Xem mẫu
- Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
I.Lý do chọn đề tài
Ngày 7/11/2006, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức
Thương mại Thế giới (WTO). Điều này mở ra cho nền kinh tế Việt Nam nói chung và
ngành du lịch nước nhà nói riêng những vận hội cũng như thách thức mới.
Bên cạnh đó, Luật Du lịch số 44/2005/QH11 được Quốc hội nước cộng hòa xã
hội chủ nghĩa Việt Nam thông qua tại kỳ họp thứ 7, khóa XI và có hiệu lực áp dụng từ
ngày 01/01/2006 cho thấy sự nổ lực của Nhà nước ta trong việc khuyến khích sự phát
triển của ngành du lịch nước nhà.
Trong bối cảnh hội nhập với nền kinh tế thế giới hiện nay cùng với sự ưu đãi,
khuyến khích của Nhà nước cho phát triển kinh tế du lịch thì một chiến lược kinh
doanh đúng đắn càng trở nên cấp thiết đối với sự tồn tại của các doanh nghiệp Việt
Nam, trong đó có doanh nghiệp kinh doanh lữ hành.
. Trước hết, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận thức rõ mục đích, hướng đi
của mình, đó là cơ sở và kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Kế đến,
trong điều kiện thay đổi và phát triển chóng mặt của môi trường kinh doanh thời kỳ
hội nhập kinh tế thế giới, một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo điều kiện nắm bắt
và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời chủ động tìm biện pháp khắc phục và
vượt qua những nguy cơ và hiểm họa của môi trường kinh doanh đang thay đổi. Ngoài
ra, một chiến lược kinh doanh đúng đắn góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các
nguồn lực có hạn của doanh nghiệp và tăng cường vị thế cạnh tranh thông qua lợi thế
so sánh nhằm đảm bảo sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp. Cuối
cùng, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh còn là căn cứ vững chắc cho
việc đề ra chính sách và quyết định phù hợp với những biến động trên thương trường
cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.
Thực tiễn hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp lữ hành trên địa bàn tỉnh
Thừa Thiên Huế cũng đã cho thấy, một khi doanh nghiệp nào có chiến lược kinh
doanh đúng đắn, với tầm nhìn rộng và tạo được tư duy hành động, nhằm hướng đến
những mục tiêu cụ thể thì doanh nghiệp sẽ đứng vững và thành công trong cạnh tranh.
Ngược lại, sẽ rơi vào tình trạng bế tắc, hoạt động kém hiệu quả có thể dẫn đến phá sản.
Như vậy, vấn đề cốt lõi của các doanh nghiệp lữ hành trong điều kiện hiện nay
là phải có định hướng lâu dài thông qua một chiến lược kinh doanh đúng đắn được xây
dựng phù hợp với môi trường kinh doanh và khả năng, vị thế của doanh nghiệp trong
điều kiện thị trường được mở rộng với nhiều biến động và áp lực cạnh tranh đang gia
tăng của thời kỳ hội nhập kinh tế thế giới. Đó là lý do khiến tôi chọn đề tài: “Nâng
cao hiệu quả áp dụng chiến lược kinh doanh tại chi nhánh Vidotour - Huế”
SVTH: Lê Hữu Trí Trang 1
K37 – QTKD Du Lịch
- Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy
II. Mục tiêu nghiên cứu:
Đề tài “ Nâng cao hiệu quả áp dụng chiến lược kinh doanh tại chi nhánh
Vidotour - Huế” nhắm đến các mục tiêu sau đây:
Ø Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh
lữ hành tại chi nhánh Vidotour - Huế
Ø Nhận thức rõ những cơ hội và thách thách thức, những điểm mạnh và
điểm yếu của công ty Vidotour chi nhánh tại Huế.
Ø Trên cơ sở những thông tin thu được, thông qua hệ thống các ma trận
chiến lược khác nhau để tìm ra chiến lược khả thi nhất nhằm nâng cao
hiệu quả áp dụng chiến lược cho chi nhánh trong giai đoạn tới.
III. Phương pháp nghiên cứu:
Việc nghiên cứu đề tài được thực hiện thông qua hai bước chính, với những
phương pháp sau:
Bước 1: Thu thập số liệu thông qua:
- Tài liệu được cung cấp tại cơ quan thực tập.
- Tham khảo các tài liệu có liên quan đến nội dung đề tài.
- Quan sát thực tế tại cơ quan thực tập.
- Phỏng vấn trực tiếp giám đốc của chi nhánh.
Bước 2: Phân tích số liệu bằng cách sử dụng các phương pháp:
- Phương pháp so sánh tổng hợp: so sánh kết quả áp dụng chiến lược kinh
doanh đối với chi nhánh giữa các kỳ trong năm rồi sau đó rút ra kết luận hiệu quả việc
áp dụng.
- Phương pháp quy nạp: Phân tích những vấn đề nhỏ rồi sau đó rút ra kết luận
chung về hiệu quả áp dụng chiến lược.
- Phương pháp phân tích ma trận SWOT
- Phương pháp phân tích thông qua ma trận SPACE (Ma trận vị trí chiến lược
và đánh giá hoạt độn)
- Phương pháp ma trận chiến lược chính
- Phương pháp phân tích thông qua ma trận QSPM (Ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng)
SVTH: Lê Hữu Trí Trang 2
K37 – QTKD Du Lịch
- Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy
IV. Phạm vi nghiên cứu:
Đề tài được nghiên cứu trong phạm vi một doanh nghiệp. Cụ thể là nghiên cứu
dựa trên cơ sở số liệu liên quan đến chiến lược kinh doanh của Công ty mẹ áp dụng
đối với chi nhánh. Thông qua phân tích các yêu tố môi trường mà chi nhánh đối mặt,
rút ra kết luận về hiệu quả của chiến lược và các giải pháp khả thi cho việc nâng cao
hiệu quả trong giai đoạn tới. Do đó, các kết quả liên quan đến giải pháp được đưa ra
trong đề tài này chỉ áp dụng cho chi nhánh Vidotour tại Huế mà thôi.
SVTH: Lê Hữu Trí Trang 3
K37 – QTKD Du Lịch
- Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
I. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Quản trị chiến lược kinh doanh là gì?
1.1.1 Khái quát về quản trị:
Quản trị là một quá trình nhằm đạt đến sự thành công trong các mục tiêu đề ra
bằng việc phối hợp hữu hiệu các nguồn lực của doanh nghiệp. Từ khái niệm này, có
thể thấy rằng, quản trị là những hoạt động liên tục và cần thiết cho sự tồn tại và phát
triển của mọi tổ chức.
Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dư, tức là tìm ra phương thức thích
hợp để thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chi phí các nguồn lực tốt
nhất. Do đó, lý do tồn tại của hoạt động quản trị là vì mong đạt được hiệu quả và chỉ
khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì họ quan tâm đến hoạt động quản trị.
Nói một cách khác, công tác quản trị trong doanh nghiệp là quá trình lập kế
hoạch, tổ chức phối hợp và điều chỉnh các hoạt động của các thành viên, các bộ phận
và các chức năng trong doanh nghiệp nhằm huy động tối đa mọi nguồn lực để đạt được
các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức. Do đó, quản trị có bốn chức năng cơ bản là: lập kế
hoạch (hoạch định), tổ chức, lãnh đạo (điều khiển), kiểm tra giám sát trong quá trình
kinh doanh. Mối quan hệ chặt chẽ giữa chúng được thể hiện trong sơ đồ sau:
HOẠCH ĐỊNH
Thiết lập các mục tiêu
và quyết định cách tốt
nhất để thực hiện mục
tiêu
KIỂM SOÁT TỔ CHỨC
Kiểm tra đánh giá các Xác định phân bổ và
hoạt động nhằm đạt sắp xếp các nguồn
được mục tiêu lực
LÃNH ĐẠO
Gây ảnh hưởng đến
người khác, cùng làm
việc hướng tới mục tiêu
của tổ chức
SVTH: Lê Hữu Trí Trang 4
K37 – QTKD Du Lịch
- Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy
Ngoài ra, quá trình quyết định phải trải qua các bước sau:
- Bước 1: Phân tích cụ thể vấn đề, tìm hiểu bản chất thực sự của vấn đề.
- Bước 2: Xây dựng các phương án có thể xảy ra, có thể có.
- Bước 3: So sánh và chọn phương án khả thi nhất.
- Bước 4: Chọn phương án tối ưu.
- Bước 5: Thực hiện phương án đã chọn.
- Bước 6: Đánh giá kết quả thực hiện.
1.1.2 Khái niệm về kinh doanh
Điều 3, chương I, Luật Doanh nghiệp số 13/1999/QH10 của nước Cộng hòa xã
hội chủ nghĩa Việt Nam định nghĩa kinh doanh như sau:
“Kinh doanh là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá
trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường
nhằm mục đích sinh lời.”
Như vậy, có thể hiểu ngắn gọn: kinh doanh là các hoạt động nhằm mục đích
sinh lời của các chủ thể kinh doanh trên thị trường.
1.1.3 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối
hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ,
thách thức) với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi
trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục
tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp. (trang 5, sách “Quản
trị chiến lược”, Nguyễn Hoa Khôi - Đồng Thị Thanh Phương, Nhà Xuất Bản Thống
Kê năm 2007)
Vì thế, chiến lược cần hội đủ đồng thời các yếu tố sau đây:
- Chiến lược phải được đặt ra trong thời gian tương đối dài.
- Chiến lược phải tạo ra sự phát triển cho tổ chức.
- Chiến lược phải khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng hợp lý các nguồn
lực hiện có.
- Chiến lược phải tạo ra một vị thế cạnh tranh tốt nhất.
SVTH: Lê Hữu Trí Trang 5
K37 – QTKD Du Lịch
- Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy
Sau khi đề ra chiến lược thích hợp thì ta phải biến đổi chiến lược thành các
chính sách, các chương trình hành động thông qua một cơ cấu tổ chức hữu hiệu nhằm
đạt đến mục tiêu đã định. Đặc trưng của việc thực hiện chiến lược là:
- Tất cả các nhà quản trị đều là những người tham gia vào việc thực hiện chiến
lược trong phạm vi quyền hành và trách nhiệm của mình có được, còn những người
thừa hành sẽ là những người tham gia dưới quyền chỉ huy của các nhà quản trị.
- Tiến trình thực hiện chiến lược được xem là thành công khi doanh nghiệp đạt
được những mục tiêu và thể hiện được sự tiến bộ rõ rệt trong việc tạo nên các lợi thế
hoặc thế lực so với đối thủ cạnh tranh, so với việc thực hiện sứ mệnh đề ra.
- Thực hiện chiến lược là một quá trình kết hợp giữa tính khoa học và tính nghệ
thuật trong quản trị.
1.1.4 Quản trị chiến lược kinh doanh và các bước trong quản trị chiến lược
kinh doanh
Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình mà trong đó các nhà quản trị xác
định mục tiêu trong một thời gian dài và đề ra các biện pháp lớn có tính định hướng để
đạt được mục tiêu trên cơ sở sử dụng tối đa các nguồn lực hiện có và những nguồn lực
có khả năng huy động của doanh nghiệp.
Cụ thể, quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường
hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của công ty; đề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai.
Mục đích của một chiến lược kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay
nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh. Do đó, quản
trị chiến lược kinh doanh là một quá trình gồm ba giai đoạn chính:
Ø Giai đoạn hoạch định và xây dựng chiến lược: Đây là giai đoạn quan trọng nhất,
quyết định các giai đoạn sau này. Giai đoạn này bao gồm các bước:
a. Xác định chức năng nhiệm vụ:
Xác định rõ ngành nghề kinh doanh, xây dựng các mục tiêu cho doanh nghiệp
và sau đó công bố các tư tưởng chủ đạo mà doanh nghiệp đang theo đuổi.
b. Phân tích, đánh giá các yếu tố ngoại cảnh (Môi trường vĩ mô và môi trường
tác nghiệp).
c.Phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong (Nguồn nhân lực, hoạt động sản xuất,
tài chính kế toán, R&D, Marketing)
d. Xác định mục tiêu chiến lược.
SVTH: Lê Hữu Trí Trang 6
K37 – QTKD Du Lịch
- Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy
e. Phân tích và lựa chọn chiến lược bao gồm: hình thành các ma trận để đánh
giá các yếu tố tác động đến doanh nghiệp. Sau đó, dựa trên thông tin thu thập được
thông qua phân tích ma trận để đưa ra các chiến lược khả thi nhất cho doanh nghiệp.
Ø Giai đoạn thực hiện chiến lược: Bao gồm các vấn đề:
a. Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn.
b. Đánh giá và phân phối nguồn lực.
c. Xác định cơ cấu tổ chức thích hợp.
d. Xây dựng các chính sách thực thi.
Chức năng nhiệm
vụ và mục tiêu công
ty
Phân tích nội vi Phân tích ngoại vi
(S/W) (O/T)
Chọn chiến lược thích hợp
Triển khai thực hiện chiến
lược
Kiểm tra và đánh giá kết
quả
Phản hồi
Sơ đồ: Các thành tố của tiến trình quản trị chiến lược
SVTH: Lê Hữu Trí Trang 7
K37 – QTKD Du Lịch
- Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy
Ø Giai đoạn kiểm soát chiến lược: Hoạt động này nhằm xác định chắc chắn việc
thực thi chiến lược là nhằm vào việc hoàn thành mục tiêu đã đặt ra và cung cấp những
thông tin làm đầu vào cho chiến lược của thời kỳ tiếp theo. Nội dung của giai đoạn này
là:
a. Xác định nội dung, tiêu chuẩn kiểm tra.
b. Đo lường kết quả thực hiện.
c. Tìm kiếm nguyên nhân sai lệch so với mục tiêu đề ra.
d. Điều chỉnh chiến lược.
Như vậy, tiền đề quan trọng nhất để tạo nên một chiến lược hài hòa và hữu hiệu
là cần xét đến các yếu tố có thể tác động đến chiến lược như: các điểm mạnh, các yếu
điểm nội tại của doanh nghiệp, các cơ hội và nguy cơ thuộc môi trường bên ngoài,
mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp…
1.1.5 Ưu, nhược điểm của việc quản trị chiến lược kinh doanh
Nếu tiến trình quản trị chiến lược hiệu quả ta sẽ đạt được những lợi ích sau đây:
- Xác định rõ hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai.
- Nhận thức rõ những cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh ỏ thời điểm
hiện tại và trong tương lai, từ đó tận dụng những cơ hội đồng thời giảm nguy cơ đưa
doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh và giành thắng lợi cuối cùng.
- Đưa ra các quyết định đúng đắn, phù hợp khi môi trường kinh doanh thay đổi,
nâng cao hiệu quả kinh doanh đưa doanh nghiệp ngày càng đi lên.
- Tạo ra những chiến lược phát triển kinh doanh tốt hơn, tạo cơ sở tăng sự liên
kết và gắn bó giữa các nhân viên.
- Thiết thực nhất là giúp doanh nghiệp tăng doanh số bán, tăng năng suất lao
động, tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa
và ngăn chặn những vấn đề khó khăn trong công ty.
Tuy có vị trí rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp,
những việc quản trị chiến lược kinh doanh cũng gây ra không ít những bất lợi đối với
doanh nghiệp như:
- Chi phí thời gian, tài chính và nhân lực thường rất cao trong chu kỳ đầu của
quá trình quản trị chiến lược kinh doanh.
- Dễ gây nên sự cứng nhắc trong quá trình hoạt động của tổ chức.
- Nếu các dự báo có phương sai quá lớn so với thực tế sẽ gây ra tổn thất lớn cho
tổ chức.
SVTH: Lê Hữu Trí Trang 8
K37 – QTKD Du Lịch
- Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy
- Dễ gây nên sự nghi ngờ về tính hữu ích của tổ chức quản trị chiến lược nếu
như việc thực hiện chiến lược không được chú ý đúng mức.
Do đó, để tránh những tổn thất trên doanh nghiệp cần có những biện pháp quản
trị chiến lược đúng đắn. Muốn vậy, cần phải phân tích cặn kẽ và chính xác các yếu tố
ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh.
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh
Theo sơ đồ “Các thành tố của tiến trình quản trị chiến lược” ta thấy có hai yếu
tố chính ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược đó là: Môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp bao gồm các yếu tố ngoại vi và các yếu tố nội vi; chức năng, nhiệm vụ
và mục tiêu của công ty. Bước đầu ta cần xem xét đến môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.2.1 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tổng thể các yếu tố, các điều kiện
có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Xét theo cấp độ
tác động đến quản trị doanh nghiệp, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp có 3 cấp
độ chính: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và môi trường bên trong.
a) Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu
hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?
- Yếu tố kinh tế:
Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Sự
tác động của yếu tố này có tính trực tiếp và năng động hơn so với các yếu tố khác của
môi trường vĩ mô. Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa
đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành
khác nhau. Những yếu tố cơ bản của môi trường kinh tế vĩ mô gồm: Xu hướng của
tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP), lãi suất và xu
hướng của lãi xuất, cán cân thanh toán quốc tế, xu hướng của tỷ giá hối đoái, xu hướng
tăng giảm của thu nhập thực tế, mức độ lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế và các
biến động trên thị trường chứng khoán.
Tuy có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp, nhưng các nhà quản trị chiến
lược cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng mạnh nhất đối với doanh
nghiệp mình, vì nó có liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
- Yếu tố chính trị-pháp luật
SVTH: Lê Hữu Trí Trang 9
K37 – QTKD Du Lịch
- Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy
Các yếu tố chính trị pháp luật ngày càng ảnh hưởng to lớn đến hoạt động kinh
doanh lữ hành. Các yếu tố này bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của Chính
phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng đối ngoại của Chính phủ, những diễn
biến chính trị trong nước, khu vực và trên thế giới. Doanh nghiệp phải tuân theo các
qui định về thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, bảo vệ môi trường…
Để tận dụng cơ hội và giảm thiểu nguy cơ, các doanh nghiệp phải nắm bắt
những quan điểm, những qui định, những ưu tiên, những chương trình chi tiêu của
chính phủ và thiết lập mối quan hệ, thẩm chí thực hiện sự vận động hành lang cần
thiết nhằm tạo ra môi trường thuận tiện cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
- Yếu tố văn hóa-xã hội
Môi trường văn hóa-xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp
nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu
tố văn hóa xã hội một phần là là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vi mô
khác. Sự tác động của các yếu tố văn hóa-xã hội thường mang tính dài hạn và tinh tế
hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được.
Tuy nhiên môi trường văn hóa-xã hội lại có ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến hoạt
động kinh doanh. Các khía cạnh hình thành văn hóa xã hội có tác động mạnh mẽ tới
các hoạt động kinh doanh bao gồm: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề
nghiệp; phong tục, tập quán, truyền thống, thuần phong mỹ tục; những quan tâm ưu
tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội…
- Yếu tố dân số
Là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô,
đặc biệt là yếu tố kinh tế, xã hội. Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động
trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp. Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số:
(1) Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng dân số; (2) Kết cấu về thay đổi của dân số về
giới tính, tuổi tác, dân tộc, nghề nghiệp và phân phối thu nhập; (3) Tuổi thọ và tỷ lệ
sinh tự nhiên; (4) Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng…
- Yếu tố tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất
đai, sông, biển, các nguồn khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, sự trong sạch
của môi trường nước, không khí…
Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách kinh doanh từ lâu đã
được các nhà quản trị thừa nhận. Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên
trở thành một yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và
dịch vụ, điều này đặc biệt đúng với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch.
Những vấn đề như ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên
SVTH: Lê Hữu Trí Trang 10
K37 – QTKD Du Lịch
- Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy
cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho các nhà quản
trị phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
-Yếu tố công nghệ
Đây là một yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức đối với
doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là:(1) Sự ra đời
của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay
thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu; (2) Sự bùng nổ của công
nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi doanh nghiệp
phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh; (3) Sự ra đời của công
nghệ mới càng tạo điều kiện thuân lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng
thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành; (4) Sự bùng nổ của công
nghệ mới càng làm vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại.
Chính vì thế, doanh nghiệp cần phải cảnh giác đối với những công nghệ mới vì
nó có thể làm sản phẩm của doanh nghiệp lạc hậu một cách tương đối so với đối thủ
cạnh tranh cùng ngành.
\ b) Môi trường tác nghiệp
Các đối thủ
tiềm ẩn mới
Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới
Các đối thủ cạnh tranh Khả năng ép
Khả năng ép giá trong ngành giá từ nguời Người
Nhà
từ nhà cung cấp mua mua
cung Sự cạnh tranh của các
cấp doanh nghiệp hiện có
trong ngành
Nguy cơ do các sản phẩm
và dịch vụ thay thế mới
Hàng thay thế
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp. Nó quyết định đến tính chất cũng như mức độ cạnh tranh
trong ngành. Trong môi trường tác nghiệp có năm yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh,
người mua, nhà cung ứng, các đố thủ mới (tiềm ẩn), sản phẩm thay thế (Theo quan
điểm của Micheal Porter). Mối quan hệ này được thể hiện trong sơ đồ trên.
SVTH: Lê Hữu Trí Trang 11
K37 – QTKD Du Lịch
- Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy
Để đề ra một chiến lược kinh doanh thành công thì phải phân tích từng yếu tố
này để doanh nghiệp thấy được những mặt mạnh, mặt yếu, những cơ hội, nguy cơ mà
ngành kinh doanh đó đang gặp phải.
- Đối thủ cạnh tranh hiện có:
Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: Số lượng
doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố
định,tính khác biệt của sản phẩm mức độ đa dạng hóa sản phẩm của đối thủ,năng lực
của nghành, tính đa dạng của ngành, sự đặt cược vào ngành cao, các rào cản rút lui
Các đối thủ cạnh tranh lớn sẽ quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh
hoặc thủ thuật giành lợi thế cạnh tranh trong ngành. Vì thế, các doanh nghiệp cần phân
tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm bắt và hiểu rõ các biện pháp phản ứng và hành
động mà đối thủ có thể thông qua. Muốn vậy, cần tìm hiểu một số vấn đề cơ bản sau
đây:
+Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp.
+Xác định cho được các tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các
hoạt động phân phốibán hàng…
+Xem xét tính thống nhất giữa mục đích và chiến lược của đối thủ.
+Tìm hiểu khả năng thích nghi, khả năng chịu đựng (khả năng đương đầu với
các cuộc cạnh tranh kéo dài), khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản công) và khả
năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh.
- Khách hàng:
Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Nếu
doanh nghiệp thỏa mãn tốt hơn nhu cầu, thị hiếu của khách hàng doanh nghiệp sẽ nhận
được sự tín nhiệm của khách hàng. Khi đó doanh nghiệp sẽ có ưu thế hơn so với đối
thủ trong việc quyết định chính sách giá do độ nhạy cảm của cầu đối với giá thấp hơn
so với đối thủ.
Mặt khác, khách hàng có thể làm cho lợi nhuận biên của doanh nghiệp giảm
xuống thông qua việc ép giá xuống thấp hoặc đòi hỏi doanh nghiệp cung cấp sản phẩm
có chất lượng cao hơn với nhiều dịch vụ chăm sóc khách hàng hơn. Trong trường hợp
không đạt được mục tiêu kinh doanh, doanh nghiệp cần phải thương lượng với khách
hàng hoặc tìm kiếm khách hàng khác có ít ưu thế hơn.
Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện: khi số lượng người mua
nhỏ, người mua mua một sản phẩm lớn và tập trung, khi người mua chiếm một tỷ
trọng lớn trong sản phẩm của người bán, các sản phẩm không có tính khác biệt và là
các sản phẩm cơ bản, khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau, tính chất quan trọng
của sản phẩm ngành đối với chất lượng sản phẩm của người mua, nguời mua có đầy
SVTH: Lê Hữu Trí Trang 12
K37 – QTKD Du Lịch
- Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy
đủ thông tin ( thông tin liên quan đến nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trường, giá cơ cấu
giá thành của sản phẩm…)
Do đó, để đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp phải lập
ra bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai nhằm xác định khách hàng mục
tiêu.
- Nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể đe dọa đến lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách tăng giá
hoặc giảm chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung ứng. Những điều kiện làm tăng áp
lực của nhà cung ứng bao gồm: số lượng các nhà cung ứng không nhiều, sản phẩm
thay thế không có sẵn, người mua hàng thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của
nhà cung ứng, sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt
động của khách hàng, sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá
cao bởi khách hàng của doanh nghiệp, khi doanh nghiệp phải gánh chịu một chi phí
cao do việc thay đổi nhà cung ứng, khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía
trước.
Các tổ chức cung ứng mà doanh nghiệp cần thiết lập mối quan hệ là: Các nhà
cung ứng vật tư, thiết bị, lao động, tài chính. Để giảm áp lực từ phía nhà cung ứng
doanh nghiệp cần phải:
+ Đối với các nhà cung ứng vật tư, thiết bị: để tránh tình trạng các tổ chức này
gây khó khăn bằng cách tăng giá giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vu đi kèm,
doanh nghiệp cần đa dạng hóa danh mục các nhà cung ứng khác nhau, giảm thiểu tình
trạng độc quyền và cần phải xem xét các yếu điểm của nhà cung ứng để khai thác.
+ Nhà cung ứng tài chính: Trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh
nghiệp, kể cả doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ
như vay ngắn hạn, vay dài hạn và phát hành cổ phiếu. Để có thể giảm áp lực từ tổ chức
này, doanh nghiệp cần đưa ra những chính sách đàm phán khôn khéo, có lợi cho mình
( lãi suất thấp, kéo dài thời gian hoàn nợ…)
+ Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của
doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ chân các nhân viên có năng lực càng trở nên
quan trọng trong môi trường cạnh tranh ngày càng tinh vi như hiện nay. Để có thể thực
hiện tốt chiến lược kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần phải có chính sách tuyển
dụng có hiệu quả và chính sách đãi ngộ hợp lý.
- Đối thủ tiềm ẩn mới:
Đối thủ tiềm ẩn mới là những đối thủ cạnh tranh mà ta có thể đụng độ trong
tương lai. Mặc dù, không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn mới. Song nguy cơ đối thủ cạnh tranh mới gia nhập vào ngành sẽ ảnh hưởng
rất lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, cần phải dự đoán các đối
SVTH: Lê Hữu Trí Trang 13
K37 – QTKD Du Lịch
- Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy
thủ tiềm ẩn này nhằm ngăn chặn sư xâm nhập từ bên ngoài để bảo vệ vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp.
Theo Micheal Porter, đối thủ tiềm ẩn mới gặp phải sáu nguồn rào cản sau: Lợi
thế kinh tế theo quy mô của các doanh nghiệp hiện tại, sự khác biệt hóa về sản phẩm,
sự đòi hỏi phải đầu tư nguồn tài chính lớn cho cạnh tranh, chi phí chuyển đổi, khả
năng tiếp cận kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô
(công nghệ sản phẩm thuộc quyền sỡ hữu, sự thuận lợi trong tiếp cận nguồn nguyên
liệu, vị trí kinh doanh thuận lợi, sự ưu tiên trong trợ cấp của chính phủ và đường cong
kinh nghiệm của đối thủ hiện tại)
- Sản phẩm thay thế:
Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới là do kết
quả của cuộc bùng nổ công nghệ.
Theo lý thuyết của kinh tế học, sự giảm giá tương đối của sản phẩm thay thế
dẫn đến sự giảm cầu của hàng hóa, dịch vụ có liên quan. Kết quả làm cho lợi nhuận
biên giảm xuống. Điều này càng trở nên hiện thực hơn bao giờ hết trong thời kỳ gia
nhập nền kinh tế thế giới khi mà sự gia nhập công nghệ mới ngày càng mạnh mẽ. Vì lý
do đó, các doanh nghiệp Việp Nam cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát
triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược cạnh tranh của mình.
Bất kỳ doanh nghiệp nào dù cho hoạt động trong lĩnh vực nào cũng đều chịu tác
động của môi trường kinh doanh nêu trên. Tuy nhiên, tùy theo đặc điểm kinh doanh
của các ngành khác nhau mà tính chất và mức độ tác động của các yếu tố đến hoạt
động của doanh nghiệp cũng khác nhau. Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực lữ hành, khi phân tích môi trường kinh doanh phục vụ cho công tác hoạch
định chiến lược, nhà quản trị cần lưu ý:
- Những thay đổi trong nhân chủng học:
Luiz Moutinho, tác giả cuốn sách “Strategic Management in Tourism” cho
rằng:
+ Sự thay đổi trong nhân chủng học đòi hỏi các nhà quản trị chú ý đến việc thiết
kế phát triển, phân phối và tận dụng các phương tiện và dịch vụ du lịch khi hoạch định
chiến lược.
+ Sự thay đổi trong nhân chủng học khiến các nhà quản trị lưu ý đến việc liên
kết các dịch vụ du lịch với các dịch vụ khác như dịch vụ chăm sóc y tế…
Ảnh hưởng của việc thay đổi trong nhân chủng học đến bản chất và mức độ cầu
trong du lịch được thể hiện thông qua các yếu tố: Sự di cư, sự thay đổi trong độ tuổi
trung bình của xã hội, sự pha trộn của các nền văn hóa, sự thay đổi trong dân cư của
các vùng…
SVTH: Lê Hữu Trí Trang 14
K37 – QTKD Du Lịch
- Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy
- Sự thay đổi trong xã hội như: sự thay đổi trong số lượng phụ nữ tham gia vào
hoạt động du lịch, trình độ nhận thức về vệ sinh, sức khỏe của xã hội, sự thay đổi trong
tiêu chuẩn giáo dục của một nước…
- Những yếu tố thuộc về chính trị-pháp luật: sự thay đổi trong luật hải quan, thủ
tục xuất nhập cảnh, luật chống độc quyền, sự thay đổi trong luật bảo vệ môi trường,
tính ổn định trong chính trị….
- Sự thay đổi trong công nghệ kỹ thuât chẳng hạn: sự thay đổi trong xu hướng
bán chương trình du lịch qua Internet, sự tiến bộ trong công nghệ sinh học, những
thảm họa công nghiệp…
- Sự thay đổi trong môi trường kinh tế vĩ mô: sự thay đổi của tỷ giá hối đoái, lãi
suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, cán cân thanh toán, hệ số tiêu dùng cận biên…
- Sự thay đổi của môi trường quốc tế: Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, các
cuộc chiến tranh, xu hướng đối ngoại của một số nước trên thế giới, đặc điểm tiêu
dùng chung của dân cư toàn cầu, sự gia tăng của các công ty đa quốc gia…
c) Môi trường bên trong (hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp)
Việc phân tích cặn kẽ các yếu tố nội tại của doanh nghiệp nhằm xác định rõ
giảm bớt hoặc loại bỏ các nhược điểm và phát huy những ưu điểm để đạt được lợi thế
tối đa. Nhà quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu
tố chủ yếu sau đây:
- Các yếu tố thuộc về nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành bại của doanh
nghiệp. Vì chính những con người thu thập dữ liệu, hoạch định mục tiêu, lựa chọn và
thực hiện kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp và để đạt được kết quả tốt thì
không thể thiếu những con người làm việc hiệu quả. Khi phân tích các nguồn nhân lực
của doanh nghiệp cần chú ý những nội dung: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay
nghề và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên; các chính sách nhân sự của doanh
nghiệp; khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu;
năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất.
- Yếu tố nghiên cứu và phát triển (R&D):
Nỗ lực nghiên cứu và phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí đi
đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với đối thủ. Vì lý do
đó, doanh nghiệp cần phải thường xuyên thay đổi, đổi mới các công nghệ liên quan
đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu
- Các yếu tố sản xuất:
Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn liền với việc
tạo ra sản phẩm. Nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công của doanh nghiệp. Việc
SVTH: Lê Hữu Trí Trang 15
K37 – QTKD Du Lịch
- Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy
sản xuất ra các sản phẩm với chất lượng tương đối cao và giá thành tương đối thấp so
với đối thủ sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì những lý do sau: Sản phẩm
sẽ trở nên dễ bán hơn, tiết kiệm được nguồn tài chính cho doanh nghiệp, tạo được thái
độ tích cực trong nhân viên. Các nội dung cần chú ý khi phân tích các yếu tố trong sản
xuất là: giá cả, mức độ cung ứng nguyên vật liệu, sự bố trí các phương tiện sản xuất,
hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chí phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và
so với đối thủ cạnh tranh…
- Các yếu tố tài chính kế toán:
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm
tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Vì vậy,
bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp. Khi phân tích các
yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy
động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ
cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm
giá thành;hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế
hoạch tài chính và lợi nhuận…
MÔI TRƯỜNG KINH TẾ VĨ MÔ
1. Các yếu tố chính trị - pháp luật
2. Các yếu tố kinh tế
3. Các yếu tố kỹ thuật công nghệ
4. Các yếu tố văn hoá - xă hội
5. Các yếu tố tự nhiên
MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Sức ép và yêu cầu của khách hàng
3. Các đối thủ cạnh tranh hiện có và tiềm ẩn
4. Các sản phẩm thay thế sản phẩm doanh nghiệp
5. Các quan hệ liên kết
HOÀN CẢNH NỘI BỘ
1. Nguồn nhân lực
2. Nghiên cứu và phát triển ( R&D)
3. Sản xuất
4. Tài chính kế toán
5. Marketing
Sơ đồ : Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị chiến lược kinh doanh
- Yếu tố Marketing:
Chức năng của bộ phận Marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trì các mối quan hệ và
trao đổi với khách hành theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Do vậy, nói chung nhiệm
SVTH: Lê Hữu Trí Trang 16
K37 – QTKD Du Lịch
- Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy
vụ của công tác quản trị Marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của
nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra
1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược
Sau khi đã có những nhận định cụ thể về tình hình công ty ta cần xét đến một
yếu tố cũng không kém phần quan trọng trong tiến trình quản trị chiến lược kinh
doanh- đó là, chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược.
a) Xác định chức năng:
Xác định được chức năng của chiến lược góp phần vào việc lựa chọn đúng đắn
các mục tiêu, sự thành công của tổ chức và chiến lược của công ty. Đồng thời, có tác
động tạo lập hình ảnh của công ty trước công chúng, xã hội và tạo ra sự hấp dẫn đối
với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, nhà chức trách).
b) Xác định nhiệm vụ:
Nhiệm vụ là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện sự kinh doanh, thể hiện
những niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ chức đó.
Khi xác định được nhiệm vụ của chiến lược ta sẽ có một số lợi ích sau đây:
- Đảm bảo sự thống nhất về tư tưởng.
- Cơ sở để cho chúng ta huy động được nhiều nguồn lực cho tổ chức nhằm đạt
được mục đích đề ra.
- Phân phối ngược lại.
- Tạo sức ép phát triển cho mục tiêu.
- Tạo ra khung cảnh làm việc và văn hóa cho công ty.
- Cơ sở để cho các đơn vị thực hiện các mục tiêu trong hoạt động của mình.
Để xác định được nhiệm vụ của chiến lược ta cần phải xem xét một số yếu tố
sau:
- Phải xác định chính xác khách hàng của doanh nghiệp là những ai?
- Sản phẩm của doanh nghiệp thuộc vùng thị trường nào?
- Công nghệ nào đang được sử dụng?
- Phải tự đánh giá về bản thân doanh nghiệp.
- Mối quan tâm đến các thành viên trong tổ chức.
c) Xác định mục tiêu:
Mục tiêu là kết quả mong đợi và cần phải có của một tổ chức sau một thời gian
nhất định. Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp của chúng ta tồn tại để làm
SVTH: Lê Hữu Trí Trang 17
K37 – QTKD Du Lịch
- Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy
gì?
Mục tiêu của chiến lược bao gồm các đặc điểm sau:
- Mục tiêu phải mang tính định lượng.
- Mục tiêu phải mang tính khả thi: Nghĩa là phải có khả năng thực hiện được
trong thực tế, nó là kết quả mong đợi của doanh nghiệp nên phải thực hiện và hoàn
thành được trong thực tế, nếu không nó sẽ trở nên vô nghĩa.
- Mục tiêu phải mang tính nhất quán: là những mục tiêu phải có hệ tương ứng
với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm nguy hại mục tiêu kia mà phải có
sự tương tác hỗ trợ tạo thành một khối tương tác thống nhất trong một tổ chức nhằm
đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Mục tiêu phải hợp lý: nếu không có sự chấp nhận của con người thì quá trình
xây dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khó khăn, con người là yếu tố cực kỳ quan
trọng, con người vừa là chủ thể vừa là đối tượng. Do đó, phải đảm bảo tính hợp lý, tính
linh hoạt và tính riêng biệt của mục tiêu.
- Mục tiêu phải mang tính linh hoạt :thể hiện khả năng thích nghi với sự biến
động của môi trường, tránh và giảm thiểu những nguy cơ phá vỡ cấu trúc.
- Mục tiêu phải cụ thể: đó chính là tính chuyên biệt của mục tiêu, mục tiêu phải
gắn liền với từng đơn vị và phải có sự riêng biệt nhau. Mục tiêu càng cụ thể càng dễ
đặt ra chiến lược để hoàn thành.
Việc xây dựng mục tiêu cần phải chú ý một số câu hỏi như: khách hàng là ai?
Năng lực phân biệt như thế nào? Nhu cầu đòi hỏi gì?
Có nhiều chỉ tiêu dùng để phân loại mục tiêu, nhưng các nhà quản trị thường
quan tâm đến mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Công tác xây dựng mục tiêu hay
bị một số áp lực xuất phát từ:
- Những người chủ của doanh nghiệp hướng tới việc gia tăng lợi nhuận.
- Lực lượng nhân viên có xu hướng bảo vệ tính an toàn và ổn định của họ.
- Khách hàng muốn thỏa mãn một cách hiệu quả nhất các nhu cầu của họ.
- Chính bản thân của nhà quản trị do thói quen của sự phát triển.
Do đó, khi xây dựng mục tiêu trong chiến lược các nhà quản trị phải kết hợp, dung
hòa, giải quyết các mâu thuẫn giữa các áp lực.
1.3 Những kỹ thuật phân tích chiến lược
Sau khi đã có những thông tin cơ bản về môi trường kinh doanh và chức năng
nhiệm vụ mục tiêu của chiến lươc, bước tiếp theo là ta tiến hành phân tích chiến lược.
Thông qua việc phân tích những thông tin liên quan đến môi trường bên ngoài, môi
SVTH: Lê Hữu Trí Trang 18
K37 – QTKD Du Lịch
- Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy
trường bên trong trên cơ sở phù hợp với chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến
lược để để ra những phương án khả thi nhất. Để làm được điều đó, ta sử dụng hệ thống
các kỹ thuật phân tích sau đây:
1.3.1. Phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài:
Phân tích đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép nhà chiến lược có cái nhìn
toàn diện và đánh giá được một cách định lượng về tác động của các yếu tố thuộc môi
trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp đến doanh nghiệp. Để phân tích các yếu tố bên
ngoài, ta tiến hành lập bảng “Đánh giá các yếu tố bên ngoài như sau:
BẢNG ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
Các yếu tố bên ngoài Tầm quan trọng đối Khả năng phản ứng Điểm đánh giá
(1) với ngành của doanh nghiệp (4) = (2)*(3)
(2) (3)
1……. 0 1 1 4diểm
2…… …….. 1 4 điểm
… . …….. ….
n….. 0 1 1 4 điểm
Tổng cộng 1, 00 - ∑(2)*(3)
a. Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quan trọng đối với sự thành
công trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, có thể lấy từ 10 đến 20 các yếu tố
chính tạo ra những thuận lợi hay khó khăn
b. Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) từ 1 (rất quan trọng) cho
mỗi yếu tố. Tổng mức độ phân loại của các yếu tố trong bảng phải bằng 1. Mức phân
loại này có ý nghĩa chỉ rõ tầm quan trọng của các yếu tố đó với sự thành công trong
ngành mà doanh nghiệp đó tham gia cũng như kết hợp với thực tiễn của doanh nghiệp.
Việc cho điểm dựa vào kinh nghiệm hoạt động trong ngành của các chiến lược gia và
khả năng thấu hiểu hoàn cảnh thực tế của doanh nghiệp mình.
c. Đánh giá từ 1 đến 4 điểm cho mỗi yếu tố đối với khả năng mà doanh nghiệp
phản ứng với nó như thế nào. Mức độ quan trọng này phu thuộc tương quan sau đây:
- Doanh nghiệp phản ứng tốt: 4 điểm
- Doanh nghiệp phản ứng trên mức trung bình: 3 điểm
- Doanh nghiệp phản ứng trung bình: 2 điểm
- Doanh nghiệp phản ứng yếu: 1 điểm
d. Nhân tầm quan trọng với mức phản ứng của doanh nghiệp tương ứng với mỗi
yếu tố để xác định điểm đánh giá khả năng thích ứng của doanh nghiệp đối với điều
kiện đó của môi trường.
SVTH: Lê Hữu Trí Trang 19
K37 – QTKD Du Lịch
- Khóa luận tốt nghiệp GVHD:ThS. Nguyễn Thị Thanh Thủy
e. Cộng tổng điểm đối với khả năng thích ứng của doanh nghiệp đối với toàn bộ
các yếu tố của môi trường bên ngoài.
Kết quả cho ta những nhận xét sau đây:
- Nếu tổng số điểm là 2,5 điểm có nghĩa là điều kiện môi trường bên ngoài
được doanh nghiệp thích ứng ở mức trung bình.
- Nếu tổng số điểm > 2,5 điểm nghĩa là doanh nghiệp phản ứng tích cực với môi
trường bên ngoài, các yếu tố này tạo thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Nếu tổng số điểm càng lớn thì điều kiện càng thuận lợi nhưng không bao giờ
đạt được số điểm tối đa (4 điểm)
- Nếu tổng số điểm < 2,5 điểm nghĩa là doanh nghiệp có phản ứng thiếu tích
cực với môi trường bên ngoài, các yếu tố này không tạo điều kiện thuận lợi cho doanh
nghiệp.
1.3.2. Phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong
Để cung cấp một nhận xét tổng quát về tình hình nội bộ của doanh nghiệp,
người ta thành lập bảng “Phân tích đánh giá tổng quát tình hình bên trong doanh
nghiệp”. Cụ thể, ta tiến hành như sau:
BẢNG ĐÁNH GIÁ TỔNG QUÁT CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG DOANH
NGHIỆP
Các yếu tố bên trong doanh nghiệp Tầm quan Xếp loại của Điểm đánh
(1) trọng đối doanh giá
với ngành nghiệp (4) = (2)*(3)
(2) (3)
1…….. 0,00 1,00 1 4 điểm ………….
2…….. ………….. ………….. ………….
……… ………….. ………….. ………….
n…….. 0,00 1,00 1 4 điểm ………….
Tổng cộng 1,00 - ∑(2)*(3)
a. Liệt kê các yếu tố then chốt bên trong đối với công việc kinh doanh của
doanh nghiệp, có thể lấy từ 10 đến 20 các yếu tố kể cả điểm mạnh, điểm yếu.
b. Xác định tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với công việc kinh doanh của
doanh nghiệp, mức quan trọng lấy từ 0,00 đến 1,00. Tầm quan trọng này cùng quy
định cho các doanh nghiệp khác cùng ngành với doanh nghiệp đang nghiên cứu để
nâng cao tính khách quan.
SVTH: Lê Hữu Trí Trang 20
K37 – QTKD Du Lịch
nguon tai.lieu . vn
