Xem mẫu
- 84
- Chương 6
R.A.D.Ả.R. ĐƠN GIẨN HOẢ
GIAO DỊCH PHỨC TẬP
Cuộc sông chỉ có thể được hiểu từ cuối lèn nhưng
vẫn phải được sống từ đầu.
Soren K ierkegcm rd
Chúng ta không tạo ra giao dịch phức tạp mà chính
người mua đã làm việc đó. Mục tiêu của chúng ta là đơn
giản hoá nó. Bằng cách kết hợp những kinh nghiệm
thực tê tốt nhất và cảm tính của rất nhiều trong sô
những người quản lý hiệu quả nhất, tôi đã phát triển
một quá trình gọn nhẹ gồm sáu bước bao gồm các
nguyên tắc giao dịch tư vấn, cạnh tranh và chính trị
trong một quá trình ngắn gọn mà hoàn chỉnh.
Quá trình này được phát triển thông qua phỏng
vấn hàng chục người quản lý giao dịch và đối tác đã
thành công về những câu hỏi mà họ hỏi chính mình,
nhân viên và khách hàng của họ để phát triển một
chiến lược giao dịch hiệu quả. Chúng tồi đã tổ chức
hàng trăm câu hỏi vào sáu bước, mỗi bước bao gồm
hàng chục câu hỏi xoáy vào vấn đề.
6 bí qciyết đê đạt được kỹ nống bán háng siêa việt 85
- Hệ thống định vị đâ trở thành nhân tô' cơ bản của
thành công bởi thông tin kịp thời cho phép những đội
ngũ nhỏ hơn tập trung vào đúng thời điểm và đúng vị
trí để có thể trực tiếp giáp mặt đôi thủ. Những
nguyên tắc tương tự áp dụng cho quản lý một tập hợp
các cơ hội giao dịch. Giải pháp R.A.D.A.R là viết tắt
của Reading Accounts (đọc tài khoản) và Deploying
Apropriate Resources (tận dụng nguồn lực phù hợp).
Sự tập trung nguồn lực là nguyên tắc đầu tiên của
một chiến lược. Trải ra quá mỏng đồng nghĩa với việc
không tập trung nguồn lực vào những giao dịch, bạn
có thể thành công vì bạn đang mất thời gian với
những triển vọng kém khả thi hơn. Làm việc với chín
mươi phần trăm cần thiết để thành công không có
nghĩa là bạn sẽ thu được về chín mươi phần trăm
thành quả - nó không mang lại gì cả. Bạn phải lựa
chọn những trận chiến bạn có thể thắng và sau đó
đánh thắng trong trận chiến mà bạn đã chọn.
Những người bán hàng rất bận rộn nhưng họ
không được trả công cho sự bận rộn đó. Họ được trả
công để chiên thắng. Một quá trình dự định dành cho
họ phải đủ hoàn chỉnh để dẫn dắt cả đội nhưng đủ súc
tích để không làm giảm tốc độ của họ.
Quá trình R.A.D.A.R có sáu chìa khoá để thành
công trong một cơ hội giao dịch phức tạp:
86
- T h ách thứ c Quá trìn h R.A.D.A.R
Giá trịm
1. K ết nối giải pháp với
tổn thất (hay thành quả)
Phân bổ nguồn lực 2. Đánh giá triển vọng
Cạnh tranh
m
3. Xây dựng ưu thế cạnh tranh
Chiến lươc 4. X ác định quá trình quyết định
Chính trị «
5. Làm việc với người
có thẩm quyền
Hợp tác trong đội 6. Liên k ế t kế hoach
chiến lược
Năm trong số sáu bước kể trên bao gồm các yếu tố
đầu vào và bước thứ sáu là kế hoạch. Mặc dù chúng
ta sẽ nghiên cứu các bước trên cẩn thận theo thứ tự,
người bán hàng hiệu quả thực tế thực hiện chúng cùng
môt lúc.
Bước đầu tiên là tìm hiểu về tổn thất của khách
hàng (hoặc cơ hội để đạt được) qua việc đánh giá nhu
cầu. Với thông tin này, chúng ta sẽ biết được đủ để đảnh
giá triển vọng cho những đầu tư sâu hơn cũng như liên
kết thông điệp giải pháp của chúng ta với vấn đề kinh
doanh của khách hàng. Ngay khi việc đánh giá nhu cầu
được thực hiện (giả sử rằng đây là một tài khoản mới),
chúng ta bắt đầu xây dựng ưu thế cạnh tranh cho công
ty và giải pháp cửa chúng ta cũng như bản thân chúng
ta với tất cả những người mà chúng ta gặp gỡ.
ò bí quyết để đạt được kỹ nõnợ bón hàng siêu việt 87
- Càng hiểu sâu về quá trình quyết định của ư ỷ ban,
chiến lược của chúng ta càng có nhiều hiệu quả và
càng có nhiều người có thẩm quyền cao thích chúng ta
sẽ tham gia và cơ hội của chúng ta tham gia, khi đó
cơ hội của chúng ta sẽ có nhiều lên. Các thành viên
trong đội càng hiểu về kế h oạch thắng lợi thì kế
hoạch đó càng chính xác và họ sẽ được trao thêm
quyền hành để nỗ lực đạt hiệu quả hơn.
Lợi ích của việc giành thời gian liên hệ với chiến
lược giao dịch bao gồm:
Tăng lợi th ế cạnh tranh từ quá trình thực hiện
thống nhất và hiệu quả.
Làm rõ suy nghĩ và đưa ra một quyết định.
Kịp thời điều tra những điểm chưa rõ và dự đoán
trước tương lai.
Dẫn dắt và trao quyền cho đội với định hướng
rõ ràng.
Sắp xêp phân loại những việc cấp bách trong sô"
những việc quan trọng.
Tăng khả năng điều khiển và quản lý nhiều
tài khoản.
Phát triển sự tôn trọng đối với đồng nghiệp và
người quản lý.
- Lợi thế cạnh tranh không chỉ đến từ việc nhận
thức quá trình này mà còn từ những quy tắc ổn định
bạn sử dụng như một thói quen trong suốt việc tổ chức
giao dịch. Người quản lý, kiêm cố vấn của tôi, Don
House dạy tôi rằng: “Tổ chức thành công khiến những
điều người khác không muốn làm hoặc không có thời
gian để làm trở thành thói quen”.
Trong cuốn sách “Bảy thói quen của những người
đặc biệt thành công” của Stephen Covey, thói quen
thứ tư là: “Trước tiên tìm hiểu để nhận thức”. Trong
hình mẩu của ông ta, đây thực chất là thói quen đầu
tiên của việc phụ thuộc qua lại lẫn nhau5. Nó là nền
tảng cho bước đầu tiên trong hình mẫu của chúng ta:
hiểu nhu cầu và điểm yếu của khách hàng.
6 bí qciyết để đạt được kỹ năng bán bỏng siêu việt 89
- Chương 7
CtíÌẢ KtíÓA THỨ NHẤT fc£T MỐI GIẲI PHÁP
yòl Đ im YẾƯ (h a y TtíÀMH CÔNG).
Trò chơi mới dự a trên k h ả năng giúp g iả i quyết
những vấn đ ề kin h doan h quan trọng cho k h á c h hàng.
Nếu bạn muốn tham gia, lợi th ế cạnh tranh nầm ở chỗ
giúp kh ách hàn g củ a m ình kiếm tiền, tiết kiệm tiền và
tăng g iá trị cho tổ chức của họ. Thấu h iểu chiến lược
kinh doanh k h á ch hàn g của bạn, đội ngũ thị trường và
tỉnh trạng tài chính là năng lực cơ bản mới.
L a ry Wilson
Đ ừ n g bán nữa , hãy bắt đ ầ u d ô i tác
Câu hỏi quan trọ n g
L iệu đ iểm yêu hay c ơ hội có k h iế n họ m ua
k h ô n g? (sự cấ p b á ch )
L iệ u c h ú n g ta có t h ể g iả i quyết vấn đ ề c ủ a họ
một c á c h có lợi k h ô n g ĩ (s ự liên kết)
L iệ u c h ú n g ta có thê g iả i quyết vấn đ ề tốt hơn
đối với đối thủ c ạ n h tra n h c ủ a c h ú n g ta k h ô n g ?
(sự k h á c biệt)
SO
- C h ú n g ta có t h ể cu n g cấp n h ữ n g lợi ích ch iến
lược k h ô n g ỉ (giá trị).
N h ữ n g yêu cầ u đ ã đ ư ợ c xá c đ ịn h chưa? Bởi
ai? (ch ín h trị)
Hiểu nhu cầu của khách hàng là trái tim của người
bán hàng tư vấn. Nó thay đổi định hướng đầu tiên của
dòng thông tin đến vấn đề trong quá trình tìm kiếm
giải pháp thay vì con đường khác vòng quanh.
Khách hàng của chúng ta đang cố gắng giải quyết
vấn đề gì? Mặc dù chúng tôi sử dụng thuật ngữ “điểm
yếu”, nó cũng có thể là một cơ hội. Nghệ thuật của
bán hàng tư vấn là buộc người tiêu dùng nói chuyện
trong một môi trường trực tiếp, chia sẻ họ là ai và họ
muốn gì. Người bán hàng tư vấn sớm học được cách
để buộc khách hàng nói là sử dụng câu hỏi bắt đầu
bằng “ai, cái gì, tại sao, ở đâu hay khi nào”.
Một phần chiến lược của cuộc giao dịch là chủng ta
bắt đầu lắng nghe và quan tâm hơn đến khách hàng,
từ đó xây dựng sợi dây quan hệ thân thiết để rồi sẽ
dẫn tới niềm tin. Ngay cả khi chúng ta biết “điểm
yếu” ở dây là gi thì vẫn chưa đủ. Khách hàng phải
thừa nhận điểm yếu trên. Sự thừa nhận là sự khởi
I V I « «
đầu của hành vi biến đổi và đôi với một tư vấn viên,
bắt đầu một quá trình chia sẻ là nguồn gốc cho sợi
ó bí quyết để đạt được kỹ năng bđn bàng siêa việt ^
1
- dây tin tưởng. Khi ấy, khi chúng ta thực sự trình bày,
chúng ta có thể tập trung vào nhu cầu đã được thê
hiện trong ngôn ngữ của khách hàng, với bạn bè
trong số khán giả mà không bị đối thủ lợi dụng.
Thấu hiểu nhu cầu của khách hàng không phải bao
giờ cũng giông như hiểu yêu cầu của họ. Người bán
sản phẩm thường phải đợi cho đến khi yêu cầu của họ
được xác định và yêu cầu về một đề nghị được chuyển
đến bàn làm việc của họ. Nhưng nếu yêu cầu đã được
xác định, thì bạn đã lỡ mất bước đầu tiên trong chu
kỳ giao dịch. Nhưng điều này vẫn xảy ra và nó là một
phần của thế giới thật. Tuy nhiên, vấn đề là yêu cầu
được xác định bởi ai và như thế nào?
♦ «
Nếu yêu cầu đã được x á c định, b ạn dã bỏ lỡ
bước đầu tiên trong chu kỳ giao dịch
Kinh nghiệm cho thấy rằng, quá trình này tương
đối phản khoa học về phía người mua. Họ có thể chưa
bao giờ mưa một giải pháp hay sản phẩm loại này và
có vài cách để họ có thể tiến tới xác định yêu cầu của
chính họ. Họ có thể gửi đi một bản ghi nhớ cho tấ t cả
người sử dụng, hỏi rằng: “Các anh muốn gì ở hệ
thống, giải pháp hay sản phẩm này?”. Họ có thể cho
mời một tư vấn viên. Cuối cùng, tất cả các yêu cầu đã
được thu thập và phân loại thành A, B, c những thứ
họ phải có và những thứ họ muốn có.
92
- Mỗi y êu cầ u đ ều thường h o ặc có m ột nhà tà i
trợ chính trị h o ặc là không. Mỗi yêu cầ u h o ặ c
là liên quan tới m ột v ấn đề kỉnh doanh h o ặ c
không. K hông p h ải t ấ t c ả c á c nhà tà i trỢ có
quyền h ạn như nhau và cũ n g không p h ải tấ t cả
c á c yêu cầ u kinh doanh có tá c động như nhau.
Câu hỏi trung tâm ở điểm này là “Theo ý kiến của
ai?'. Mỗi yêu cầu đều thường hoặc có một nhà tài trợ
chính hoặc là khồng. Mỗi yêu cầu hoặc là liên quan
tới một vấn đề kinh doanh hoặc không. Không phải
tất cả các nhà tài trợ có quyền hạn như nhau và cũng
không phải tất cả các yêu cầu kinh doanh có tác động
như nhau. Tuy nhiên, tất cả chúng được ném vào cái
phễu và đẩy ra khỏi cửa trong hình thức thường được
biết tới với cái tên yêu cầu về một đề nghị (RFP), hay
là sự mời thầu. Theo khía cạnh nào đó, nó giống như
cách bà làm xúc xích - ném tất cả các phần vào,
nghiền chúng ra và đóng gói chúng. Có một câu ngạn
ngữ cổ là bạn thực sự không muốn ở xung quanh để
xem người ta làm xúc xích. Nhưng trong trường hợp
này, bạn cần phải biết chính xác yêu cầu được đưa ra
như thế nào và từng thành phần của nó đến từ đâu.
Theo cái cách các yêu cầu được xác định nằm
trong hạt của sự không bằng lòng sẽ bùng nổ thành
một cuộc chiền không cân sức khi khách hàng không
ó bí quyết để đạt được kỹ nồng bón bồng siêa việt 33
- thể có tất cả những thứ họ muốn từ một người bán
hàng. Bạn không thể giả sử có một uỷ ban bao gồm
nhiều người mua lại có thể thực sự nói chung một
ngôn ngữ. Người phát triển kinh doanh tốt nhất là
phải biết lần theo dấu vết của những sự liên hệ của
yêu cầu với người tài trợ và vấn đề kinh doanh. Khi
ấy họ có thể hoặc là kết nối hoặc là dừng những yêu
cầu trên nếu nó phù hợp với chiến lược của họ.
Một cơ quan điện lực ở Florida gửi cho chúng tôi
một yêu cầu đề nghị cung cấp về một hệ thống nguồn
nhân lực. Trong yêu cầu có một chi tiết là nó được
phân phối dưới một cơ sở dữ liệu nhất định. Chúng tôi
không có cơ sở này và càng không có dữ liệu. Nhưng
vì họ đã trở thành một khách hàng, ít nhất cũng đáng
cho chúng tôi đến gặp và đánh giá tài khoản.
Chủng tôi tiếp cận được với trưởng phòng tài
chính và trưởng phòng thông tin. Chúng tôi nói:
“Chúng tôi rất muốn hợp tác với các anh ngoại trừ yêu
cầu hoạt động dưới cơ sở dữ liệu này vì chúng tôi
không có. Anh có phiền nếu chúng tôi hỏi tại sao cơ
sở dữ liệu này là một phần trong yêu cầu?”.
Trưởng phòng thông tin trả lời: Nó là tiêu chuẩn
của chúng tôi.
“Thật sao? Toàn bộ hệ thông của các anh hoạt
động trên cơ sở dữ liệu này?”.
94
- “Không hoàn toàn như vậy” là câu trả lời.
“Vậy thì bao nhiêu phần trăm trong hệ thống này
hiện sử dụng cơ sở đó?
“Ô”, trưởng phòng thông tin nói một cách ngây thơ
“Không có phần nào cả”.
“Để tôi cố hiểu nhé. Không có hệ thống nào hoạt
động dựa trên cơ sở đó nhưng nó lại là tiêu chuẩn của
các anh? Ai đã đưa ra quyết định này?”.
Trưởng phòng thông tin thừa nhận: “Một trong số
các nhân viên của tôi”. Với sự giúp đỡ của một tư vấn
viên, chúng tôi hiểu ra rằng người điều hành cơ sở dữ
liệu đã đưa ra yêu cầu. Lý do là ông ta đã giới thiệu
cho công ty mua hệ thống cơ sở nói trên từ hai năm
trước với giá nửa triệu đô la với lời hứa là hệ thống
sẽ được chuyển đến trong vòng hai năm và những
phần ứng dụng như thế có thể được xây dựng chỉ
trong sáu tháng. Sau hai năm với chi phí đáng kể về
đào tạo và đi lại, không hệ thống nào dược xây dựng
hay di chuyển. Một vấn đề kế hoạch cá nhân không
phải lúc nào cũng tốt cho chương trình của công ty.
Một khi nó dược phơi bày ra như thế, yêu cầu thay đổi
và trở thành “muốn có” chứ không còn là “phải có”.
Nhưng chúng tôi không dừng lại ở đó. Chúng tôi
tiếp tục bóc từng lớp vỏ củ hành để khám phá vấn dề
ó bí qciyết để đạt được kỹ nởng bán bàng siêa việt 95
- kinh doanh thực sự nằm ở bên trong. Chúng tôi hỏi:
“Tại sao các anh tài trợ tiền cho một hệ thống nhân
lực mới ngay từ đầu?”.
Vấn đề kinh doanh ở thời điểm đó là họ hoạt động
trên một thị trường cạnh tranh rất khắc nghiệt về
nhân sự trong ngành công nghiệp chức năng ở
Florida. Nếu bạn biết về địa bàn này, bạn sẽ biết là
mỗi thành phố có một cơ sở cung cấp điện của riêng
mình - Thế giới Disney cũng có một. T ất cả đều cạnh
tranh với nhau về nhân sự. Khách hàng này không
thể thu hút nhân lực để cạnh tranh trong những dự
án nhiệm vụ quan trọng.
Chúng tôi nói: “Cái mà các anh cần là một hệ
thống nhân lực với những thứ như: thiết bị ứng dụng,
danh sách kỹ năng, phát triển sự nghiệp và những lợi
ích Ưu đâi. Nhờ đó, anh có thể thu hút và duy trì
những nhân viên tốt. Và có vẻ là anh cần nó ngay lập
tức. Chúng tôi vừa mới đưa vào sử dụiig thành công
một hệ thống cho các anh và một hệ thống như thê
nữa ở hai thành phố khác ở Florida chỉ trong sáu
tháng. Sử dụng dự án này sẽ mang đến những lợi ích
chiến lược và lợi th ế của chúng tôi là tốc độ lắp đặt”.
Chuyện gì xảy ra ồ đây vậy? Chiến lược là gì?
Nhận thức sâu sắc hơn về yêu cầu và chúng được
phát triển như thế nào cho phép chúng ta‘l' dừng một
96
- yêu cầu mà chúng ta không thể đáp ứng từ vấn đề
kinh doanh thực sự, í2)tập trung người mua vào vấn đề
kinh doanh chiến lược và (3)đạt được mối liên hệ giữa
khả năng của chúng ta và vấn đề quan trọng hơn nói
trên. Thực tế, bước đầu tiên là để tiếp cận với hội
đồng bên trên đội dự án, mà chúng ta có thể có thông
qua những điểm tốt trong sự thế hiện của chúng ta
trong những vụ làm ăn trước đó. Thông tin tốt hơn,
chiến lược tốt hơn và tình thế được đảo ngược để
chiến thắng.
ĐIỂM YẾCI Ưa VIỆT HAY CHỎ ĐỘNG
• m
Không ai yêu cầu một cái máy thu băng đĩa. Không
ai đưa ra một yêu cầu phần mềm Windows. Nhưng
người tiêu dừng biết họ muốn nó khi họ nhìn thấy nó.
Đó là điểm yếu ưu việt. Neil Rackham chỉ cho chúng
tôi rằng, chúng tôi có thể bán được với những điểm
yếu chủ động và còn tiềm ẩn .
Điểm yếu chủ động là những vấn đề kinh doanh đã
được khách hàng nhận thức và họ đang tích cực tìm ra
giải pháp cho vấn đề. Điều này được xác định bởi tiền
dược bỏ ra đầu tư, đội dự án được thành lập, yêu cầu
được xác định hay người bán hàng được thông báo.
Người phát triển thị trường tốt nhất có thề tìm ra
vấn đề kinh doanh nổi trội, kích thích chúng trở
ồ bí quyết để đạt được kỷ năng bán hàng siêci việt 97
- thành điểm yếu chủ động và do đó, đạt lợi th ế so với
đối thủ cạnh tranh và có thể cả cơ hội có thêm.
Đáp lại với việc tìm và kích thích nhu cầu, người
bán hàng cần thu được lợi thế sớm, có thể một đánh
giá bên ngoài. Bằng cách tạo ưu thế sớm ngay từ đầu,
hình thành vấn đề, phát triển các nguồn thông tin
nội bộ (trong chừng mực pháp luật cho phép) và tác
động vào các bước của quá trình, người phát triển
kinh doanh có thể đạt được rất nhiều kể cả trước cuộc
đánh giá thậm chí khi phải đặt giá.
CHƯƠNG TRÌNH CÁ NHÂN VÀ
CHƯƠNG TRÌNH CHÍIYÊN NGHIỆP m
Một chương trình chuyên nghiệp của một người
được tạo thành bởi những mục tiêu là một phần trong
nhiệm vụ của người đó. Đó là phần của bạn trong
chương trình và của cả cơ cấu. Có thể một vài chương
trình là mục tiêu cá nhân và đôi khi không phải. Khi
hai chương trình này gặp được nhau, nó được định
nghĩa là có lợi cho cả đội bên. Những phần của chương
trình cá nhân không khớp với chương trình của tổ chức
có thể thể hiện hoặc không sự bất hoà về mối quan tâm.
Những vấn đề thuộc chương trình cá nhân thường
bị giấu kín, mang cảm tính và không thể thảo luận
giữa tập thể. Tuy vậy, chúng là những lực đẩy rất
38
- mạnh mẽ và chúng cần được tháo gỡ. Đây là một lý do
tại sao chúng tôi làm cho khách hàng thấy thư giãn
bên ngoài công sở. Đó cũng là lý do tại sao thiết lập
quan hệ thân thiết và lòng tin là đặc biệt quan trọng.
Tô"c độ chia sẻ những chương trình cá nhân là một
bằng chứng để kiểm nghiệm bạn có thể xây dựng lòng
tin nhanh ra sao. Đây là lý do hình thức giao dịch tay
đôi rất cần thiết. Trong những đất nước và những nền
văn hoá khác nhau, Ĩ1Ó có thể sẽ tốn nhiều thời gian
hơn để khiến ai đó chia sẻ chương trình cá nhân của
họ. ở vài nơi, bạn cần phải chờ đợi hàng giờ trước khi
bắt đầu thảo luận kinh doanh trong lở phút, ở những
nước khác hoặc những vùng khác, bạn cần thiết lập
năng lực trước khi bắt đầu xây dựng một mối quan hệ.
Nhưng mỗi người là một cá th ể và đó p h ả i là nền
tảng của chiến lược giao dịch của bạn.
Chương trình cá nhân và khó khăn rất quan trọng
và không bình đẳng với nhau. Maslow và Herzberg 7
chỉ cho chúng tôi biết nhu cầu cá nhân hình thành
một hệ thông cấp bậc. ở dưới là những yếu tó gây hài
lòng bậc thấp như sự an toàn và tồn tại, và lên phía
trên là nhu cầu xã hội, nhu cầu được đánh giá cao và
được coi trọng. Herzberg gọi phần thấp hơn trong
thang bậc này là yếu tố gây hài lòng và cấp bậc cao
hơn là động lực.
0 bí qcyết để đạt được kỹ nâng bỏn hàng siêa việt 99
- Maslow mô tả nó như là hệ thông cấp bậc nhu cầu.
Và căn cứ trên vị trí của chúng ta trong cuộc sống
kinh tế và thời đại, những nhu cầu khác nhau mang
lên mình những thứ bậc khác nhau vào những thời
điểm khác nhau. Ví dụ như về lợi ích chương trình cá
« -
nhân bao gồm sự nhận thức, sự thăng tiên, sự đổi
mới, trang bị kỹ thuật, sự phù hợp, sự nghỉ hưu, kiểm
soát, tiền, sự kính trọng của đồng nghiệp, hoặc là
chất lượng.
THÌ SAO? - KẾT NỐI LỘI ÍCH với KHÓ KHẢN
(HAY THÀNH QũẢ)
Trong sự nghiệp bán hàng, bạn sớm phải học cách
liên kết một đặc điểm hay một khả năng với một lợi
ích. Đặc điểm là thứ bạn có thể làm hoặc thứ sản
phẩm có thể làm; lợi ích là thứ nó có thể làm cho tôi.
Người ta không mua khoan bởi vì người ta muốn
khoan;f họ• mua khoan vì họ» cần đục
« lỗ.
Những người có tiềm năng kỹ thuật và mđi bước
vào ngành bán hàng có xu hướng trình bày theo đặc
điểm và trong sự nghiệp giao dịch, họ phải học cách
liên kết chúng với lợi ích. Hai từ có thể giúp họ thực
hiện được điều đó trong một cơ sở ổn định, bởi đó là
những từ khách hàng hỏi chính mình khi bạn đang
trình bày. Đó là từ “thì sao?”
1ÛÛ
- “Chúng tôi có hơn một nghìn nhân công”.
“Thì sao?” - khách hàng nghĩ.
“Chúng tôi có cơ sở ở bổn mươi thành phố”.
“Thì sao?”
“Chúng tôi có tiềm năng kỹ thuật”.
“Thì sao?” - khách hàng tự hỏi.
Câu hỏi đơn giản phải trở đi trở lại trong đầu một
người bán hàng bất cứ khi nào anh ta nói chuyện với
một khách hàng tương lai. Khi một người bán hàng
không đưa ra được câu trả lời cho câu hỏi đó, mối liên
hệ giữa đề nghị của bạn và nhu cầu của khách hàng
đã được nhường lại cho khách hàng - hay tệ hơn, cho
đối thủ của bạn hay cho tư vấn viên nào đó bên ngoài
- hoặc cũng có thể nó không xảy ra nữa. Trong bất cứ
trường hợp nào, thiếu liên hệ đồng nghĩa với tổn thất
về quyền kiểm soát và giá trị.
Trong giao dịch đơn giản, mối liên hệ này rõ ràng
là khách hàng có thể tự thực hiện. Những sản phẩm
này có thể được bán thông qua Internet. Nhưng với
những giải pháp phức tạp hay khó nắm bắt và nhiều
người mua, người bán nào có thể giúp đỡ khách hàng
giữ môi liên hệ tốt nhất, trực tiếp và kịp thời trong
chu kỳ giao dịch giành được quyền kiểm soát.
ó bí qayết để đạt được hy năng bán bớng sỉêa việt 101
- ĐIỂM YẾCI CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN THCIẬT
Không phải tất cả điểm yếu hay lợi ích là như
nhau. Trong giao dịch ở cấp độ tiếp theo - cho hội
đồng - chúng ta phải liên kết khả nảng lên mức lợi
ích chiến lược cao hơn. Nắm bắt đúng bước sóng của
khách hàng. Bán những lợi ích chiên lược cho những
khách hàng chiến thuật.
Một khách hàng của tôi đang hoàn thành bài
thuyết trinh về hệ thống sản xuất cho một khách
hàng. Biểu đồ vốn thu hồi trên hình mẫu đầu tư tăng
ở tỷ lệ giống như một cây gậy hockey vì chúng lượn
lên trên sau ba năm. Họ đã thực hiện điều này với
nhiều công ty đóng gói hàng hoá quan trọng và đã có
thể chứng minh đề nghị giá trị ở cái điểm mà giám
đốc điều hành đã mua vào.
Nhưng vào cuối buổi gặp, ông trưởng phòng thông
tin, người đồng thời là trưởng công nghệ viên, đứng
lên và cười khẩy; “Nhưng thưa ngài, ngài không hiểu.
Đây là hệ thông hoạt động và không tiêu chuẩn. Đó
là một sự độc quyền”.
Ồng giám đốc điều hành đứng lên, ngả người về
phía trước và nói: “Tôi không quan tâm. Nếu họ có thể
giúp tiết kiệm chừng ấy tiền, chúng ta không phải
đóng cửa các nhà máy. Nếu họ có thể giúp tiết kiệm
102
- chừng ấy tiền, chúng ta không phải chuyển đến
Singapore. Nếu họ có thể giúp tiết kiệm chừng ấy
tiền, tôi có thể đáp ứng một công nghệ khác, tôi có
thể mua một hệ thống hoạt động khác, tôi có thể lập
một phòng công nghệ thông tin khác.
Đây là cái chúng ta gọi là chuỗi thức ăn giá trị
hoặc là “biểu đồ cả m ập” nổi tiếng. Chúng được đặt
tên cho một hiện tượng cá lớn nuốt cá bé. Ví dụ như
từng dạng một nằm rải rác trong chương này. Lợi ích
ở tầng cao, p h ía trên vạch đứt quãng “sức m ạn h”,
thường bỏ qua lợi ích hoạt động ở tầng dưới, nếu như
người tài trợ có tham gia xử lý công việc. Việc nghiên
cứu ngược nhằm tìm kiếm nỗi đau chiến lược đã đưa
ra lời g iải thích cho việc tại sao khách hàng cần tới
khả năng hoạt động của bạn . Nhiều chuyên gia dã tìm
kiếm nhiều g iải p h á p và phương tiện đ ể trả lời câu hỏi
làm th ế nào họ có th ể đat được mục tiêu chiến lược.
■ 4 A « i
Với số tiền họ có thể tiết kiệm, họ có thể có hai
» • / *
phòng công nghệ thông tin. Đó là cái cách mà công
nghệ máy tính cơ cấu được khai sinh và kỹ thuật số
chuyến vào trong các cửa hàng IBM trong rất nhiều
năm. Trong chuỗi thức ăn của giá trị, con cá chiên
lược ăn thịt những con cá chiến thuật giỗng như lợi
ích chiến lược nuốt chửng lợi ích chiến thuật - nẽu
đúng người được nghe đề nghị giá trị.
6 bí qayết để đạt được kỹ năng bán bàng siêa việt 103
nguon tai.lieu . vn
