Xem mẫu
- Quản trị marketing 1.2. Giảng viên: Vũ Phương Anh
Phần A. Cơ sở lý luận:
I. Các khái niệm:
1. Định nghĩa kênh phân phối:
a. Khái niệm: “Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay những cơ sỏ kinh doanh ph ụ
thuộc lẫn nhau, liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển những sản ph ẩm hay d ịch v ụ t ừ ng ười
sản xuất đến người tiêu dùng”
b. Vai trò của kênh phân phối:
Có nhiều lý do để những người sản xuất chuyển giao 1 ph ần công vi ệc tiêu th ụ cho nh ững
người trung gian phân phối. Việc chuyển giao này cũng có nghĩa là t ừ b ỏ 1 s ố quy ền ki ểm soát
đối với sản phẩm được bán như thế nào và bán cho ai. Tuy nhiên, vi ệc bán s ản ph ẩm c ủa mình
qua trung gian đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi thế:
Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực, tài chính để phân phối tr ực ti ếp sản phẩm
của mình đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng, vì vi ệc phân ph ối tr ực ti ếp đòi h ỏi đ ầu
tư rất nhiều về tiền bạc và nhân lực.
Khi được sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng h ơn do đ ảm b ảo
được việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường m ục tiêu 1
cách nhanh chóng.
Việc mark trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành người trung gian bán
các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt được ti ết ki ệm nhờ phân
phối đại trà. Ngay cả khi người sản xuất có đủ điều ki ện để thi ết lập riêng kênh phân
phối của mình nhưng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận h ơn b ằng cách tăng thêm v ốn
đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của mình thì họ vẫn lựa chọn cách phân ph ối
sản phẩm thông qua các trung gian. Nếu 1 DN đạt được tỉ suất lợi nhuận là 20% t ừ vi ệc
sản xuất và chỉ có thể đạt tỉ suất lợi nhuận 10% từ vi ệc phân ph ối thì h ọ s ẽ không đ ảm
nhận việc bán lẻ sản phẩm.
Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và qui mô hoạt động, các trung
gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những người sản xu ấ t ự
đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình.
Sự xuất hiện của các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đ ổi xét trên ph ạm
vi toàn xã hội.
Trên quan điểm hệ thống kinh tế, vai trò cơ bản của các trung gian phân ph ối là bi ến
những nguồn cung ứng khác nhau trong thực tế thành những loại sản phẩm mà ng ười
mua muốn mua. Sở dĩ có sự khác biệt như vậy là vì những người sản xu ất th ường t ạo
ra 1 chủng loại sản phẩm nhất định với số lượng lớn, trong khi người tiêu dùng l ại
thường chỉ mong muốn có 1 số lượng nhất định sản phẩm với chủng loại thật phong
phú.
c. Chức năng của kênh phân phối:
Nhóm 8. Lớp: 1101BMKT0321 1
- Quản trị marketing 1.2. Giảng viên: Vũ Phương Anh
Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới NTD. H ọ l ấp đ ược
khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu gi ữa NTD v ới các s ản ph ẩm or d ịch v ụ.
Những thành viên của kênh phân phối thực hiện 1 số chức năng chủ yếu:
Thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định mark và tạo thuận tiện cho sự trao
đổi sản phẩm và dịch vụ.
Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết ph ục về sản phẩm
nhằm thu hút khách hàng.
Tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tiềm năng.
Cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng v ới nhu c ầu c ủa khách
hàng. Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói.
Thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những đi ều
kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay
quyền sử dụng sản phẩm.
Phân phối vật phẩm: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa.
Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, v ận chuyển, bán hàng, và
thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.
Chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan tới vi ệc điều hành ho ạt đ ộng c ủa kênh
phân phối.
Năm chức năng đầu nhằm thực hiện được những giao dịch, 3 chức năng sau nhằm hoàn
thiện những giao dịch đã thực hiện.
2. Các cấp của kênh phân phối:
Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các c ấp trung gian c ủa nó. M ỗi ng ười
trung gian sẽ thực hiện 1 số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm t ới gần NTD h ơn và t ạo
thành 1 cấp trong kênh phân phối. Vì nhà sản xuất và NTD là điểm đầu và đi ểm cu ối c ủa m ỗi
kênh phân phối, nên họ cũng là những bộ phận của kênh. Chúng ta sẽ dùng số cấp trung gian để
chỉ độ dài của kênh. Do đặc điểm khác nhau của sản phẩm và d ịch v ụ mà các kênh phân ph ối
cũng được thiết kế khác nhau, bao gồm kênh phân phối hàng tiêu dùng, kênh phân ph ối t ư li ệu
sản xuất và kênh phân phối dịch vụ.
VD: kênh phân phối hàng tiêu dùng:
Nhà sản Khách
Kênh 0 cấp
xuất hàng
Kênh 1 cấp Nhà sản Người Khách
xuất bán lẻ hàng
Nhóm 8. Lớp: 1101BMKT0321 2
- Quản trị marketing 1.2. Giảng viên: Vũ Phương Anh
Người sản Người Người
Kênh 2 cấp Khách
xuất bán lẻ
bán buôn hàng
Kênh 3 cấp Người Các đại Người Người Khách
sản xuất lý,môi giới bán lẻ
bán buôn hàng
∗ Kênh 0 cấp (hay là kênh phân phối trực tiếp) gồm người sản xuất bán hàng tr ực ti ếp cho
NTD cuối cùng. Những hình thức của mark trực ti ếp: bán hàng lưu đ ộng, bán hàng dây chuy ền, đ ặt
hàng qua bưu điện, mark qua điện thoại, bán hàng qua internet và các cửa hàng của người sản xuất.
∗ Kênh 1 cấp (hay là kênh phân phối gián tiếp) có 1 người trung gian như người bán lẻ
∗ Kênh 2 cấp và kênh 3 cấp (hay là kênh phân phối dài) có từ 2 trung gian phân phối trở lên
Ngoài ra còn có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn, tuy nhiên số c ấp c ủa kênh tăng lên thì vi ệc thu nh ận
thông tin về những người sử dụng cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn.
Trong các kênh phân phối tư liệu sản xuất, người sản xuất có thể sử dụng lực l ượng bán hàng c ủa mình
để bán hàng trực tiếp cho khách hàng mua tư li ệu sản xuất để sản xuất sản phẩm. Họ cũng có th ể bán
hàng cho những người phân phối tư liệu sản xuất để những người này bán l ại cho khách hàng s ản xu ất
hay bán qua những người đại diện, và qua các chi nhánh tiêu th ụ c ủa mình tr ực ti ếp cho khách hàng s ản
xuất. Những kênh phân phối 0 cấp, 1 cấp và 2 cấp rất phổ biến trên thị trường tư liệu sản xuất.
3. Các trung gian trong kênh phân phối.
Nhà bán lẻ Nhà đại lí Người môi giới
Nhà bán buôn
Nhóm 8. Lớp: 1101BMKT0321 3
- Quản trị marketing 1.2. Giảng viên: Vũ Phương Anh
Là người không tham
Là người không có gia mua bán hàng hóa
Bán hàng với số Là những người bán sở hữu hàng hóa, mà chỉ làm nhiệm vụ
lượng ít, nhỏ cho với số lượng lớn được nhân danh nhà chắp nối người bán
Khái
niệm người tiêu dùng. sản xuất làm nhiệm với người mua, không
vụ bán hàng cho nhà gánh chịu một sự rủi
sản xuất và được ro nào, và được hưởng
hưởng một khoản thù lao của bên sử
hoa hồng. dụng môi giới.
Đại lý thường là
những cá nhân hoặc
Nhanh chóng nắm bắt Ít tiếp cận với khách doanh nghiệp có vị Dùng để liên kết giữa
và dễ dàng đáp ứng hàng cuối cùng, ít trí kinh doanh thuận người mua và người
Đặc những thay đổi của động lợi, có năng lực bán bán
năng và
điểm nhu cầu thị trường. thường giành độc hàng nhưng không
quyền mua. Tầm có nhiều vốn để
hoạt động rộng, có kinh doanh. Đại lý
nhiều quan hệ kinh có thể đại diện cho
doanh với nhiều nhà một hãng hoặc
bán lẻ. nhiều hãng khác
nhau.
Tiếp cận dễ dàng với Tiết kiệm thời gian Thâm nhập vào thị Quá trình mua bán
Lợi thị trường mục tiêu. và chi phí cho người trường mới hoặc thị được nhanh chóng, tin
thế Cung cấp nhiều sản sản xuất và cung trường xa. tưởng và đạt hiệu quả
phẩm cấp nhiều chủng cao.
loại sản phẩm cho
người bán lẻ
4. Tổ chức kênh phân phối:
Kênh truyền thống:
a.
Một kênh truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ độc lập. Trong đó, mỗi người là
1 thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng t ối đa l ợi nhu ận c ủa mình, cho dù có làm gi ảm l ợi
nhuận của cả hệ thống. Không có thành viên nào c ủa kênh phân ph ối có quy ền ki ểm soát hoàn toàn hay
đáng kể đối với các thành viên khác. Những kênh truyền thống đó thi ếu sự lãnh đ ạo m ạnh, có đ ặc đi ểm là
hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp.
b. Hệ thống mark dọc:
Nhóm 8. Lớp: 1101BMKT0321 4
- Quản trị marketing 1.2. Giảng viên: Vũ Phương Anh
Một trong những bước tiến có ý nghĩa trong thời gian gần đây là s ự xu ất hi ện nh ững h ệ th ống mark d ọc
thách thức với các kênh mark truyền thống. Một hệ thống mark dọc (VMS), bao gồm nhà sản xu ất, nhà
bán buôn và nhà bán lẻ hoạt động như 1 thể thống nhất. Ho ặc 1 thành viên này là ch ủ s ở h ữu c ủa các
thành viên khác, hoặc trao cho họ độc quyền kinh tế, hoặc có quyền lực m ạnh đ ến n ỗi các thành viên kia
phải hợp tác. Hệ thống mark dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của 1 người sản xu ất, 1 người bán
buôn hay 1 người bán lẻ. Hệ thống mark dọc là 1 m ạng l ưới k ế ho ạch hóa t ập trung và qu ản lý có nghi ệp
vụ chuyên môn, được thiết kế với mục đích đảm bảo ti ết ki ệm trong khai thác và đ ạt m ức t ối đa ảnh
hưởng của thị trường. Hệ thống mark dọc đang tiến tới ki ểm soát hành vi c ủa kênh và lo ại tr ừ mâu thu ẫn
phát sinh do các thành viên độc lập của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng c ủa mình.Nó ti ết ki ệm đ ược
là nhờ quy mô, khả năng thương lượng và loại trừ được những dịch vụ trùng lặp.
c. Hệ thống mark ngang:
Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng c ủa 2 hay nhi ều doanh nghi ệp ở 1 c ấp h ợp
lại với nhau để khai thác 1 cơ hội mark mới xuất hiện. Mỗi doanh nghiệp đều có thể thi ếu vốn, bí quyết
kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực mark để kinh doanh độc lập, ho ặc là h ọ ngại r ủi ro, ho ặc vì
nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác. Các doanh nghi ệp có th ể làm vi ệc v ới
nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập 1 doanh nghiệp riêng (mark cộng sinh).
d. Hệ thống mark đa kênh:
Trước đây, nhiều doanh nghiệp bán hàng cho 1 thị trường duy nhất thông qua 1 kênh phân ph ối duy nh ất.
Ngày nay cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hơn c ủa các nhóm khách hàng và kh ả năng ph ục v ụ
của kênh phân phối, có nhiều doanh nghi ệp đã chấp nhận mark đa kênh. Mark đa kênh là cách th ức phân
phối mà theo đó 1 DN sử dụng 2 hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau.
Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghi ệp có th ể tăng thêm đ ược ph ạm vi bao quát
thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năng th ỏa mãn theo ý mu ốn c ủa
khách hàng. Các DN thường bổ sung thêm 1 kênh phân phối nhằm ti ếp c ận đ ược 1 nhóm khách hàng mà
kênh phân phối hiện có chưa vươn tới được. Chẳng hạn như đưa thêm những nhân viên bán hàng v ề 1
vùng nông thôn để có thể bán được hàng cho những người nông dân ở phân tán. DN có th ể b ổ sung thêm
kênh phân phối mới để giảm chi phí bán hàng của mình cho 1 nhóm khách hàng hiện có.DN cũng có thể bổ
sung thêm kênh phân phối có khả năng bán hàng phù h ợp v ới yêu c ầu c ủa khách hàng h ơn, nh ư s ử d ụng
lực lượng bán hàng có kỹ thuật để bán những thiết bị tương đối phức tạp.
Tuy nhiên những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất đ ịnh trong vi ệc qu ản tr ị h ệ th ống
kênh. Chúng có thể làm nảy sinh những mâu thuẫn khi các kênh phân ph ối tranh giành nhau cùng 1 s ố
khách hàng, và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính đ ộc lập
hơn. Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những v ấn đ ề l ợi, hại n ảy sinh đ ể thi ết k ế và v ận
hành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh.
5. Căn cứ lựa chọn kênh phân phối:
∗ Căn cứ vào mục tiêu cần đạt được khi tiêu thụ:
- Bán được nhiều hàng hóa: để có doanh thu cao, thỏa mãn nhu cầu của nhiều khách hàng.
Nhóm 8. Lớp: 1101BMKT0321 5
- Quản trị marketing 1.2. Giảng viên: Vũ Phương Anh
- Thu được nhiều lợi nhuận: Doanh nghiệp phải lựa chọn nh ững kênh và trung gian nào có kh ả năng phân
phối mạnh để có thể tiết kiệm chi phí lưu thông, góp phần trực tiếp làm tăng lợi nhuận.
- Chiếm lĩnh thị trường: quá trình tiêu thụ cũng đồng thời là quá trình gi ới thi ệu và ph ổ bi ến s ản ph ẩm.
Doanh nghiệp nên chọn những kênh dài như đại lý, nhà bán l ẻ và đ ặc bi ệt quan tâm t ới v ị trí thu ận l ợi c ủa
các trung gian.
∗ Căc cứ vào đặc điềm các sản phẩm:
- Đối với những sản phẩm dễ hư hỏng, khó bảo quản, tốn nhiều chi phí thì nên dùng kênh ng ắn ho ặc tr ực
tiếp.
- Đối với những sản phẩm dễ bảo quản, tốn ít chi phí và cần bán r ộng rãi cho m ọi ng ười thì ph ải s ử d ụng
nhiều kênh và nhiều trung gian.
∗ Căn cứ vào đặc điểm của thị trường:
- Đối với những thị trường có nhu cầu tập trung như ở các thành phố lớn nên dùng kênh ngắn hay
trực tiếp để mang lại hiệu quả cao.
- Thị trường có nhu cầu nhỏ, phân tán nên dùng kênh dài như bán hàng ở bán hàng ở các vùng sâu
vùng xa.
∗ Căn cứ vào năng lực của công ty:
Nếu có đủ năng lực quản lý, khả năng tài chính, danh ti ếng và uy tín nên doanh nghi ệp có th ể
mở nhiều kênh, nhiều đại lý.
∗ Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh:
Việc thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng bởi các đường dây c ủa hãng c ạnh tranh. Nhà s ản xu ất
có thể muốn cạnh tranh trong cùng hay kề cận với các điiểm bán lẻ của hãng cạnh tranh.
∗ Căn cứ vào năng lực của các trung gian:
- Tùy theo năng lực của các trung gian mà doanh nghiệp có th ể giao nh ững ch ức năng phân ph ối
khác nhau như làm tổng đại lý, đại lý độc quyền, đại lý bán lẻ...
- Năng lực của trung gian tùy thuộc vào nhiều yếu tố như: khả năng tiêu th ụ sản ph ẩm, uy tín,
trên thị trường, trình độ của đội ngũ nhân viên, hệ thống c ửa hàng, sức chứa c ủa kho hàng, kh ả
năng tiếp cận và bảo quản hàng hóa, vốn và khả năng thanh toán, vị trí kinh doanh...
∗ Căn cứ vào các giai đoạn của vòng đời sản phẩm:
- Ở giai đoạn 1: DN cần sử dụng những kênh và những trung gian có kh ả năng ph ổ bi ến s ản
phẩm 1 cách rộng rãi.
- Ở giai đoạn 2 và 3: DN cần phát triển và mở rộng hệ thống phân ph ối trên nhi ều kênh, nhi ều
trung gian.
- Ở giai đoạn suy thoái thì nên sử dụng kênh và trung gian nào để nhanh chóng bán hết hàng.
∗ Căn cứ vào các quy định và ràng buộc của pháp luật:
Nếu luật pháp không cho phép thiết kế kênh có xu hướng tri ệt tiêu c ạnh tranh và t ạo th ế đ ộc
quyền thì DN không được thiết lập kênh như vậy.
6. Các chính sách phân phối:
Phân phối rộng rãi Phân phối chọn lọc Phân phối độc quyền
Đưa hàng hóa dịch Lựa chọn một số Sử dụng một số trung
Khái
niệm vụ vào càng nhiều trung gian ở một số gian rất hạn chế ở một
cửa hàng càng tốt nơi nhất định để tiêu khu vực thị trường đê
Nhóm 8. Lớp: 1101BMKT0321 6
- Quản trị marketing 1.2. Giảng viên: Vũ Phương Anh
thu sản phẩm. tiêu thụ sản phẩm.
Đặc Phạm vi bao quát Bao quát thị trường, Các đại lý chỉ được bán
điểm rộng, mức tiêu thụ kiểm soát được nhiều hàng của nhà sản xuất,
lớn hơn và chi phí ít hơn không được bán hàng
so với phân phối rộng của đối thủ cạnh tranh.
rãi
Sử dụng cho các sản Áp dụng cho loại hàng Áp dụng trong việc phân
Áp
dụng phẩm thông dụng hóa có giá trị cao, phối một số thiết bị
như: thuốc lá, xăng khách hàng thường suy quan trọng, ô tô mới và
dầu, xà bông, thúc nghĩ tính toán nhiều một số nhãn hiệu phụ
uống... mới quyết định mua. nữ
II. Quản trị kênh phân phối:
1.Khái niệm quản trị kênh phân phối:
Xây dựng kênh phân phối thành công là m ột khởi đầu tốt đẹp trong quá trình ti ếp c ận th ị
trường của doanh nghiệp, nhưng không chỉ dừng lại ở xây dựng h ệ th ống phân ph ối, v ấn đ ề
đặt ra sau khi xây dựng là quản lí . Sau khi xây dựng kênh phân phối, cần phải có m ột đội ngũ
quản lí kênh, giúp kênh hoạt động một cách có hiệu quả.
Khái niệm Quản trị kênh được Giáo sư Kasturi Rangan Trường Đại học Harvard đưa ra trong
cuốn sách của Ông có nhan đề «Thay đổi Chiến lược tiếp cận thị trường – Transforming Your
Go-to-Market Strategy». Theo ông, việc thay đổi các kênh phân ph ối là việc làm khó khăn nhất
so với thay đổi các yếu tố khác trong chi ến lược ti ếp th ị c ủa doanh nghi ệp.Vì v ậy, các doanh
nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là thực hiện quản trị kênh phân
phối.
2. Các hoạt động trong quản trị kênh phân phối:
Quản trị kênh là ý tưởng mang tính kêu gọi các tổ chức trong kênh mu ốn áp d ụng ph ương th ức
tiếp cận có tính nguyên tắc đối với chiến lược về kênh phân ph ối. Qu ản tr ị kênh có năng l ực là
người hướng dẫn hiệu quả quá trình hoạt động c ủa kênh nhằm đạt đ ược các m ục tiêu cu ối
cùng, theo đó các đối tác tham gia kênh phải n ỗ lực hoàn thành trách nhi ệm c ủa mình. Nói m ột
cách đơn giản, quản trị kênh là việc một đối tác tham gia trong kênh phân ph ối xây d ựng chi ến
lược tiếp cận thị trường để nhằm mang lại lợi ích lớn nhất cho khách hàng và tất c ả các đ ối
tác tham gia kênh. Quản trị kênh có thể là m ột nhà sản xuất sản ph ẩm hay cung ứng dịch vụ
(như các hãng Procter hay hàng không American), hay c ơ sở ch ế t ạo m ột s ản ph ẩm thi ết y ếu;
nhà cung cấp và thu gom sản phẩm (hãng điện tử Arrow Electronics), hãng phân ph ối s ản ph ẩm
Nhóm 8. Lớp: 1101BMKT0321 7
- Quản trị marketing 1.2. Giảng viên: Vũ Phương Anh
(W.W. Grainger) hay bán lẻ (Wal-Mart), hoặc bất cứ một mắt xích nào nằm trong chu ỗi giá tr ị
cho tới người tiêu dùng. Trong phạm vi một công ty, nhà qu ản tr ị kênh có th ể là chuyên gia kinh
tế, giám đốc điều hành hay một nhóm các chuyên gia quản lý cao cấp.
3. Mục tiêu của quản trị kênh phân phối:
- Quản trị kênh cần đạt được hai mục tiêu quan trọng :
+ Mục tiêu chính (và rất cụ thể): tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng. Lý do mà các đ ối tác
muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản trị viên là tăng c ường l ợi ích cho
chính mình bằng cách phát triển thị phần và sức mua của người tiêu dùng.
+ Mục tiêu thứ hai: tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng d ụng. Qu ản tr ị kênh không
phải là hoạt động phúc lợi xã hội. Các đối tác đều được khuyến khích tham gia. Quản tr ị kênh
đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả các mối quan hệ để các thành viên đ ều đ ược h ưởng
lợi và không có thành viên nào bị đào thải ra khỏi hệ thống.
- Một nhà quản trị kênh thường phải cân nhắc các hoạt động kênh dựa trên quan đi ểm c ủa
khách hàng. Trên cơ sở đó, quản trị viên đề xuất nội dung cần đi ều ch ỉnh v ới các bên tham gia,
chuyển họ thành các đối tác có cùng một mục tiêu chung. Khi kênh phân phối được giám sát bởi
một quản trị viên có năng lực, tất cả các đối tác tham gia kênh s ẽ hi ểu bi ết l ẫn nhau. T ừ đây,
các đối tác tham gia kênh sẽ hiểu rõ các yêu cầu sẽ phải đáp ứng và l ợi ích thu đ ược, cũng nh ư
việc thu hút khách hàng và các đối tác khác tham gia trong kênh. Hai n ội dung quan tr ọng trong
quản trị kênh là đánh giá thực trạng vận hành và xây dựng m ục tiêu ch ưa đ ược chú tr ọng và
thực thi một cách hiệu quả. Nhận thức sai về vai trò và trách nhi ệm c ủa các đ ối tác trong kênh
là những vấn đề rất phổ biến.
- Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối là một thách th ức l ớn song cũng là c ơ h ội. M ột đi ều
quan trọng mà các nhà quản trị kênh phải làm là giúp các đ ối tác tham gia kênh hi ểu vi ệc th ực
hiện các thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn, ch ứ không th ể ngay l ập t ức mang l ại l ợi ích
cho doanh nghiệp. Sự thay đổi này có thể là liên tục trong m ột kho ảng th ời gian, ch ứ không ch ỉ
là sự thay đổi nhanh chóng tức thời. Bên c ạnh đó, nhà qu ản tr ị kênh c ần th ường xuyên h ướng
dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phối, thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu c ầu c ủa
khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác.
4. Những quyết định quản trị kênh:
Tuyển chọn thành viên kênh:
- Mỗi nhà sản xuất có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian có ch ất l ượng cho
kênh.
- Các nhà sản xuất ít nhất phải xác định được các trung gian tốt cần phải có đặc điểm gì. Họ sẽ
muốn đánh giá các trung gian về: thâm niên trong ngh ề, những m ặt hàng h ọ bán, m ức l ợi nhu ận
và phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín. Tùy theo t ừng đ ối t ượng mà các đ ặc đi ểm
này thay đổi.
Khuyến khích thành viên kênh:
Nhóm 8. Lớp: 1101BMKT0321 8
- Quản trị marketing 1.2. Giảng viên: Vũ Phương Anh
Các trung gian phải được thường xuyên khuyến khích hoạt động. Nhà sản xu ất ph ải t ạo đ ược
mối liên hệ chặt chẽ với các thành viên kênh, kịp thời khen thưởng, động viên h ọ và ti ến hành
các hoạt động xúc tiến đối với thành viên như là những người bạn hàng của nhà sản xuất.
VD: trợ cấp quảng cáo, chi phí cho sản phẩm mẫu trưng bày, trợ c ấp cho các b ộ ph ận ch ức
năng kho bãi, thanh toán chi phí cho khoảng không gian trưng bày…
Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh:
Định kỳ hoặc có thể đột xuất đánh giá hoạt động của các thành viên nh ư: m ức doanh s ố, hàng
tồn kho, thời gian giao hàng, các dịch vụ mà họ cung cấp, xử lý hàng thất thoát hư hỏng…
Phần B. Cơ sở thực tiễn:
I .Giới thiệu về công ty sữa vinamilk
1.Quá trình thành lập:
Vinamilk là tên gọi tắt của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vietnam Dairy Products Joint Stock
Company) một công ty sản xuất, kinh doanh sữa và các sản phẩm từ sữa cũng như thiết bị máy
móc liên quan tại Việt Nam. Theo thống kê của Chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc , đây là
công ty lớn thứ 15 tại Việt Nam vào năm 2007.
TRỤ SỞ CHÍNH
Số 10, Đường Tân Trào, Phường Tân Phú, Quận 7, TP.HCM
ĐT: (84.8) 54 155 555
Fax: (84.8) 54 161 226
Email: vinamilk@vinamilk.com.vn
Website: www.vinamilk.com.vn
Mã giao dịch trên sàn giao dịch chứng khoán Thành ph ố Hồ Chí Minh là VNM. Công ty là doanh
nghiệp hàng đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa, hiện chiếm lĩnh 75% thị phần sữa tại
Việt Nam. Ngoài việc phân phối mạnh trong n ước với mạng lưới 183 nhà phân ph ối và g ần
94.000 điểm bán hàng phủ đều 64 tỉnh thành, sản phẩm Vinamilk còn đ ược xu ất khẩu sang
nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu vực Trung Đông, Đông Nam Á... Sau hơn 30
năm ra mắt người tiêu dùng, đến nay Vinamilk đã xây d ựng đ ược 8 nhà máy, 1 xí nghi ệp và
đang xây dựng thêm 3 nhà máy mới, với sự đa dạng về sản phẩm, Vinamilk hi ện có trên 200
mặt hàng sữa tiệt trùng, thanh trùng và các sản phẩm được làm từ sữa.
Thời bao cấp (1976-1986)
- 1976, lúc mới thành lập, Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) có tên là Công ty Sữa – Cà Phê
Miền Nam, trực thuộc Tổng cục Thực phẩm, sau khi chính phủ quốc hữu hóa ba xí nghiệp tư
nhân tại miền nam Việt Nam: Thống Nhất (thuộc một công ty Trung Quốc), Trường Thọ
(thuộc Friesland), và Dielac (thuộc Nestle)
- 1982, công ty Sữa – Cà phê Miền Nam được chuyển giao về bộ công nghiệp thực phẩm và
đổi tên thành xí nghiệp liên hiệp Sữa - Cà phê – Bánh kẹo I . Lúc này, xí nghiệp đã có thêm hai
nhà máy trực thuộc, đó là:
+ Nhà máy bánh kẹo Lubico.
Nhóm 8. Lớp: 1101BMKT0321 9
- Quản trị marketing 1.2. Giảng viên: Vũ Phương Anh
+ Nhà máy bột dinh dưỡng Bích Chi (Đồng Tháp).
Thời kỳ Đổi Mới (1986-2003)
- 3 /1992, Xí nghiệp Liên hiệp Sữa – Cà phê – Bánh k ẹo I chính th ức đ ổi tên thành Công ty S ữa
Việt Nam (Vinamilk) - trực thuộc Bộ Công nghi ệp nhẹ, chuyên s ản xu ất, ch ế bi ến s ữa và các
sản phẩm từ sữa.
- 1994, Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) đã xây dựng thêm m ột nhà máy s ữa ở Hà N ội đ ể phát
triển thị trường tại miền Bắc, nâng tổng số nhà máy trực thuộc lên 4 nhà máy. Vi ệc xây d ựng
nhà máy là nằm trong chiến lược mở rộng, phát triển và đáp ứng nhu cầu th ị tr ường Mi ền B ắc
Việt Nam.
- 1996: Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn đ ể thành l ập Xí Nghi ệp Liên
Doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này tạo điều kiện cho Công ty thâm nh ập thành công vào th ị
trường Miền Trung Việt Nam.
- 2000: Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Công Nghi ệp Trà Nóc, Thành ph ố C ần
Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt hơn của người tiêu dùng t ại đ ồng b ằng sông C ửu
Long. Cũng trong thời gian này, Công ty cũng xây d ựng Xí Nghi ệp Kho V ận có đ ịa ch ỉ t ọa l ạc
tại: 32 Đặng Văn Bi, Thành phố Hồ Chí Minh.
Thời kỳ Cổ Phần Hóa (2003-Nay)
- 2003: Công ty chuyển thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Tháng 11). Mã giao d ịch trên sàn
giao dịch chứng khoán là VNM.
- 2004: Mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn. Tăng v ốn đi ều l ệ c ủa Công ty lên 1,590 t ỷ
đồng.
- 2005: + Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty Liên doanh S ữa Bình
Định (sau đó được gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) và khánh thành Nhà máy S ữa Ngh ệ An vào
ngày 30 tháng 06 năm 2005, có địa chỉ đặt tại Khu Công Nghiệp Cửa Lò, Tỉnh Nghệ An.
+ Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHH Liên Doanh SABMiller
Việt Nam vào tháng 8 năm 2005. Sản phẩm đầu tiên của liên doanh mang th ương hi ệu Zorok
được tung ra thị trường vào đầu giữa năm 2007.
- 2006: Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán Thành ph ố Hồ Chí Minh vào ngày 19
tháng 01 năm 2006, khi đó vốn của Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà n ước có t ỷ l ệ
nắm giữ là 50.01% vốn điều lệ của Công ty.
+ Mở Phòng Khám An Khang tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 6 năm 2006. Đây là phòng
khám đầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệ thống thông tin điện tử. Phòng khám cung cấp các
dịch vụ như tư vấn dinh dưỡng, khám phụ khoa, tư vấn nhi khoa và khám sức khỏe.
+ Khởi động chương trình trang trại bò sữa b ắt đầu t ừ vi ệc mua thâu tóm trang tr ại Bò s ữa
Tuyên Quang vào tháng 11 năm 2006, một trang trại nhỏ với đàn bò sữa kho ảng 1.400 con.
Trang trại này cũng được đi vào hoạt động ngay sau khi được mua thâu tóm.
- 2007: Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam S ơn vào tháng 9 năm 2007, có tr ụ s ở
tại Khu công nghiệp Lễ Môn, Tỉnh Thanh Hóa.
- 2009: Phát triển được 135.000 đại lý phân phối, 9 nhà máy và nhi ều trang tr ại nuôi bò s ữa tại
Nghệ An, Tuyên Quang
- 2010 - 2012: Xây dựng nhà máy sữa nước và sữa bột tại Bình Dương v ới t ổng v ốn đ ầu t ư là
220 triệu USD.
- 2011: Đưa vào hoạt động nhà máy sữa Đà Nẵng với vốn đầu tư 30 triệu USD.
Nhóm 8. Lớp: 1101BMKT0321 10
- Quản trị marketing 1.2. Giảng viên: Vũ Phương Anh
2.Giới thiệu về sản phẩm sữa tươi:
Vinamilk là công ty duy nhất lần đầu tiên sản xuất và đăng ký tại Vi ệt Nam tên s ản ph ẩm
thương mại Sữa Tươi Tiệt Trùng để phân biệt với các nhóm sản phẩm như sữa b ột, sữa đặc,
kem, sữa chua của Công ty. Vinamilk đã tiên phong đ ầu t ư dây chuyền đ ồng b ộ thu mua và ch ế
biến sữa tươi tiệt trùng, với công nghệ hiện đại c ủa Pháp, nhằm đ ảm bảo thu mua và ch ế bi ến
hết nguyên liệu sữa tươi trong nước.Vinamilk công bố tiêu chuẩn sản phẩm số 12/2006/CBTC-
VINAMILK ngày 17/02/2006 với tên gọi “Sữa tươi Tiệt trùng Không đường”. Do sản xu ất
hoàn toàn từ sữa bò tươi, nên phần thiết kế nhãn có từ “Nguyên chất”. C ụm t ừ này không phù
hợp với quy định ghi nhãn, nên Vinamilk đã có công văn gửi cơ quan ch ức năng vào ngày
10/10/2006 xin điều chỉnh nhãn đúng như công bố “Sữa tươi Tiệt trùng Không đường”.
Các sản phẩm sữa tươi của vinamilk:
- Sữa tươi 100% Thanh Trùng Vinamilk (có đường và không đường): là sự kết hợp giữa
nguồn nguyên liệu từ sữa bò tươi nguyên chất và công ngh ệ xử lý thanh trùng ti ến ti ến
Nguồn nhiên liệu từ sữa bò tươi nguyên chất hảo hạng lấy từ những "cô" bò kh ỏe m ạnh, t ươi
vui, được chăm sóc kỹ càng cho chất lượng sản phẩm tốt nh ất đ ến người tiêu dùng.
Đặc biệt, “Công nghệ ly tâm tách khuẩn” tiên tiến lần đầu có m ặt tại Vi ệt Nam đánh b ật g ần
hết các vi khuẩn có hại trước khi xử lý thanh trùng, đảm bảo chât l ượng s ữa t ốt nh ất cho b ạn
và gia đình.
- Sữa tươi 100% nguyên chất tiệt trùng: ( có đường và không đ ường,h ương dâu, socola):
Sữa tươi tiệt trùng Vinamilk được sản xuất từ sữa bò tươi nguyên ch ất, giàu vitamin và khoáng
chất. Hàm lượng canxi trong sữa với tỉ lệ D/Ca tối ưu giúp chi ều cao phát tri ển t ốt nh ất.Đ ặc
biệt sữa tươi tiệt trùng Vinamilk được chế biến theo công thức độc quyền EnerMAX, Công
thức EnerMAX là sự phối hợp các vitamin và khoáng chất trong sữa giúp cân b ằng năng l ượng
và tối ưu hóa tỉ lệ các vitamin cần thiết.Sữa tươi tiệt trùng Vinamilk đ ược xử lý bằng ph ương
pháp tiệt trùng UHT và không sử dụng chất bảo quản.Sữa tươi ti ệt trùng Vinamilk đ ược đóng
trong bao bì Hộp giấy 250ml thích hợp trẻ em và người lớn, Hộp gi ấy 1 lít thích h ợp cho vi ệc
sử dụng trong gia đình, trong nhà hàng, khách sạn …
- Sữa tươi tiệt trùng Smart: Smart được sản xuất từ nguồn sữa tươi thơm ngon giàu dinh
dưỡng và canxi. Đặc biệt Smart được bổ sung thêm DHA giúp phát tri ển não, võng m ạc m ắt,
làm nền tảng cho sự phát triển trí thông minh. Hàm lượng canxi trong Smart v ới t ỉ l ệ D/Ca t ối
ưu giúp chiều cao phát triển tốt nhất, Smart được đóng trong bao bì hộp gi ấy 200ml rất ti ện
dụng.
- Sữa tươi tiệt trùng Milk: Sữa tươi tiệt trùng MILK được sản xuất từ sữa bò tươi nguyên
chất, giàu vitamin và khoáng chất. Hàm lượng canxi trong sữa v ới t ỉ l ệ D/Ca t ối ưu giúp chi ều
cao phát triển tốt nhất. Đặc biệt sữa tươi tiệt trùng Milk đ ược ch ế bi ến theo công th ức đ ộc
quyền EnerMAX, Công thức EnerMAX là sự phối hợp các vitamin và khoáng chất trong s ữa
giúp cân bằng năng lượng và tối ưu hóa tỉ lệ các vitamin c ần thi ết. S ữa t ươi ti ệt trùng Milk
được xử lý bằng phương pháp tiệt trùng UHT và không sử dụng ch ất bảo qu ản. S ữa t ươi ti ệt
trùng MILK được đóng trong hộp giấy Tetra Pak 200ml Slim gồm 4 h ương v ị: không đ ường, có
đường, dâu và sôcôla thích hợp với trẻ em 4-12 tuổi.
Nhóm 8. Lớp: 1101BMKT0321 11
- Quản trị marketing 1.2. Giảng viên: Vũ Phương Anh
- Sữa giàu canxi flex: (có đường, không đường, ít đường): Ít béo và giàu canxi, Flex là ngu ồn
dưỡng chất lý tưởng để cơ thể bạn luôn cân đối, khỏe khoắn năng động và tràn đầy sức sống.
- Sữa tươi Milkkid: (có đường, không đường, dâu, socola): Sữa tiệt trùng Milk Kid đ ược s ản
xuất từ sữa bò tươi nguyên chất, giàu canxi và khoáng chất, được xử lý bằng công ngh ệ ti ệt
trùng hiện đại: sữa tươi được tiệt trùng ở nhiệt độ cao trong thời gian c ực ngắn (3 giây) nên
sản phẩm bảo toàn được tất cả các vitamin & khoáng chất, hàm lượng canxi trong sữa với tỷ lệ
D/Ca tối ưu, được bổ sung DHA giúp trẻ phát triển cao lớn, m ạnh kh ỏe, nhanh nh ẹn và thông
minh.
3.Đặc điểm tiêu dùng của sản phẩm sữa tươi:
Sữa là một loại thực phẩm rất cần thiết cho người tiêu dùng. Tr ước đây, s ữa h ầu nh ư là m ột
loại sản phẩm xa xỉ, xa lạ với người bình dân và tượng trưng cho t ầng l ớp khá gi ả, ho ặc ch ỉ
được dùng khi ốm đau. Thời bao cấp trước đây, sữa hộp chỉ được phân phối theo tem phiếu cho
những bà mẹ mất sữa, hoặc thiếu sữa. Ngày nay, sữa là nguồn dinh dưỡng không thể thiếu c ủa
mọi người tiêu dùng đặc biệt là trẻ em.Vì vậy nhu c ầu về sản phẩm th ực ph ẩm ch ế bi ến và
đóng gói sẵn trên thị trường ngày càng lớn do tính thuận tiện và an toàn v ệ sinh cao. Nh ững
thực phẩm chưa được chế biến và đóng gói sẽ dễ dàng bị vi sinh vật gây bệnh xâm nhập và
phát triển, nếu điều kiện phân phối và tiêu thụ không được bảo đảm, những s ản ph ẩm nh ư
vậy sẽ là mối nguy hiểm cho sức khoẻ của người tiêu dùng. Thử thách của công nghệ chế biến
thực phẩm là, làm sao giữ được tính tự nhiên và giá trị dinh dưỡng c ủa th ực ph ẩm qua quá trình
chế biến mà không cần dùng các hoá chất bảo quản. Sự ra đời của dòng sản phẩm s ữa t ươi
của Công ty cổ phần Sữa Vinamilk có độ tiệt trùng r ất cao là gi ải pháp lý t ưởng, b ởi: Duy trì
giá trị dinh dưỡng vốn có của sản phẩm do thời gian xử lý nhiệt rất ngắn, làm cho tính ch ất
của sản phẩm biến đổi tối thiểu; An toàn về mặt vệ sinh do xử lý nhi ệt ở nhi ệt đ ộ cao, làm
cho lượng vi sinh vật bị tiêu diệt tối đa. Không cần dùng chất bảo qu ản đã hấp dẫn ng ười tiêu
dùng.
Sữa tươi được xem là thực phẩm rất dinh dưỡng, giàu vitamin và khoáng chất từ thiên nhiên,
rất tốt cho cơ thể. Sữa tươi không những được sử dụng thường xuyên như một thức uống hàng
ngày, mà còn dùng dưới nhiều hình thức khác nhau từ pha chế, trộn với trái cây, làm bánh và
thêm vào các món ăn. Các bác sĩ và chuyên gia dinh dưỡng luôn khuyến khích người tiêu dùng
uống sữa tươi 100% thiên nhiên vì không chỉ dễ uống, mùi vị thơm ngon, sữa tươi còn dễ hấp
thu và có thể uống thường xuyên, liên tục dễ dàng với các hình th ức bao bì đóng gói ti ện d ụng.
Sữa tươi của Vinamilk được sản xuất trên dây chuyền tiệt trùng khép kín được xem là hiện
đại bậc nhất hiện nay, đáp ứng những tiêu chuẩn chất lượng khắt khe nhất như tiêu chuẩn
ISO 9001, tiêu chuẩn An Toàn Vệ Sinh Thực Phẩm HACCP. Nhờ vậy bảo đảm 100% sản
phẩm không chỉ chất lượng cao mà còn tuyệt đối an toàn cho người sử dụng. Theo kết quả
của nghiên cứu thị trường do công ty FTA thực hiện gần đây, hơn 90% người tiêu dùng chọn
Vinamilk vì có mùi vị thơm ngon được sản xuất từ 100% sữa tươi thiên nhiên.
II. Hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty:
Hiện tại Vinamilk có 2 hệ thống kênh phân phối chính đó là:
Nhóm 8. Lớp: 1101BMKT0321 12
- Quản trị marketing 1.2. Giảng viên: Vũ Phương Anh
1) Phân phối qua kênh truyền thống (250 nhà phân phối đ ộc l ập và h ơn 140,000 đi ểm bán l ẻ),
thực hiện phân phối hơn 80% sản lượng của công ty.
2) Phân phối qua kênh hiện đại (như hệ thống siêu thị, Metro ...). Lợi th ế c ủa Vinamilk thông
qua hệ thống các nhà máy sữa được đầu tư trải dài ở nhiều địa ph ương trong c ả n ước. V ới
1.400 đại lý cấp 1 cũng như mạng lưới phân phối trải đều khắp toàn qu ốc v ới 5.000 đ ại lý và
140.000 nghìn điểm bán lẻ có kinh doanh sản phẩm của Vinamilk.
1. Tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh:
Vinamilk lựa chọn thành viên kênh phân phối theo các tiêu chuẩn:
- Thành tích và khả năng quản lý:
Dựa trên doanh thu và kết quả trong việc điều hành, phát triển việc phân phối sản phẩm cho
công ty của đối tượng là nhà phân phối độc lập (nhà bán buôn).
VD:
Góp mặt trong tổng số 183 nhà phân phối chính thức sản phẩm của Vinamilk, v ới m ột văn
phòng tọa lạc ở 320/11C, Trần Ngọc Quế – P. Hưng Lợi – Q. Ninh Kiều – Tp. Cần Thơ và
một cửa hàng đặt tại số 118/9/53C, đường Trần Phú, P. Cái Khế, Q. Ninh Kiều, Tp. Cần
Thơ, DNTN Hải Duy là nhà phân phối duy nhất được Vinamilk ủy nhiệm cung c ấp đến các
đại lý và người tiêu dùng trong toàn Thành phố hơn 120 sản phẩm của Vinamilk.
Hoạt động hiệu quả suốt nhiều năm qua, DNTN Hải Duy không chỉ thay mặt cho Công ty sữa
hàng đầu Việt Nam mang đến khách hàng “chất lượng vàng” đã đ ược cam kết mà còn là đ ại s ứ
của Vinamilk về sức khỏe và trí tuệ, đồng thời, vinh danh là m ột trong nh ững doanh nghi ệp
thành đạt thời hội nhập.
Khi được hỏi về những bí quyết để thành công, chú Ngô Sĩ Luyện – giám đốc DNTN Hải
Duy chỉ cười nhưng ai cũng hiểu: Tất cả là nhờ vào ý chí và bản lĩnh phi th ường bên trong con
người đó. Trưởng thành từ những khó khăn, với tấm bằng c ử nhân kinh t ế trong tay, chú
Luyện cũng bước vào vạch xuất phát như bao người cùng trang lứa. B ắt đầu kh ởi nghi ệp t ại
một công ty sữa, tích góp những kinh nghiệm và tôi luyện thêm sở trường c ủa m ột c ử nhân kinh
tế có “máu kinh doanh” cực kỳ nhạy bén, chú Luyện tự “v ượt c ạn” đ ể l ọt vào “top” nhà phân
phối độc quyền của Vinamilk. Có thể nói: “Cái duyên với sữa” đã góp phần không nh ỏ trong
những thành công hôm nay của Hải Duy
- Khả năng bao phủ thị trường:
Áp dụng đối với các nhà bán lẻ,các đại lý phân ph ối đ ộc quyền s ản ph ẩm c ủa công ty. V ới
5.000 đại lý và 140.000 nghìn điểm bán lẻ, Vinamilk nỗ lực giúp người tiêu dùng tiếp c ận đ ược
sản phẩm do mình làm ra một cách tốt nhất. Bởi khi ph ủ đ ược nhi ều đi ểm bán l ẻ, ng ười tiêu
dùng có thể đi đến bất kỳ đâu để mua sản phẩm, không phải m ất th ời gian và công s ức tìm
kiếm.Với hệ thống các đại lý ở khắp nơi trên cả nước: miền bắc, miền nam, miền trung, mi ền
tây. Hệ thống bán lẻ như: siêu thị, cửa hàng tự chọn…tại các khu dân c ư, tr ường h ọc, khu vui
chơi…
Các đại lý phân phối độc quyền sản phẩm của công ty:
MIỀN NAM Khu vực Điện thoại
Nhóm 8. Lớp: 1101BMKT0321 13
- Quản trị marketing 1.2. Giảng viên: Vũ Phương Anh
36-38 Ngô Đức Kế Quận 1 8 237 077
87A Cách Mạng Tháng Tám Quận 1 8 324 125
206 Nguyễn Đình Chiểu Quận 3 9 302 792
468 Nguyễn Chí Thanh Quận 10 8 534 097
Quận 11
92B Hòa Bình 8 605 098
309-311 Lê Văn Sỹ Quận Tân Bình 8 461 863
625D Nguyễn Kiệm Quận Gò Vấp 8 941 936
202-204 Lê Quang Định Quận Bình Thạnh 5 104 682
1225E Liên tỉnh lộ 43 KP 2 Quận Thủ Đức 4 031 423
251 Nguyễn Thị Thập Quận 7 7 716 703
MIỀN BẮC
89 Lê Hồng Phong Hà Nội 04 - 7 336 216
76 Trần Xuân Soạn Hà Nội 04 - 9 432 912
MIỀN TRUNG
175 Triệu Nữ Vương Đà Nẵng 0511 - 816 378
Đà Nẵng
212 Quang Trung
MIỀN TÂY
47A đường 30/4 Q.Ninh Kiều Cần Thơ 071 - 815 980
2. Các chính sách động viên thành viên kênh:
Quản lý kênh phân phối luôn là thách thức đối với các doanh nghiệp. Hệ thống này vận hành có
hiệu quả không chỉ giúp quy trình quản lý chặt chẽ, cung c ấp d ịch v ụ r ộng kh ắp, k ịp th ời mà
còn là cách tiếp cận người tiêu dùng nhanh nhất nhằm tạo ưu th ế c ạnh tranh c ủa doanh nghi ệp
trên thị trường. Chính vì thế, để động viên và thúc đẩy hệ thống phân ph ối c ủa mình ho ạt đ ộng
ngày càng có hiệu quả hơn vinamilk đã có 1 số chương trình nh ằm h ỗ tr ợ ho ạt đ ộng c ủa các
thành viên kênh phân phối:
-Vinamilk thống nhất các quy trình kinh doanh với các nhà phân ph ối theo các yêu c ầu qu ản lý
mang tính hệ thống như quản lý giá, khuyến mại, kế ho ạch phân ph ối, cũng nh ư quy trình tác
nghiệp cho nhân viên bán hàng bằng PDA
-Vinamilk tự cấp trong quảng cáo và trưng bày hàng đối với chương trình đ ại lý đ ộc quy ền, h ỗ
trợ phương tiện bảo quản sản phẩm đối với các điểm bán lẻ: tủ lạnh chuyên dụng cho bảo
quản sữa tươi, sữa chua và nước giải khát. Các chương trình mua hàng có thưởng và khuyến
mãi nếu phân phối với số lượng lớn cho các đại lý và nhà phân phối.
- Với hệ thống đại lý phân phối cho sản phẩm sữa tươi, kem, sữa chua…vinamilk ch ủ tr ương
mở rộng và không hạn chế ngặt nghèo về các điều kiện c ủa đại lý. Bởi đây là các m ặt hàng
tiêu dùng thiết yếu được bán trực tiếp đến tay NTD, tính c ạnh tranh không cao, không ph ải là
mặt hàng chiến lược của công ty nên càng mở rộng hệ thống phân ph ối thì sản phẩm càng
được phổ biến. Đồng thời vinamilk có những chính sách ưu đãi cho đại lý c ủa mình đ ể h ọ tr ở
thành người bạn thân thiết, chung thủy với sản phẩm của mình, trường hợp vi phạm h ợp đ ồng,
Nhóm 8. Lớp: 1101BMKT0321 14
- Quản trị marketing 1.2. Giảng viên: Vũ Phương Anh
công ty kiên quyết cắt bỏ để làm gương cho các đại lý khác, tùy thu ộc vào v ị trí, đ ịa đi ểm bán
hàng mà công ty quy định doanh số và thưởng cho đại lý theo quý, theo tháng.
-Vinamilk hiện đang ứng dụng đồng thời ba giải pháp ERP quốc tế c ủa Oracle, SAP và
Microsoft. Vinamilk là một trong số ít doanh nghi ệp Vi ệt Nam đang ứng d ụng gi ải pháp qu ản
trị mối quan hệ với khách hàng (Customer Relationship Management-CRM) c ủa SAP. Đây là d ự
án giai đoạn hai trong việc triển khai ERP của công ty này. với nỗ lực đầu t ư trang b ị h ệ th ống
SAP CRM, Vinamilk mong muốn có một công c ụ hỗ trợ nhân viên trong công vi ệc, cho phép
mạng phân phối Vinamilk trên cả nước có thể kết nối thông tin với trung tâm trong c ả hai tình
huống online hoặc offline. Thông tin tập trung sẽ giúp Vinamilk đ ưa ra các xử lý k ịp th ời cũng
như hỗ trợ chính xác việc lập kế hoạch. Việc thu thập và quản lý các thông tin bán hàng c ủa
đại lý là để có thể đáp ứng kịp thời, đem lại sự thỏa mãn cho khách hàng ở cấp độ cao hơn.
VD: Phan Kim Thành (PKT) là NPP của Vinamilk có trụ sở tại Q.7, TP.HCM. Ở đây, Vinamilk
cử hai giám sát kinh doanh (GSKD) và 15 nhân viên bán hàng (NVBH) làm việc trực tiếp với
NPP. Hàng ngày, từ 7-8 giờ sáng, các NVBH sẽ nhận các thiết bị cầm tay PDA được cập nhật
danh sách đại lý, các mục tiêu bán hàng trọng tâm. Sau một ngày làm việc, các kết quả này sẽ
được cập nhật ngược vào hệ thống CNTT của NPP và trung tâm dữ liệu của Vinamilk. Nhân
sự của NPP cũng thay đổi khi đưa hệ thống này vào. Trước đây, các NPP thường có nhân viên
thống kê. Tuy nhiên, khi đưa ứng dụng ERP vào công việc này không còn cần thiết, thay vào đó
là nhân viên hệ thống. Hàng ngày, nhân viên này phụ trách việc nhận dữ liệu từ Vinamilk cùng
kế hoạch kinh doanh của các GSKD và cập nhật vào hệ thống của PKT cũng như vào Palm
Z22.
Palm Z22 là thiết bị cầm tay mà Vinamilk trang bị đồng loạt cho các NPP có màn hình cảm ứng
đơn sắc (đen- trắng), giá khoảng 100 USD/chiếc. Với phần mềm bán lẻ do công ty FPT
Software phát triển, chiếc máy đã trở thành công cụ hữu ích dành cho các NVBH. Nhiều lợi ích
có thể thấy được từ việc ứng dụng PDA. Trước hết, Z22 tiếp nhận các lộ trình bán hàng theo
đúng kế hoạch các GSKD đề ra. Thứ hai, Z22 thay thế cho hàng đống hồ sơ, giấy tờ liên quan
tới từng đại lý mà trước đây các GSKD vẫn phải mang theo. Thứ ba, Z22 hỗ trợ mạnh các
chương trình khuyến mãi mà NVBH đôi lúc không thể nhớ hết vì có quá nhiều kiểu khuyến
mãi.
-Để phục vụ cho gần 250 NPP trên toàn quốc, Vinamilk đã thuê dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật qua
điện thoại (call center) của FPT. Dịch vụ này sẽ hỗ trợ nhanh từ việc sửa chữa gấp trong vòng
một giờ đến việc thay luôn từng chiếc máy tính để bàn của NPP. Vinamilk cũng đòi hỏi các
NPP phải có hệ thống sao lưu dữ liệu để phòng trường hợp hệ thống gặp sự cố. Phòng CNTT
của Vinamilk giữ vai trò giám sát hệ thống.
-Vinamilk đã triển khai Microsoft Dynamics SL và Palm Z22 cho 10 NPP ở HN và 23 NPP tại
TP.HCM, 16 NPP khác ở khu vực Đông Nam Bộ đang trong giai đoạn hoàn tất cài đặt phần
mềm. Mạng lưới các NPP được Vinamilk tăng lực sẽ còn tiếp tục dược mở rộng.
3. Đánh giá hiệu quả hoạt động của thành viên kênh:
Với hệ thống phân phối dàn trải khắp 64 tỉnh thành trong c ả n ước, Vinamilk ngày càng đ ưa
được nhiều sản phẩm với nhiều chủng loại đến với NTD hơn, với 2 kênh phân phối chính là:
Nhóm 8. Lớp: 1101BMKT0321 15
- Quản trị marketing 1.2. Giảng viên: Vũ Phương Anh
+ Kênh phân phối truyền thống là các nhà bán lẻ, trực tiếp đ ưa sản ph ẩm đ ến tay NTD cu ối
cùng của vinamilk, với số lượng hơn 140.000 điểm bán lẻ, NTD gần như có thể mua sản ph ẩm
của vinamilk ở bất cứ nơi nào, với đặc điểm phân phối rộng khắp, kênh phân ph ối truyền
thống đã đóng góp 80% vào tổng doanh thu của vinamilk.
+ Kênh phân phối hiện đại (như hệ thống siêu thị, Metro ...). Lợi th ế c ủa Vinamilk thông qua
hệ thống các nhà máy sữa được đầu tư trải dài ở nhiều địa phương trong c ả n ước đã đóng góp
20% còn lại trong tổng doanh thu.
Có thể thấy kênh phân phối truyền thống của vinamilk đóng góp ch ủ yếu vào doanh thu c ủa
toàn công ty, hoạt động của các nhà bán buôn và bán lẻ ngày càng gia tăng so v ới các th ời kỳ
trước. Sữa tươi và các chế phẩm từ sữa trở thành mặt hàng tiêu dùng thi ết yếu và g ần nh ư
không thể thiếu đối với cuộc sống sinh hoạt của NTD bởi đặc tính thuận tiện và ch ất l ượng nó
đem lại. Kết thúc 2009, tổng doanh thu của công ty tăng 29% so v ới cùng kỳ, v ượt 17% so v ới
kế hoạch đề ra. Tổng tài sản cuối 2009 đạt 8.482 tỷ đồng với 135.000 nhà phân phối thì đến
năm 2010 con số nhà phân phối tăng lên hơn 140000. Bên c ạnh h ệ th ống phân ph ối tr ực ti ếp thì
hệ thống phân phối hiện đại cũng đang ngày được vinamilk chú tr ọng và phát tri ển do nh ận
thức và thói quen của NTD đang dần chuyển hướng.
4. Điều chỉnh các sắp đặt kênh.
Hiện nay do thói quen tiêu dùng thay đổi, NTD có xu hướng thích mua sắm t ại các siêu th ị,
chuỗi các cửa hàng tiện ích. Do đó kênh phân phối hiện đại càng được phát tri ển h ơn. Trong
tương lai, chiến lược của vinamilk là tăng cường mở rộng thêm kênh phân ph ối hi ện đ ại và có
các hỗ trợ nhà phân phối trong việc phân phối sản phẩm. Cụ th ể là quyết đ ịnh đ ầu t ư h ệ th ống
bán hàng bằng tủ mát, tủ đông giúp cho việc bảo quản sản phẩm được tốt hơn. Việc đầu tư hệ
thống bán hàng bằng hệ thống tủ mát, tủ đông là 1 rào cản lớn đ ối v ới các đ ổi th ủ c ạnh tranh
muốn tham gia vào thị trường thực phẩm và thức uống bởi nó đòi h ỏi 1 kho ản đ ầu t ư r ất l ớn.
Để mở rộng kênh phân phối hiện đại, DN lựa chọn cách thức phân phối ch ọn l ọc, liên k ết v ới
các trung gian có uy tín nhằm đáp ứng tốt nhất nhu c ầu c ủa NTD. V ới th ị ph ần trong và ngoài
nước, đòi hỏi vinamilk phải đầu tư rất lớn vào hoạt động phân ph ối đ ể không nh ững đáp ứng
ngày càng tốt hơn thị trường hiện tại lại có thể mở rộng thị phần của mình h ơn n ữa. H ệ th ống
sản phẩm phong phú, đa dạng, tập khách hàng mục tiêu cũng riêng bi ệt cho t ừng s ản ph ẩm, đòi
hỏi vinamilk phải mở rộng hơn nữa hệ thống phân phối c ủa mình để đáp ứng nhu c ầu ngày 1
đa dạng hơn của khách hàng. Tạo niềm tin từ phía các đ ối tác và các nhà đ ầu t ư hi ện t ại, thu
hút thêm nhiều nhà đầu tư mới, hỗ trợ cho vinamilk trong vi ệc chú tr ọng m ở r ộng th ị tr ường,
phân phối sản phẩm đến các vùng sâu, vùng xa với sự phát tri ển kinh t ế còn ch ưa cao, nh ưng
với mục đích đem lại sức khỏe cho mọi người. Vinamilk đang n ỗ l ực thu hút, tuy ển thêm thành
viên kênh, mở rộng cấu tử mạng của kênh phân phối hiện tại nhằm bao phủ thị trường tốt nhất
có thể cung cấp khắp thị trường không chỉ trong nước mà còn mở rộng ra thị trường thế giới.
III. Hướng phát triển của công ty trong giai đoạn 2010-2012:
Vinamilk vừa trở thành đại diện đầu tiên c ủa Việt Nam có m ặt trong Top 200 doanh nghi ệp
châu Á xuất sắc có doanh thu dưới 1 tỷ USD năm 2010 của tạp chí chuyên xếp hạng Forbes;
tiếp đó là sự kiện công ty này lần đầu tiên đầu tư ra n ước ngoài v ới k ế ho ạch mua 19,3% c ổ
Nhóm 8. Lớp: 1101BMKT0321 16
- Quản trị marketing 1.2. Giảng viên: Vũ Phương Anh
phần của Công ty Miraka Limited, tại New Zealand; sự ki ện chuyển nh ượng d ự án Nhà máy Cà
phê Sài Gòn cho Trung Nguyên…Những sự kiện trên gắn với k ết qu ả kinh doanh trong quá kh ứ
và hiện tại, mang định hướng chiến lược phát triển trong tương lai của doanh nghiệp này.
Hiện tại, vinamilk có những chiến lược phát triển như sau:
Tiếp tục phát triển thị trường nội địa đối với các nhóm hàng sữa n ước, sữa chua ăn, s ữa
bột, sữa đặc. Đối với thị trường xuất khẩu thì giữ vững thị trường hiện tại và tìm ki ếm
thêm thị trường mới.
Tìm kiếm đối tác ở các khu vực có thể mạnh về nguyên liệu sữa nhằm đảm bảo ngu ồn
cung cấp, tận dụng tối đa nguồn nguyên liệu cung cấp trong n ước thông qua các bi ện
pháp hỗ trợ nông dân nuôi bò sữa.
Toàn quốc hiện có khoảng gần 300.000 điểm lẻ trong kinh doanh sản phẩm sữa, thì
Vinamilk đã chiếm được khoảng 160.000 điểm. Kế hoạch trong 3 năm tới c ủa vinamilk
là phải phủ được hết 300.000 điểm đó.
Năm 2010 kế hoạch đặt ra là doanh số 14.000 tỷ đồng, vinamilk cố gắng đạt đ ược trên
15.000 tỷ đồng. Còn mục tiêu 1 tỷ USD vào năm 2012 thì vinamilk cố gắng trong năm
2011, kỷ niệm 35 năm thành lập Công ty, sẽ đạt được con số đó, vượt kế hoạch trước 1
năm.
Điều chỉnh giá thu mua nguyên liệu đầu vào và giá sản phẩm đầu ra cung c ấp cho NTD
ở mức hợp lý nhất để không ảnh hưởng đến thị phần và lợi nhuận của công ty mà v ẫn
thỏa mãn được NTD.
Chi thêm đầu tư cho việc đào tạo và thu hút đội ngũ nhân lực chất lượng cao, thuê m ột
tổ chức độc lập thứ ba, một công ty của Mỹ, chuyên về lĩnh vực ti ền lương, ti ền
thưởng. Vinamilk thuê họ khảo sát cho mình 10 công ty đa quốc gia có doanh s ố và quy
mô như Vinamilk và xem xét họ lương trả như thế nào, các chế độ đãi ngộ ra sao. Từ đó
tiến hành điều chỉnh công tác lương thưởng cho cán bộ và công nhân viên trong công ty.
Hiện Vinamilk có 5 trang trại chủ chốt trải dài trên các mi ền c ủa đ ất n ước: Tuyên
Quang, Thanh Hóa, Nghệ An, Bình Đinh và Lâm Đ ồng v ới t ổng s ố đàn bò h ơn 5.500
con. Dự kiến, trong thời gian tới, VNM sẽ nâng tổng số đàn bò ở các trang tr ại lên
10.000 con.
Trong tương lai không xa, mục tiêu của VNM là tự túc được kho ảng 50% nguyên li ệu
sữa tươi từ các trang trại, thay thế dần nguồn nguyên liệu nhập khẩu. Bên c ạnh vi ệc
mở rộng đàn bò sữa để chủ động nguồn nguyên li ệu, năm 2010 Vinamilk không ng ừng
mở rộng quy mô các nhà máy sản xuất để tập trung phát huy thế m ạnh c ủa mình vào
ngành công nghiệp sản xuất sữa.
Tháng 8/2010, VNM đã khởi công Nhà máy Megafactory tại khu CN Mỹ Ph ước - Bình Dương.
Đây là nhà máy sữa lớn nhất Đông Nam Á tại Bình D ương chuyên v ề s ản xu ất s ữa n ước v ới
công suất ban đầu đạt 400 triệu lít/năm và trong giai đo ạn 2 s ẽ nâng lên 800 tri ệu lít/năm. D ự
kiến, Nhà máy bắt đầu đi vào hoạt động vào cuối năm 2012, đáp ứng nhu c ầu phát tri ển khu
vực phía Nam của VNM. Ngoài ra, VNM còn đầu tư xây dụng Nhà máy ch ế bi ến s ữa b ột t ại
khu CN Việt Nam - Singapore chuyên sản xuất các sản phẩm sữa bột với công su ất
2,000tấn/năm. Tổng giá trị của hai dự án lên đến 240 triệu USD. Khi đi vào ho ạt đ ộng, d ự ki ến
trong quý 3 và quý 4/2012, hai dự án này sẽ góp phần giúp VNM cung ứng ra th ị tr ường nh ững
Nhóm 8. Lớp: 1101BMKT0321 17
- Quản trị marketing 1.2. Giảng viên: Vũ Phương Anh
dòng sản phẩm chất lượng, giàu giá trị dinh dưỡng, đáp ứng sự mong m ỏi ngày càng cao c ủa
giới tiêu dùng.
Tháng 10/2010, VNM đã hoàn thành công trình xây dựng m ở rộng và nâng công su ất nhà máy
sữa Tiên Sơn (KCN Tiên Sơn, tỉnh Bắc Ninh), cho công su ất s ữa đ ặc 85 tri ệu h ộp/năm, s ữa
chua 36 triệu lít/năm.
Dự kiến, quý 3/2011, Nhà máy sữa Đà Nẵng tại khu CN Hòa Khánh (Đà N ẵng) do VNM đ ầu
tư chuyên sản xuất sữa tươi và sữa chua với công suất 70 triệu lít sữa t ươi và 24 tri ệu lít s ữa
chua/năm cũng sẽ đi vào hoạt động. Tổng giá trị đầu tư 23 triệu USD.
Mới đây, VNM đã mua 19.3% cổ phần của Công ty Miraka Limited tại New Zealand. Hi ện,
VNM đang xem xét việc nâng vốn đầu tư lên để cùng đối tác này xây dựng nhà máy có công
suất thiết kế 32,000 tấn bột sữa một năm, với tổng vốn đầu tư là 121 tri ệu đô la New Zealand,
tương đương với 1,623 tỷ đồng Việt Nam.
Ngoài ra, VNM còn đẩy mạnh mảng hàng n ước giải khát có lợi cho sức kh ỏe và d ự án quy
hoạch lại quy mô sản xuất Miền Nam. Nhà máy sản xuất n ước gi ải khát t ại Bình D ương b ắt
đầu hoạt động từ tháng 4/2010 được đánh giá là khá ti ềm năng, phù h ợp v ới t ốc đ ộ tăng tr ưởng
của Công ty cũng như xu thế tiêu dùng.
IV. Đề xuất giải pháp cho chiến lược phát triển của vinamilk:
1. Giải pháp mở rộng thị trường và tổ chức hệ thống kênh phân phối.
Vinamilk phải thâm nhập sâu để điều tra nghiên cứu thị trường phát tri ển sản
phẩm để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng từ đó chiếm lĩnh và m ở r ộng
thị trường truyền thống.
Vinamilk nên có những chính sách quảng cáo ti ếp th ị mạnh m ẽ, r ầm r ộ đ ể
người tiêu dùng biết đến sản phẩm của Doanh nghi ệp cũng như bi ết đến uy tín
của Doanh nghiệp.
Thiết lập một mạng lưới đại lý ở đây là nơi cung c ấp, chu chuyển hàng hoá ra
các vùng lân cận. Như vậy cần phải có các chính ssách để khuyến khích các đại
lý mở ra ở đây như tăng mức hoa hồng, hỗ trợ vận chuyển, phương th ức thanh
toán.
Quan tâm đến mạng lưới bán lẻ. Đây là những người tr ực ti ếp ti ếp xúc v ới
người tiêu dùng. Họ là những người truyền bá, quảng cáo sản ph ẩm cho Doanh
nghiệp
Đưa ra các loại mặt hàng độc đáo, có tính chất đặc sắc, phù h ợp v ới th ị hi ếu tiêu
thụ của từng vùng.
Công ty nên sắp xếp và loại bỏ những đại lý có sản lượng tiêu th ụ ch ậm và xác
định vị trí đặt các đại lý sao cho phù hợp để các thành viên trong kênh có khu v ực
thị trường đủ lớn để hoạt động.
Công ty nên xây dựng một danh sách khách hàng mua th ường xuyên, mua nhi ều
để đề xuất ban lãnh đạo đưa ra những chính sách ưu đãi đ ể khuyến khích các
thành viên trong kênh hoạt động tốt hơn.
Nhóm 8. Lớp: 1101BMKT0321 18
- Quản trị marketing 1.2. Giảng viên: Vũ Phương Anh
Công ty nên thực hiện phân chia quản lý theo thị trường, theo từng khu v ực và có
nhân viên chịu trách nhiệm quản lý kênh phân phối. Từ đó, nhà qu ản lý có th ể
theo dõi, nghiên cứu tình hình bán hàng của từng thành viên kênh, dễ dàng n ắm
bắt và tìm ra những khó khăn của từng thành viên và có gi ải pháp giúp đ ỡ k ịp
thời.
2. Giải pháp lựa chọn thành viên kênh.
♣ Khi lựa chọn thành viên kênh doanh nghiệp cần đưa ra nh ững chu ẩn m ực, yêu
cầu cụ thể để lựa chọn.
♣ Có những chính sách khuyến khích các thành viên kênh đã đ ược l ựa ch ọn, t ạo
điều kiện thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh
♣ Lựa chọn các đơn vị uy tín để làm đại lý cho công ty tránh vi ệc ho ạt đ ộng các
thành viên kênh làm ảnh hưởng xấu tới uy tín của công ty
3. Giải pháp khuyến khích thành viên kênh
Thực hiện khuyến khích theo số lượng sản phẩm đối với các cửa hàng khi đó các
cửa hàng vừa có chi phí vận chuyển giảm vừa có doanh thu cao, lợi nhuận lớn.
Có các hình thức khuyến khích cho các đại lý thu thập được nhi ều thông tin v ề
khách hàng, về đối thủ cạnh tranh, về sản phẩm đang có nhu c ầu cho doanh
nghiệp một cách kịp thời.
Công ty có các hình thúc thưởng hàng năm, hàng quý cho các thành viên tiêu th ụ
được nhiều sản phẩm và có doanh thu cao.
4. Đánh giá và điều chỉnh các sắp đặt kênh.
∗ Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng đã qua.
∗ So sánh lượng bán hàng của một thành viên kênh v ới t ổng l ượng bán c ủa các thành
viên trong kênh.
∗ Lượng bán hàng của một thành viên kênh so với các chỉ tiêu đ ịnh m ức mà doanh
nghiệp đề ra.
Nhóm 8. Lớp: 1101BMKT0321 19
- Quản trị marketing 1.2. Giảng viên: Vũ Phương Anh
Nhóm 8. Lớp: 1101BMKT0321 20
nguon tai.lieu . vn
