Xem mẫu
- C H A P T E R
15
Cấu trúc và thiết
kế tổ chức
McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Cấu trúc của W.L. Gore & Associates’
W. L. Gore & Associates Inc. có cấu
trúc dựa trên các nhóm công tác,
nhờ đó có thể tập trung hóa quyền
lực và loại bỏ những hệ thống cấp
bậc truyền thống. Là nhà sản xuất
các sản phẩm vải, điện tử, tân
dược, và các sản phẩm công
nghiệp khác mang nhãn GoreTex,
công ty này được cấu trúc theo các
nhóm tự chịu trách nhiệm về các dự
án và quy trình công việc của mình.
©W.L. Gore & Associates
McShane/Von Glinow OB 3e 2 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
1
- Phân công lao động
Phân chia thành những
công việc riêng biệt, giao
cho những người khác
nhau
Có khả năng tăng cường
hiệu suất công việc
Cần thiết khi công ty phát
triển và công việc trở nên
ngày càng phức tạp
©W.L. Gore & Associates
McShane/Von Glinow OB 3e 3 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Các hình thức điều phối công việc
Giao tiếp/truyền thông không chính thức
Chia sẻ thông tin
Tận dụng nhiều phương tiện truyền thông
Quan trọng trong môi trường làm việc nhóm
Cấu trúc theo cấp bậc chính thức
Kiểm soát trực tiếp
Phổ biến ở các hãng lớn
Vấn đề -- chi phí cao, chậm, ít phổ biến đối với các nhân viên
trẻ tuổi
Tiêu chuẩn hóa
Các chỉ dẫn chính thức
Mục tiêu/kết quả rõ ràng
Đào tạo/kỹ năng
McShane/Von Glinow OB 3e 4 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
2
- Phối hợp công việc tại ORBIS
©AP Photo/Ken Bilbert
Trong các cuộc giải phẫu y học tại bệnh viện ORBIS Flying
Eye Hospital, các chuyên gia y tế này phối hợp qua những
kênh giao tiếp không chính thức. Tuy nhiên, phần lớn thời
gian giải phẫu diễn ra mà không cần trao đổi nhiều vì các
thành viên nhóm giải phẫu tương tác với nhau qua những
thủ tục đã được chuẩn hóa.
McShane/Von Glinow OB 3e 5 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Các yếu tố cấu thành Cấu trúc tổ chức
Cơ cấu hóa Phạm vi
phòng ban Kiểm soát
Các yếu tố của
Cấu trúc Tổ chức
Hình thức hóa
Tập trung hóa
(chính thức hóa)
McShane/Von Glinow OB 3e 6 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
3
- Phạm vi kiểm soát
Số lượng người trực tiếp báo cáo cho
cấp trên trực tiếp
Điều phối công việc qua việc kiểm soát
trực tiếp
Phạm vi kiểm soát có thể được mở rộng
khi:
Sử dụng thêm các biện pháp điều phối
khác
Nhân viên làm các công việc đơn giản
Kỹ năng của nhân viên được tiêu chuẩn
hóa
Công việc mang tính thường nhật đều
đặn
Chuyển sang cấu trúc “phẳng” hơn
McShane/Von Glinow OB 3e 7 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Tập trung và Phi tập trung hóa
Tập trung hóa
Quyền quyết định chính thức thường do
một số ít người (thường ở vị trí cao nhất)
nắm giữ
Quyền ra quyết định được trải đều hơn
trong toàn bộ tổ chức
Phi tập trung hóa
McShane/Von Glinow OB 3e 8 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
4
- Hình thức hóa
Nguyên nhân
Khi công ty phát triển hơn, được điều chỉnh bằng
luật lệ nhiều hơn
Khó khăn
Giảm tính linh động của tổ chức
Các luật lệ có thể làm giảm năng suất lao động
Nhân viên xa lánh, thiếu quyền hành
Luật lệ trở thành trọng tâm chú ý
McShane/Von Glinow OB 3e 9 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Cấu trúc cơ giới hóa và cấu trúc linh động
Cơ giới hóa Linh động
• Phạm vi KS rộng
• Phạm vi KS hẹp
• Hình thức hóa mức độ cao • Ít hình thức hóa
• Tập trung hóa ở mức độ cao • Phi tập trung hóa
McShane/Von Glinow OB 3e 10 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
5
- Tác động của cấu trúc phòng ban
1. Tạo ra các nhóm làm việc và cấu trúc
kiểm soát
2. Tạo ra những nguồn lực, phương pháp đo
lường kết quả, v.v. chung
3. Phối hợp trong công việc qua giao tiếp
không chính thức
McShane/Von Glinow OB 3e 11 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Cấu trúc đơn giản tại Alaska Chip Co.
Công ty Alaska Chip là một
công ty nhỏ điển hình với
với cấu trúc tổ chức đơn
giản. Công ty này có ít nhân
viên, tổ chức thứ bậc ở mức
hạn chế nhất, và việc ra
quyết định tập trung bởi
đồng sáng lập viên Ralph
Carney (trong ảnh) và vợ.
©T.Bradner/Alaska Journal of Commerce
McShane/Von Glinow OB 3e 12 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
6
- Đặc điểm của Cấu trúc đơn giản
Giảm thiểu các cấp bậc–
nhân viên báo cáo trực tiếp
cho chủ doanh nghiệp
Các vai trò được định nghĩa
một các linh động
Phối hợp công việc qua giao
tiếp bán chính thức
Cấu trúc tập trung hóa – chủ
DN quyết định là chính
©T.Bradner/Alaska Journal of Commerce
McShane/Von Glinow OB 3e 13 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Cấu trúc theo chức năng
Tổ chức các nhân viên theo những khối
chức năng hoặc nguồn lực cơ bản
(VD marketing, sản xuất-vận hành)
TGĐ
Tài chính Sản xuất Marketing
McShane/Von Glinow OB 3e 14 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
7
- Đánh giá các Cấu trúc chức năng
Lợi ích
Hỗ trợ nhận diện các công việc chuyên nghiệp và định
hướng sự nghiệp
Cho phép chuyên môn hóa sâu hơn
Dễ quản lý hơn – có những vấn đề tương tự như nhau
Tạo ra lợi thế về quy mô – nguồn lực có chung kỹ năng
Hạn chế
Nhấn mạnh các mục tiêu đơn vị hơn là mục tiêu của cả tổ
chức
Có nhiều xung đột tiêu cực hơn
Khó điều phối hơn – đòi hỏi phải kiểm soát nhiều hơn
McShane/Von Glinow OB 3e 15 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Cấu trúc theo khu vực
Tổ chức nhân viên dựa theo sản phẩm
đầu ra, theo khách hàng hoặc theo khu
vực địa lý
TGĐ
Sản phẩm Sản phẩm Hệ thống
tiêu dùng Chiếu sáng Y tế
McShane/Von Glinow OB 3e 16 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
8
- Đánh giá cấu trúc theo khu vực
Lợi ích
Cấu trúc theo từng khối– hỗ trợ tăng trưởng mở rộng
Phối hợp công việc tốt hơn ở những thị trường bị
chia sẻ, hoặc hay thay đổi
Hạn chế
Trùng lắp, sử dụng nguồn lực không hiệu quả
Chuyên môn hóa bị rải khắp, tạo ra những cấu trúc
kiến thức khổng lồ
McShane/Von Glinow OB 3e 17 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Cấu trúc ma trận (theo dự án)
Nhân viên ( ) được phân bổ tạm thời vào các nhóm dự án
Dưới những nhóm chuyên môn cố định
TGĐ
Kỹ thuật Marketing Thiết kế
Chủ nhiệm
Dự án A
Chủ nhiệm
Dự án B
Chủ nhiệm
Dự án C
McShane/Von Glinow OB 3e 18 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
9
- Đánh giá Cấu trúc Ma trận
Lợi ích
Sử dụng nguồn lực và chuyên gia một cách có hiệu quả
Hoàn thiện quá trình giao tiếp, tính linh động và sáng tạo
Tập trung các chuyên gia theo khách hàng và sản phẩm
Cho phép trao đổi chuyên môn giữa các nhóm
Hạn chế
Đòi hỏi phối hợp sâu hơn trong nội bộ nhóm
“Một cổ hai tròng”
Xung đột nhiều hơn, sức ép và hoạt động chính trị trong tổ
chức nhiều hơn.
McShane/Von Glinow OB 3e 19 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Cơ cấu theo nhóm tại Flight Center
Flight Center có một cấu trúc
“bộ lạc” đặc biệt, tổ chức nhân
lực theo gia đình, làng xã, và
theo bộ lạc. Cấu trúc theo bộ
lạc này dường như áp dụng tốt
trong những ngành đòi hỏi sự
chú ý cao độ vào các thị trường
nội địa và sự thay đổi nhanh AAP Image/Dave Hunt
chóng trong một ngành năng
động (du lịch).
McShane/Von Glinow OB 3e 20 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
10
- Đặc tính cấu trúc theo nhóm
Các nhóm tự quản
Các nhóm tổ chức theo quy
trình công việc
Phạm vi kiểm soát rộng, ít
tầng quản lý
Ít hình thức hóa
Thường thấy ở những cấu
AAP Image/Dave Hunt
trúc khu vực hóa
McShane/Von Glinow OB 3e 21 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Cấu trúc tổ chức mạng lưới
Công ty Công ty
thiết kế kinh doanh
sản phẩm call-center
(Pháp) (Ấn Độ)
Hãng trung tâm
(Mỹ)
Công ty Công ty
Quảng cáo Sản xuát
(Anh) (Malaysia)
Công ty kế
toán
(Mỹ)
McShane/Von Glinow OB 3e 22 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
11
- Các loại hình Công nghệ tổ chức
Khả năng
Phân tích Dây chuyền Các dự án
Cao
Lắp ráp Kỹ thuật
Khả năng
Phân tích Nghiên cứu
Thương mại
Thấp Khoa học
Tính đa dạng Tính đa dạng
Thấp Cao
McShane/Von Glinow OB 3e 23 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Môi trường bên ngoài và cấu trúc
Biến động Ổn định
• thay đổi với tốc độ nhanh • Điều kiệnổn định, có thể dự
• sử dụng cấu trúc theo báo trước các thay đổi
nhóm,cấu trúc hệ thống hay • sử dụng cấu trúc cơ giới
các hình thức linh động khác hóa
Phức tạp Đơn giản
• Nhiều cấu thành (ví dụ các
• Ít các yếu tố môi trường bên
nhóm người có lợi ích liên
ngoài
quan)
• ít nhu cầu tập trung hóa
• tập trung hóa
McShane/Von Glinow OB 3e 24 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
12
- Môi trường bên ngoài và cấu trúc (tiếp)
Đa dạng Tích hợp
• đa dạng về sản phẩm, • Sản phẩm, khách hàng hoặc
phạm vi địa lý đồng nhất
khách hàng, khu vực
• Sử dụng cấu trúc chức năng,
• Hình thức khu vực hóa kết hoặc theo nhóm sản phẩm-địa
hợp với sự đa dạng lý (nếu ở phạm vi toàn cầu)
Không thân thiện Dễ dàng
• cạnh tranh, thiếu nguồn lực • nguồn lực dồi dào, nhu cầu
• sử dụng cấu trúc linh động sản phẩm cao
để dễ phản ứng • ít khi cần cấu trúc linh động
McShane/Von Glinow OB 3e 25 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
Chiến lược mang tính tổ chức
Cấu trúc theo sau Chiến lược
Chiến lược đa dạng hóa
Cung cấp những sản phẩm riêng có hoặc thu hút
những khách hàng có nhu cầu cá biệt hóa
Chiến lược chi phí thấp
Tối đa hóa năng suất lao động nhằm đưa ra mức
giá cạnh tranh
McShane/Von Glinow OB 3e 26 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
13
nguon tai.lieu . vn