Bài giảng Quản trị chiến lược: Tuần 7 - Lê Mạnh Đức

6/15/2012 Quản lý chiến lược cấp công ty thông qua cấu trúc đa phân nhánh - Multidivisional Structure Thực hiện chiến lược cấp công ty và quốc tế • Cấutrúc chức năng đơn thuầnkhôngđủ để đáp ứng yêu cầugia tăng về xử lý thôngtin và điều phốihoạt độngkhi côngty gia nhậpvào một lĩnh vực kinh doanh/ngànhnghề mới LêMạnh Đức Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 13 - 2 Những điểm tân tiến của mô hình đa phân nhánh • Cácphân nhánh(chịu trách nhiệmquảnlý hoạt động hàngngày). Mỗi phân nhánhcó thể đượctổ chứckhác biệtnhau. Cấu trúc đa phân nhánh (M-form structure) Ban giám đốc (HĐQT) Quan chức điều hành cao cấp • Nhânviên trụ sở chínhcủa công ty giámsát các phân nhánh. R&D Tài chính Lập kế hoạch BPmarketing chiến lược Bộ phận nguồn lực con người • Trongđó, đặc biệt là cácnhà quản lý cấp công ty/tập đoànchịu trách nhiệmphát triển chiến lược dài hạn, hướngdẫn các nỗ lực/dự án đòi hỏi liên kết cácphân nhánh(tách biệt trách nhiệmđiều hànhhoạt động hàng ngàykhỏi trách nhiệmchiến lược). Phânnhánh Tài chính Sản xuất Marketing và Bán hàng Phânnhánh Phânnhánh Kỹ thuật/t.kế Kế toán Nhân sự 1 6/15/2012 Ưu điểm của cấu trúc đa phân nhánh • Nâng cao kiểm soát tài chính của công ty • Nâng cao kiểm soát chiến lược • Khả năng tăng trưởng dài hạn Các vấn đề trong việc thực hiện cấu trúc đa phân nhánh • Thiếtlập mối quan hệ quyền lực giữa tổng công ty – phân nhánh • Quá tập trung vào ngắn hạn • Cạnh tranh nguồn lực: khó di chuyển, chia sẻ và phát huy các năng lực cốt lõi giữa các chi nhánh • Vấn đề về giá chuyển giao sản phẩm giữa các phân nhánh • Trùnglặp các nguồn lực chức năng Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 13 - 5 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 13 - 6 • Nguồn gốc của lợi ích kinh tế Cấu trúc, kiểm soát để thực hiện chiến lược đa dạng hóa Liên quan Không liên quan Tính kinh tế của quy mô Tính kinh tế có nguồn gốc tài chính Vai trò của IT trong thực hiện chiến lược cấp công ty • Cấu trúc cơ bản Ít phân nhánh Nhiều phân nhánh • Các quyết định Tập trung hóa một số chức Phân quyền/phi tập trung hóa điều hành cấp năng quan trọng kinh doanh • Nhu cầu tích hợp Cao hoặc trung bình Không tồn tại (hoặc thấp) liên phân nhánh • Đánh giá hoạt Kết hợp của các tiêu chí Các tiêu chí tài chính khách động phân nhánh chủ quan và khách quan quan • Cơ chế khuyến Kích thích gắn với hiệu Kích thích gắn bó với hiệu quả khích hoạt động quả của toàn bộ công ty từng phân nhánh của phân nhánh Bảng này được lập phỏng theo nghiên cứu của Hill (1995) • Cung cấpnền tảng phần mềm chung để cácphân nhánh có thể chiasẻ thông tin dễ dàng • Tạo điều kiện kiểm soátđối với đầu ra và tài chính • Giúp cácnhà quản lý côngty phản ứng nhanh chóng do có thông tin chất lượng caovà kịp thời • Làmcho việc phân quyền cho cácnhà quản lý phân nhánh/bộ phận trở nên dễ dàng màcácnhà quản lý côngty vẫn phản ứng kịp thời khi cần • Làmcho việc bóp méo thông tin trở nên khó khăn vì thông tin đã được chuẩn hóa • Tạo điều kiện dễ dàng để xác định giá chuyển giao nội bộ (transfer price) Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 2 6/15/2012 Thực hiện chiến lược đa nội địa • Tất cả các hoạt động tạo giá trị bị trùng lặp tại y • Phânquyền/phi tập trung • Cácnhà quản lý ở trụ sở chính đánh giácác hoạt • Không cần các cơ chế kết hợp/điềuphối Thực hiện chiến lược quốc tế • Thườngđược sử dụng khi một công ty bán các sản phẩm • Bộ phận bán hàng hải ngoại được đưa thêm vào cấu trúc • Các chiinhánh đảm nhiệm các hoạt động bán hàng và phân • Phân nhánh quốc tế điều phối luồng sản phẩm khác nhau • Rất ít (không có) yêu cầu điều chỉnh sản phẩm cho từng thị • Sử dụng hệ thống kiểm soát hành vi để đảm bảo văn phòng Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 13 - 9 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 13 - 10 Thực hiện chiến lược toàn cầu • Các hoạt động trong chuỗi giá trị được đặt tại vị trí tối ưu • Cấu trúc làm giảm chi phí quan liêu và tạo sự kiểm soát tập trung; giải quyết các vấn đề điều phối và tích hợp các hoạt động toàn cầu Thực hiện chiến lược xuyên quốc gia • Sản phẩm dựa trên một nền tảngcác cấu kiện cốt lõi vào ở địa phương(đáp ứng địa phương) • một đơn vị kinh doanh chiến lược ngang cấp khác). Có toàncầu, điều phối và cùng ra quyếtđịnh. • Kiến thức, cách tân, sáng chế, và kinh nghiệm được Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 13 - 11 • Chi phí quan liêu cao. Sử dụng các cơ chế tích hợp dựa Copyright © Houghton Mifflinhánh/hoạtđộng Company. All rights reserved. 3 6/15/2012 Thực hiện các chiến lược quốc tế • Đanội địa – Thích ứng địa phương; phân quyền kiểm soát • Quốctế – Tập trung R&D và marketing;cácchức năng khác được phi Cấu trúc của công ty theo đuổi chiến lược quốc tế Thịtrường mẫuquốc Trụsở tổngcông ty (head-quarter) • Toàncầu – Giảm chi phí; tập trung hóa cácchức năng đặt tại địa điểm Chi Chi Chi nhánh nhánh nhánh • Xuyên quốc gia – thuộclẫn nhau caogiữa cácđơn vị chiến lược toàn cầu,ụ Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. Thịtrường địa phương Thịtrường địa phương Thịtrường địa phương Cấu trúc của công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu Thịtrường mẫuquốc Trụsở tổngcông ty (head-quarter) Cấu trúc của công ty theo đuổi chiến lược đa nội địa Thịtrường mẫuquốc Trụsở tổngcông ty (head-quarter) Chi Chi Chi nhánh nhánh nhánh Chi Chi Chi nhánh nhánh nhánh Thịtrường địa phương Thịtrường địa phương Thịtrường địa phương Thịtrường địa phương Thịtrường địa phương Thịtrường địa phương 4 6/15/2012 Cấu trúc của công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia Thị trường địa phương Chi nhánh Công nghệ thông tin và các hình thức tổ chức thực hiện chiến lược cấp công ty mới • Công ty ảo và hệ thống quản lý tri thức (Virtual organization and knowledge managementsystem) Thị trường địa phương Trụsở tổng Chi côngty nhánh Chi nhánh Thị trường địa phương • Cấu trúc mạng lưới thuê ngoài xoay quanh một công ty trọng tâm (vd: Nike, Toyota, Honda) Thị trường địa phương Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 13 - 18 ... - tailieumienphi.vn