1. Trang Chủ
  2. Quản lý dự án
  3. Chương 12: Quyền lực & Gây ảnh hưởng

Chương 12: Quyền lực & Gây ảnh hưởng

Do có quá nhiều quyền lực và ảnh hưởng, Through excessive power and influence, giám đốc điều hành trước đây của WorldCom, Bernard Ebbers (trong ảnh) và ê kíp lãnh đạo cao cấp của ông ta đã gây ra vụ gian lận kế toán lớn nhất trong lịch sử. Chương 12 Quyền lực & Quyền lực Gây ảnh hưởng ảnh hưởng McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Quá tải quyền lực tại Worldcom Quá tải quyền lực tại Do có quá nhiều quyền lực và ảnh hưởng, Through excessive power and influ

Thể loại Tài liệu miễn phí Quản lý dự án

Số trang 1

Ngày tạo 8/29/2018 4:19:35 PM +00:00

Loại tệp PDF

Kích thước

Tên tệp

Tải Chương 12: Quyền lực & Gây ảnh hưởng (.pdf)

Xem mẫu

  1. Chương 12 Quyền lực & Quyền lực Gây ảnh hưởng ảnh hưởng McGraw-Hill/Irwin © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  2. Quá tải quyền lực tại Worldcom Quá tải quyền lực tại Do có quá nhiều quyền lực và ảnh hưởng, Through excessive power and influence, giám đốc điều hành trước đây của WorldCom, Bernard IeMBA Ebbers (trong ảnh) và ê kíp lãnh đạo cao cấp của ông ta đã gây ra vụ gian lận kế toán lớn nhất trong lịch sử. ©AP Photo/Kenneth Lambert McShane/Von Glinow OB 3e 2 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  3. Quản lý quyền lực Quản quyền lực Quyền lực là khả năng của một người, một nhóm hoặc môth tổ chức chi phối người khác. IeMBA Tiềm năng chi phối người khác Có người có quyền lực nhưng họ không sử dụng hoặc không biết rằng mình có quyền lực đó. Quyền lực yêu cầu nhận thức của một người về sự tin cậy vào người khác ©AP Photo/Kenneth Lambert McShane/Von Glinow OB 3e 3 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  4. Quyền lực và sự tin cậy Quyền lực và sự cậy Quyền lực đối ứng của người Người B đối với Quyền lực A của người A ngưới A đối với người B IeMBA Người Mục tiêu B của người B McShane/Von Glinow OB 3e 4 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  5. Mô hình quyền lực trong các tổ chức hình quyền lực các tổ chức Nguồn của quyền lực Tính chính thống Quyền lực IeMBA Ban thưởng với người khác Tính ép buộc Tính chuyên gia Các yếu tố Sự liên quan của quyền lực McShane/Von Glinow OB 3e 5 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  6. Các giới hạn của quyền lực chính thống Các giới hạn của quyền lực chính thống Crimson Tide minh họa các giới hạn của quyền lực chính thống trong các tổ chức. Thuyền trưởng tàu ngầm của Mỹ Frank Ramsey ra lệnh cho thủy thủ của ông ta triển khai vũ khí IeMBA hạt nhân dựa trên một thông điệp từ Washington, trong khi Đại úy Hải quân Ron Hunter phản đối lại quyết định này vì thông điệp thứ 2 không hoàn chỉnh. Nhừng gì xảy ra sau đó là một cuộc nổi loạn chia rẽ long trung thành của thủy thủ đoàn. ©Topham/The Image Works McShane/Von Glinow OB 3e 6 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  7. Nguồn gốc của quyền lực Nguồn gốc của quyền lực Quyền lực chính thống Quyền lực được ban thưởng IeMBA Quyền lực mang tính ép buộc Quyền lực của chuyên gia ©Topham/The Image Works Quyền lực liện quan Referent Power McShane/Von Glinow OB 3e 7 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  8. Thông tin và quyền lực và quyền lực Điều khiển dòng thông tin Dựa trên quyền lực chính thống Liên quan đến mạng lưới thông tin liên lạc chính thức Phổ biến trong các cấu trúc trung tâm hóa (mẫu hình bánh xe) IeMBA Đối phó với điều chắc chắn Người nào đó biết cách đối phó với điều không chắc chắn mang tính tổ chức sẽ đạt được quyền lực • Phòng ngừa • Tiên đoán • Thu hút McShane/Von Glinow OB 3e 8 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  9. Các yếu tố của quyền lực Các yếu tố của quyền lực Khởi nguồn Quyền lực của quyền lực với người khác Các yếu tố IeMBA của quyền lực Khả năng có thể thay thế được Xu hướng hướng tâm Sự tùy ý Tầm nhìn McShane/Von Glinow OB 3e 9 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  10. Tăng khả năng không thay thế đuợc khả thế đuợc Điều khiển Sự phân biệt các nhiệm vụ IeMBA Tăng khả năng không thay thế được Điều khiển Điều khiển lao động kiến thức McShane/Von Glinow OB 3e 10 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  11. Mạng lưới và quyền lực Mạng lưới và quyền lực Nuôi dưỡng các quan hệ xã hội với người khác để đạt tới mục tiêu của mình. Tăng quyền lực IeMBA Chuyên gia Liên quan Tầm nhìn và các yếu tố hướng tâm McShane/Von Glinow OB 3e 11 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  12. Chi phối người khác phối người khác Sự gây ảnh hưởng là bất kỳ hành vi nào có gắng để thay đổi thái độ và hành vi của người khác Áp dụng cho một hoặc nhiều cơ sở của quyền IeMBA lực Qui trình thông qua đó con người đạt tới các mục tiêu mang tính tổ chức Vận hành từ trên xuống, từ dưới lên hoặc chéo nhau trong trật tự của tổ chức McShane/Von Glinow OB 3e 12 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  13. Các cách gây ảnh hưởng Các cách ảnh hưởng Sự quyết đoán Quyền lực Trao đổi ngầm IeMBA Điều khiển Các cách Tạo ra thông tin gây ảnh hưởng các liên minh Sự Lôi cuốn thuyết phục cấp trên Quản lý ấn tựợng McShane/Von Glinow OB 3e 13 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  14. Các loại ảnh hưởng Các loại ảnh hưởng • Đi theo các yêu cầu mà không có ảnh Quyền lực hưởng công khai ngầm • Dựa trên quyền lực chính thống, mô hình hóa vai trò • Thường nằm trong các nền văn hóa có IeMBA khoảng cách quyền lực cao Sự quyết • Áp dụng tích cực quyền lực chính thống và đoán quyền lực ép buộc (“uy quyền thể hiện qua lời nói”) • Nhắc nhở, chạm trán, kiểm tra, đe dọa more McShane/Von Glinow OB 3e 14 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  15. Các loại ảnh hưởng ((tiếp ttục) Các loại ảnh hưởng tiếp ục) • Hứa hẹn hoặc nhắc nhở về các lợi ích Trao đổi trong quá khứ để đổi lấy sự phục tùng • Thương thuyết là không thể thiếu đối với chiến lược này • Mạng lưới liên quan đếnảnh hưởng kiểu trao đổi IeMBA • Tập thể được thành lập để giành được Thành lập nhiều quyền lực hơn cá nhân liên minh 1. Nguồn lực/ quyền lực dùng chung 2. Thể chế hóa vấn đề 3. Quyền lực thông qua sự đồng nhất về xã hội more McShane/Von Glinow OB 3e 15 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  16. Các loại ảnh hưởng ((tiếp ttục) Các loại ảnh hưởng tiếp ục) Lôi cuốn • Lôi cuốn cấp có thẩm quyền cao hơn cấp trên • Bao gồm việc đề đạt các mục tiêu của công ty • Liên minh thức với nhân thức về liên minh với người c địa vị cao hơn IeMBA Ingratiation/ • Ingratiation Impress. Mgt. • Increasing liking/similarity to target • Flattering, helping, seeking advice • Impression Management • Actively shaping our public images • Way we dress, padding resumé more McShane/Von Glinow OB 3e 16 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  17. Các loại ảnh hưởng ((tiếp ttục) Các loại ảnh hưởng tiếp ục) Sự thuyết • Sự dụng logic, các sự kiên, và sự hấp dẫn phục về mặt tình cảm để giành lấy sự chấp nhận • Phụ thuộc vào người thuyết phục, nội dung của thông điệp, phương thức truyền thông điệp, khán giả IeMBA Điều khiển • Thao túng sự truy cập thông tin của người thông tin khác • Bưng bít, thanh lọc, tổ chức lại thông tin filtering, re-arranging information McShane/Von Glinow OB 3e 17 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  18. Trường hợp của Steve Jobs Trường hợp của Steve Jobs,giám đốc điều hành của Apple Computer và Pixar Animation Studios, nổi tiếng do khả năng chi IeMBA phối người khác thông qua khả năng thuyết phục của ông ta, đưa người khác vào “ trường bóp méo sự thật” của ông ta ©AFP/Corbis McShane/Von Glinow OB 3e 18 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  19. Các thành tố của chiến thuật chi phối Các thành tố của chiến thuật phối Cách thức “mềm mỏng” thường được chấp nhận hơn Các cách thức chi phối phù hợp phụ thuộc vào: Nền tảng quyyền lực của sự IeMBA chi phối Mức trong tổ chức Các giá trị và kỳ vọng văn hóa Nhân viên trẻ hơnYounger employees Sự khác nhau về giới tính ©AFP/Corbis McShane/Von Glinow OB 3e 19 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
  20. Chính trị trong tổ chức Chính trị tổ chức Các hành vi để người khác nhân thức như là cách thức tự phục vụ đối với người thành đạt nhờ vào người khác và có thể nhờ vào tổ chức IeMBA McShane/Von Glinow OB 3e 20 © 2005 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
nguon tai.lieu . vn
Quản lý dự án Quản lý Nhà nước Tiêu chuẩn - Qui chuẩn Kinh tế học Luật học Quy hoạch - Đô thị Hoá học Quản trị kinh doanh Kiến trúc - Xây dựng