Bài giảng Quản trị chiến lược: Tuần 6 - Lê Mạnh Đức

Tổng quan Thực hiện chiến lược cấp kinh doanh LêMạnh Đức • Thựchiện chiến lược – Việc một công ty nên làm thế nào để tạo ra, sử dụng,và kết hợpcác yếu tố nền tảng của tổ chức (cụ thể là: cơ cấu, các hệ thống kiểmsoát, và chính sáchlương thưởng) để theo đuổi các chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 12 - 2 Thựchiện chiến lược thông qua cấu trúc, hệ thống kiểm soát và chính sách lương thưởng • Cấutrúc tổ chức – Phânchia trách nhiệmquản lý – Thiếtlập các quanhệ báo cáo • Hệthống kiểmsoát – cácchínhsách dự định nhằmtác động/ảnhhưởng đếnhànhvi – mang đến sự thống nhất giữa lợi ích của tổ chứcvà lợi ích của cá nhân • Chínhsách lương thưởng Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức thực hiện: lý thuyết biến cố bên ngoài (contingencytheory) Các biến cố bên ngoài: Các đặc điểm, cấu trúc •Chiến lược tổ chức •Môi trường Một chiếnlược chỉ tốt nếu việc thực hiện nó tốt Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 12 - 3 1 Khái quát lại các khái niệm cơ bản về cấu trúc, hệ thống kiểm soát, và chính sách lương thưởng Cấu trúc cao và phẳng Các yếu tố cơ bản của một cơ cấu tổ chức • Gộpthànhnhómcáccôngviệc, chứcnăng,bô phận/phân nhánh:côngty gộp conngười và cácnhiệm vụ thành cácchức năng và gộp cácphân hệ chứcnăng này thành cácbộ phận/phân nhánh hoạtđộng (divisions) • Phânbổquyềnlực và trách nhiệm – Cơcấu phân cấp quyền lực, phạm vi quản lý : Tổ chức phẳng hoặccao? – Tập trung hay phân quyền? – Nhượcđiểm khi cấutrúc tổ chức caohơn • Kém linh động và thời gian phản ứng chậm hơn • Cácvấn đề giao tiếp/truyền thông tin • Mệnh lệnh bị bóp méo • Chi phí quan liêu Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. Các yếu tố cơ bản của một cơ cấu tổ chức (tiếp) • Sựphối/kết hợp và cơ chế phối/kết hợp – Liênlạc trực tiếp giữa các nhà quảnlý dọc theo các chức nănghoặc phânnhánh – Cácvị trí liên lạc – Nhóm Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 12 - 7 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 12 - 8 2 Vận dụng trong thiết kế tổ chức: Cơ cấu tổ chức máy móc và hữu cơ phát triển bởi Burns và Stalker Cơ cấu tổ chức máy móc và hữu cơ (tiếp) Cơ cấu tổ chức cứng: cứng nhắc vàchuẩn tắc • Lĩnh vực công việc thực hiện hẹp • Nhiều thủ tục và nguyên tắc cụ thể • Trách nhiệm rõ ràng • Mang nặng tính công thức và khó thể hiện cá tính cá nhân • Tập trung quyền lực, chuẩn hóa thủ tục giao tiếp, cấu trúc cao hơn Cơ cấu tổ chức mềm: lỏng lẻo và linh động • Lĩnh vực công việc thực hiện rộng • Một vài chỉ dẫn chung • Biên giới trách nhiệm không rõ ràng • Không có tính công thức và có chỗ cho tính sáng tạo • Phân quyền, giao tiếp tự do, cấu trúc phẳng Cơ cấu tổ chức cứng • Môitrường vận dụng: – Môi trường ổn định và có thể dự báo – Mục tiêu rõ ràng ít thay đổi – Cơ cấu các vấn đề công việc rõ ràng – Công việc có thể định lượng – Quyển lực được thể chế hóa Cơ cấu tổ chức mềm • Môitrường vận dụng: – Môi trường bất định và động – Mục tiêu không rõ ràng và có thể thay đổi – Cơ cấu các vấn đề và công việc không rõ ràng – Công việc khó định lượng – Quyềnlực cần được thử thách và cấp dưới khâm phục Sự tiến hóa của các mô hình cấu trúc quản lý doanh nghiệp – Cấutrúc tổ chức đơn giản – Cấutrúc tổ chức chức năng – Cơ cấu tổ chức theo kháchhàng, thị trường, hoặc sảnphẩm – Cấutrúc của tổ hợp côngnghiệp (conglomerates) – Cơ cấu tổ chức hỗn hợpvà ma trận – Cơ cấu tổ chức theo nhóm dự án – Côngty ảo và mô hìnhtổ chức mạng lưới (networkstructure) Hệ thống kiểm soát chiến lược • Cácloại hình kiểm soát: – Kiểm soát cá nhân • Tương tác mặt đối mặt/giámsát trực tiếp – Kiểm soát đầu ra • Các mục tiêu hiệu quả cho từng phân nhánh, bộ phận và nhân viên – Kiểm soát hành vi • Quytắc vàthủ tục hướng dẫn các hành động/hành vi – Ngânsáchhoạt động – Chuẩnhóa • Sửdụng công nghệ thông tin (IT) trong các hệ thốngkiểm soát • Hệthống thưởng/phạt:liên kếtkết quả kiểm soát vớicấu trúc thưởng phạt hợp lý Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 12 - 12 3 Tổ chức thực hiện chiến lược cấp kinh doanh Yêucầu về tổ chức để thực hiện chiến lược khác biệt hóa Cấutrúc tổ chức Hệ thống kiểm soát Chínhsách lương thưởng • Theo chức năng với các • Hướng dẫn ra quyết định • thưởng cho nhómliên chức năng rộngrãi mạohiểm, phát triển sản phẩm • Linh động và tự do bên sáng tạo và cấutrúc mới để tận dụng trong phạm vi hướng dẫn khôngphạt cơhội mới • Khuyến khích sáng tạo •Ngân sách táchbiệt cho thử nghiệm • Đánhgiá cácnỗ lực tăng cường sáng hoạtđộng theo tạo nhiều khía cạnh Yêu cầu về tổ chứcđể thực hiện chiến lược dẫn đầu về chi phí Cấutrúc tổ chức Hệ thống kiểm soát Chínhsách • Theo chức năng với rất • Hệ thống kiểm soát lươngthưởng ít phân cấp trong cấutrúc chi phí chặtchẽ • Thưởng gắn liền • Cấu trúc báo cáo đơn •ịCác mụctiêu chi phí với giảm chi phí • Giám sát chặt chẽ chi tấtcả cácnhân phí lao động, nguyên liệu viên tham gia làm • Chỉ tập trung vào một thô, tồn kho và chi phí giảm chi phí nhómhẹp cácchức năng • Một triết lý dẫn đầu vềchi phí Dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa Một côngty có thể theo đuổiđồng thời cả haichiến lược? Không Có • sử dụng cấutrúc, kiểm soát, • Côngty có thể theo đuổi cả vàchính sách đãi ngộ gần đối như hai vì mộtvài cơ sở dẫn đến trái ngược nhau khácbiệt hóa cũng manglại chi phí thấp • Cấutrúc, kiểm soát, và Ví dụ: Rolls Royce(sở hữu bởi lương thưởng không trái VW) Ví dụ: Toyota 4 Ví dụ về tái cấu trúc và thiết kế lại tổ chức để thực hiện chiến lược tại Dell Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. 12 - 17 5 ... - tailieumienphi.vn