Xem mẫu
- HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
--------------------
KHOA MARKETING
BÀI GIẢNG
QUẢN TRỊ MARKETING
NGUYỄN THỊ PHƯƠNG DUNG
HàNội 2017
- CHƢƠNG 4. CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
rong chương này, chúng ta sẽ nghiên cứu các vấn đề sau:
- Các kiểu chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua hoạt động marketing.
- Cách doanh nghiệp d n đầu thị trường, mở rộng thị trường, bảo vệ thị trường như
thế nào.
- Kẻ thách thức nên tấn công doanh nghiệp d n đầu thị trường như thế nào?
- Kẻ theo đuổi, kẻ thai thác thị trường ngách cạnh tranh như thế nào cho hiệu quả?
- Những chiến lược marketing nào phù hợp với t ng giai đoạn của vòng đời sản
phẩm?
- Các chuyên gia marketing nên điều chỉnh chiến lược, chiến thuật như thế nào khi
nền kinh tế suy thoái hoặc đình trệ?
4.1. CÁC KIỂU CHIẾN LƢỢC MARKETING THEO VỊ THẾ CẠNH TRANH
4.1.1. Phân loại doanh nghiệp theo vị thế cạnh tranh trên thị trƣờng
Mỗi doanh nghiệp tham gia vào thị trƣờng có một vị thế nhất định so với các đối
thủ cạnh tranh. Vị thế cạnh tranh biểu thị sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị
trƣờng. Chiến lƣợc marketing của doanh nghiệp muốn thành công phải phù hợp với vị thế
của họ và thích ứng với những chiến lƣợc của các đối thủ cạnh tranh. Mỗi một doanh
nghiệp đều có thể và cần phải tự nhận biết vị thế của mình trên thị trƣờng so với các đối
thủ cạnh tranh. Các yếu tố tạo nên vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm tất cả khả
năng nguồn lực của họ trong sản xuất kinh doanh từ tài chính, nhân lực, công nghệ, quản
lý... Những yếu tố này tạo nên khả năng đƣa ra những sản phẩm dịch vụ thỏa mãn ngƣời
tiêu dùng tốt hơn đối thủ cạnh tranh hay có khả năng thay đổi những biện pháp marketing
nhanh hơn, hiệu quả hơn đối thủ và kết quả là chiếm đƣợc thị phần lớn hơn và chắc chắn
hơn. Tất cả các doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh có thể chiếm một trong những
vị thế sau:
- Khống chế: doanh nghiệp có thể khống chế hành vi của các đối thủ cạnh tranh
khác và có thể lựa chọn nhiều chiến lƣợc khác nhau. Đây thƣờng là những doanh nghiệp
rất lớn, chiếm giữ phần lớn thị trƣờng.
- Mạnh: Doanh nghiệp tƣơng đối lớn và có khả năng nguồn lực đủ mạnh để có thể
hành động độc lập và có thể duy trì vị thế lâu dài trên thị trƣờng bất chấp hành động của
các đối thủ cạnh tranh.
- Thuận lợi: Doanh nghiệp có một khả năng hoặc một thế mạnh có thể khai thác
trong những chiến lƣợc thị trƣờng cụ thể và có cơ hội khá tốt để cải thiện vị thế của mình.
- Có thể trụ đƣợc: Doanh nghiệp có đủ khả năng và nguồn lực để vẫn đảm bảo
thành công liên tục trong kinh doanh nhƣng ít có cơ hội để cải thiện vị trí trên thị trƣờng.
- - Yếu: Doanh nghiệp có khả năng nguồn lực hạn chế và đạt kết quả kinh doanh
không tốt nhƣng vẫn có cơ hội cải thiện và nếu nó không thay đổi thì phải rút lui.
- Không có khả năng tồn tại: Doanh nghiệp có khả năng nguồn lực rất yếu, đạt kết
quả kinh doanh kém và không có cơ hội để cải thiện.
Chúng ta có thể phân loại các doanh nghiệp theo vị thế của chúng trên thị trƣờng
mục tiêu thành: những doanh nghiệp dẫn đầu, thách thức, theo sau và nép góc. Chúng ta
sẽ nghiên cứu chiến lƣợc marketing của từng vị thế này. Cùng với việc dự đoán chu kỳ
sống sản phẩm, phân tích vị thế cạnh tranh cho phép doanh nghiệp quyết định đầu tƣ phát
triển, duy trì, giảm bớt các hoạt động kinh doanh hay từ bỏ lĩnh vực hoạt động đó. Các
doanh nghiệp kinh doanh trong một thị trƣờng sản phẩm thƣờng có thể ở một trong bốn
vị thế cạnh tranh. Mỗi vị thế cạnh tranh cần phát triển và thực thi các chiến lƣợc
marketing khác nhau. Dƣới đây là một số chiến lƣợc marketing của từng vị thế.
4.1.2. Các chiến lƣợc marketing của ngƣời d n đầu thị trƣờng
Trong nhiều ngành kinh doanh có một doanh nghiệp đƣợc coi là dẫn đầu thị trƣờng.
Đây là doanh nghiệp chiếm đƣợc thị phần lớn nhất, giữ vị trí thống trị trên thị trƣờng
(thƣờng có từ 40% thị trƣờng trở lên). Doanh nghiệp này thƣờng có hệ thống phân phối
rộng rãi, ngân sách truyền thông marketing lớn và thƣờng đi đầu trong việc đƣa ra sản
phẩm mới, thay đổi giá, tăng cƣờng quảng cáo… Doanh nghiệp dẫn đầu thị trƣờng luôn
luôn phải cảnh giác để chống lại những âm mƣu của các doanh nghiệp khác muốn vƣợt
lên. Nếu không có chiến lƣợc hợp lý doanh nghiệp dẫn đầu có thể bị mất vị trí và tụt
xuống thứ hai, thứ ba. Với mục tiêu giữ vị trí số 1, nhìn chung, chiến lƣợc marketing của
ngƣời dẫn đầu thị trƣờng thƣờng nhằm vào 3 hƣớng: Tăng tổng nhu cầu thị trƣờng nói
chung; bảo vệ thị phần hiện tại và cố gắng tăng thị phần cho dù quy mô thị trƣờng không
đổi.
4.1.2.1. Định hướng chiến lược mở rộng thị trường chung
Khi quy mô nhu cầu của thị trƣờng tăng lên, doanh nghiệp dẫn đầu thị trƣờng sẽ có
lợi nhiều nhất vì nó đang chiếm thị phần lớn nhất. Ví dụ, càng nhiều ngƣời uống sữa thì
Vinamilk càng bán đƣợc nhiều sản phẩm sữa. Vì vậy, ngƣời dẫn đầu thị trƣờng thƣờng
tìm nhiều biện pháp marketing để mở rộng thị trƣờng nói chung nhƣ: tìm thêm những
ngƣời tiêu dùng mới, công dụng mới hoặc tăng lƣợng sử dụng sản phẩm ở các khách
hàng hiện có.
- Tìm thêm những ngƣời tiêu dùng mới. Doanh nghiệp dẫn đầu tìm cách thu hút
những khách hàng tiềm năng chƣa biết đến sản phẩm hoặc chƣa mua nó vì giá cả phù hợp
hay một số thuộc tính nào đó. Những khách hàng mới này gồm 3 nhóm: tăng thêm khách
hàng từ nhóm đang sử dụng sản phẩm, thuyết phục những nhóm khách hàng mới, mở
rộng khách hàng theo khu vực địa lý. Ví dụ, một doanh nghiệp đang sản xuất giầy thể
thao cho ngƣời lớn nay mở rộng thị trƣờng cho sản phẩm này sang cho trẻ em.
- - Phát hiện và giới thiệu cho khách hàng những công dụng mới của sản phẩm, tức là
sử dụng sản phẩm cho những mục đích khác. Ví dụ, một doanh nghiệp máy tính phát
triển thêm nhiều công dụng mới cho máy tính cá nhân để phục vụ cho nhiều nhu cầu
thông tin, giải trí khác nhau. Doanh nghiệp có thể nghiên cứu cách sử dụng sản phẩm của
ngƣời tiêu dùng cả sản phẩm công nghiệp và tiêu dùng cá nhân để phát hiện những công
dụng mới có thể quảng cáo tới khách hàng.
- Tăng lƣợng sản phẩm tiêu dùng nghĩa là tìm mọi cách thuyết phục ngƣời tiêu dùng
sử dụng mỗi lần số lƣợng sản phẩm nhiều hơn. Ví dụ, doanh nghiệp kinh doanh thuốc
đánh răng khuyến cáo nên đánh răng nhiều lần trong ngày để bảo vệ răng miệng tốt hơn.
4.1.2.2. Bảo vệ thị phần
Cùng với việc tăng lƣợng cầu nói chung, ngƣời dẫn đầu thị trƣờng luôn luôn phải
tìm cách đối phó với các hoạt động cạnh tranh để bảo vệ thị phần đã có của họ. Chiến
lƣợc hữu hiệu nhất là chiến lƣợc chủ động đổi mới, cải tiến, tấn công trƣớc đối thủ cạnh
tranh. Họ phải luôn nghiên cứu để phát hiện những điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh.
Ngƣời dẫn đầu có thể phải trả giá nếu để mất một địa bàn nào đó cho các doanh nghiệp
thách đố. Doanh nghiệp số 1 tất nhiên cũng không đủ nguồn lực để bảo vệ mọi đoạn thị
trƣờng. Họ phải nghiên cứu kỹ lƣỡng để lựa chọn bảo vệ bằng đƣợc những thị trƣờng
quan trọng, sống còn và có thể từ bỏ những đoạn thị trƣờng không quan trọng. Để đối
phó với đối thủ cạnh tranh, ngƣời dẫn đầu thị trƣờng có thể áp dụng 6 chiến lƣợc phòng
vệ sau:
- Bảo vệ vị trí: làm mọi cách với mọi nguồn lực để củng cố và giữ nguyên vị thế
cho những sản phẩm và thƣơng hiệu hiện tại, chống lại mọi hành động tấn công của các
đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, dùng chính sách phản ứng lại trƣớc bất cứ động thái nào về giá
của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, chỉ đơn thuần bảo vệ vị trí hay sản phẩm hiện tại là
thiển cận về marketing.
- Phòng thủ phản công: Ngwời dẫn đầu phải chủ động đƣa ra những biện pháp
marketing chống lại các hành động tấn công vào khách hàng của họ của đối thủ cạnh
tranh nhƣ cắt giảm giá, mở chiến dịch khuyến mại, cải tiến sản phẩm... Họ có thể đƣa ra
biện pháp phản công trực tiếp chẳng hạn nhƣ nếu đối phƣơng giảm giá, ngƣời dẫn đầu sẽ
giảm giá nhiều hơn. Họ cũng có thể sử dụng những biện pháp marketing khác để phản
công. Ví dụ, tung một nhãn hiệu mới (bổ sung) để chống lại chiến dịch giảm giá của đối
thủ cạnh tranh. Hay khi đối thủ cạnh tranh phát động chiến dịch lôi kéo khách hàng ở một
khu vực thị trƣờng nào đó, ngƣời dẫn đầu phát triển chiến dịch lôi kéo khách hàng ở một
số khu vực thị trƣờng khác quan trọng của đối thủ.
- Chiếm lại vị trí đã mất. Chiến lƣợc này đƣợc áp dụng trong trƣờng hợp đối thủ
cạnh tranh đã chiếm đƣợc vị trí củanngwói dẫn đầu nhờ có các chính sách hợp lý về sản
phẩm, giá cả, phân phối,... Ngƣời dẫn đầu có thể nghiên cứu phát hiện những điểm yếu
- trong chiến lƣợc của đối thủ cạnh tranh để chiếm lại vị trí đã mất theo đúng cách mà đối
thủ đã áp dụng hoặc theo những cách khác.
- Phòng thủ ngăn ngừa: chủ động tấn công trƣớc trên cơ sở dự đoán những dự định
tấn công của những ngƣời thách thức. Ngƣời dẫn đầu cần sử dụng khôn khéo nguồn lực
của mình để chủ động tấn công trƣớc các đối thủ thách đố, đƣa họ vào vị trí phải bị động
đối phó. Ví dụ, ngƣời dẫn đầu nghiên cứu phát triển trƣớc những sản phẩm mới ngăn
chặn trƣớc những sản phẩm tƣơng tự của đối thủ cạnh tranh xuất hiện trên thị trƣờng.
Hay ngƣời dẫn đầu thƣờng xuyên điều chỉnh giá là các đối thủ phải điều chỉnh theo.
- Phòng thủ linh hoạt: Ngƣời dẫn đầu thị trƣờng luôn thay đối các mục tiêu, chiến
lƣợc và biện pháp marketing theo các hƣớng hoặc mở rộng thị trƣờng, hoặc đa dạng hóa.
Một mặt, doanh nghiệp phải nghiên cứu để phát triển những sản phẩm thay thế nghĩa là
trở thành doanh nghiệp phục vụ thị trƣờng theo nghĩa nhu cầu. điều này sẽ giúp doanh
nghiệp dẫn đầu giảm đƣợc khả năng bị tổn thƣơng trƣớc hành động tấn công của đối thủ
cạnh tranh. Tuy nhiên, việc mở rộng thị trƣờng phải đƣợc nghiên cứu cẩn thận để không
dàn trải nguồn lực quá mức. Mặt khác, doanh nghiệp phải đa dạng hoá bằng cách đầu tƣ
vào những thị trƣờng sản phẩm mới, sang ngành kinh doanh mới nhằm giảm rủi ro khi bị
tấn công quá mạnh trên thị trƣờng sản phẩm hiện tại.
- Phòng thủ co cụm hay rút lui chiến lƣợc: chiến lƣợc này đƣợc sử dụng khi
nguồn lực của doanh nghiệp dẫn đầu bị dàn trải quá mức. Khi đó, doanh nghiệp có thể từ
bỏ một số sản phẩm hoặc khu vực thị trƣờng mà ở đó họ khó có thể bảo vệ đƣợc. Việc co
cụm, tất nhiên, không phải là rời bỏ thị trƣờng mà là từ bỏ những đoạn kém hiệu quả nhất
nhằm tập trung nguồn lực đối phó với cạnh tranh trên những thị trƣờng sản phẩm then
chốt.
4.1.2.3. Mở rộng thị phần
Những ngƣời dẫn đầu thị trƣờng cũng thƣờng muốn tăng thị phần hơn nữa vì thị
phần càng lớn, họ càng có sức mạnh cạnh tranh và khả năng có tỷ xuất lợi nhuận cao.
Những nghiên cứu của viện Kế hoạch chiến lƣợc Mỹ về sự tác động của chiến lƣợc
marketing đến khả năng thu lợi nhuận ở Mỹ đã cho thấy mối quan hệ giữa thị phần và
khả năng sinh lời. Một doanh nghiệp nắm giữ thị phần càng lớn thì tỷ lệ lợi nhuận trên
vốn đầu tƣ càng lớn.
Tất nhiên, không phải cứ tăng đƣợc thị phần thì mặc nhiên sẽ tăng đƣợc khả năng
sinh lời. Bởi vì, điều này còn phụ thuộc vào chiến lƣợc tăng thị phần. Trong nhiều trƣờng
hợp, chi phí tăng thị phần có thể lớn hơn nhiều giá trị thu nhập của nó. Vì vậy doanh
nghiệp dẫn đầu cần xem xét kỹ 3 yếu tố trƣớc khi tăng thị phần:
- Khả năng có thể dẫn đến hành động chống độc quyền của chính quyền. Trên thực
tế, vị trí ngƣời dẫn đầu thị trƣờng nếu cứ tăng thị phần thêm sẽ thu hút sự chú ý của chính
quyền với mục đích đảm bảo tự do cạnh tranh (chống độc quyền).
- - Hiệu quả kinh tế. Khả năng sinh lời có thể bị giảm sút khi thị phần vƣợt quá một
mức độ nào đó. Chi phí để giành đƣợc những phần thị trƣờng tăng thêm sẽ ngày càng cao
vì phải thuyết phục khách hàng thay đổi lòng trung thành, chi phí cạnh tranh cũng tăng
do các đối thủ cạnh tranh phản ứng lại, chi phí tuyên truyền, vận động hành lang cũng
tăng lên. Chi phí tăng lên do mở rộng thị trƣờng đòi hỏi ngƣời dẫn đầu phải xác định một
thị phần “tối ƣu” trên từng thị trƣờng.
- Cuối cùng, việc tăng thị phần có thể làm giảm khả năng sinh lời. Vì không phải tất
cả các công cụ marketing tạo ra thị phần đều dẫn đến làm tăng lợi nhuận. Thực vậy, một
doanh số cao chỉ dẫn đến làm tăng lợi nhuận trong trƣờng hợp chi phí đơn vị sản phẩm
giảm khi thị phần tăng lên hoặc doanh nghiệp có thể đƣa ra sản phẩm chất lƣợng cao với
giá cao đủ để trang trải chi phí cho việc tạo ra chất lƣợng cao hơn.
4.1.3. Chiến lƣợc của ngƣời thách thức thị trƣờng
Tất cả những doanh nghiệp ở vị trí thứ hai, thứ ba... là những doanh nghiệp tƣơng
đối lớn “kế cận”. Họ thƣờng không cam chịu hay bằng lòng với vị trí hiện tại, mà muốn
phát triển lên. Đó là những doanh nghiệp lớn và thƣờng đứng trƣớc sự lựa chọn: hoặc tìm
cách phát triển để vƣợt lên trong trận chiến giành giật thị phần trở thành ngƣời thay thế vị
trí của ngƣời dẫn đầu thị trƣờng, hoặc chấp nhận với vị trí theo sau. Dƣới đây là một số
nội dung chủ yếu của chiến lƣợc tấn công cạnh tranh của các doanh nghiệp thách thức.
4.1.3.1. Lựa ch n mục tiêu và đối thủ cạnh tranh chiến lược:
Trƣớc hết, các doanh nghiệp loại này phải tiến hành lựa chọn mục tiêu và đối thủ
cạnh tranh chiến lƣợc. Mục tiêu chiến lƣợc của hầu hết những doanh nghiệp ngƣời thách
thức là tăng thị phần bằng cách lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh từ đó tăng khả
năng sinh lời. Doanh nghiệp thách thức có thể lựa chọn giữa 3 hƣớng để tấn công cạnh
tranh:
- Tấn công ngƣời dẫn đầu thị trƣờng. Đây là chiến lƣợc có rủi ro lớn nhƣng có hiệu
quả cao nếu phát hiện đƣợc điểm yếu của ngƣời dẫn đầu và có chiến lƣợc lôi kéo khách
hàng đúng đắn.
- Tấn công các đối thủ cùng quy mô nhƣng đang gặp khó khăn (có thể về vốn hoặc
về sản xuất).
- Tấn công các doanh nghiệp địa phƣơng, quy mô nhỏ, nguồn lực hạn chế, yếu hơn.
Việc chiếm thị trƣờng của các doanh nghiệp nhỏ sẽ giúp tăng dần thị phần của ngƣời
thách thức.
4.1.3.2. Chiến lược tấn công
Một doanh nghiệp thách thức có thể lựa chọn nhiều chiến lƣợc tấn công khác nhau.
- Tấn công chính diện. Khi doanh nghiệp thách thức có sức mạnh, có nguồn lực
marketing lớn hơn đối thủ cạnh tranh, họ có thể phát triển chiến lƣợc cạnh tranh trực
- diện. Ví dụ, sử dụng chiến lƣợc giảm giá so với giá của đối thủ cạnh tranh trong một thời
gian dài để lôi kéo khách hàng hoặc đổi mới công nghệ hay cải tiến sản xuất để có giá
thành sản phẩm thấp hơn từ đó bán sản phẩm với giá thấp hơn.
- Tấn công sƣờn. Doanh nghiệp thách thức phát hiện điểm yếu trong chiến lƣợc
marketing của đối thủ cạnh tranh và phát triển chiến lƣợc tập trung sức mạnh khai thác
điểm yếu đó. Đây là chiến lƣợc phù hợp với những doanh nghiệp có nguồn lực hạn chế
hơn đối thủ cạnh tranh. Chiến lƣợc tấn công cạnh tranh có thể theo hai hƣớng:
+ Lôi kéo khách hàng ở những khu vực thị trƣờng nhất định hoặc những đoạn thị
trƣờng nhất định.
+ Tìm ra những nhu cầu thị trƣờng chƣa đƣợc phát hiện hoặc các đối thủ cạnh tranh
chƣa khai thác. Doanh nghiệp tấn công có thể tìm kiếm những đoạn thị trƣờng còn trống
để lập kế hoạch khai thác và phát triển những doạn thị trƣờng này thành những đoạn thị
trƣờng mạnh.
- Tấn công tổng lực. Doanh nghiệp tấn công sử dụng đồng thời nhiều công cụ
marketing để lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh trên nhiều khu vực thị trƣờng.
- Tấn công vu hồi. Doanh nghiệp tấn công nhằm vào “sân sau” của đối phƣơng,
những thị trƣờng dễ dàng hơn. Các hƣớng cơ bản là: đa dạng hoá sang những sản phẩm
không liên quan; đa dạng hoá sang những khu vực thị trƣờng mới; đầu tƣ vào những công
nghệ mới. Ví dụ, một doanh nghiệp đầu tƣ cho nghiên cứu phát triển một công nghệ mới
rồi tung ra thị trƣờng để giành thị trƣờng của những sản phẩm hiện có.
- Tấn công du kích. Doanh nghiệp thách thức sử dụng một cách khôn khéo các
công cụ marketing để lôi kéo dần khách hàng ở những khu vực địa lý khác nhau nhằm
tăng dần thị phần. Ví dụ, giảm giá chọn lọc hay tăng cƣờng khuyến mại ở một khu vực
thị trƣờng hẹp sau khi thành công lại nghiên cứu sử dụng các công cụ marketing khác ở
những khu vực thị trƣờng và những thời điểm khác.
Chiến lƣợc tấn công của ngƣời thách thức thƣờng sử dụng các công cụ marekting
sau:
- Chiến lƣợc cắt giảm giá: bán sản phẩm tƣơng tự với giá thấp hơn. Chiến lƣợc này
cần 3 điều kiện: Ngƣời mua phải đánh giá sản phẩm của ngƣời thách thức có chất lƣợng
tƣơng đƣơng; ngƣời mua nhạy cảm về giá; ngƣời dẫn đầu thị trƣờng không có phản ứng
cắt giảm giá theo ngay lập tức.
- Chiến lƣợc sản phẩm chất lƣợng thấp hơn: cung cấp loại sản phẩm đơn giản
hơn, chất lƣợng thấp hơn, bán với giá rẻ hơn. Chiến lƣợc này có hiệu quả khi đoạn thị
trƣờnốnc quy mô lớn và nhậy cảm về giá.
- Chiến lƣợc sản phẩm chất lƣợng cao, uy tín: đƣa ra thị trƣờng những sản phẩm
có chất lƣợng cao, bán với giá cao.
- - Chiến lƣợc đa dạng hóa hay phát triển chủng loại sản phẩm: đƣa ra thị trƣờng
nhiều chủng loại sản phẩm mới cho ngƣời mua lựa chọn. Chiến lƣợc này thƣờng phù hợp
với các doanh nghiệp lớn.
- Chiến lƣợc đổi mới sản phẩm: đổi mới công nghệ hoặc phƣơng thức thƣơng mại.
- Chiến lƣợc cải tiến dịch vụ: cung cấp nhiều dịch vụ mới hay tốt hơn cho khách
hàng.
- Chiến lƣợc giảm chi phí sản xuất: nhờ mua sắm nguyên vật liệu hiệu quả hơn,
hay đổi mới công nghệ từ đó tạo khả năng giảm giá để thu hút khách hàng.
- Chiến lƣợc đầu tƣ cho quảng cáo và khuyến mãi: bằng cách tăng chi phí và tìm
kiếm những phƣơng thức thực hiện hiệu quả cho các hoạt động này.
- Chiến lƣợc cải tiến kênh phân phối: Tìm kiếm, phát triển kênh phân phối mới
hay các phƣơng thức tiêu thụ mới để tăng khả năng thâm nhập thị trƣờng, tăng thị phần.
4.1.4. Chiến lƣợc ngƣời theo sau thị trƣờng
Những doanh nghiệp có quy mô và khả năng nguồn lực trung bình thƣờng không
muốn chấp nhận rủi ro cho việc đầu tƣ đổi mới sản phẩm hoặc đi tiên phong trên thị
trƣờng. Các doanh nghiệp này thƣờng sử dụng chiến lƣợc đi theo ngƣời dẫn đầu bằng
cách bắt chƣớc, sao chép hay cải tiến sản phẩm cũng nhƣ các biện pháp marketing khác.
Những ngƣời theo sau có thể thu nhiều lợi nhuận hơn do không phải đầu tƣ chi phí cho
nghiên cứu đổi mới ban đầu. Trên cơ sở phân tích khả năng nguồn lực hiện có và phản
ứng của ngƣời dẫn đầu, một số doanh nghiệp tự hài lòng với vị trí thứ 2, thứ 3 và tìm
cách củng cố hơn là phát triển vị trí đó. Bởi vì họ nhận thức rằng nếu tấn công ngƣời dẫn
đầu có thể gây nên những phản ứng đối phó của họ và làm cho họ thiệt hại. Ví dụ, giảm
giá có thể gây nên phản ứng giảm giá nhiều hơn của ngƣời dẫn đầu dẫn đến chính doanh
nghiệp thách thức bị thiệt hại.
Chiến lƣợc theo sau thƣờng đƣợc áp dụng trong các ngành công nghiệp có sản
phẩm đồng nhất và đầu tƣ vốn lớn nhƣ sắt thép, phân bón,... tức là khả năng khác biệt hóa
rất thấp về sản phẩm, hình ảnh, dịch vụ và khách hàng có sự nhạy cảm về giá rất cao.
Đây là những ngành không cho phép các nhà sản xuất giành giật thị phần của nhau, họ
thƣờng nhìn nhau để hành động đẻ không gây nên những phản ứng cạnh tranh gây thiệt
hại cho toàn ngành.
Đối với các doanh nghiệp theo sau, định hƣớng chiến lƣợc quan trọng là phải tìm
cách tăng sự trung thành của khách hàng hiện tại và giành đƣợc một phần khách hàng
mới bằng chính sách khác biệt hóa so với ngƣời dẫn đầu (thay thế, dịch vụ bổ sung, quan
hệ con ngƣời). Doanh nghiệp theo sau cố gắng tạo ra những ƣu thế riêng cho sản phẩm
của họ đối với thị trƣờng mục tiêu bằng: địa điểm bán, dịch vụ, khuyến mại. Họ phải đảm
bảo có giá thành sản phẩm thấp, chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ cao. Khi các đoạn thị
- trƣờng mới xuất hiện, họ cũng cần phải tìm cách chiếm lĩnh. Dƣới đây là 3 chiến lƣợc
chính của ngƣời theo sau;
- Ngƣời sao chép: họ bắt chƣớc các biện pháp marekting của ngƣời dẫn đầu nhƣ
sản phẩm, bao gói, cách phân phối, cách quảng cáo... Ví dụ, các nhà sản xuất bánh đậu
xanh Hải Dƣơng đã bắt chƣớc nhau về sản phẩm, cách bao gói, mức giá bán, điểm bán.
Một dạng chiến lƣợc đặc biệt của ngƣời sao chép là chiến lƣợc bắt chƣớc hay giả mạo,
tức là tạo ra sự lẫn lộn giữa sản phẩm thực sự và sản phẩm sao chép.
- Ngƣời nhái kiểu: cũng bắt chƣớc hoạt động marketing của ngƣời dẫn đầu nhƣng
cố tạo nên những điểm khác biệt với cách bao gói, quảng cáo, định giá...
- Ngƣời cải tiến: họ cũng dựa trên hoạt động của ngƣời dẫn đầu để đi theo nhƣng
đã chủ động cải tiến đi. Các hình thức chủ yếu là cải tiến sản phẩm, cải tiến phân phối.
4.1.5. Chiến lƣợc ngƣời nép góc thị trƣờng
Chiến lƣợc ngƣời nép góc thị trƣờng còn đƣợc gọi là chiến lƣợc của ngƣời chuyên
môn hóa thị trƣờng. Một số doanh nghiệp với quy mô nhỏ, nguồn lực hạn chế không có
khả năng cạnh tranh trên các đoạn thị trƣờng lớn mà ở đó đã có các đối thủ cạnh tranh lớn
hoạt động. Vì vậy, họ chỉ quan tâm đến các đoạn thị trƣờng nhỏ và cố gắng chiếm
khoảng trống thị trƣờng mà ở đó họ hy vọng chuyên môn hóa họat động. Một đoạn thị
trƣờng quy mô nhỏ (thị trƣờng ngách) chỉ có thể đƣợc xem là hiệu quả và lâu bền nếu có
đủ 5 đặc điểm sau:
- Có quy mô và sức mua đủ để có khả năng thu lợi nhuận;
- Có tiềm năng tăng trƣởng rõ rệt;
- Đối thủ cạnh tranh lớn bỏ qua hoặc không quan tâm;
- Phù hợp với nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp;
- Có khả năng bảo vệ đƣợc thị trƣờng khi bị tấn công do tạo đƣợc uy tín đối với
khách hàng;
Tƣ tƣởng chính của chiến lƣợc nép góc là chuyên môn hóa tập trung vào phục vụ
những nhóm khách hàng nhỏ, chuyên biệt. Do chuyên môn hoá nên doanh nghiệp có thể
độc quyền khai thác đoạn thị trƣờng của họ và vì vậy có thể đạt tỷ xuất lợi nhuận cao.
Nhiệm vụ chính của doanh nghiệp nép góc là tạo đƣợc những đoạn thị trƣờng riêng, mở
rộng đƣợc đoạn thị trƣờng đã đạt đƣợc và bảo vệ đƣợc nó trƣớc các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lƣợc nép góc thích hợp với các điều kiện thị trƣờng sau:
- Thị trƣờng ổn định hoặc tăng trƣởng yếu. Sản phẩm ít thay đổi và dịch vụ tƣơng
đối quen thuộc.
- Doanh nghiệp chỉ chuyên môn hóa vào một số ít hoạt động;
- - Doanh nghiệp tạo đƣợc sự nổi tiếng về quan hệ chất lƣợng/ giá cả;
- Chi phí thấp nhờ chủng loại hẹp, ít chi tiêu cho nghiên cứu và phát triển, cho việc
tung sản phẩm và hỗ trợ thƣơng mại.
Ngƣời nép góc có thể theo đổi một số định hƣớng chiến lƣợc sau:
- Chuyên môn hóa theo ngƣời sử dụng cuối cùng;
- Chuyên môn hoá vào một khâu trong chuỗi giá trị;
- Chuyên môn hoá theo nhóm khách hàng với quy mô khác nhau;
- Chuyên môn hóa theo khách hàng đặc biệt;
- Chuyên môn hoá theo khu vực thị trƣờng địa lý;
- Chuyên môn hoá theo sản phẩm hoặc chủng loại sản phẩm;
- Chuyên môn hoá theo công việc;
- Chuyên môn hoá theo dịch vụ;
- Chuyên môn hoá theo kênh phân phối.
Chiến lƣợc nép góc thị trƣờng thƣờng có rủi ro khi đoạn thị trƣờng của họ bị các
doanh nghiệp lớn nhòm ngó và tấn công chiến lĩnh để phát triển thành thị trƣờng lớn
hoặc khi đoạn thị trƣờng có sự biến đổi về hành vi tiêu dùng. Bởi vậy, các doanh nghiệp
nép góc cũng nên đồng thời khai thác nhiều đoạn thị trƣờng nhỏ thay vì chỉ một đoạn duy
nhất. Ngoài các kiểu chiến lƣợc kể trên, doanh nghiệp có thể xác lập chiến lƣợc
marketing theo một số cách tiếp cận khác tùy theo sự sáng tạo của doanh nghiệp và bối
cảnh thị trƣờng hiện tại.
4.2. CÁC CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH THEO VÕNG ĐỜI SẢN PHẨM
4.2.1. Vòng đời sản phẩm
Quá trình tồn tại và phát triển của tất cả các loại sản phẩm trên thị trƣờng đều theo
một quy luật chung là có tính chu kỳ. Nhà quản trị marketing phải chú ý tới thực tế là các
sản phẩm đều có một thời gian tồn tại nhất định trên thị trƣờng. Để thoả mãn một nhu cầu
của con ngƣời, các doanh nghiệp đã phát triển nhiều loại sản phẩm cụ thể khác nhau. Ví
dụ để thoả mãn nhu cầu tính toán, con ngƣời đã sử dụng bàn tính, thƣớc tính, máy tính
nhƣng những sản phẩm ra đời sau do vƣợt trội về tính năng tác dụng nên đã thay thế cho
sản phẩm ra đời trƣớc. Nhu cầu thƣờng tồn tại lâu dài mặc dù cũng có chu kỳ sống của
nó. Các loại sản phẩm cụ thể để thoả mãn nhu cầu sẽ có chu kỳ sống cụ thể, ngắn hơn. Vì
vậy, mỗi sản phẩm tồn tại là để thoả mãn một nhu cầu nhất định. Sản phẩm đó mất đi khi
xuất hiện sản phẩm khác thay thế. Những doanh nghiệp thành công là những doanh
- nghiệp phát triển đƣợc những sản phẩm mới thay thế cho sản phẩm đã có. Đây là quy
trình liên tục trên thị trƣờng tạo nên chu kỳ sống của từng loại sản phẩm.
4.2.1.1. Khái niệm chu kỳ sống sản phẩm
Chu kỳ sống sản phẩm là thuật ngữ mô tả trạng thái vận động của việc tiêu thụ một
loại sản phẩm trên thị trƣờng kể từ khi nó xuất hiện đến khi nó không bán đƣợc nữa. Đây
cũng là quá trình biến đổi của doanh thu, chi phí và lợi nhuận theo thời gian của loại sản
phẩm. Chu kỳ sống sản phẩm mô tả sinh động các giai đoạn trong lịch sử tiêu thụ của
một loại sản phẩm. Trong suốt thời gian tồn tại của sản phẩm, nhu cầu về sản phẩm và
các điều kiện kinh doanh trên thị trƣờng sản phẩm đều biến đổi, đòi hỏi những ngƣời
kinh doanh phải nhận biết để kịp thời điều chỉnh chính sách và biện pháp marketing cho
phù hợp. Tƣơng ứng với mỗi giai đoạn là những hoàn cảnh thị trƣờng cụ thể và những cơ
hội, thách thức, những yêu cầu riêng đối với chiến lƣợc marketing và tiềm năng sinh lời.
Dựa trên xác định đúng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm, các doanh nghiệp có thể
hoạch định tốt hơn chiến lƣợc marketing. Doanh nghiệp phải điều chỉnh kịp thời chiến
lƣợc và biện pháp marketing theo từng giai đoạn của chu kỳ sống. Hiểu biết về chu kỳ
sống cũng giúp cho doanh nghiệp biết tham gia thị trƣờng đúng lúc, rút lui đúng lúc, gia
tăng nỗ lực marketing đúng lúc. Chu kỳ sống sản phẩm nói lên:
- Các sản phẩm đều có thời gian tồn tại hữu hạn trên thị trƣờng.
- Mỗi giai đoạn tồn tại trên thị trƣờng có lƣợng sản phẩm tiêu thụ khác nhau, điều
kiện kinh doanh, mức độ cạnh tranh... Tạo nên những thuận lợi hay đặt ra những thách
thức khác nhau đối với ngƣời bán.
- Mức lợi nhuận do sản phẩm mang lại cũng khác nhau giữa các giai đoạn của chu
kỳ sống.
- Mỗi giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm đòi hỏi các chiến lƣợc marekting, sản
xuất, tài chính và nhân sự khác nhau.
Tổng doanh số tiêu thụ
- Giới thiệu Tăng trƣởng Bão hòa Suy thoái Thời
gian
Hình 4.1. Chu kỳ sống sản phẩm
Sơ đồ 4.1 làm rõ khái niệm chu kỳ sống sản phẩm. Thông thƣờng một chu kỳ sống
điển hình có thể chia là 4 giai đoạn chủ yếu là giới thiệu, phát triển, bão hoà và suy giảm.
Chu kỳ sống của từng loại sản phẩm cụ thể có những đặc điểm khác biệt phụ thuộc vào
ngành kinh doanh, sản phẩm, công nghệ và thị trƣờng.
- Giai đoạn giới thiệu sản phẩm ra thị trƣờng: Đây là thời kỳ sản phảm mới đƣợc
đƣa ra bán trên thị trƣờng, khách hàng chƣa biết về sản phẩm, mức tiêu thụ tăng chậm và
do phải chi phí nhiều nên doanh nghiệp không có lãi.
- Giai đoạn phát triển: Thời kỳ sản phẩm đƣợc thị trƣờng chấp nhận nhanh chóng,
lƣợng bán và lợi nhuận tăng nhanh.
- Giai đoạn bão hoà: Lƣợng tiêu thụ tăng chậm lại hoặc không tăng do hầu hết
khách hàng tiềm năng đã mua sản phẩm. Lợi nhuận ổn định hay giảm do phải tăng cƣờng
chi phí marketing để bảo vệ sản phẩm trƣớc các đối thủ cạnh tranh.
- Giai đoạn suy thoái: Thời kỳ lƣợng tiêu thụ và lợi nhuận giảm xuống.
Tất nhiên việc xác định sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống là một công
việc khó khăn. Việc nhận dạng giai đoạn của chu kỳ sống chủ yếu dựa trên mức tăng hay
giảm lƣợng bán đƣợc đo lƣờng qua các năm. Thời gian của cả chu kỳ sống sản phẩm
cũng nhƣ thời gian của từng giai đoạn của chu kỳ sống là rất khác nhau giữa các loại sản
phẩm. Thời gian tồn tại của sản phẩm cũng phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau trên thị
trƣờng. Vì vậy, thời gian của chu kỳ sống cũng thƣờng thay đổi. Sự cạnh tranh ngày càng
quyết liệt đang làm cho chu kỳ sống sản phẩm ngày càng rút ngắn lại, nghĩa là thời gian
mang lại lợi nhuận của mỗi loại sản phẩm cũng ngắn hơn.
Khái niệm chu kỳ sống sản phẩm cũng đƣợc xem xét gắn với từng thị trƣờng cụ thể.
Bởi vì, cùng một sản phẩm trên những thị trƣờng khác nhau chúng dang ở những giai
đoạn khác nhau của chu kỳ sống. Ví dụ, một sản phẩm đã ở giai đoạn bão hoà và suy
thoái ở một quốc gia nhƣng còn hoàn toàn chƣa xuất hiện ở nhiều quốc gia khác.
4.2.1.2. Chu kỳ sống của loại sản phẩm, chủng loại sản phẩm và của nhãn hiệu
Khái niệm chu kỳ sống có thể gắn cho loại sản phẩm, chủng loại sản phẩm hay nhãn
hiệu sản phẩm cụ thể. Việc phân biệt các cấp độ này rất có ý nghĩa đối với ngƣời kinh
- doanh. Đôi khi chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp bị suy thoái nhƣng loại sản phẩm
thì vẫn đang trong giai đoạn phát triển. Ví dụ, nhãn hiệu xe đạp của một doanh nghiệp
suy thoái không bán đƣợc nhƣng sản phẩm xe đạp nói chung lại đang phát triển. Trong
trƣờng hợp này doanh nghiệp phải xem xét lại khả năng cạnh tranh của mình chứ không
phải rút lui khỏi thị trƣờng do thị trƣờng suy thoái.
- Chu kỳ sống của loại sản phẩm thƣờng dài nhất. Nhiều loại sản phẩm cơ bản có
chu kỳ sống gần nhƣ vô hạn nhƣ gạo, cà phê. Một số loại sản phẩm có chu kỳ sống ngăn
do tốc độ thay thế công nghệ cao.
- Chủng loại sản phẩm thƣờng có chu kỳ sống ngắn hơn do doanh nghiệp thƣờng
loại bỏ, bổ xung, thay đổi.
- Chu kỳ sống của nhãn hiệu có thể dài hay ngắn tuỳ thuộc vào chiến lƣợc nhãn hiệu
của doanh nghiệp. Ví dụ chiến lƣợc nhãn hiệu chung cho nhiều sản phẩm thì chu kỳ sống
của nhãn hiệu rất dài. Nhiều loại sản phẩm bán dƣới nhãn hiệu đó đã bị loại bỏ nhƣng
nhãn hiệu thì vẫn tồn tại.
Có một số loại sản phẩm có những dạng chu kỳ sống đặc thù, đòi hỏi ngƣời kinh
doanh phải có chiến lƣợc marketing thích hợp. Ví dụ, chu kỳ sống của các sản phẩm mốt
có thời gian tồn tại ngắn, xuất hiện và phát triển rất nhanh đến điểm bão hoà và sau đó
suy thoái rất nhanh. Các nghiên cứu cho thấy thời gian tồn tại của mốt thời trang thƣờng
chỉ khoảng 3 tháng. Những ngƣời kinh doanh tiên phong và chớp cơ hội thị trƣờng nhanh
sẽ thành công, những ngƣời theo sau dễ rủi ro. Ngƣợc lại, có một số sản phẩm có chu kỳ
sống tăng trƣởng đều, cho đến nay chƣa bão hoà. Có chu kỳ sống dạng phát triển đến một
mức rồi bão hoà dài hạn.
4.2.2. Chiến lƣợc cạnh tranh theo vòng đời sản phẩm
Nhà quản trị marketing cần nhận thức đƣợc các giai đoạn của chu kỳ sống từ đó
hoạch định chiến lƣợc marketing phù hợp cho từng giai đoạn. Nói cách khác, mỗi giai
đoạn của chu kỳ sống có những đặc điểm, mục tiêu và chiến lƣợc marketing khác nhau.
Bảng 4.1. Ảnh hƣởng của chu kỳ sống tới chiến lƣợc marketing
Các giai đoạn chu kỳ sống sản phẩm
Ảnh hƣởng
Giới thiệu Tăng trƣởng Bão hoà Suy thoái
Ít, sự rút lui
Không quan Một số kẻ bắt Nhiều đối thủ
Cạnh tranh mạnh mẽ của
trọng chƣớc cạnh tranh
các đối thủ yếu
Chiến lƣợc Thiết lập thị Xâm nhập thị Bảo vệ vị trí Chuẩn bị cho
tổng thể trƣờng, thuyết trƣờng, thuyết của nhãn hiệu, sự rút lui, tận
phục những phục dung kiểm tra sự dụng mọi khả
- Các giai đoạn chu kỳ sống sản phẩm
Ảnh hƣởng
Giới thiệu Tăng trƣởng Bão hoà Suy thoái
ngƣời đầu tiên lƣợng thị xâm nhập của năng thu lợi
thử sản phẩm trƣờng lớn cho các đối thủ nhuận
sản phẩm
Sự gia tăng Sự suy thoái
Không đáng Cao để lợi cạnh tranh cắt của khối lƣợng
kể do chi phí dụng nhu cầu giảm lợi nhuận bán đẩy chi
Lợi nhuận
sản xuất và cao của ngƣời biên và cuối phí lên tới
Marketing cao tiêu dùng cùng là tổng mức mất toàn
lợi nhuận bộ lợi nhuận
Cao, để lợi Tới mức mà
Thấp tƣơng
Cao, để bù đắp dụng nhu ngƣời mua
đối để có thể
Giá bán lẻ một số chi phí cầu cao của chịu đƣợc. Cần
bán đƣợc hết
phân phối cao ngƣời tiêu tránh chiến
lƣợng tồn kho.
dùng tranh giá
Phân phối
mạnh mẽ,
Phân phối Phân phối lựa
Lựa chọn, xây giảm tuyển
mạnh mẽ, cho chọn, các đại
dựng dần dần dụng nhà
Phân phối phép giữ đƣợc lý không thu
hệ thống phân phân phối nhỏ
thị trƣờng của lợi nhuận bị
phối do các nhà
mình. loại bỏ dần.
buôn muốn
tích trữ hàng.
Làm cho toàn Sử dụng
Nhằm vào nhu
bộ thị trƣờng quảng cáo để Nhấn mạnh
Chiến lƣợc cầu của những
nhận biết lợi phân biệt với giá thấp để
quảng cáo ngƣời chấp
ích của nhãn các sản phẩm giảm tồn kho.
nhận đầu tiên
hiệu tƣơng tự
Cao, tạo ra sự Trung bình để
nhận biết và Trung bình, do
lƣợng bán tăng Chi tiêu tối
ngƣời mua đã
Trọng tâm thích thú của dần theo thiểu để từng
ngƣời mua, nhận biết đƣợc
quảng cáo những lời giới bƣớc loại bỏ
thuyết phục nhãn hiệu sản
thiệu truyền sản phẩm
ngƣời phân phẩm
miệng
phối bán sản
- Các giai đoạn chu kỳ sống sản phẩm
Ảnh hƣởng
Giới thiệu Tăng trƣởng Bão hoà Suy thoái
phẩm
Lớn, để thu
hút các nhóm Mạnh mẽ,
Trung bình tạo
khách hàng khuyến khích
ra sự thích thú
mục tiêu qua việc tiêu dùng
Chi tiêu cho nhãn hiệu
các hàng mẫu, sản phẩm, biến
xúc tiến hỗn (quảng cáo Tối thiểu
phiếu thƣởng một số ngƣời
hợp phù hợp với
và các công cụ mua thành
công việc này)
khác khuyến khách hàng
khích họ thử trung thành
sản phẩm
4.2.2.1. Giai đoạn giới thiệu sản phẩm ra thị trường
Giai đoạn này bắt đầu khi một sản phẩm mới đƣợc bán trên thị trƣờng. Trong thời
gian giới thiệu sản phẩm, các chi phí sản xuất và marketing rất cao và do mới bắt đầu bán
sản phẩm lƣợng bán nhỏ nên lợi nhuận rất thấp hoặc không có, cạnh tranh chƣa xuất
hiện. Mục tiêu của doanh nghiệp trong giai đoạn này là phải làm cho thị trƣờng chấp
nhận sản phẩm với thời gian và chi phí nhỏ nhất. Các biện pháp marketing chủ yếu là có
chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ nhằm giới thiệu sản phẩm; khuyến mại bằng cách cho
dùng thử sản phẩm; sử dụng các kênh phân phối chọn lọc đặc biệt là lực lƣợng bán trực
tiếp; tuỳ đặc điểm sản phẩm và thị trƣờng mà định giá thâm nhập hay giá hớt váng sữa.
Từ những đặc điểm và mục tiêu marketing ở trên, doanh nghiệp sẽ xác lập và lựa
chọn chiến lƣợc giới thiệu sản phẩm thích hợp.
1. Chiến lược hớt váng sữa nhanh
Đƣa sản phẩm ra bán với mức giá cao, đồng thời xúc tiến mạnh nhằm thuyết phục
thị trƣờng về lợi ích của sản phẩm. Điều kiện áp dụng của chiến lƣợc này là:
- Phần lớn thị trƣờng còn chƣa biết đến sản phẩm;
- Những ngƣời biết sản phẩm mong muốn mua ngay và họ có thể trả cho mức giá
cao (có sức mua);
- Có những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng sẽ gia nhập thị trƣờng và doanh nghiệp tạo
ra hình ảnh nhãn hiệu đƣợc khách hàng ƣa thích.
- 2. Chiến lược hớt váng sữa từ từ
Đƣa sản phẩm ra bán ngay từ đầu với mức giá cao nhƣng với hoạt động xúc tiến
yếu. Giá cao và chi phí marekting thấp sẽ mang lại lợi nhuận cao ngay từ đầu. Điều kiện
áp dụng chiến lƣợc này là:
- Quy mô thị trƣờng hẹp và phần lớn thị trƣờng đã biết sản phẩm;
- Những ngƣời muốn mua sẵn sàng trả giá cao;
- Chƣa xuất hiện đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
3. Chiến lược thâm nhập nhanh
Đƣa sản phẩm ra bán ngay từ đầu với mức giá thấp nhƣng vẫn đầu tƣ nhiều cho các
hoạt động xúc tiến. Chiến lƣợc này có thể giúp doanh nghiệp chiếm đƣợc thị trƣờng lớn
trong thời gian ngắn. Doanh nghiệp có thể chịu thua lỗ hoặc không có lợi nhuận trong
giai đoạn này. Điều kiện áp dụng là:
- Thị trƣờng có quy mô lớn và chƣa biết đến sản phẩm;
- Ngƣời mua nhậy cảm về giá;
- Đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn lớn;
- Chi phí sản xuất đơn vị giảm mạnh theo khối lƣợng sản phẩm sản xuất và theo quá
trình tích luỹ kinh nghiệm.
4. Chiến lược thâm nhập từ từ
Đƣa sản phẩm ra bán trên thị trƣờng với mức giá thấp và với mức chi phí xúc tiến
thấp. Giá thấp và chi phí thấp sẽ đảm bảo mức lãi cho doanh nghiệp trong thời gian giới
thiệu sản phẩm. Điều kiện áp dụng:
- Thị trƣờng lớn và đã biết rõ sản phẩm;
- Ngƣời mua nhậy cảm về giá;
- Khả năng cạnh tranh tiềm ẩn lớn. Chiến lƣợc marketing giới thiệu sản phẩm phải
nhất quán với chiến lƣợc định vị của doanh nghiệp. Doanh nghiệp tung sản phẩm mới
vào thị trƣờng cũng phải lựa chọn những đoạn thị trƣờng mục tiêu thuận lợi để thâm nhập
chứ không thể thâm nhập tất cả các đoạn thị trƣờng.
4.2.2.2. Giai đoạn tăng trưởng (phát triển)
Giai đoạn này bắt đầu khi thị trƣờng đã chấp nhận sản phẩm mới. Lƣợng bán và lợi
nhuận tăng lên nhanh chóng trong giai đoạn tăng trƣởng do thị trƣờng bắt đầu chấp nhận
sản phẩm. Nhu cầu thị trƣờng tăng lên nhanh chóng. Lúc này bắt đầu xuất hiện các đối
thủ cạnh tranh do thấy cơ hội thị trƣờng. Các nhà cạnh tranh có thể phát triển những hình
- thức sản phẩm mới. Mục tiêu của doanh nghiệp trong giai đoạn này là nhanh chóng mở
rộng thị phần để chiếm vị trí dẫn đầu trên thị trƣờng. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp
có thể thực hiện các chiến lƣợc và phƣơng thức duy trì hoạt động dƣới đây:
- Cải tiến đặc tính và chất lƣợng sản phẩm hoặc bổ sung các mẫu mã mới hay các
đặc tính mới.
- Tấn công các đoạn thị trƣờng mới.
- Phát triển thêm các kênh phân phối mới. Mở rộng thị trƣờng bằng cách sử dụng
phƣơng thức phân phối rộng rãi bán qua nhiều kênh khác nhau.
- Doanh nghiệp lúc này chuyển từ quảng cáo nhận biết sản phẩm nói chung sang
hình thức quảng cáo xây dựng hình ảnh, uy tín cho thƣơng hiệu riêng của họ.
- Giá bán cần điều chỉnh để thu hút khách hàng và hạn chế các đối thủ cạnh tranh.
Nếu ban đầu sử dụng giá hớt váng cần giảm dần dần giá để thu hút những đoạn thị trƣờng
có thu nhập thấp hơn.
Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cần dung hoà giữa hai mục tiêu đạt đƣợc thị
phần lớn hay lợi nhuận hiện tại cao. Nhìn chung, doanh nghiệp nên nhằm vào tăng thị
phần để chiếm đƣợc thị phần lớn nhất trở thành ngƣời dẫn đầu thị trƣờng, nghĩa là bỏ qua
mục tiêu lợi nhuận trƣớc mắt để nhằm thu đƣợc lợi nhuạn nhiều hơn trong dài hạn.
4.2.2.3. Giai đoạn bão hòa
Tới giai đoạn bão hoà, lƣợng bán không tăng nữa, mức độ cạnh tranh trở nên quyết
liệt, lợi nhuận của doanh nghiệp giới thiệu sản phẩm đầu tiên không giữ đƣợc tỷ lệ mong
muốn so với lƣợng bán. Mục tiêu của doanh nghiệp là giữ phần thị trƣờng của mình và
kéo dài thời kỳ bão hoà để thu lợi nhuận. Lúc này, ngƣời bán có thể phải “tái marketing”
sản phẩm, bao gồm: giảm giá, nâng cao chất lƣợng, cải tiến sản phẩm, chọn lọc lại các
kênh phân phối, tăng cƣờng quảng cáo và đẩy mạnh xúc tiến bán để duy trì tỷ phần thị
trƣờng. Ngƣời ta có thể chia giai đoạn bão hòa thành 3 thời kỳ có đặc điểm và chiến lƣợc
khác nhau:
Trong thời kỳ thứ nhất - bão hòa tăng trưởng, lƣợng bán vẫn còn tăng, nhƣng tốc
độ nhỏ. Mặc dù, vẫn còn những ngƣời chấp nhận muộn mua sản phẩm nhƣng số lƣợng ít
và không có thêm các nhà phân phối mới.
Trong thời kỳ thứ hai - bão hòa ổn định, lƣợng tiêu thụ duy trì ở mức không ổn định
do phần lớn ngƣời tiêu dùng tiềm năng đã mua sản phẩm và chỉ có ít ngƣời mua lặp lại.
Trong thời kỳ thứ ba - bão hòa giảm sút, khối lƣợng bán hàng giảm do khách hàng
đã bắt đầu chuyển sang mua sản phẩm khác hay sản phẩm thay thế.
Nhu cầu thị trƣờng không tăng nhƣng vẫn có thêm những doanh nghiệp mới tham
gia thị trƣờng. Vì vậy, mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt. Giai đoạn bão hòa có hai loại
- đối thủ cạnh tranh khác nhau. Thứ nhất, một vài doanh nghiệp lớn thống trị thị trƣờng áp
dụng chính sách khối lƣợng bán lớn và có chi phí giảm để thu lợi nhuận. Hình ảnh của
các doanh nghiệp này có sự khác biệt hóa theo chất lƣợng sản phảm, mức độ cung cấp
dịch vụ và giá cả hạ. Thứ hai, xuất hiện số đông các doanh nghiệp chuyên môn hóa tấn
công vào các đoạn thị trƣờng cụ thể và bán những sản phẩm đặc thù. Những ngƣời nép
góc phục vụ các đoạn thị trƣờng mục tiêu nhỏ và bán giá cao. Quy luật phân nhánh trên
thị trƣờng diễn ra. Ban đầu chỉ có sản phẩm cơ bản nhƣ chiếc máy tính cá nhân PC, sau
đó ngƣời kinh doanh đã phát triển ra máy tính xách tay, máy chủ, máy tính với nhiều tính
năng khác nhau.
Trong giai đoạn bão hoà, doanh nghiệp có thể áp dụng các dạng chiến lƣợc
marketing chủ yếu sau đây:
1. Thay đổi thị trường
Nghiên cứu các khả năng mở rộng thị trƣờng - tăng lƣợng bán bằng cách thay đổi
hai biến số trong công thức:
Khối lƣợng bán = Số lƣợng ngƣời sử dụng * Tỷ lệ sử dụng
Thứ nhất, doanh nghiệp có thể tăng số người sử dụng sản phẩm bằng cách:
- Thuyết phục những ngƣời chƣa sử dụng mua và sử dụng sản phẩm;
- Thâm nhập vào các đoạn thị trƣờng mới;
- Thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
Thứ hai là, tăng tỷ lệ sử dụng bằng các cách:
- Tăng tần suất sử dụng, làm cho khách hàng sử dụng sản phẩm thƣờng xuyên hơn;
- Tăng lƣợng tiêu dùng trong mỗi lần;
- Tìm kiếm những công dụng mới đối với sản phẩm và thuyết phục khách hàng sử
dụng sản phẩm theo những cách khác nhau.
2. Thay đổi sản phẩm
Nhằm thu hút những ngƣời sử dụng mới hoặc tăng việc sử dụng bởi khách hàng
hiện tại bằng các cách:
- Cải tiến chất lƣợng nhằm hoàn thiện các chức năng của sản phẩm nhƣ độ bền, độ
tin cậy, tốc độ... Điều kiện áp dụng:
+ Chất lƣợng sản phẩm có thể đƣợc cải tiến thực sự;
+ Thông tin về cải tiến chất lƣợng có độ tin cậy đối với khách hàng;
- + Đa số ngƣời mua nhận cảm đƣợc về chất lƣợng tốt hơn.
- Bổ sung những đặc tính mới: tăng tính linh hoạt khi sử dụng, độ an toàn và tiện lợi
của sản phẩm. Điều kiện áp dụng:
+ Tạo cho doanh nghiệp hình ảnh ngƣời dẫn đầu luôn đổi mới?
+ Sử dụng linh hoạt.
+ Doanh nghiệp có lợi thế trên một số đoạn thị trƣờng;
+ Quảng cáo không mất tiền;
+ Kích thích nhiệt tình của những ngƣời phân phối và đại diện bán.
- Tìm kiếm mẫu mã mới: làm tăng sức hấp dẫn về hình thức của sản phẩm nhƣ thay
đổi kiểu dáng hay bap gói.
3. Thay đổi marketing hỗn hợp:
Doanh nghiệp chủ động thay đổi một hay một vài biến số của marketing hỗn hợp
nhằm tăng lƣợng bán. Những hƣớng thay đổi chính có thể là:
- Giảm giá nếu điều này thu hút đƣợc khách hàng mới hay ngƣời tiêu dùng nhạy
cảm với giá giảm;
- Phát triển kênh phân phối mới;
- Xem xét thay đổi nội dung và phƣơng thức quảng cáo;
- Đẩy mạnh hoạt động khuyến mại với nhiều hình thức mới;
- Tìm kiếm phƣơng thức bán hàng trực tiếp;
- Bổ sung thêm những dịch vụ hấp dẫn khách hàng. Việc sử dụng công cụ nào tuỳ
thuộc vào việc phân tích các đặc điểm của khách hàng, của đối thủ cạnh tranh... Những
công cụ marketing thay đổi phải đảm bảo có lợi thế phân biệt dài hạn nghĩa là khó bị các
đối thủ cạnh tranh bắt chƣớc.
4.2.2.4. Giai đoạn suy thoái
Giai đoạn suy thoái xuất hiện là khi lƣợng bán sụt giảm, hàng hoá ứ đọng trong các
kênh phân phối, nhiều doanh nghiệp trong ngành bị thua lỗ, một số doanh nghiệp nhỏ bắt
đàu rút lui khỏi thị trƣờng.
Nguyên nhân của việc giảm khối lƣợng bán có nhiều: xuất hiện sản phẩm mới, thay
đổi sở thích và thị hiếu của ngƣời tiêu dùng... Những nhân tố này dẫn đến tình trạng
không sử dụng hết công suất, chiến tranh giá cả và giảm sút lợi nhuận. Nhiệm vụ đầu tiên
của ngƣời làm marketing là phải xác định những sản phẩm đang trong giai đoạn giảm sút.
- Số liệu thông tin về doanh thu, lợi nhuận qua các thời kỳ có thể giúp xác định các sản
phẩm suy thoái.
Chiến lƣợc marketing cho giai đoạn suy thoái có thể theo những hƣớng chủ yếu sau:
- Chuyển hƣớng khai thác thị trƣờng, củng cố vị trí cạnh tranh chọn lọc. Các biện
pháp: Tìm kiếm các ứng dụng mới cho sản phẩm; Tìm kiếm thị trƣờng mới do sự suy
thoái không đều giữa các khu vực thị trƣờng và đoạn thị trƣờng. Tiếp tục đầu tƣ biến đổi
sản phẩm củng cố vị trí cạnh tranh;
- Duy trì mức đầu tƣ hiện tại khi vẫn còn những khách hàng trung thành;
- Giảm có chọn lọc hoạt động kinh doanh, rút khỏi các đoạn thị trƣờng không còn
hiệu quả; tập trung đầu tƣ cho những đoạn thị trƣờng hiệu quả.
- Thu hoạch để nhanh chóng thu hồi vốn, tránh những thiệt hại do ứ đọng sản phẩm
hay giảm uy tín của doanh nghiệp; Những công cụ marketing quan trọng trong giai đoạn
này là giảm giá bán, tăng cƣờng khuyến mại...
- Loại bỏ sản phẩm hay giải thể đơn vị kinh doanh, chuyển sang khai thác cơ hội
khác.
Việc lựa chọn định hƣớng chiến lƣợc nào phụ thuộc vào sức hấp dẫn tƣơng đối của
thị trƣờng sản phẩm (ngành kinh doanh) và vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trong
ngành.
Không thể sống lay lắt trong giai đoạn suy thoái, vì vậy mục tiêu cuối cùng của
doanh nghiệp là rút lui khỏi thị trƣờng với thiệt hại nhỏ nhất. Khi doanh nghiệp quyết
định loại bỏ sản phẩm, có thể lựa chọn một trong các giải pháp sau đây:
- Bán hay chuyển nhƣợng cho ngƣời khác hoặc loại bỏ hoàn toàn;
- Quyết định thời điểm dừng sản xuất và đƣa ra thị trƣờng sản phẩm thay thế;
- Đảm bảo phục vụ đƣợc những khách hàng trung thuỷ, tránh làm thiệt hại cho họ.
Ích lợi của khái niệm chu kỳ sống của sản phẩm là buộc nhà quản trị marketing phải
có cái nhìn toàn cục và dài hạn hơn trong lập kế hoạch marketing. Khi làm nhƣ vậy, họ
có thể thấy rõ ràng sự dịch chuyển giữa các giai đoạn của chu kỳ sống gắn với sự thay đổi
của thị trƣờng, cạnh tranh, nhu cầu. Nhƣ vậy, một nhà quản trị marketing khéo léo có thể
nhận biết đƣợc sự cần thiết phải biến đổi chiến lƣợc marketing hỗn hợp cho phù hợp với
các điều kiện thay đổi này. Các nhà quản trị có thể tiến hành một chiến lƣợc cho phép tái
sinh chu kỳ sống sản phẩm. Ví dụ, các tiến bộ trong công nghệ trƣớc đây cho phép thay
thế việc quay số điện thoại bằng việc ấn nút. Ngày nay, các thế hệ máy tính mới liên tục
thay thế cho thế hệ cũ. Nhận thức về chu kỳ sống có thể trợ giúp cho các hoạt động dự
báo, định giá, quảng cáo, kế hoạch hoá và các lĩnh vực khác của quản trị marketing. Tất
nguon tai.lieu . vn
