra được tình huống ra quyết định. Nếu người ra quyết định có đủ thông
tin tin cậy về mối quan hệ giữa phương tiện và kết quả, phương tiện sẽ giúp họ đạt
được kết quả và giá thành thấp.
Người ra
quyết định
Ưa chuộng
Giá trị thực kết quả
của phương
tiện
Kết quả
Phương
Hiệu quả
tiện
phương tiện
Hình 7.1: Mô hình cấu truc lô gic của quá trình ra quyết định
Phát hiện và giải quyết vấn đề
Nếu các phương tiện được xem xét là công cụ hoàn chỉnh về mối quan hệ và kết quả
thì tình huống quyết định sẽ được thực hiện. Người ra quyết định có thể so sánh kết
quả và hiệu quả, lựa chọn phương tiện và phương pháp phù hợp nhất. Đây là một loại
của tình huống lập quyết định trên cơ sở xem xét tổng quan việc giải quyết vấn đề.
Tình huống là một phạm vi rộng và có thể phức tạp. Người ra quyết định tự lựa chọn
sự phù hợp cho mình về phương tiện trợ giúp. Khi đã có phương tiện cụ thể, người ra
nên lựa chọn giải pháp phù hợp và mục tiêu cụ thể để đạt kết quả mong muốn. Đôi khi
sự mong muốn cần lượng hoá cụ thể. Một tình huống đã biết, người ra quyết định thì
đi tìm kiếm cơ hội áp dụng nó. Tình huống này được gọi là phát hiện vấn đề.
Trong cả hai phần: phát hiện và giải quyết vấn đề, tất cả các yếu tố và mối quan hệ
được thống kê và cố định. Mô hình kết cấu lô gic cho chạy và xem xét việc ra quyết
định có liên quan đến mối quan hệ bên ngoài. Công tác ra quyết định được giả thiết
thông tin không liên quan tới hiệu quả của phương tiện hoặc kết quả ứớc muốn. Trải
qua thời gian nó có thể thống nhất lại thành mô hình tính toán dòng thu nhập ảnh
hưởng tới phân loại kết quả. Nhưng hoàn cảnh ra quyết định được hiểu như là quá
trình tĩnh.
Khái niệm trìu tượng tóm tắt này đúng đối với mô hình ra quyết định đơn giản. Nhưng
nếu tính phức tạp tăng lên, áp lực nhận thức cá nhân cũng như vận động nhóm làm rắc
rối thêm vấn đề, mô hình tóm tắt sẽ không còn đúng nữa. Trong trường hợp này để
giải quyết vấn đề cách tốt hơn trong ra quyết định là đi theo quy trình từng bước.
7.2.1.2. Mô hình các bước trong ra quyết định
205
- Chương 7: Quy trình ra quyết định
Quá trình ra quyết định được phát triển dựa theo phương pháp luận tâm lý học để làm
ra nó. Ý tưởng cơ bản thể hiện ở khâu ra quyết định là một quá trình cần có thời gian,
các công việc khác nhau được thực hiện ở các thời điểm khác nhau. Chính vì vậy quá
trình ra quyết định là tổ hợp tuần tự các hoạt động, công việc (Hauschildt, 1986;
Dewey, 1933). Trong hầu hết hết các mô hình, có 3 loại công việc cơ bản sau đây
trong ra quyết định: phát hiện vấn đề, đưa ra phương án giải quyết và đánh giá các
phương án. Trong trường hợp đơn giản nhất quá trình được giả thiết là không trực tiếp:
vấn đề đựơc phát hiện và đưa ra giải pháp, thể hiện cách đánh giá.
Ba bước trong ra quyết định
Mô hình qúa trình khác với mô hình kết cấu ở chỗ tình huống quyết định không được
giả thiết nhưng nó được xây dựng bởi người ra quyết định và chính người ra quyết
định có điều kiện xem xét lại tất cả các khía cạnh của tình huống quyết định. Trước
tiên người ra quyết định nhận ra các tình huống khi ra quyết định và sẽ biết được kết
quả xảy ra khác nhau để lựa chọn phương án.
Bước hai tìm ra những phương pháp có thể để đi đến kết quả. Sự khác nhau ở đây về
mô hình kết cấu là các tình huống không đưa ra nhưng phải tìm và phát triển nó. Lúc
này quá trình ra quyết định được thi hành, tất cả những người ra quyết định thể hiện
năng động sáng tạo trong công việc.
Cuối cùng các ý kiến đưa ra cần được đánh giá theo kết quả có thể đạt được. Cuộc
đánh giá này có thể xuất hiện song song mô hình kết cấu, nhưng ngược lại tất cả các
phương án được đánh giá đồng thời trong mô hình kết cấu, trong mô hình quá trình có
khá nhiều khả năng sẽ xảy ra. Ví dụ mỗi giaỉ pháp có thể được đánh giá ngay lập tức
sau khi đưa ra hoặc có nhiều phương án cùng đưa ra sau đó đánh giá chúng.
Sự liên quan
Hai kết luận quan trọng sau đây được rút ra từ thảo luận mô hình quá trình đơn giản.
Kết luận thứ nhất là việc ra quyết định được xem như một quá trình độc lập.Việc giải
thích, bình tuyển và lựa chọn đã tạo ra bước đầu thúc đẩy các bước tiếp theo của quá
trình ra quyết định.
Kết luận thứ hai là mô hình triết lý phức tạp có thể đem lại thông tin phản hồi từ bước
đầu cho đến các bước sau đó, “giá thực tế” và “giá ảo” giả thiết có liên quan đến quay
vòng của các bước trước đó. Chính vì vậy quá trình không lặp lại cần thiết quá lâu để
đi đến giải pháp tương đương kết quả của mô hinh kết cấu hoàn chỉnh, nhưng có thể
loại bỏ ở ngay bước đầu.
Nhưng quá trình mô hình bao gồm các bước như phát hiện vấn đề, phát triển và tính
toán đánh giá hoàn chỉnh nếu được áp dụng vào việc ra quyết định chiến thuật tổ chức.
206
- Chương 7: Quy trình ra quyết định
Lý do ở đây là mô hình ngừng khi các hoạt động bắt đầu. Hoạt động là phần việc của
kế hoạch chiến thuật, mô hình quá trình sẽ bao gồm công tác thực hiện của giải pháp
lựa chọn.
Hơn nữa điều khoản lựa chọn nên bao gồm các bước rõ ràng. Trong xây dựng tổ chức
phân công lao động đã quy định cá nhân phải ký kết nhiệm vụ các phương án ước
lượng và phát triển, trong khi đó lựa chọn thực tế là đặc quyền của chức năng khác.
Điều này có nghĩa rằng phương án ước lượng là tốt nhất sẽ không nhất thiết được
chọn.
Cuối cùng việc mô tả và giải thích quá trình ra quyết định tổ chức, nó thiên hướng sử
dụng mô hình vi mô, phân biệt các bước khác nhau của quy trình. Phần dưới đây sẽ
xây dựng và thảo luận mô hình quá trình của việc ra quyết định với những chú ý cần
thiết.
7.2.2. Giai đoạn và các bước trong quá trình ra quyết định
Tính tuần tự trong lý luận giải quyết vấn đề
Vấn đề đầu tiên cần nắm được khái niệm cơ bản ở đây là phân tích quá trình ra quyết
định. Việc phân tích các bước là một bộ phận trong quá trình ra quyết định, nó có tính
hệ thống lô gíc. Việc phân tích này được chi ra thành bốn bước cơ bản sau.
thi Quản lí và
Nhận biết vấn Hình thành Thực
điều khiển
phương án phương án
đề
hay giải pháp
Các bước
Hình 7.2: Các bước cơ bản công việc chuẩn bị ra quyết định
(1) Nhận biết vấn đề: Nguồn thông tin từ xã hội cho thấy có những vấn đề cần được
xem xét. Quan điểm ý kiến, nguyên nhân và mức độ ảnh hưởng của vấn đề được đánh
giá rất khác nhau dưới cách nhìn của mỗi nhóm hay cộng đồng. Từ kết quả này nhà
nước cần có một phương pháp giải quyết. Đây là thời điểm kết thúc giai đoạn này.
207
- Chương 7: Quy trình ra quyết định
(2) Hình thành phương án hay giải pháp: Sau
khi phát hiện vấn đề nhà nước hay cơ quan hữu trách xem xét các ý kiến và bàn định
cách giải quyết đưa ra phương án và giải pháp hợp lý.
(3) Thực thi phương án, ý tưởng: Sau khi kế hoạch đã được quyết định, công việc
thực hiện kế hoạch được bắt đầu. Quá trình đầu tư diễn ra. Những mâu thuẫn trước đây
được giải quyết.
(4) Quản lý và điều hành: Điều khiển và khống chế vấn đề được xem là yếu tố trung
tâm, đưa ra những giải pháp kỹ thuật mới và thực hiện đầu tư. Lúc này sẽ áp dụng các
quy định và tiêu chuẩn trong điều hành. Cần có hiểu biết và kiến thức khoa học trong
điều hành, giải quyết vấn đề.
Phân tích lý luận giải quyết vấn đề là một phần của giai đoạn 2 trong quá trình ra quyết
định – Hình thành lý luận giải quyết vấn đề. Hình thành lý luận giải quyết vấn đề
nhằm phân loại và hợp lý hoá các ý kiến khác nhau trong hoạt động quản lý, nhận biết
vấn đề xuất phát từ sinh hoạt xã hội cộng đồng. Phân tích lý luận giải quyết vấn đề
không đưa ra quyết định về mặt quản lý hoạt động, giải quyết vấn đề mà chúng chỉ thể
hiện thông tin lựa chọn. Vị trí của việc phân tích lý luận giải quyết vấn đề trong quy
trình lập được thể hiện qua hình sau.
Chu kỳ lý luận giải quyết vấn đề
1- Phát hiện vấn để
2- Hình thành chính sách
3- Thực hiện
4- Quản lý và điều hành
Hình thành lý luận giải quyết vấn đề
1- Chuẩn bi
2- Quyết đinh
Chuẩn bị lý luận trong giải quyết vấn đề
1. Phân tích lý luận giải quyết vấn đề
2. Trình tự
3. Tham gia cộng đồng
4. Tư vấn
Phân tích lý luận giải quyết vấn đề
1- Phân tích vấn đề
2- Xác định mục tiêu, mục đích
3- Thiết kế, lựa chọn phương án
4- Phân tích điều kiện khó khăn
5- So sánh phương án
Hình 7.3: Các bước phân tích lý luận giải quyết công việc trong chu kỳ phân tích
208
- Chương 7: Quy trình ra quyết định
Các công việc trong phân tích lý luận giải quyết vấn đề
Nhìn chung phân tích lý luận giải quyết vấn đề của quá trình ra quyết định có thể phân
chia ra thành 5 bước như sau:
(1) Phân tích vấn đề
(2) Xác định mục tiêu và mục đích
(3) Đưa ra phương án giải quyết
(4) Phân tích thuận lợi khó khăn
(5) So sánh các phương án
Việc xác định mục tiêu và mục đích như đã giải thích nó là các bước khác nhau nhưng
có quan hệ khá gần gũi với phân tích vấn đề. Trong phân tích vấn đề, sự sai khác giữa
hiện tại và tương lai, hệ thống và trạng thái mong muốn được xác định. Nếu không
giành sự tập trung chú ý đầy đủ trong xác định các yếu tố quan tâm thì rất có thể nó sẽ
bị bỏ qua. Ví dụ về tiêu chuẩn chất lượng nước vào mùa khô rất dễ có thể không đạt
yêu cầu nếu việc mô tả diễn giải và số liệu đưa ra chưa thật đầy đủ hay chưa chú ý
đúng mức về đặc điểm riêng cuả công việc này. Chính vì vậy tiêu chuẩn là chuẩn hoá
đặc tính kỹ thuật chung và nó không dành riêng cho trường hợp cá biệt nào. Thông
qua kiểm tra mục tiêu chung về quản lý chất lượng nước, có thể đưa ra kết luận điều
kiện môi trường tốt chỉ có được khi các điều kiện sơ bộ tối thiểu đạt yêu cầu kỹ thuật.
Việc phân tích vấn đề và xác định cẩn thận các mục tiêu và mục đích có thể mang lại
kết quả bất ngờ về thông tin của nguồn gốc vấn đề. Phân tích vấn đề phải được dựa
trên cơ sở của hiểu biết rõ nội dung của vấn đề. Phân tích lý luận giải quyết vấn đề tiêu
hao khá nhiều thời gian vào phân tích vấn đề và chỉnh sửa nội dung thông tin của vấn
đề. Các tiêu chuẩn sẽ được hình thành qua việc phân tích mục tiêu và mục đích. Các
tiêu chuẩn phân loại sẽ là công cụ để đánh gía thực chất mục đích, chúng thu được
thông qua mục tiêu ban đầu. Các tiêu chuẩn sử dụng trong phân tích nhằm so sánh các
phương án với nhau, tìm ra điểm mạnh và yếu giữa chúng. Việc này rất quạn trọng sẽ
là công cụ đắc lực giúp người làm quy hoạch đưa ra quyết định chính xác, dựa trên
mặt bằng so sánh chuẩn mực. Thiết kế và lựa chọn phương án ban đầu phải dựa trên
cơ sở kết qủa của việc phân tích. Khi nguyên nhân vấn đề đã biết và lượng hoá được
thì giải pháp xử lý là có thể rõ ràng.
Cần phân tích các tác động, áp lực nếu có của các phương án và lượng hoá qua tiêu
chuẩn. Qua cách làm này phương pháp này có tính khoa học và thực tế. Áp lực được
định nghĩa và xác định ở các bước trước đây, vấn đề quan trọng là cần làm rõ tầm cỡ
và quy mô nhận biết mục đích và cần đơn giản trong tính toán. Một trong những kinh
nghiệm tốt là mục đích cần được thảo luận rộng rãi, tổng hợp ý kiến rồi đưa ra phương
án thiết kế với các giả thiết khác nhau để đánh gía tác động.
Đối với mỗi vấn đề, sẽ không thể đưa ra so sánh và quyết định nếu chỉ dựa vào kết quả
nghiên cứu độc lập. Thực tế sẽ xảy ra nhiều ý kiến trái ngược khi xem xét một vấn đề
209
- Chương 7: Quy trình ra quyết định
nhưng được nhìn nhận ở các góc độ khác nhau, tiêu chuẩn và tiêu chí khác nhau.
Chính vì vậy cần đưa ra khái niệm lượng hoá tiêu chuẩn đánh giá, đây chính là chức
năng của hệ thống phân tích thế mạnh.
Thông qua việc phân tích lý luận giải quyết vấn đề, các thủ tục trong quy trình được
đúc kết và đưa ra mô hình chuẩn. Khi có sự tham gia của nhiều người, quy trình trở
nên ưu việt. Như vậy vai trò tập thể đã được đề cao ở đây. Tuy vậy việc phân tích lý
luận áp dụng trong hoàn cảnh này nên giới hạn trong phạm vi mục tiêu, mục đích.
Việc phân tích lý luận giải quyết vấn đề của chuyên gia cần bao hàm ý kiến chuyên
môn để từ đó giúp cho người ra quyết định có thêm thông tin để lựa chọn.
Quá trình ra quyết định có thể hiểu theo nhiều cách làm khác nhau (Harrison, 1987;
Mintzberg và nnk 1976; Nutt, 1993; Thomas, 1984- Niel 1995). Để đi đến nhất trí ý
kiến này, ít nhất ba hay trên dưới ngưỡng này về các bước ra quyết định đã có nhiều
tác giả đề nghị. Trước tiên người ra quyết định cần nhận ra được cơ hội hoặc sự cần
thiết ra quyết định, công thức trung bình đầu tiên của bài toán đã xác định. Đây chính
là giai đoạn phát hiện vấn đề. Bước hai, người ra quyết định phải cân nhắc điều gì mà
anh ta mong muốn, so sánh và ước lượng các phương án lựa chọn. Đây chính là giai
đoạn phân tích. Bước ba là chỉ ra vấn đề nêu ở phần trên, công việc lựa chọn cần được
rõ ràng, cũng như việc thi hành quyết định và điều khiển quá trình thi hành nó. Giai
đoạn cuối này có tên gọi là giai đoạn thực thi.
Mô hình nhận thức việc ra quyết định
Mỗi bước chính lại được chia ra thành nhiều bước phụ khác nhau. Điều này thể hiện
trên hình 7.2. Trên mô hình này có tám bước trong quá trình ra quyết định. Những
bước này sẽ được thể hiện chi tiết ở phần tiếp sau. Thảo luận này đưa ra nhận thức về
các loại công việc được thực hiện và phương pháp thực hiện cho mỗi phần của quá
trình ra quyết định. Trước tiên cần xem xét phần tổng quan của mô hình nhận thức.
Tám bước trong quá trình ra quyết định có thể nhóm lại qua ba giai đoạn chính, trong
đó tất cả các bước có mối quan hệ với nhau, đặc biệt mối quan hệ các bước trong một
giai đoạn là rất chặt chẽ. Chiều hướng ảnh hưởng, tuần tự các bước và giai đoạn cần
được nghiên cứu cẩn thận
Chính vì vậy thứ tự các giai đoạn cần hiểu rõ, quá trình ra quyết định được bắt đầu với
các công việc, tiếp sau là nhận biết và bước sau cùng là việc phân tích. Trong các giai
đoạn, quy trình qua các bước khác nhau và chúng được lặp đi lặp lại chứ không hoàn
toàn là mang tính tuần tự.
Như vậy mô hình nhận thức có nội dung khá rộng, đặc biệt xét về góc độ quan hệ
trong mô hình về trạng thái mô tả và nguyên bản. Vấn đề này sẽ được làm rõ thêm ở
phần cuôí chương. Trước tiên hãy so sánh mô hình mô tả này với loại mô hình quen
dùng trong quản lý chiến thuật.
210
- Chương 7: Quy trình ra quyết định
Nhận biết vấn đề
Phát hiện Hình thành
đặt mục tiêu
Nêu lựa chọn Ước lượng lựa
Hành động
Lựa chọn
Hình 7.4 : Mô hình nhận thức quá trình ra quyết định
So sánh với mô hình làm chiến thuật có tính hợp lý và chuẩn mực
Đã có nhiều tác giả (Ansoff và McDonnel, 1990; Hill và Jones, 1989; Johnson &
Scholes, 1993; Nutt, 1989- Niel 1995 v.v... ) đưa ra loại mô hình quá trình ra quyết
định, các tác giả này đều có sự giống nhau về cách thể hiện. Các mô hình đều thể hiện
tính tự nhiên -Normative và tập trung vào lựa chọn hợp lý hệ thống. Chính vì vậy nó
được gọi là Mô hình hợp lý - Normative. Thông qua việc thảo luận mô hình ra quyết
định sẽ cho ta hiểu thêm về quy trình ra quyết định chiến thuật tổ chức, mô hình này
khác xa so với mô hình Normative. Hình 7.5 mô tả ví dụ mô hình việc làm chiến thuật
mô hình chuẩn mực (Normative) hợp lý.
Từ mô hình này ta thấy có rất nhiều bước trong quá trình ra quyết định. Nhưng giai
đoạn nhận biết không đề cập ở đây. Việc phân tích điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách
thức (SWOT) được giả thiết đưa ra nội dung cho ra quyết định. Phân tích SWOT là
phương pháp phân tích các vấn đề tìm ra lợi ích của phân tích bên trong và bên ngoài.
Tìm ra khuynh hướng quan trọng hoặc sự kiện về môi trường cả hai mặt cơ hội và
thách thức.
Đặc trưng tổ chức được chia ra làm hai loại: mạnh và yếu. Sau đó thông tin về mặt
mạnh, yếu, cơ hội và thách thức được tiến hành, trong đó có thể xuất hiện những câu
hỏi về khả năng sử dụng cái mạnh cơ hội khai thác và quan tâm tới nguy hại khi điểm
yếu có thể gây khó khăn trong việc tổ chức và tìm cách hạn chế (David, 1991; Dess và
211
- Chương 7: Quy trình ra quyết định
Miller, 1993- Niel 1995).
Giai đoạn phân tích có vị trí quan trọng trong mô hình hợp lý chuẩn mực, nhưng mục
tiêu đặt ra không được giả thiết là một phần của quá trình mà nó được giả thiết hình
thành ngay từ bước đầu của quá trình ra quyết định. Đây là điểm khác biệt lớn so với
mô hình quy trình đưa ra ở đây, trong đó mục tiêu được đặt trong mối quan hệ tương
tác với xây dựng và ước lượng các lựa chọn.
Đưa ra mục
tiêu quản lý
Phân tích
Phân tích Phân tích
SWOT
bên ngoài bên trong
Đưa ra lựa chọn
chiến thuật
Thực hiện
Hình 7.5 : Mô hình hợp lý - Normative làm chiến thuật (Niel 1995)
Công tác lựa chọn không thể hiện trong mô hình hợp lý- Normative. Điều này không
có gì ngạc nhiên vì rằng phương án tốt nhất sẽ chắc chắn là phương án lựa chọn. Việc
đưa ra các lựa chọn được nêu ra trong mô hình hình 7.5 nhưng cần phải có sự trợ
giúp nhỏ ở giai đoạn này của quá trình ra quyết định dưới cách nhìn chuẩn hoá về
chiến thuật.
Cuối cùng, chính vì vòng lặp phản hồi- chiếu lệ là đặc điểm tiêu chuẩn của mô hình
hợp lý - Normative, phương pháp được giả thiết cơ bản tuần tự tuyến tính các hoạt
động. Vòng lặp phản hồi có thể đi tới kết quả của việc thực thi quá trình dẫn tơí mục
tiêu điều khiển bước tiếp của quá trình chiến thuật, hoặc vòng lặp sử dụng khi kết quả
chưa đạt và tiếp tục trở lại chu trình tính. Ý tưởng thể hiện trong mô hình 7.2 các bước
khác nhau trong quy trình ra quyết định có mối quan hệ chặt chẽ quá trình mang tính
chu kỳ hơn là tính tuần tự.
212
- Chương 7: Quy trình ra quyết định
7.2.3. Các bước chính trong quá trình ra quyết định
Theo kết quả nghiên cứu của nhiều tác giả quy trình lập quy hoạch cần qua tám bước
là hợp lý. Sau đây nghiên cứu nội dung các bước cần thực hiện.
Bước 1: Nhận biết vấn đề
Chú ý
Trước khi bắt tay vào làm quyết định người thực hiện quy hoạch này phải hiểu rõ cái
gì họ cần phải làm. Trong mô hình kết cấu lô gic việc nhận biết các yếu tố của tình
huống ra quyết định là một phần của các giả thiết. Chính vì vậy thấy được các yêu cầu
hoặc cơ hội lựa chọn là có thể đi đến một kết luận mang tính khả quan. Tuy vậy trong
thực tế điều này không thật hoàn toàn đúng (Kiesler và Sproull, 1982). Người ra quyết
định phải nhận thấy được điểm yếu khi dòng số liệu chưa đủ độ tin cậy, tiếng đồn,
nguồn thông tin không chính thức, thông tin tuyên truyền... để xử lý trước khi đưa ra
hướng giải quyết.
Những hạn chế trên có thể đưa lại kết quả kém trong việc nhận ra cơ hội hay điều cần
thiết khi ra quyết định. Thông tin quá tải hay ta gọi loãng thông tin cũng có thể đưa
đến tình huống khó xử. Điều quan trọng là người ra quyết định cần hạn chế cho mình
về phạm vi thu lượm thông tin và không nhất thiết phải thu thập và phân tích toàn bộ
những điều hay dữ liệu nhìn thấy. Nói một cách khác hãy phân tích tầm quan trọng của
thông tin, dựa theo khả năng phán xét mà chủ động đưa số liệu vào kết quả phân tích
của mình.
Tìm hiểu nguồn gốc thông tin
Việc tìm hiểu cội nguồn thông tin là công việc rất quan trọng trong quá trình ra quyết
định. Việc sử dụng phân tích SWOT trong ra quyết định đã được áp dụng rất phổ
thông, nó chỉ rõ khuynh hướng về môi trường có bị đe doạ hay không hoặc là cơ hội
tốt. Cùng trong thời điểm, khi các vấn đề chiến thuật cần phải làm rõ những vần đề tồn
tại, hoặc các yếu tố khó có thể khống chế nó, nhà quản lý nên hạn chế phổ biến rộng
thông tin. Điều này có thể lý giải bằng ví dụ nếu một tình huống nào đó bị thổi phồng
lên thì có nghĩa tạo đà cho tranh luận và khởi đầu cho nhiều hoạt động khác nhau khi
so sánh với trường hợp giữ kín thông tin, xu hướng hành động ngược lại (Smircich và
Stubbart, 1985- Niel 1995). Khi làm một quyết định về môi trường thì những thách
thức hoặc cơ hội đó là hai thái cực sẽ xảy ra và phải giải quyết. Cần phân tích những
thuận lợi hoặc khó khăn.
Nhận thức cá nhân có vị trí quan trọng riêng của nó. Thực tế cho thấy nhận thức và
làm sáng tỏ vấn đề chịu ảnh hưởng khá lớn vào tập thể và nó mang tính xã hội cao.
Trước một sự việc mỗi người xem một người nào đó hành động sẽ bày tỏ sự suy nghĩ
riêng của mình trong quan điểm chung. Công tác tư tưởng chính trị có vị trí quan trọng
213
- Chương 7: Quy trình ra quyết định
nhất định trong khi ra quyết định cố gắng lái khuynh hướng nhận thức và hành động đi
theo mục tiêu yêu cầu.
Khảo sát định kỳ về các yếu tố bên trong và bên ngoài có vị trí quan trọng bởi lẽ nếu
có sự thay đổi thì sẽ được biết đến và vấn đề liên quan tới quyết định có thể điều chỉnh
kịp thời. Nếu vấn đề không nhận ra được, cứ để mọi việc diễn ra bình thường, hậu quả
có thể nghiêm trọng. Chính vì vậy, sử dụng phân tích SWOT đã loại trừ các mặt yếu
điểm về quản lý trên.
Bước 2: Hệ thống- mô tả
Mô tả vấn đề có liên quan chặt chẽ từ việc phát hiện ra nó. Trên cơ sở của nhận thức
phát triển trong giai đoạn phát hiện vấn đề, vấn đề tiếp tục được mô tả với những khái
niệm của người ra quyết định, kết thúc và phương pháp giải quyết. Việc làm này rất
quan trọng cho các bước nối tiếp trong ra quyết định, nó đóng vai trò nòng cốt trong
việc xác định cái gì và ai sẽ tham gia vào và không tham gia các bước tiếp theo của
quá trình ra quyết định. Việc mô tả vấn đề đồng thời mang lại câu hỏi khi người ra
quyết định cảm thấy giải pháp là thực tế. Khi vấn đề không thể giải quyết được và
giải pháp không thực tế, trong trường hợp này nên dừng mà không đi theo các bước
tiếp nữa.
Vấn đề thứ hai về khái niệm kết thúc và phương tiện của quá trình ra quyết định cần
được thảo luận làm rõ. Vấn đề quan trọng ở đây là phạm vi vấn đề đưa ra, nó quá rộng
hay ngược lại quá thu hẹp. Nếu vấn đề đưa ra quá lớn hướng nghiên cứu rộng, có thể
phải giải quyết mảng rộng và có thể rất sâu về chuyên môn nhưng lại bị giới hạn về
phương pháp luận. Ngược lại nếu phạm vi vấn đề đi theo hướng hẹp, việc nghiên cứu
sẽ hạn chế theo phạm vi giải quyết của nó. Đây là vấn đề cần cân nhắc kỹ nếu không
sẽ đưa vào tình huống tiến thoái lưỡng nan.
Một vấn đề khó khăn khác nảy sinh ở giai đoạn giới hạn vấn đề là khi tiến hành công
việc thường phân loại vấn đề theo kết cấu tổ chức bên trong của nó. Điều này có nghĩa
rằng vấn đề được hiểu giống như vấn đề xảy ra trong hoạt động thương mại, vấn đề
sản xuất, vấn đề nhân sự và nhiều cái khác nữa. Khi vấn đề đã xác định rõ ràng, kết
hợp với người ra quyết định giỏi thì giải pháp đưa ra chắc chắn sẽ nhanh chóng và
hoàn hảo.
Bước 3: Đưa ra mục tiêu
Mục tiêu rõ ràng
Việc đưa ra mục tiêu là phạm trù cần được thảo luận thêm. Vấn đề quan trọng của
mục tiêu tổ chức quy định thì luôn chịu áp lực trong phạm vi chiến thuật nguyên tắc
(David, 1991; Dess và Miller, 1993; Hill và Jones, 1989; Smith và nnk 1991- Niel
1995). Ở đây ta cần phân biệt về đối tượng mục tiêu nghiên cứu: mục tiêu hành chính,
214
- Chương 7: Quy trình ra quyết định
pháp lý và mục tiêu hướng dẫn quá trình ra quyết định. Mục tiêu hành chính được quy
định trong các văn bản của nhà nước, chính phủ và nó được ban hành rộng rãi.
Nhìn ở khiá cạnh khác lời khuyên về lựa chọn chiến thuật là: tổ chức cần có mục tiêu
để định hướng các hoạt động của nó. Đôi khi cá nhân làm việc không có cân nhắc suy
nghĩ hoặc tham khảo: “ Chúng ta tạo ra mong muốn bằng chính kinh nghiệm chọn lựa
của chúng ta”. Điều này không thể giải thích được vì sao trong cùng cơ chế sẽ không
tạo ra hoạt động trong các cấp của tổ chức.
Vấn đề mục tiêu tổ chức
Vấn đề đặt ra ở đây là mục tiêu tổ chức được hiểu như thế nào. Mỗi cá nhân đều có
hoài bão và động cơ phân đấu trên cơ sở các mục tiêu chương trình hành động. Nhưng
việc sử dụng khái niệm mục tiêu tổ chức được hiểu gần nghĩa với khái niệm cụ thể hoá
tổ chức. Tổ chức không có mục tiêu và không ra quyết định mà chỉ có thành viên trong
tổ chức thực hiện công việc này.
Chưa cần trả lời ngay câu hỏi này nhưng cần phải chỉ ra mục tiêu tổ chức có thể hiểu
là những khó khăn trong lựa chọn mục tiêu được thực hiện bởi các thành viên, đặc biệt
là những người quản lý cấp cao. Giống như các thành viên khác, thành viên tổ chức
tuân theo mục tiêu cá nhân họ, nhưng những khó khăn trở ngại tác động tới hành vi
của họ sẽ được tổ chức giải quyết đưa đến kết quả tồn tại và phát triển ngay trong
chính tổ chức.
Thứ tự ưu tiên quan hệ với nguyện vọng
Vấn đề là làm sao hiểu được loại mục miêu để việc ra quyết định có tính thực tế.
Trong lý thuyết kinh tế, cũng như mô hình kết cấu lo gic là quyết định, mục tiêu đã
định hướng việc ra quyết định và có tên là “ưu tiên lựa chọn”. Điều này có nghĩa rằng
nếu người ra quyết định phải đương đầu trong việc lựa chọn giữa hai kết quả khác
nhau để lấy một hoặc phải chỉ ra mức độ quan trọng giữa chúng khi mà kết quả có sự
sai khác lớn hoặc vấn đề mang tính tổng hợp. Ngoài ra yêu cầu chọn lựa được giả thiết
là ổn định chắc chắn vấn đề quyết định A tốt hơn B đúng cho cả hiện tại và tương lai.
Tìm mục tiêu
Trong ra quyết định, mục tiêu không phải lúc nào cũng có thể có ngay được. Thực tế
kinh nghiệm cho thấy ở mức độ cá nhân, sự ưa thích thường mang tính giao động và
kém chính xác, hậu quả đưa đến nếu một cá nhân nào đó ngưỡng mộ theo một cái gì
đó nhưng không hiểu tính khả thi thì rất khó khăn trong quyết định. Chính vì vậy đưa
ra mục tiêu cần thực hiện ngay khi so sánh và ước lượng các phương án. “Người ra
quyết định phát triển mục tiêu của họ trong quá trình biện chứng qua việc nghiên cứu
các phương án và quan điểm của mình về tình huống cụ thể”. Điều này sẽ được vận
dụng trong thực tế tổ chức khi mục tiêu được xây dựng bởi tập thể số đông tham gia.
215
- Chương 7: Quy trình ra quyết định
Công việc tìm mục tiêu
Cần phân biệt rõ sự khác nhau về mức độ và kiểu loại các mục tiêu. Sự khác biệt thông
thường ở đây cần lưu ý chính là nhiệm vụ, mục tiêu và mục đích của tổ chức. Nhiệm
vụ là phạm trù rộng lớn của mục đích, thể hiện lý do tồn tại của tổ chức. Mục tiêu và
mục đích có quan hệ hữu cơ khăng khít với nhau và chuyển giao đặc biệt trong thể
hiện chung. Khi mục đích đã được xác định thì nhiệm vụ sẽ được quy định ngay.
Khi mục tiêu đã xác định có ba vấn đề rất quan trọng cần xem xét. Vấn đề thứ nhất
mục tiêu chỉ ra khả năng thực tế tương lai. Vấn đề thứ hai là mục tiêu tài chính. Vấn đề
thứ ba bao gồm hai mặt trên với kế hoạch thời gian đã định. Ba mặt này có liên quan
mật thiết với nhau. Ví dụ nếu tổ chức thành công trong phạm trù thứ nhất phát minh
trong sản xuất sẽ tìm ra được nhưng nó sẽ bị thất bại trong phạm trù thứ hai về tài
chính ( phát minh cải tổ quá đắt đỏ) hoặc theo phạm trù ba trễ về thời gian ( phát minh
quá chậm). Thành công của chiến thuật chưa chắc chắn.
Bước 4: Đề xuất phương án
Ngược lại với mô hình kết cấu lo gic, giả thiết trong mô hình quá trình các phương án
thì không phải lúc nào cũng được đưa ra, nhưng phải tìm ra được hoặc phát triển được.
Cần tập trung vào thông tin kinh tế và đặc tính tự nhiên của quy trình để đi đến giải
pháp.
MC
MB
Thông tin
Hình 7.6 : Thông tin chi phí và phúc lợi
Kinh tế thông tin
Tại thời điểm bắt đầu người ra quyết định chỉ có phần thông tin giới hạn về các
phương án khả thi và kết quả của nó. Họ có thể đưa ra quyết định khi có thêm thông
tin nhưng thông tin chi phí phải có liên quan với quá trình này. Bình thường công việc
sẽ bắt đầu thu thập thông tin có thể của tổ chức. Ví dụ bước tiếp theo là thu lượm
thông tin ngoài thị trường thông qua khảo sát tiêu chuẩn. Nhưng người ra quyết định
216
- Chương 7: Quy trình ra quyết định
phải dành nhiều thời gian và tiền của cho việc thu nhận thêm thông tin. Ví dụ khảo sát
thị trường giầy dép thường đắt hơn so khảo sát thị trường chung chung. Cuối cùng chi
phí cho thu lượm thông tin sẽ tăng lên theo hàm số mũ (hình 7.6 trên)
Ngược lại phúc lợi của thông tin thu lượm sẽ không tăng liên tục, giá trị cực hạn đối
vưói người ra quyết định của thông tin thêm vào sẽ tăng lên một cách từ từ, nhưng sau
đó nó giảm. Lý do là sau lần nhận thông tin ban đầu đã giúp người ra quyết định xây
dựng thang tham khảo làm cơ sở cho phân loại và phân tích chúng. Ví dụ khi mua
máy giặt người mua có thể sử dụng thông tin ban đầu để phân loại thiết bị theo giá
thành, tải trọng và lựa chọn chương trình. Những phân loại này giúp người mua phân
tích và thu thêm thông tin, từ đó lợi ích của thông tin tăng lên.
Nhưng sau đó tiện lợi của thông tin có xu thế giảm khi thông tin mới được sao chép
thông tin trước đó. Điều này nói lên rằng phương án tối ưu đã thu được tại thời điểm
tiện ích thông tin cân bằng với chi phí nó. Tại điểm này, phúc lợi thông tin gia tăng
thấp hơn so chi phí. Qua điểm này giá trị thêm vào do có thêm thông tin không cân
bằng với chi phí.
Nhưng việc sử dụng dụng thực tế của hình 7.6 còn có mặt hạn chế là rất khó khăn cho
tính toán phần lợi và chi phí thông tin. Chính vì vậy rất khó khăn cho người ra quyết
định đánh gía vị trí của nó trên đường cong quan hệ và xác định vị trí tối ưu.
Chiếm một phần trong xem xét giá cả, quá trình nghiên cứu thường bị hạn chế vì lý do
thời gian. Nếu hãng giành quá nhiều thời gian để thu lượm thông tin cạnh tranh có thể
nhận ra được ưu điểm đầu tiên. Tìm kiếm quá dài về thu lượm thông tin có thể đưa
đến tranh cãi bởi lẽ thông tin cũ, và như vậy quá trình này cần được lặp lại.
Ví dụ khi tìm mua ô tô cũ người mua phải kiểm tra thường xuyên loại xe thị sát nằm
trong khoảng thời gian yêu cầu và có khả năng tìm thấy.
Tính tự nhiên của quá trình nghiên cứu
Kiến thức của người ra quyết định có ảnh hưởng rất lớn tới việc đưa ra các phương án.
Dưới áp lực của gía cả thông tin và thời gian trong nhiều trường hợp người ra quyết
định phải cố gắng giản lược để tìm ra phương án khả dĩ nhất. Đây chính là khái niệm
mà Cyert và March đã đặt cho cái tên gọi “ tìm kiếm suy nghĩ đơn giản”. Giải pháp
đưa ra được tham khảo của tình huống tương tự và giải pháp thay thế tương tự. Cả hai
khuynh hướng đã dẫn đến quá trình lập tính quyết đoán tăng lên so vưói tính cực đoan,
phù hợp với tinh thần của mô hình thiết kế cấu trúc lô gíc.
Chính nhiều phương pháp khác nhau trong ra quyết định tổ chức đã dẫn đến tính tự
nhiên của quá trình nghiên cứu phụ thuộc vào đặc tính của vấn đề. Trong nhiều trường
hợp quá trình nghiên cứu suy nghĩ giản đơn phù hợp. Ngược lại trong nhiều trường
hợp khi có nhiều nguồn thông tin giải pháp mới và tốt hơn lại có thể đạt được. Nếu
giải pháp thiết kế không đưa ra được, người ra quyết định phải tham khảo các công
217
- Chương 7: Quy trình ra quyết định
việc thiết kế và đưa ra giải pháp giải quyết theo “thiết kế mô hình”. Trong tất các
trường hợp trên bước cuối cùng của quá trình ra quyết định phải đưa ra ít nhất một
phương án mang tính khả thi và nó được kiểm tra và đánh gía trước khi đưa ra quyết
định.
Bước 5: Đánh giá phương án
Việc đánh gía so sánh các phương án trở thành tâm điểm của mô hình cấu trúc hợp lý
lô gíc. Tất cả các bước thể hiện trước đây được rút ra từ tình huống ra quyết định.
Chúng được xem như một dây chuyền hữu cơ mà quá trình ra quyết định cần đi theo từ
khi nhận thức tới hành động và đi tới quyết định.
Nghiên cứu và đánh giá theo tuần tự và đồng thời
Như đã diễn giải trên, quá trình đưa ra các phương án có thể bị hạn chế nguyên do chi
phí thông tin hoặc hạn chế về thời gian. Kết quả có thể là ý kiến đơn lẻ được xem xét
và phát triển. Nếu ý kiến này bị bác bỏ thông qua tính toán ước lượng thì cần phải có
phương án thay thế. Vấn đề đặt ra là liệu khả năng của người ra quyết định có thể đưa
ra giải pháp mà không cần đánh gía ngay chúng. Có lẽ tốt hơn là mỗi ý kiến (phương
án) có tính thuyết phục cần được đánh giá ngay từ ban đầu trước khi tiến hành điều tra
để phát triển nó. Trong mô hình tổ chức quá trình này không loại trừ các bước phụ cần
phải đánh gía một hoặc nhiều phương án.
Qua phân tích trên đi đến kết luận sau: Các phương án đưa ra cần được đánh gía và
phát triển theo bước đi tuần tự chứ không nên gộp thành một bước. Điều này sẽ mang
lại thuận lợi cho người ra quyết định.
Mô hình ước lượng
Có nhiều phương pháp đánh giá các phương án để chọn lựa phương án tối ưu. Có khi
các phương án được tuyển chọn và kiểm tra lại tiêu chuẩn cuối cùng và chọn lấy hai
phương án khá nhất. Tất cả các phương án đều được so sánh và phương án có số điểm
cao nhất thì được lựa chọn. Hoặc có thể so sánh hai phương án với nhau để loại dần.
Phương án có khả năng tồn tại cao nhất, thoả mãn tất cả các tiêu chuẩn đặt ra là
phương án chọn lựa.
Việc lựa chọn này càng trở nên khó khăn khi các phương án đưa ra với số lượng lớn và
có quá nhiều tiêu chuẩn đánh giá. Ta cần phân biệt rõ phương pháp đa tiêu chuẩn đánh
gía: Mô hình bù trừ và không bù trừ. Đối mô hình bù trừ, tỉ số điểm là tổ hợp của các
điểm theo kết quả đánh giá qua từng tiêu chuẩn. Điều này nói lên rằng tỉ số điểm thấp
của tiêu chuẩn này sẽ được bù trừ bởi tiêu chuẩn có số điểm cao hơn và ngược lại. Tỉ
số điểm của các tiêu chuẩn khác nhau có thể thêm vào hay bớt đi trong quá trình sát
nhập (ví dụ đưa ra trọng số) trước khi thêm vào.
218
- Chương 7: Quy trình ra quyết định
Đối mô hình không bù trừ được chú ý cao, nó không có sự tham gia đồng bộ của các
thông số. Đối mô hình “từ điển học” các tiêu chuẩn được phân cấp theo mực độ quan
trọng. Tất cả các phương án đều được đối chứng qua bộ phân cấp tiêu chuẩn theo tầm
quan trọng và phương án có tỷ số cao nhất là phương án chọn. Nếu một phương án
được lựa chọn, tiêu chuẩn quan trọng được đánh gía rồi tiếp tục đánh gía qua các tiêu
chuẩn tiếp theo.
Còn đối mô hình liên thông người ra quyết định đưa ra tỉ số nhỏ nhất các tiêu chuẩn.
Một cách tuần tự các phương án được đối chứng kiểm định qua tiêu chuẩn và kết quả
đưa ra phương án thoả mãn tất cả các tiêu chuẩn là phương án được đưa ra lựa chọn,
quá trình đánh giá kết thúc.
Thủ tục phân chia các vấn đề được bắt đầu bằng việc đưa ra trị số nhỏ nhất cho tất cả
các tiêu chuẩn đánh giá. Các tiêu chuẩn này được phân cấp theo thứ tự về tầm quan
trọng của nó. Một cách tuần tự tất cả các phương án được đánh giá so sánh với tiêu
chuẩn. Nếu có nhiều phương án cùng thoả mãn tiêu chuẩn quan trọng nhất có trị số
nhỏ nhất thì người ra quyết định đưa tiếp tiêu chuẩn khác để phân loại. Công việc trên
được tiến hành tiếp tục cho đến khi chọn được một phương án duy nhất.
Cần phân biệt sự khác nhau trong mô hình liên thông là trị số lớn nhất và nhỏ nhất.
Trong cách tính trị số lớn nhất, phương án nào có trị số cao nhất đạt được cho tất cả
các tiêu chuẩn thì đó là phương án lựa chọn. Còn trong phương pháp trị số nhỏ nhất,
phương án mà có trị số nhỏ nhất đạt được ở tất cả các tiêu chuẩn là phương án lựa
chọn.
Như phần thảo luận trên đã trình bày, mô hình đánh giá có đặc điểm khác nhau. Tất cả
các mô hình không bù trừ có thể giúp người ra quyết định phân tích kinh tế qua thông
tin và khả năng nhận thức vấn đề. Loại đánh gía này có vẻ phi lý nhưng trong những
trường hợp nào đó chi phí thông tin và áp lực về thời gian sử dụng chúng lại có hiệu
quả. Mô hình không bù trừ yêu cầu dữ liệu ít hơn. Đối nhiều mô hình bù trừ việc sử
dụng cấp số nhân là khả thi. Nhưng đối với mô hình không bù trừ có thể sử dụng dữ
liệu gốc. Người ra quyết định có thể áp dụng phương pháp hỗn hợp, ví dụ có thể bắt
đầu từ phân chia các đặc điểm để có thể hạn chế bộ các giải pháp chấp thuận. Từ việc
làm này giải pháp tốt nhất được tìm ra thông qua việc sử dụng dạng “từ điển học”
(Van Raaij, 1988- Niel 1995).
Cách thức đánh giá và kết quả quyết định
Để nắm được cách đánh giá ước lượng bằng số, ví dụ số học đơn giản sau minh hoạ
cho phương pháp trong đó mối liên quan giữa các thông số được thể hiện và có nhiều
cách lựa chọn khác nhau. Trên bảng 7.5 đưa ra ba phương án (I, II, III) dựa theo ba
tiêu chuẩn ( A, B, C).
Nếu sử dụng mô hình bù trừ với giả thiết đơn giản các trị số được đặt ra cho mỗi tiêu
219
- Chương 7: Quy trình ra quyết định
chuẩn, phương án I là phương án chọn lựa. Nhưng nếu áp dụng mô hình liên thông,
với tỷ số áp dụng nhỏ nhất cho cả ba tiêu chuẩn thì phương án lựa chọn lại là phương
án III. Nhưng nếu phân tích từng mặt một cho cả ba phương án theo tầm quan trọng
của tiêu chuẩn kết hợp với tỷ số nhỏ nhất tiêu chuẩn C có tỷ số tính là 4, tiêu chuẩn B
có tỷ số là 3, tiêu chuẩn A nhận trị số là 2. Như vậy phương án I là phương án chọn
lựa. Nhưng nếu áp dụng phương pháp “từ điển học” với cùng thứ tự tiêu chuẩn (B-A-
C) phương án III lại là phương án được lựa chọn. Theo kết quả thể hiện ta thấy xét
theo phương phương pháp phân biệt nếu ngả theo trị số lớn thì phương án lựa chọn là
phương án II, nếu ngả theo số nhỏ phương án cần là III.
Bảng 7.1.Kết quả phân tích tiêu chuẩn theo phương án đề xuất
Tiêu chuẩn
Phương án Phương pháp
A B C
I 2 3 6 Tuyến tính
II 7 2 1 Số lớn,
II 3 3 3 Liên tuc, từ điển học, số nhỏ
Đây chỉ là ví dụ đơn giản với các tiêu chuẩn đưa ra đơn giản để phân tích lý giải cho
phương pháp đánh gía ước lượng có vai trò quan trọng trong quá trình ra quyết định.
Mô hình ước lượng đặc biệt có thể được sử dụng một cách tự động, người ra quyết
định không hoài nghi về hạn chế của nó.
Bước 6: Công tác lựa chọn
Nguyên tắc làm việc trong lựa chọn phương án là người lựa chọn đề xuất các phương
án (có thể là 3), phân tích mặt mạnh và mặt yếu, trình cho người có thẩm quyền duyệt,
đưa ra quyết định cuối cùng. Công tác lựa chọn đôi khi không cần thiết đối người ra
quyết định khi giải quyết trường hợp đơn giản. Nhưng nó có thể được sử dụng qua
việc sàng lọc các tiêu chuẩn và lượng hoá trong đánh giá qua quy trình ra quyết định.
Nếu việc ước lượng và lựa chọn nằm cùng một phía, phương án được xem là tốt nhất
lại không được chọn. Kết quả của quá trình đánh gía có thể không phản ánh đúng khả
năng trực giác của người ra quyết định. Kết quả của lựa chọn phương án tốt nhất có
thể không thấy thoả mãn và có thể bị từ chối khi có phương án khác làm đối chứng.
Trong mọi trường hợp sự lựa chọn cần có nguyên tắc trong hành động. Việc lựa chọn
nguyên tắc cho giải pháp đặc biệt sẽ hạn chế những bước lặp trong quá trình ra quyết
định. Xét ở góc độ cá nhân nó sẽ loại trừ những ý kiến cá nhân không sẵn lòng khi làm
lại một quyết định nào đó khi chưa hoàn thiện. Xét ở góc độ tập thể cơ chế xã hội sẽ
ngăn cản việc xem xét lại một vấn đề. Sau khi quyết định được lập ra, một người nào
đó đưa ra xem xét thì sẽ được đánh giá như là thiếu tin tưởng hoặc trung thực đối với
người làm ra nó.
220
- Chương 7: Quy trình ra quyết định
Tới đây chúng ta đã nghiên cứu các trường hợp ra quyết định: Lựa chọn qua hội đồng
và không qua hội đồng. Lựa chọn không qua hội đồng là giao phó cho thành viên giải
quyết không qua cơ cấu tổ chức. Thành viên tổ chức nhận biết được tình huống ra
quyết định song không lái nó đi đến kết quả mong muốn được.
Bước 7: Thi hành quyết định
Lựa chọn ở đây cũng có thể hiểu như là quy định cho các hành động. Nhưng việc thực
hiện lựa chọn chuyển từ nhận thức tới quy định về thời gian, năng lượng và tài nguyên.
Đây là điểm khác nhau rất lớn giữa thực hành và các bước trước đây trong quy trình.
Nếu không thực hiện được phương án, quá trình quyết định để lại dấu ấn trong tổ
chức. Trạng thái tinh thần có thể thay đổi, tài liệu có thể đã được chuẩn bị, nhưng
quyết định lại chưa được thực hiện.
Nhiều vấn đề mà chúng có liên quan trong khi thực hiện các giai đoạn có sự khác nhau
lớn ngay từ những bước thực hiện đầu tiên. Để việc áp dụng có hiệu quả các thành
viên tổ chức phải được động viên và khích lệ. Quyết định phải được đặt dưới một
chương trình cụ thể, quản lý chặt chẽ và có đủ điều kiện kinh phí thực hiện nó. Trách
nhiệm và khả năng cần được thể hiện rõ ràng.
Cũng cần có suy tính về những khó khăn mà quá trình thực thi quyết định thường gặp
phải. Điều trước tiên ta có thể bắt gặp là người có trách nhiệm chính cũng có thể
không để ý đến từng chi tiết. Thông thường quyết định mang tính hành chính thường ít
thể hiện rõ nét so với quyết định kỹ thuật. Nhưng người quản lý cao nhất phải biết tập
trung vào những vấn đề tồn tại mà trước đây mắc phải, có ít cơ hội để quyết định của
họ có tác động lớn tới tổ chức.
Điều thứ hai là vấn đề mở rộng hay gói gọn tác động đến quá trình thi hành quyết
định. Một quyết định quan trọng sẽ có thể vượt qua những trở ngại thông thường mà
thành viên trong tổ chức có thể tạo ra để đi đến đích. Đôi khi cũng phải dẹp gọn những
trở ngại ảnh hưởng bất lợi tới quá trình và ngược lại biết cách động viên những phần
tử tích cực trong quá trình thực thi quyết định.
Điều thứ ba: Quyết định sẽ có thể được thi hành nhưng có thể phải có những thay đổi
để có phương án tốt nhất. Như vậy sẽ có khó khăn trong quá trình thực hiện. Điều có
thể xảy ra là việc chuẩn bị nó rất tốt nhưng khi thực thi thì chưa chắc đã tốt. Quá trình
thực thi cần được thiết kế cẩn thận. Cần tiếp tục điều tra điều kiện khách quan và chủ
quan và kịp thời xử lý những tồn tại trong khi thực thi.
Bước 8: Điều hành quyết định
Bước cuối cùng của quy trình ra quyết định là vấn đề quản lý điều hành nó. Trong tất
cả các loại mô hình ra quyết định việc phản hồi thông tin từ mỗi bước trước đó cần
221
- Chương 7: Quy trình ra quyết định
được xem xét. Thông tin phản hồi từ quá trình thực thi quyết định sẽ giúp cho người ra
quyết định hiểu được và họ sẽ có thể tư vấn cho việc thực thi đạt kết quả tốt hơn đối
các hãng nhỏ. Nhưng đối với tổ chức lớn công tác quản lý sẽ được chú trọng và cần có
nhiều thông tin để xử lý.
Trong việc điều hành quá trình thực hiện, tiến độ thực tế cần được đánh giá lại về mục
tiêu của quyết định. Tất nhiên là chú ý ba vấn đề đã nêu trên là mục tiêu, mục đích và
quan hệ. Kết quả của việc thi hành quyết định được đem so sánh với kết quả thu được
của kế hoạch về mặt tài chính và tiến độ thời gian.
Nếu kết quả của việc thực hiện khác xa so với điều mong đợi, hai kết luận khác nhau
về việc làm sai cần được đưa ra xem xét. Trước tiên là người quản lý có thể đưa ra ý
kiến của mình là có thể quyết định là đúng song việc thực hiện không đúng. Công tác
hiệu chỉnh trong trường hợp này là xem xét lại quyết định ban đầu hoặc nâng cao vai
trò thành viên, hoặc thay đổi hệ thống tiếp theo. Mặt khác xét về phía quản lý có thể
đưa ra lời kết luận rằng quyết định đã thực hiện không đúng. Trong trường hợp này
quy trình ra quyết định phải làm lại, đưa ra bộ tiêu chuẩn hoặc thông tin mới và công
việc tiến hành mới.
Công tác ra quyêt định dù làm đúng hoặc chưa đúng một trong hai loại kiểu hình sau
đây đều rất quan trọng. Người quản lý quá tin vào quy hoạch không chú ý đầy đủ tới
nó. Điều này có thể có hậu quả không tốt. Ngược lại nếu nhà quản lý lại luôn thay đổi
quan điểm và cách nhìn thì cũng chưa hẳn là tốt, có thể niềm tin và uy tín có thể bị ảnh
hưởng.
7.2.4. Phân tích về quy trình ra quyết định
Quy trình ra quyết định phải chăng nhất luật cho tất cả các trường hợp ?
Không phải lúc nào và hoàn cảnh nào việc ra quyết định cũng đi theo tuần tự các bước
như nêu trong sơ đồ 7.2. Quyết định có sự tham gia nhiều người thì càng dễ dàng bỏ
qua những tuần tự cứng nhắc. Nhưng ngược lại nếu số lượng tham gia việc ra quyết
định không nhiều đặc biệt khi ra quyết định chiến thuật thì điều này không hoàn toàn
đúng. Quyết định chiến thuật phải hiểu là một việc lớn và như vậy nên chăng nếu có
sự tham của nhiều người thì có cần đưa ra ý kiến tranh luận này không? Vấn đề này sẽ
được trình bày ở phan sau. Nhưng trên cách nhìn tổng quát nếu chỉ áp dụng một loại
mô hình thì không thể thoả mãn cho mọi trường hợp trong quy trình ra quyết định.
Khái niệm ‘ Descriptive’ và ‘ normative’
Trước tiên ta cần hiểu hai khái niệm này trong cách biểu thị bằng tiếng Anh.
Descriptive và Normative là những khái niệm chỉ về hành vi kỹ thuật của phương
pháp ra quyết định. Phương pháp Normative nói lên giải pháp giải quyết hợp lý nhất
trong các trường hợp cụ thể. Còn phương pháp Descriptive có nghĩa khác hoàn toàn,
222
- Chương 7: Quy trình ra quyết định
người ra quyết định tìm kiếm giải pháp sửa đổi một mô hình dẫn đến kết quả tốt hơn,
đưa ra tính đồng bộ, ngẫu nhiên của các trường hợp tự nhiên.
Mô hình tuần tự trong khi ra quyết định đôi khi được sử dụng theo phương pháp
Normative. Theo nghiên cứu của một số tác giả cho thấy nếu công tác quản lý tính
toán quá nhiều các công việc trong một thứ tự đặc biệt chắc chắn kế hoạch chiến lược
sẽ có kết quả. Các mô hình khác được xem là mô hình tham khảo (mô tả) của quá trình
ra quyết định, không nhất thiết và cấp bách thực hiện nó. Mô hình giới thiệu ở đây
cũng không mang tính chu kỳ và cũng không phải là mô tả chu kỳ. Trong trích dẫn
trên ở một số trường hợp hầu như các công việc mô tả trong mô hình sẽ được tuân thủ,
vì thế nó mang tính mô tả. Ở các trường hợp khác một số bước được giản đơn nhưng
không ảnh hưởng tới chất lượng của quyết định. Trong trường hợp này mô hình đều có
giá trị chuẩn mực của nó.
Nhưng mô hình nghiên cứu ở đây chỉ là một trong những công cụ giúp cho ta lựa
chọn. Chính do tập trung vào quy trình và các công việc khác nhau mô hình đã bộc lộ
ra cơ chế xác lập kết quả và những điểm yếu có thể xảy ra, qua đây ta thấy nó thực sự
có vai trò quan trọng trong khi ra quyết định.
Quy trình ra quyết định có phải buộc phải đi theo tất cả các bước?
Mô hình giới thiệu trên là tham khảo, không phải nhất nhất đúng trong mọi trường hợp
mà việc phân chia nhỏ các bước hay giai đoạn của quá trình lập là vẫn có thể. Đã có
nhiều tác giả nghiên cứu về vấn đề này, theo kết quả nghiên cứu của Witte về việc sử
dụng nghiên cứu tài liệu liên quan đến hệ thống truyền tin số liệu điện tử vào quá trình
ra quyết định và ông thấy không cần phân biệt rõ các bước này. Việc thu thập thông
tin, phát triển các phương án, đánh giá các phương án và cách lựa chọn thường cần
nhiều thời gian. Ngoài ra ông còn thấy rằng không có mối quan hệ giữa giải pháp tiến
hành lập và hiệu quả của việc ra quyết định. Điều này nói lên rằng quy tắc các bước
trong mô hình mô tả hoặc Normative không hoàn toàn bắt buộc.
Từ phân tích này ta hiểu thêm rằng các bước trong ra quyết định có tính mềm dẻo, việc
thực hiện song song đồng thời hoặc tuần tự không hoàn toàn cứng nhắc mà điều này
phụ thuộc vào tầm cỡ vấn đề, thời gian tiến hành.
Quy luật nhận thức chỉ ra hai loại hàng rào ngăn cách khác nhau trong tính hợp lý của
quá trình ra quyết định khi sử dụng mô hình cấu trúc lo gíc. Trong khi làm quyết định,
người ra quyết định phải nhận thức đầy đủ về các bước và mối quan hệ giưã các bước
nhỏ để hạn chế những khiếm khuyết thậm chí việc đi chệch hướng dự kiến mặc dù thời
gian không hạn chế và thông tin vẫn đầy đủ, tin cậy. Điều này được thể hiện qua việc
đánh giá các phương án khi sử dụng mô hình khác nhau kết quả đưa ra khác nhau.
Ngược lại trong khi ra quyết định có thể có những thay đổi mà vẫn đạt kết quả tốt khi
sử dụng mô hình cấu trúc lô gíc. Như phần phân tích trước đây, không phải lúc nào
223
nguon tai.lieu . vn
