1. Trang Chủ
  2. Quản lý dự án
  3. Chương 17: Quản trị những thay đổi của tổ chức

Chương 17: Quản trị những thay đổi của tổ chức

Carlos Ghosn đã cứu hãng xe hơi Nissan Motor Co. bằng việc khởi động một chiến dịch thay đổi ở tập đoàn này và dựa vào những phương thức quản trị thay đổi (change management) ít thấy ở Nhật. C H Ư Ơ N G 17 Quản trị những thay đổi của tổ chức McGraw-Hill/Irwin BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN IeMBA Thay đổi ở công ty xe hơi Nissan © AFP/Corbis Carlos Ghosn đã cứu hãng xe hơi Nissan Motor Co. bằng việc khởi động một chiến dịch thay đổi ở tập đoàn này và dựa vào những phương thức quản trị t

Thể loại Tài liệu miễn phí Quản lý dự án

Số trang 34

Ngày tạo 8/29/2018 4:19:35 PM +00:00

Loại tệp PPT

Kích thước

Tên tệp

Tải Chương 17: Quản trị những thay đổi của tổ chức (.pdf)

Xem mẫu

  1. C H Ư Ơ N G 17 Quản trị những thay đổi của tổ chức McGraw-Hill/Irwin BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
  2. IeMBA Thay đổi ở công ty xe hơi Nissan © AFP/Corbis Carlos Ghosn đã cứu hãng xe hơi Nissan Motor Co. bằng việc khởi động một chiến dịch thay đổi ở tập đoàn này và dựa vào những phương thức quản trị thay đổi (change management) ít thấy ở Nhật. 2 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
  3. Nissan - kết quả KD thời Carlos Ghosn - Sau 1997: nợ 20 tỷ USD - 1999: sáp nhập với Renault (5 tỷ $) / Carlos Ghosn (COO) - 2002: lần đầu tiên có lãi IeMBA - 2005: số xe bán ra tăng 7% so với 2004; lợi nhuận ròng cao hàng đầu; xếp thứ 5 châu Á về giá trị thị trường và "Đại sứ của sự thay đổi“ doanh thu (47 tỷ & 80 tỷ USD); qua mặt Honda Motor, chỉ sau Toyota 3 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
  4. Carlos Ghosn đã làm gì? - Lập 9 nhóm đa ngành, mỗi nhóm 10 CB quản lý cấp trung, sau 3 tháng đề xuất đổi mới (tổng cộng trên 500 người tham gia Kế hoạch IeMBA Phục hưng) - Đóng cửa 3 nhà máy, cắt giảm 21.000 nhân công = "Le Cost Killer" 15% tổng số nhân viên; cắt “Kẻ giết người bằng chi phí” một nửa số nhà cung cấp; giảm chi phí mua sắm 20%; giới thiệu 22 mẫu xe mới 4 trong vòng 2 năm BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
  5. Carlos Ghosn đã làm gì? - Đoạn tuyệt với hệ thống keiretsu (tham gia chéo) - Giảm số cty thành viên của keiretsu có CP trong Nissan IeMBA từ 1.400 xuống còn 4 - Bán tất cả CP của Nissan trong các công ty khác trong “Cuộc cách mạng về tiết keiretsu kiệm” 5 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
  6. IeMBA Carlos Ghosn đã làm gì? - Học tiếng Nhật và hiểu biết văn hoá, phong tục Nhật - Đãi ngộ xứng đáng với những người có năng lực - Hỏi thăm và động viên tinh thần chu đáo - Bố trí lại văn phòng làm việc ngăn nắp và có những nét đặc trưng riêng 6 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
  7. Carlos Ghosn đã làm gì? - Mỗi sáng kiến đều được trả bằng ngân phiếu - Chiến lược marketing; nghiên cứu các thị trường IeMBA khác nhau trước khi tung ra sản phẩm: thay đổi đáng kể mẫu xe của Nissan (điểm Carlos Ghosn trong lễ ra mắt chiếc mạnh: công nghệ xe hơi tốt Nissan Primera mới & đội ngũ CN lành nghề, kỷ luật) 7 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
  8. Carlos Ghosn đã nói gì? Chìa khóa thành công: không bao giờ áp đặt ý mình cho người khác “Hãy giải thích cho mọi người IeMBA rõ lý do của mỗi sự thay đổi và kết quả của sự thay đổi ấy là gì. Khi nhân viên của bạn đã thông hiểu, họ sẽ hỗ trợ bạn hết mình". “Nếu không thực hiện được cam kết, tôi sẽ từ chức” 8 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
  9. Mô hình phân tích Force Field Điều kiện ự ở c l r T mong muốn ự ở c l r T IeMBA ự ộ c l g n Đ ự ở c l r T Điều kiện ự ộ c l g n Đ hiện tại ự ộ c l g n Đ Trước khi Trong khi Sau khi thay đổi thay đổi thay đổi 9 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
  10. Trở lực thay đổi Chi phí trực tiếp Giữ thể diện (saving face) Sợ điều chưa biết IeMBA Động lực thay đổi Thói quen bị phá vỡ Hệ thống không phù hợp Động lực nhóm không phù hợp 10 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
  11. 10 lý do phổ biến nhất chống lại thay đổi của nhân viên • Thiên hướng cá nhân đối với thay đổi. Thiên hướng thay đổi mang nặng tính chất cá nhân và bẩm sinh. • Lo sợ những cái không biết • Thiếu tin tưởng • Sợ thất bại IeMBA • Mất địa vị hoặc mất đảm bảo về công việc • Sức ép từ đồng sự • Xáo trộn nề nếp văn hóa truyền thống hoặc các quan hệ nhóm • Các mâu thuẫn về tính cách • Không nhạy cảm khi đề xướng thay đổi hoặc khó khăn trong việc tìm thời điểm thích hợp để thay đổi • Hệ thống khen thưởng kém 11 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
  12. Tạo ra nhu cầu thay đổi cấp thiết • Thông báo với nhân viên về những động lực thay đổi • Khó nhất khi doanh nghiệp đang làm ăn tốt IeMBA • Nhu cầu phải có thực, không phải giả tạo • Thay đổi theo định hướng khách hàng 12 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
  13. Giảm thiểu trở lực thay đổi Truyền thông  Ưu tiên cao nhất; chiến lược đầu tiên để thay đổi  Tăng cường tính cấp thiết phải thay đổi IeMBA  Giảm thiểu những yếu tố không chắc chắn (e sợ những điều chưa biết)  Khó khăn: tốn kém thời gian và tiền bạc 13 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
  14. Giảm thiểu trở lực thay đổi Truyền thông  Cung cấp kiến thức và kỹ Đào tạo năng mới  Bao gồm cả việc huấn IeMBA luyện kèm cặp và học qua công việc  Giúp phá vỡ những lề thói thông thường và chấp nhận những vai trò mới  Khó khăn: có khả năng tốn kém tiền bạc và thời gian. 14 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
  15. Giảm thiểu trở lực thay đổi Truyền thông  Tăng cường làm chủ quá trình Đào tạo thay đổi  Giúp giữ thể diện & giảm e ngại Tham dự của về những điều chưa biết IeMBA nhân viên  Gồm các hình thức Nhóm chuyên trách (task forces), Hội thảo định hướng (search conferences)  Khó khăn: tốn thời gian, có khả năng gây xung đột 15 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
  16. Giảm thiểu trở lực thay đổi Truyền thông  Sử dụng khi hoạt động Truyền thông, Đào tạo, Tham dự của nhân viên không giải quyết được Đào tạo vấn đề áp lực Tham dự của  Lợi ích tiềm tàng IeMBA nhân viên Động lực thay đổi lớn hơn Giảm e ngại về những điều chưa Quản lý áp lực biết Ít chi phí trực tiếp hơn  Khó khăn: tốn thời gian, chi phí, không phải có ích cho tất cả mọi người. 16 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
  17. Giảm thiểu trở lực thay đổi Truyền thông Đào tạo  Khi người ta hỗ trợ quá trình thay đổi khi cảm thấy sẽ mất Tham dự của cái gì đó IeMBA nhân viên  Gây ảnh hưởng thông qua Quản lý áp lực trao đổi– giảm các chi phí trực tiếp Thương thuyết  Khó khăn • Tốn kém • Tăng cường sự tuân phục hơn là sự cam kết 17 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
  18. Giảm thiểu trở lực thay đổi Truyền thông Đào tạo  Khi tất cả các biện pháp khác Tham dự của không hiệu quả IeMBA nhân viên  Tác động một cách quyết Quản lý áp lực đoán  Sa thải người không ủng hộ Thương thuyết  Khó khăn • Giảm lòng tin Ép buộc • Có thể tạo ra những chống đối ngầm 18 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
  19. “Tái đóng băng” Cố định những điều kiện lý tưởng Gắn kết các hệ thống của tổ chức và tính năng động của nhóm với những thay đổi được mong muốn IeMBA  Thay đổi chế độ đãi ngộ để ổn định những hành vi mới  Các hệ thống thông tin phản hồi • Giúp nhân viên hiểu rõ hiệu quả làm việc của bản thân • Hỗ trợ những xu hướng hành động mới 19 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
  20. Tầm nhìn chiến lược của Jack Welch - Doanh thu 1980 của GE: 26,8 tỷ; năm 2000: 130 tỷ; Giá trị thị trường từ 14 tỷ lên 410 IeMBA t ỷ; - Tầm nhìn: trở thành công ty có năng lực cạnh tranh cao nhất trên toàn thế giới 20 BUS 540 Organizational Behaviour (OB) HN
nguon tai.lieu . vn
Quản lý dự án Quản lý Nhà nước Tiêu chuẩn - Qui chuẩn Kinh tế học Luật học Quy hoạch - Đô thị Hoá học Quản trị kinh doanh Kiến trúc - Xây dựng