1. Trang Chủ
  2. Quản trị kinh doanh
  3. Xây dựng chiến lược kinh doanh hội nhập AEC giai đoạn 2015 – 2020 tại Công ty cổ phần dệt Tân Tiến – Nha Trang

Xây dựng chiến lược kinh doanh hội nhập AEC giai đoạn 2015 – 2020 tại Công ty cổ phần dệt Tân Tiến – Nha Trang

Ngành dệt may là ngành có mức độ cạnh tranh gay gắt nhất hiện nay, do đó nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn góp phần giúp doanh nghiệp Việt Nam có nhiều cơ hội hơn để tồn tại và phát triển. Bài viết nghiên cứu môi trường kinh doanh tại Công ty cổ phần dệt Tân Tiến, từ đó đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty nhằm hội nhập thành công vào nền kinh tế khu vực AEC. HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH HỘI NHẬP AEC GIAI ĐOẠN 2015 –

Thể loại Tài liệu miễn phí Quản trị kinh doanh

Số trang 16

Ngày tạo 4/3/2023 3:26:15 PM +00:00

Loại tệp PDF

Kích thước 0.41 M

Tên tệp

Tải Xây dựng chiến lược kinh doanh hội nhập AEC giai đ... (.pdf)

Xem mẫu

  1. HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH HỘI NHẬP AEC GIAI ĐOẠN 2015 – 2020 TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT TÂN TIẾN – NHA TRANG BUSINESS STRATEGY FROM 2015 TO 2020 AT TANTIEN TEXTILE COMPANY – NHA TRANG IN THE CONTEXT OF INTERGRATION IN AEC Ths. Phạm Thị Hoàn Nguyên , Ths. Nguyễn Xuân Tiến NCS Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng hnguyen246@yahoo.com TÓM TẮT Trong xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty cổ phần dệt Tân Tiến nói riêng nếu muốn tồn tại và phát triển không thể đứng ngoài cuộc chơi, cần có một chiến lược kinh doanh hiệu quả nhằm hạn chế, thích nghi với những thách thức và tận dụng những cơ hội của nền kinh tế toàn cầu mang lại, trong đó có nhưng thách thức và cơ hội của hội nhập Cộng đồng kinh tế ASEAN (ASEAN Economic Community – AEC). Theo lộ trình AEC sẽ được thành lập vào cuối năm 2015. Gia nhập AEC, về cơ bản các dòng thuế phải về mức 0%. AEC – hàng hóa được lưu thông tự do, các dòng vốn đầu tư, các lĩnh vực dịch vụ cũng sẽ được tự do hóa mạnh, việc di chuyển lao động trong các nước ASEAN sẽ được tăng cường hơn. Ngành dệt may là ngành có mức độ cạnh tranh gay gắt nhất hiện nay, do đó nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn góp phần giúp doanh nghiệp Việt Nam có nhiều cơ hội hơn để tồn tại và phát triển. Bài viết nghiên cứu môi trường kinh doanh tại Công ty cổ phần dệt Tân Tiến, từ đó đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty nhằm hội nhập thành công vào nền kinh tế khu vực AEC. Từ khóa: chiến lược kinh doanh, thách thức, cơ hội, AEC, ngành dệt may ABSTRACT In the trend of global economic integration, enterprises in Vietnam in general and Tan Tien Textile Company in particular who would like to survive and develop should build an effective business strategy to limit and adapt to the challenges and leverage the opportunities of the global economy brings, especially Economic Community (ASEAN Economic Community - AEC). AEC roadmap will be established by the end of 2015. Joining AEC, basically on tariff lines to 0%. AEC - goods for free circulation, the flow of investment, the service sector liberalization will also be strong, the labor movement in the ASEAN countries will be intensified. Textile industry is a sector with a fiercely competitive today, so research building sound business strategy helped Vietnam now have more opportunities to survive and develop.The paper examines the business environment in Tan Tien Textile Company, which proposed business strategy for the company to successfully integrate into the regional economy AEC. Key words: business strategy, challenges, opportunities, AEC, textile industry 1. Đặt vấn đề Công ty cổ phần dệt Tân Tiến hoạt động trong lĩnh vực dệt nhuộm. Với nhƣng cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu về môi trƣờng kinh doanh, Công ty cần thiết phải xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phù hợp để có thể tồn tại và phát triển. Mục tiêu nghiên cứu của bài viết tập trung vào nghiên cứu các môi trƣờng kinh doanh của Công ty, từ đó đề xuất xây dựng chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2015 – 2020 cũng nhƣ các giải pháp thực thi chiến lƣợc. 2. Kết quả nghiên cứu 2.1. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu 2.1.1. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 261
  2. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Đối tƣợng nghiên cứu là các môi trƣờng kinh doanh của Công ty cổ phần dệt Tân Tiến 2.1.2. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu định tính. Sử dụng các phƣơng pháp: - Phƣơng pháp mô tả: mô tả thực trạng môi trƣờng kinh doanh tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến. - Phƣơng pháp phân tích: phân tích các dữ liệu thứ cấp đã thu thập đƣợc trong quá trình nghiên cứu. - Phƣơng pháp so sánh: so sánh kết quả nghiên cứu với các cơ sở của chiến lƣợc kinh doanh. 2.2. Kết quả nghiên cứu 2.2.1. Tầm nhìn – Sứ mạng – Giá trị cốt lõi Tầm nhìn: Là doanh nghiệp Việt Nam chuyên sản xuất và cung ứng các loại vải may mặc có chất lƣợng khác biệt, vƣợt trội với sản lƣợng đạt 3 - 4 triệu m/năm, dùng may áo sơ-mi thời trang, công sở và tiêu dùng xã hội cho thị trƣờng trong nƣớc và xuất khẩu, đƣợc khách hàng ƣu tiên lựa chọn. Sứ mạng: Hợp tác bền vững cùng với các Doanh nghiệp dệt nhuộm, Doanh nghiệp may và và Doanh nghiệp thƣơng mại trong và ngoài nƣớc hình thành chuỗi cung ứng hoàn hảo. Luôn đổi mới, sáng tạo, đầu tƣ ứng dụng công nghệ mới trong lĩnh vực dệt nhuộm và hoàn tất nhằm thỏa mãn đầy đủ các nhu cầu về vải may mặc cho mọi đối tƣợng xã hội trong nƣớc và xuất khẩu. Giá trị cốt lõi: Lợi ích của khách hàng là trọng tâm; Không ngừng cải tiến, nâng cao chất lƣợng và dịch vụ; Trách nhiệm với cộng đồng và xã hội (về bảo vệ môi trƣờng, sử dụng lao động, thực hiện an sinh xã hội, . . .) 2.2.2 Tổng quan về ngành kinh doanh a) Đặc điểm ngành - Dệt may là ngành xuất khẩu chủ lực của Việt Nam trong những năm qua. Năm 2014, sản phẩm dệt may Việt Nam xuất khẩu đến trên 180 quốc gia và vủng lãnh thổ với kim ngạch xuất khẩu đạt 24,5 tỷ USD, tăng 19% so với năm 2013.Là ngành chủ lực, mắc xích quan trọng trong chuỗi giá trị hàng dệt may, một ngành hàng có giá trị kim ngạch xuất khẩu cao nhất của nƣớc ta hiện nay. - Hiện cả nƣớc có khoảng 6.000 doanh nghiệp dệt may, thu hút khoảng 2,5 triệu lao động, chiếm khoảng 25% lao động của khu vực kinh tế công nghiệp Việt Nam. Phần lớn các doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tƣ nhân (84%), tập trung ở Đông Nam Bộ (60%) và khu vực Sông Hồng. - Hoạt động dệt nhuộm, hoàn tất: + Vai trò của ngành dệt đối với ngành may nói riêng và tổng thể ngành dệt may rất lớn vì vải là yếu tố quan trọng quyết định đến chi phí và chất lƣợng cuối cùng của một sản phẩm may mặc. Bên cạnh yếu tố chất lƣợng không đảm bảo thì sản lƣợng ngành dệt cũng không đáp ứng nhu cầu của ngành may. + Nƣớc ta có khả năng nhuộm và hoàn tất 80.000 tấn vải dệt kim và 700 triệu mét vải dệt thoi mỗi năm. Tuy nhiên chỉ khoảng 20 – 25% lƣợng vải dệt thoi này đủ chất lƣợng để sản xuất thành phẩm xuất khẩu, trong khi vải dệt kim hầu hết không đủ tiêu chuẩn xuất khẩu và chỉ dùng cho thị trƣờng nội địa. + Ba nguyên nhân dẫn đến sự yếu kém của ngành dệt trong chuỗi giá trị ngành dệt may là (1) sự mâu thuẫn trong chính sách của nhà nƣớc trong việc khuyến khích đầu tƣ vào ngành dệt nhuộm và chính sách hạn chế các ngành công nghiệp gây ô nhiễm môi trƣờng; (2) quy mô doanh nghiệp dệt nhỏ, thiếu nhân lực quản lý giỏi, công nghệ lạc hậu; (3) thiếu vắng các cụm ngành công nghiệp dệt may để hỗ trợ phát triển. 262
  3. HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) - Ngành dệt nhuộm đòi hỏi qui trình sản xuất dài, đa dạng về công nghệ, mỗi loại công nghệ có thiết bị riêng, chi phí đầu tƣ lớn. Trên thế giới hiện đang áp dụng chính sách đầu tƣ tập trung theo mãng (lĩnh vực) vừa giảm vốn đầu tƣ, huy động nguồn lực xung quanh và đặc biệt rút ngắn thời gian sản xuất vừa chuyên môn hóa cao. - Là ngành nghề có nhiều tác động xấu đến môi trƣờng, đòi hỏi phải đầu tƣ với chi phí rất lớn cho hệ thống xử lý nƣớc thải, bảo vệ môi trƣờng, . . . là rào cản gia nhập ngành. b) Các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng - Tình hình bất ổn chính trị tại Thái Lan đã ảnh hƣởng rất lớn đến sản lƣợng xuất của Công ty trong năm 2015. - Hiệp định TPP nếu đƣợc ký kết sẽ là điều kiện thúc đẩy ngành dệt may nói chung và của Công ty nói riêng có cơ hội đẩy mạnh sản xuất thông qua tiếp cận khách hàng, thị trƣờng mới. - Sản phẩm có tính cạnh tranh rất cao với các sản phẩm nhập ngoại có giá thành thấp hơn, mẫu mã phong phú, đa dạng hơn. - Sản phẩm đến nay đƣợc xem chƣa có sản phẩm thay thế, và là sản phẩm nhu cầu chính của xã hội. c) Cấu trúc ngành và các nguồn lực cạnh tranh Thị trƣờng tiêu thụ. + Đối với vải dệt thoi: 85% sản lƣợng vải dệt thoi chủ yếu đƣợc tiêu thụ nội bộ thông qua Công ty TNHH TM Khatoco để may sản phẩm áo sơ-mi thời trang mang thƣơng hiệu Khatoco, phân phối và tiêu thụ trên toàn quốc và một phần xuất khẩu với phân khúc thị trƣờng, khách hàng trung và cao cấp. 10% sản lƣợng vải dệt thoi đƣợc thực hiện theo đơn đặt hàng cho các đối tác khách hàng ngoài, mua vải dùng sản xuất và kinh doanh sản phẩm quần áo bảo hộ lao động, đồng phục công sở và tiêu dùng (nhƣ sản phẩm chăn ra, bao gối, . . .) 5% sản lƣợng vải dệt thoi đƣợc tiêu thụ qua kênh phân phối sản phẩm quần áo bảo hộ lao động và đồng phục công sở và tiêu dùng do Công ty thực hiện. Thị trƣờng và đối tƣợng khách hàng là các doanh nghiệp có nhu cầu trang bị quần áo bảo hộ lao động và đồng phục cho nhân viên, các vật tƣ tiêu hao có nguồn gốc từ vải dùng trong hệ thống khách sạn, bệnh viện , … Tỷ trọng lớn sản lƣợng sản xuất và tiêu thụ vải dệt thoi đƣợc tập trung vào 1 khách hàng lớn (Công ty TNHH TM Khatoco) bộc lộ nhiều rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Dòng sản phẩm vải dệt thoi dùng sợi se đôi của Công ty dùng nguyên liệu sợi Ne 80/2 TC (65/35) đã có chổ đứng trên thị trƣờng, đƣợc thị trƣờng chấp nhận và có nhu cầu tiêu thụ, tuy nhiên đây cũng chính là dòng sản phẩm có sản lƣợng lớn nhất đƣợc Công ty TM chọn làm nguồn vải sản xuất thành phẩm may mặc mang thƣơng hiệu Khatoco, một thƣơng hiệu của Tổ hợp công ty mẹ Khatoco. Dòng sản phẩm vải dệt thoi dùng sợi đơn đã từng bƣớc xâm nhập đƣợc thị trƣờng Nhật bản, một thì trƣờng rất ―khó tính‖ về chất lƣợng và tiến độ giao hàng. Tuy sản lƣợng còn khá khiêm tốn nhƣng bƣớc đầu là tín hiệu rất khả quan để tiếp tục khai thác và phát triển mở rộng thị trƣờng tiêu thụ + Đối với vải dệt kim: 80% sản lƣợng vải dệt kim đƣợc tiêu thụ thông qua các khách hàng chiến lƣợc 1 cấp (từ nhà sản xuất đến khách hàng). Thị trƣờng tiêu thụ là các chợ đầu mối, các trung tâm thƣơng mại, từ đó sản phẩm 263
  4. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG vải của Công ty đƣợc phân phối và tiêu thụ rộng khắp các tỉnh thành trong cả nƣớc. Phân khúc thị trƣờng và khách hàng chính: ―hàng chợ‖, ―trung bình‖ 10% sản lƣợng vải dệt kim xuất khẩu trực tiếp sang thị trƣờng Thái Lan với phân khúc thị trƣờng trung cấp nhƣng chất lƣợng cao hơn so với hàng sản xuất tiêu thụ trong nƣớc. 10% sản phẩm vải dệt kim đƣợc tiêu thụ và phân phối ra thị trƣờng trong nƣớc và xuất khẩu thông qua các đối tác khách hàng là cơ sở sản xuất, kinh doanh sản phẩm quần áo hoàn thiện. Đối tƣợng khách hàng đang tập trung vào 2 – 3 khách hàng lớn, tiêu thụ gần nhƣ toàn bộ năng lực sản xuất vải dệt kim của Công ty. Sản phẩm đƣợc tiêu thụ chủ yếu thị trƣờng Miền bắc và thị trƣờng Miền nam. Vẫn còn một số thị trƣờng còn bỏ ngỏ nhƣng Công ty chƣa thể phát triển thêm khi Công ty không còn năng lực đáp ứng. Tuy nhiên, việc tập trung sản lƣợng cho một vài khách hàng sẽ gây bất lợi cho Công ty trong việc hoạch định chính sách bán hàng. Mặt khác, vải dệt kim của Công ty đang bị cạnh tranh rất gay gắt và bị phân chia thị phần cho các dòng sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp tƣ nhân, doanh nghiệp có vốn đầu tƣ của Hàn Quốc, Đài Loan có giá thành thấp hơn. Các nhà cung cấp (chuỗi cung ứng): 100% các yếu tố đầu vào cho sản xuất và kinh doanh của Công ty phải nhập mua từ bên ngoài do vậy Công ty luôn phải phụ thuộc vào các nhà cung cấp. Hiện nay, công ty chƣa tham gia vào chuỗi cung ứng với các nhà cung cấp nên chƣa chủ động đƣợc nguồn cung cấp, đặc biệt là với các nhà cung cấp nƣớc ngoài cũng nhƣ chƣa có lợi thế về áp lực đối với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, đối với một số nhà cung cấp hóa chất thuốc nhuộm, Công ty đã xây dựng đƣợc mối quan hệ rất tốt nhằm đảm bảo nguồn cung đƣợc ổn định, chất lƣợng, giá cả hợp lý. Những đối thủ cạnh tranh trong ngành: + Đối với vải dệt thoi: Các công ty và doanh nghiệp cùng ngành nhƣ Công ty Thắng Lợi – TP.HCM, Tổng công ty Việt Thắng – TP.HCM có quy mô sản xuất lớn, đƣợc đầu tƣ đồng bộ về trang thiết bị, công nghệ tiên tiến, . . . nên có chi phí sản xuất thấp hơn, giá bán cạnh tranh hơn nhờ lợi thế về quy mô. + Đối với vải dệt kim: Các doanh nghiệp sản xuất vải của tƣ nhân tại TP.HCM nhƣ khu công nghiệp Tân Bình – TP.HCM, Khu công nghiệp dệt Bảy Hiền – TP.HCM, . . . với chi phí sản xuất thấp hơn do tiết giảm chi phí đầu tƣ về môi trƣờng lao động, trang bị bảo hộ lao động, chi phí quản lý, . . . Những đối thủ mới tiềm năng. Hiệp định TPP nếu đƣợc ký kết sẽ là cơ hội cho các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài nhƣ Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc, . . . với tiềm lực cao về tài chính, công nghệ và trình độ quản lý, . . . sẽ đẩy mạnh đầu tƣ trong lĩnh vực dệt nhuộm và hoàn tất tại thị trƣờng Việt Nam. Sản phẩm thay thế. Đến nay, đƣợc xem nhƣ chƣa có sản phẩm thay thế. 2.2.2. Phân tích hoạt động của Công ty a) Phân tích, đánh giá các nguồn lực của doanh nghiệp Hệ thống quản trị - Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng đầu vào: + 100% yếu tố đầu vào cho hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty phải nhập mua ngoài từ các đơn vị trong và ngoài nƣớc. 264
  5. HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) + Nhằm đảm bảo nguồn cung ứng ổn định, Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ hợp tác tốt với một số nhà cung cấp bằng uy tín của Công ty trong việc thanh toán các khoản nợ (Tổng Công ty Phong phú/ Công ty K&V, Công ty Hyosung, . . . cung cấp sợi nguyên liệu; Công ty hóa chất Vimin/ Công ty Tân Châu/ . . . cung cấp hóa chất thuốc nhuộm). Một thành viên HĐQT là ngƣời hoạt động trong lĩnh vực cung ứng hóa chất thuốc nhuộm ngành dệt nhuộm hoàn tất, đã làm đầu mối kết nối Công ty với các nhà cung cấp khác. + Một số loại nguyên liệu đặc thù, công ty chƣa chủ động đƣợc nguồn cung, chƣa thiết lập đƣợc mối quan hệ hợp tác tốt, đặc biệt là các loại nguyên liệu nhập khẩu. + Chƣa tham gia vào chuỗi cung ứng để trở thành một mắc xích trong toàn chuỗi cung ứng của các nhà cung cấp. - Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng nội bộ: + Chƣa xây dựng và tổ chức thực hiện chuỗi cung ứng nội bộ mà chủ yếu là các hoạt động phát sinh và đáp ứng theo nhu cầu thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh theo từng thời điểm và từng thời kỳ. + Đã ban hành và áp dụng bộ tiêu chuẩn kỹ thuật sản xuất, đánh giá chất lƣợng. + Soạn thảo và áp dụng các quy trình thực hiện các bƣớc công việc trong sản xuất (chuẩn bị cho công tác xây dựng hệ thống quản lý chất lƣợng ISO) + Đầu tƣ đổi mới công nghệ sản xuất theo chiều sâu nhằm nâng cao chất lƣợng, tiết giảm chi phí sản xuất (trong năm 2014 đã tiến hành đầu tƣ mới 1 máy căng kim định hình vải và dự kiến cuối tháng 12/2014 sẽ đƣa vào khai thác/ đầu tƣ mới máy chế bản đã đƣợc đƣa vào khai thác/ đầu tƣ cải tiến công nghệ in dao từ cho máy in và đã đƣợc khai thác) - Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng đầu ra: + Hệ thống phân phối đƣợc thiết lập ngắn theo 1 cấp. Sản phẩm từ Công ty (nhà sản xuất) đƣợc giao trực tiếp đến khách hàng đầu mối (khách hàng sĩ cấp 1) từ đó sản phẩm đƣợc phân phối đến các khách hàng khác (khách hàng sĩ cấp 2, cấp 3 và ngƣời tiêu dùng) + Công tác quản trị tồn kho thành phẩm còn yếu. Do đặc thù hàng hóa có tính thời vụ và tính thời trang, tiêu thụ mạnh vào một số tháng trong năm (từ tháng 2 – tháng 7 hàng năm). Thời điểm này năng lực sản xuất vải dệt kim không đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng. Ngƣợc lại những tháng thấp điểm, năng lực sản xuất dƣ thừa. Do vậy Công ty phải cân đối kế hoạch sản xuất: sản xuất dự trữ trong các tháng thấp điểm, đẩy mạnh và gia tăng sản lƣợng tiêu thụ trong các tháng cao điểm. + Hoạt động chăm sóc khách hàng chƣa đƣợc chú trọng và thƣờng xuyên. Nguồn nhân lực. Tổng số lao động có đến ngày 31/12/2014 là 243, trong đó: Lao động chính thức là 217, Lao động học việc, thời vụ là 26. Lao động quản lý chiếm 9 %, Lao động phục vụ chiếm 8,6% Lao động công nghệ chiếm 82,4%. Nguồn nhân lực công ty có tuổi đời trung bình là 39 tuổi. Nguồn lực tài chính. Công ty đang có nguồn lực tài chính khá mạnh nhƣng chƣa đƣợc tận dụng tối đa Tình hình kinh doanh sau thời gian cố phần từ năm 2009 đến nay còn gặp nhiều khó khăn. Do công ty còn căn nhắc trong việc tái đầu tƣ và mở rộng hoạt động nên có khoản tiền gửi ngân hàng lớn (từ nguồn khấu hao tài sản cố định). Hiệu quả kinh doanh của công ty phụ thuộc nhiều vào doanh thu tài chính, điều này không phù hợp trong vốn điều lệ và nhu cầu vốn hợp lý với qui mô thực tế về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trên thực tế hầu hết tài sản cố định của công ty đã hết khấu hao, phần vốn thu hồi cần sử dụng để 265
  6. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG tái đầu tƣ mở rộng để nâng cao hiệu quả sản xuất, điều này công ty chƣa mạnh dạn làm dẫn tới nguồn vốn kinh doanh còn nhàn rỗi, hiệu quả sử dụng vốn chƣa cao. Máy móc thiết bị, đất đai, nhà xƣởng, kho tàng... Nguồn: (4) Đối với vải dệt thoi: chƣa khai thác hết năng lực sản xuất của máy móc thiết bị. Do vậy, trong thời gian tới Công ty tập trung phát triển, khai thác các dòng sản phẩm trên máy dệt thoi, mở rộng thị trƣờng và đối tƣợng khách hàng mới tiêu thụ vải dệt thoi (tập trung vào đối tƣợng khách hàng mua vải dùng may bảo hộ lao động, đồng phục cung cấp ra thị trƣờng) Đối với vải dệt kim: công ty đã cân đối kế hoạch sản xuất và khai thác hết năng lực của máy dệt kim. Tuy nhiên, đối với sản phẩm vải dệt kim hiệu quả sản xuất kinh doanh còn thấp nên Công ty sẽ chú trọng vào công tác chuyển đổi cơ cấu mặt hàng sản xuất: tập trung phát triển nâng cao chất lƣợng sản phẩm, tạo nên sự khác biệt về chất lƣợng, ƣu tiên phát triển các sản phẩm có thế mạnh của Công ty (sản phẩm vải in hoa do có ƣu thế về công nghệ và thiết bị in) ít bị ảnh hƣởng do cạnh tranh, đồng thời kiểm soát chi phí sản xuất, hạ giá thành. Hầu hết máy móc thiết bị đã xuống cấp, thƣờng xuyên hƣ hỏng, chi phí sửa chữa lớn, hiệu quả sản xuất thấp. Mặc khác, công nghệ sản xuất không đồng bộ nên chất lƣợng chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu của thị trƣờng. Một số dòng sản phẩm công ty không thực hiện đƣợc do thiếu thiết bị chuyên dùng hoặc Công ty chỉ thực hiện công đoạn, công đoạn còn lại phải gia công bên ngoài nên chi phí sản xuất cao, thời gian thực hiện dài, chất lƣợng không ổn định do phụ thuộc vào đơn vị gia công. + Đất đai – nhà xƣởng: Diện tích đất: 22.372 m2, diện tích sử dụng: 40.800 m2, diện tích sử dụng của nhà Xƣởng: 38.000 m2. Hiện nay, diện tích kho bãi hạn hẹp (500 m2) nên việc bố trí hàng hóa trong kho chƣa hợp lý, chƣa đúng yêu cầu về kho hàng, hàng hóa đƣợc tồn trữ và bảo quản ở nhiều vị trí khác nhau gây khó khăn cho công tác quản lý. Nguồn lực về công nghệ. Trang thiết bị, công nghệ sản xuất đã xuống cấp, thƣờng xuyên hỏng hóc, hiện năng vận hành thấp, tiêu tốn nhiều năng lƣợng, chất lƣợng không ổn định do thời gian đầu tƣ, khai thác sử dụng trang thiết bị, công nghệ sản xuất đã khá lâu. Trong thời gian qua, công ty đã từng bƣớc đầu tƣ thay thế, nâng cấp máy móc thiết bị nhƣ hệ thống máy dệt mẫu, máy hồ sợi xơ ngắn, hệ thống máy nén khí trục vít, máy căng kim định hình và thay đổi công nghệ in từ in dao thép sang in bằng dao từ, . . . Tốc độ đầu tƣ, đổi mới công nghệ còn chậm. Công nghệ in hoa vải PE hiện nay của công ty có thế mạnh so với các đối thủ cạnh tranh do có thiết bị và công nghệ đồng bộ, khá tiên tiến. Nguồn lực nghiên cứu sáng tạo 266
  7. HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) Nguồn lực về nhân lực kỹ thuật công nghệ dệt nhuộm, in hoa và hòan tất còn nhiều hạn chế do ít nhân lực, chậm trong công tác đào tạo, bổ sung, thay thế và kế thừa nên công tác nghiên cứu, sáng tạo còn nhiều hạn chế. Công ty hiện chƣa có bộ phận Nghiên cứu và phát triển (R&D), mặc dù hệ thống phòng thí nghiệm, thiết bị sản xuất mẫu, . . . đƣợc đầu tƣ khá hoàn chỉnh và đồng bộ nên hiệu quả thực hiện còn thấp. Chủ yếu là thiết kế lại các mẫu hiện có trên thị trƣờng. Chuỗi cung ứng. - Chuỗi cung ứng đầu vào: + Các yếu tố đầu vào cơ bản cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đƣợc cung ứng nhanh chóng, kịp thời. + Một số đơn hàng nhỏ, lẻ công ty chƣa thể đáp ứng đƣợc. Vì vậy, những nhà cung cấp đặt hàng với số lƣợng lớn hoặc những sản phẩm mà các nhà cung cấp đặt hàng độc quyền thì giá bán thƣờng khá cao trên thị trƣờng. Điều này gây khó khăn và cản trở trong vấn đế cạnh tranh. + Nguyên liệu sợi, hóa chất thuốc nhuộm thƣờng xuyên biến động, giá đầu vào thƣờng có xu hƣớng tăng. Công ty có kế hoạch nhập dự trữ, cung ứng kịp thời cho sản xuất nhằm bình ổn giá. + Trang thiết bị đầu tƣ cũ kỹ, đang dần xuống cấp, thƣờng xuyên hƣ hỏng. Việc cung ứng vật tƣ, thiết bị sửa chữa còn chậm do không tìm đƣợc nguồn cung phụ tùng cùng chủng loại để thay thế. Do vậy phải tìm nguồn cung khác tƣơng đƣơng, thời gian thử nghiệm tính tƣơng thích kéo dài, độ bền không cao đã ảnh hƣởng đến sản xuất. - Chuỗi cung ứng nội bộ: + Cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất trong một số thời điểm chƣa kịp thời. + Cung ứng nhân lực, lao động đƣợc bố trí hợp lý, linh hoạt, sẵn sàng điều động nhân lực cho sản xuất phù hợp với yêu cầu của từng bộ phận sản xuất. + Chƣa chú quan tâm, chú trọng trong công tác kiểm tra, kiểm soát chất lƣợng sản phẩm. - Chuỗi cung ứng đầu ra + Sản phẩm hoàn thành đƣợc kiểm tra, kiểm soát đạt yêu cầu chất lƣợng theo tiêu chuẩn quy định. + Hệ thống phân phối trực tiếp từ Công ty đến khách hàng sĩ cấp 1 ở các chợ đầu mối, trung tâm thƣơng mại giúp công ty có nhiều thuận lợi hơn trong quản lý. + Kênh phân phối tập trung chủ yếu (trên 80% sản lƣợng tiêu thụ) vào một vài khách hàng lớn mang nhiều bất lợi cho Công ty, khách hàng sẽ có xu hƣớng gây áp lực về sản lƣợng tiêu thụ, giá bán và khâu thanh toán Hiện nay, Công ty đang tham gia vào chuổi cung ứng nội bộ của ngành dệt may Khatoco đối với sản phẩm áo sơ-mi thời trang thƣơng hiệu Khatoco. + Logistic: việc giao nhận hàng hóa chủ yếu thực hiện theo phƣơng thức giao nhận trực tiếp từ Công ty đến kho của khách hàng. Điểm giao nhận gần, thuận tiện chủ yếu là TP. HCM và các tỉnh lân cận. Tuy nhiên, năng lực vận tải Công ty chỉ có 01 xe 5 tấn nên chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu giao nhận hàng cho các khách hàng. Vì vậy, công ty đã phối hợp với các đơn vị vận tải trong và ngoài tỉnh đáp ứng kịp thời nhu cầu giao nhận hàng với chi phí hợp lý. + Công ty chƣa thực hiện và áp dụng phần mềm CRM (phần mền quản trị quan hệ khách hàng nên hoạt động chăm sóc khách hàng chƣa mang lại sự hài lòng cao cho khách hàng. Thương hiệu, sản phẩm 267
  8. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Việc phát triển thƣơng hiệu sản phẩm vải không mang lại đƣợc nhiều ý nghĩa và ƣu thế cho Công ty vì sản phẩm của Công ty là nguồn nguyên liệu đầu vào cho các đơn vị sản xuất mặc hàng may mặc. Nhƣng với chiến lƣợc tối ƣu hóa chất lƣợng, tạo nên sự khác biệt nên sản phẩm vải mang thƣơng hiệu TATEX của côngty đƣợc thị trƣờng chấp nhận. Đặc biệt, vải dệt kim của Công ty đã xuất khẩu tại thị trƣờng Thái Lan. Marketing, bán hàng, dịch vụ hậu mãi. Hoạt động marketing chƣa đƣợc hình thành và phát triển tại Công ty mà chỉ đơn thuần là các hoạt động nghiệp vụ bán hàng là chính. b) Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ năm 2012 - 2014 Thị trường: Thị trƣờng tiêu thụ hai sản phẩm chính dệt thoi và dệt kim của Công ty nhƣ sau: - Sản phẩm vải dệt thoi: khoảng 80% sản lƣợng tiêu thụ thông khách hàng chiến lƣợc là Công ty TNHH TM Khatoco; khoảng 10% sản lƣợng tiêu thụ ở thị trƣờng nội địa thông qua các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm đồng phục, bảo hộ lao động, . . ; khoảng 5% sản lƣợng doanh nghiệp tiêu thụ để sản xuất kinh doanh cung cấp áo quần bảo hộ lao động và đồng phục công sở. - Vải dệt kim: khoảng 80% sản lƣợng sản xuất đƣợc phân phối cho khách hàng sĩ cấp 1 ở các chợ vải đầu mối, trung tâm thƣơng mại. Khoảng 10% sản lƣợng sản xuất đƣợc xuất khẩu trực tiếp sang thị trƣờng Thái Lan. Khoảng 10% sản lƣợng sản xuất đƣợc tiêu thụ qua các khách hàng là doanh nghiệp may, làm hàng xuất khẩu, tiêu thụ trong nƣớc và xuất khẩu. Sản lượng tiêu thụ và cơ cấu sản phẩm - Sản phẩm tiêu thụ: do đã có kinh nghiệm trong việc đón trƣớc đƣợc tình hình tiêu thụ nhóm sản phẩm theo mùa vụ hàng năm nên công ty chủ động kế hoạch sản xuất để đáp ứng tối đa đơn đặt hàng của khách hàng. Vì vậy, sản phẩm của công ty tăng liên tục từ năm 2012 đến năm 2014 - Cơ cấu sản phẩm: Nhóm hàng dệt kim chiếm tỷ trọng chủ yếu. Năm 2014 cơ cấu sản phẩm thay đổi có xu hƣớng dịch chuyển tăng hàng dệt thoi. Doanh thu và cơ cấu doanh thu. - Doanh thu: từ năm 2012 đến năm 2014 tăng mạnh qua các năm do tăng sản lƣợng và giá bán. - Cơ cấu doanh thu: Tƣơng tự cơ cấu sản phẩm, chiếm tỷ trọng lớn là doanh thu hàng dệt kim. Tuy nhiên năm 2014 do chuyển đổi cơ cấu về mặt hàng tăng nhóm hàng dệt thoi nên doanh thu nhóm hàng này tăng mạnh. Lợi nhuận và cơ cấu lợi nhuận. - Lợi nhuận: mặc dù doanh thu liên tục tăng từ năm 2012 đến năm 2014 nhƣng lợi nhuận lại giảm mạnh ở năm 2013 do lãi tài chính giảm mạnh. Dòng tiền của công ty trong năm 2013 chuyển dịch từ đầu tƣ tài chính (tiền gửi có kỳ hạn) qua đầu tƣ cải tạo và mua mới máy móc thiết bị. - Cơ cấu lợi nhuận: Lợi nhuận chủ yếu tập trung ở nhóm hàng dệt thoi, lợi nhuận tài chính và lợi nhuận khác. Ngoài ra, năm 2014 công ty mở rộng thị trƣờng, khai thác thêm dòng sản phẩm may mặc (áo quần đồng phục, bảo hộ lao động), đẩy mạnh tiêu thụ vải dệt thoi và bƣớc đầu đã mang lại hiệu quả. Phân tích cơ cấu chi phí. - Từ năm 2012 đến năm 2014, chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí sản xuất. Khoản chi phí này tăng dần do sản lƣợng sản xuất tăng và giá hóa chất thuốc nhuộm, sợi tăng. - Chi phí khấu hao chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng chi phí sản xuất do phần lớn tài sản của công ty đã hết khấu hao. 268
  9. HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) Chi phí năm 2013 tăng so với năm 2012 do năm 2013 đầu tƣ mới máy móc thiết bị và cải tạo nhà xƣởng. Năm 2014 chi phí tăng nhẹ so với 2013 do đầu tƣ thêm một số máy móc thiết bị. - Chí phí nhân công chiếm tỷ trọng lớn thứ hai sau chi phí nguyên vật liệu và tăng qua các năm do đơn giá tiền lƣơng tính theo sản lƣợng mà sản lƣợng hàng năm tăng. - Các khoản chi phí khác: các khoản chi phí nhƣ điện, nhiên liệu... cũng chiếm tỷ trọng tƣơng đối trong chi phí sản xuất. Tỷ trọng các khoản chi phí này biến động tỷ lệ thuận với sản lƣợng. Bên cạnh đó, chúng còn phụ thuộc vào giá và hầu nhƣ hàng năm gía các mặt hàng này đều tăng dẫn tới tỷ trọng của chúng trong tổng chi phí cũng biến động. Nộp ngân sách Thuế GTGT năm 2013, 2014 không nộp do đầu tƣ thêm máy móc thiết bị nhƣng chƣa xin hoàn thuế. Thuế TNDN nộp ít do hiệu quả năm 2013 giảm mạnh so với năm 2012. Năm 2014 dự kiến có hiệu quả nhƣng qua năm 2015 mới quyết toán và nộp ngân sách. c) Phân tích tài chính từ năm 2012 - 2014 Phân tích thanh khoản và cấu trúc vốn. - Tính thanh khoản: Công ty hoàn toàn tự chủ trong quá trình thanh toán, tính thanh khoản cao. Tài sản của công ty đủ để trả các khoản nợ hiện hành. - Cấu trúc vốn: các khoản nợ của công ty chiếm tỷ trọng ít trong tổng nguồn vốn. Khẳng định thêm một lần nữa tình hình tài chính công ty có tính thanh khoản cao. Phân tích hiệu quả hoạt động. - Vòng quay các khoản phải thu: Năm 2012 chỉ số này thấp hơn năm 2013 chứng tỏ khả năng thu hồi nợ năm 2013 chƣa nhanh bằng năm 2012. Nguồn vốn của công ty năm 2013 đang bị khách hàng chiếm dụng do công ty tăng lƣợng tiền ký quỹ cho khách hàng. Năm 2014, chỉ số này sẽ giảm do công ty mở rộng thị trƣờng và triển khai hợp lý chính sách bán hàng thu tiền ngay nhằm hạn chế sự chiếm dụng vốn của khách hàng. - Vòng quay các khoản phải trả: năm 2013 chỉ số này giảm so với năm 2012, chứng tỏ năm 2013 tình hình chiếm dụng vốn của nhà cung cấp chƣa cao. Việc mua vật tƣ, hàng hóa, dịch vụ phải trả tiền ngay phổ biến hơn năm 2012. Năm 2014 thực trạng này vẫn còn tiếp tục do thị trƣờng kinh doanh nhiều biến động phức tạp nên các nhà cung cấp thận trọng trong việc bán nợ. - Vòng quay hàng tồn kho: Tƣơng tự hai chỉ tiêu trên, vòng tồn kho năm 2013 cao hơn năm 2012 chứng tỏ khả năng quay vòng hàng tồn hơn so với năm trƣớc. Tuy nhiên, năm 2013 tăng và năm 2014 giảm xuống còn 1,9. Biên lợi nhuận và những chỉ số sinh lời. - Chỉ số này giảm mạnh ở năm 2013 chứng tỏ năm này kinh doanh kém hiệu quả. Mặc dù năm 2013 doanh thu tăng, lợi nhuận gộp tăng nhƣng tốc độ tăng chi phí cao hơn tốc độ tăng doanh thu nên hiệu quả kinh doanh thấp. Năm 2014, tăng giá bán sản phẩm và kiểm soát chi phí kết hợp với khai thác các đơn hàng sản phẩm may mặc chỉ số này đã tăng trở lại. d) Phân tích đánh giá môi trƣờng kinh doanh * Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (S-W-O-T) : Bảng S – W – O – T 269
  10. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Điểm mạnh (S): Công nghệ và chất lƣợng in đƣợc đánh giá cao so với các đối thủ khác trong nƣớc. Sản phẩm vải dệt thoi Ne 80/2 có chất lƣợng tốt đƣợc thị trƣờng đánh giá cao, kinh doanh có hiệu quả. Điểm yếu (W): Nguồn nguyên liệu sợi, hóa chất thuốc nhuộm, phụ thuộc hoàn toàn vào nguồn cung cấp bên ngoài. Máy móc, trang thiết bị sản xuất lạc hậu, chậm đổi mới, công nghệ chƣa phù hợp cho các dòng sản phẩm cao cấp. Bộ máy quản lý cồng kềnh, năng lực quản lý, điều hành sản xuất, kinh doanh còn yếu, thiếu kinh nghiệm. Đội ngũ lao động có chất lƣợng cao còn thiếu, đặc biệt marketing, bán hàng và thiết kế, phát triển sản phẩm. Chi phí sản xuất vải dệt kim cao, chiếm tỷ trọng lớn trong giá bán. Hệ thống phân phối hạn hẹp, phụ thuộc vào một vài khách hàng. Cơ hội (O): Sản phẩm chính vải dệt thoi dùng sợi Ne 80/2 TC (65/35) của Công ty phù hợp với định hƣớng phát triển thƣơng hiệu của ngành dệt may Khatoco. Nhu cầu vải dệt thoi thị trƣờng trong nƣớc còn rất lớn. Nguy cơ (T): Nguyên liệu chính cho sản xuất các sản phẩm nhƣ sợi, hóa chất, thuốc nhuộm phần lớn phải nhập khẩu. Hiệp định TPP đƣợc ký kết sẽ tạo áp lực cạnh tranh gay gắt hơn, khốc liệt hơn đối với các sản phẩm dệt may. Sản phẩm vải dệt kim bị cạnh tranh gay gắt về giá đối với các sản phẩm cùng loại trên thị trƣờng. Nhiều đối thủ cạnh tranh có quy mô sản xuất lớn, đồng bộ, khép kín từ khâu nguyên liệu (sợi), dệt, hoàn tất, may, . . . có lợi thế cạnh tranh tốt về chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm. Thiếu nguồn lao động tại chỗ có chất lƣợng, có chuyên môn để thay thế. * Sắp xếp thứ tự tầm quan trọng và mức độ tác động Điểm mạnh (S): S1- Sản phẩm vải dệt thoi Ne 80/2 có chất lƣợng tốt đƣợc thị trƣờng đánh giá cao, kinh doanh có hiệu quả. S2- Công nghệ và chất lƣợng in đƣợc đánh giá cao so với các đối thủ khác trong nƣớc. Điểm yếu (W): W1- Nguồn nguyên liệu sợi, hóa chất thuốc nhuộm, phụ thuộc hoàn toàn vào nguồn cung cấp bên ngoài. W2- Máy móc, trang thiết bị sản xuất lạc hậu, chậm đổi mới, công nghệ không phù hợp cho các dòng sản phẩm cao cấp. W3- Bộ máy quản lý cồng kềnh, năng lực quản lý, điều hành sản xuất, kinh doanh còn yếu, thiếu kinh nghiệm. W4- Chi phí sản xuất vải dệt kim cao, chiếm tỷ trọng lớn trong giá bán. W5- Đội ngũ lao động có chất lƣợng cao còn thiếu, đặc biệt marketing, bán hàng và thiết kế, phát triển sản phẩm. W6- Hệ thống phân phối hạn hẹp, phụ thuộc vào một vài khách hàng. Cơ hội (O): O1- Sản phẩm chính vải dệt thoi dùng sợi Ne 80/2 TC (65/35) của Công ty phù hợp với định hƣớng phát triển ngành dệt may Khatoco: dùng sản phẩm dệt may góp phần quảng bá, phát triển và khẳng định hình ảnh thƣơng hiệu Tổng công ty Khánh Việt – Khatoco. O2- Nhu cầu vải dệt thoi thị trƣờng trong nƣớc còn rất lớn. Nguy cơ (T): T1 - Nhiều đối thủ cạnh tranh có quy mô sản xuất lớn, đồng bộ, khép kín từ khâu nguyên liệu (sợi), dệt, hoàn tất, may, . . . có lợi thế cạnh tranh tốt về chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm. T2 - Hiệp định TPP đƣợc ký kết sẽ tạo áp lực cạnh tranh gay gắt hơn, khốc liệt hơn đối với các sản phẩm dệt may. T3- Sản phẩm vải dệt kim bị cạnh tranh gay gắt về giá đối với các sản phẩm cùng loại trên thị trƣờng. T4- Thiếu nguồn lao động tại chỗ có chất lƣợng, có chuyên môn để thay thế. * Các giải pháp hạn chế điểm yếu, phát huy thế mạnh, tận dùng cơ hội và giảm thiểu nguy cơ. - Phối hợp các giải pháp trên ma trận SWOT O T Ma trận SWOT O1- Sản phẩm chính vải dệt thoi T1- Nhiều đối thủ cạnh tranh có quy dùng sợi Ne 80/2 TC (65/35) mô sản xuất lớn, đồng bộ, khép kín từ 270
  11. HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) của Công ty phù hợp với định khâu nguyên liệu (sợi), dệt, nhuộm hoàn hƣớng phát triển ngành dệt may tất, may, . . . có lợi thế cạnh tranh tốt về Khatoco: dùng sản phẩm dệt chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm. may góp phần quảng bá, phát T2- Hiệp định TPP đƣợc ký kết sẽ tạo triển và khẳng định hình ảnh áp lực cạnh tranh gay gắt hơn, khốc liệt thƣơng hiệu Tổng công ty hơn đối với các sản phẩm dệt may. (là Khánh Việt – Khatoco. cơ hội cho các Tập đoàn, Doanh nghiệp O2- Nhu cầu vải dệt thoi thị dệt nhuộm trong nƣớc và nƣớc ngoài trƣờng trong nƣớc còn rất lớn. với lợi thế về tài chính, trình độ quản lý và công nghệ sản xuất tiến tiến, . . . đầu tƣ mạnh, mở rộng quy mô hoạt động vào thị trƣờng Việt Nam, gây nên áp lực cạnh tranh gay gắt hơn cho các DN có quy mô nhỏ nhƣ Công ty) T3- Sản phẩm vải dệt kim bị cạnh tranh gay gắt về giá đối với các sản phẩm cùng loại trên thị trƣờng. T4- Thiếu nguồn lao động tại chỗ có chất lƣợng, có chuyên môn để thay thế. S SO ST S1- Sản phẩm vải dệt S1-O1: hợp tác sâu rộng trở S1-T1/T2: đầu tƣ chiều rộng và chiều thoi Ne 80/2 có chất thành một mắc xích quan trọng sâu, đổi mới công nghệ, nâng cao năng lƣợng tốt đƣợc thị trong chuỗi cung ứng vải may lực sản xuất, cải tiến chất lƣợng sản trƣờng đánh giá cao, sản phẩm áo sơ-mi thời trang, phẩm. kinh doanh có hiệu quả công sở thƣơng hiệu Khatoco S2-T1/T2: nghiên cứu phát triển dòng của Công ty TNHH TM KTC, S2- Công nghệ và chất sản phẩm dệt thoi thời trang in nhằm trở thành nhà cung cấp uy tín, lƣợng in đƣợc đánh giá khai thác thế mạnh về công nghệ in chất tin cậy (chất lƣợng, mẫu mã, cao so với các đối thủ lƣợng cao. tiến độ, . . . ) khác trong nƣớc. S1/S2-T1/T2: thiết lập, hợp tác, liên S1-O2: đẩy mạnh hoạt động doanh, liên kết và tham gia vào chuỗi marketing, xúc tiến thƣơng mại, cung ứng dệt may với hiệp hội dệt may, phát triển và mở rộng thị trƣờng các DN dệt nhuộm trong ngành nhằm tiêu thụ. tiếp thu công nghệ sản xuất, trình độ S2-O1/O2: nghiên cứu, phát quản lý, thị trƣờng tiêu thụ. triển thêm dòng sản phẩm dệt . thoi thời trang in hoa nhằm tận dụng thế mạnh về công nghệ in chất lƣợng cao. W WO WT W1- Nguồn nguyên liệu W1-O1/O2: chủ động hợp tác, W1-T1: chủ động dự trữ cho sản xuất 271
  12. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG sợi, hóa chất thuốc quan hệ sâu rộng và thiết lập các NVL có nguồn cung không ổn định. nhuộm, phụ thuộc hoàn mạng lƣới đa nhà cung cấp để W2-T1/T2: đầu tƣ, đổi mới theo chiều toàn vào nguồn cung có giá mua cạnh tranh nhất. rộng và chiều sâu, đáp ứng nhu cầu san cấp bên ngoài. W2-O1/O2: đầu tƣ đổi mới xuất sản phẩm cao cấp có chất lƣợng W2- Máy móc, trang trang thiết bị, máy móc, nâng cao, vƣợt trội, khác biệt. thiết bị sản xuất lạc hậu, cao chất lƣợng sản phẩm vải dệt W4-T3: kiểm soát chặt chẽ chi phí sản chậm đổi mới, công thoi Ne 80/2 theo chiến lƣợc xuất, hợp lý hóa sản xuất, nguyên cứu nghệ không phù hợp khác biệt hóa sản phẩm. dùng nguyên liệu tƣơng đƣơng thay thế cho các dòng sản phẩm W3/W5-O1/O2: sắp xếp lại bộ để sản xuất sản phẩm có giá thành cạnh cao cấp. máy quản lý theo hƣớng tinh tranh. Cơ cấu lại sản phẩm vải dệt kim, W3- Bộ máy quản lý gọn. Tuyển dụng, đào tạo nâng tập trung cải tiến chất lƣợng các sản cồng kềnh, năng lực cao chất lƣợng nguồn nhân lực phẩm có lợi thế cạnh tranh, thu hẹp dần quản lý, điều hành sản cho các bộ phận còn thiếu và sản phẩm kinh doanh kém hiệu quả. xuất, kinh doanh còn yếu. W5-T4: chiêu mộ kèm với chính sách yếu, thiếu kinh nghiệm. W6-O1/O2: chủ động nghiên ƣu đãi để thu hút lao động trẻ có chuyên W4- Chi phí sản xuất cứu, phát triển và mở rộng thị môn, có năng lực và kinh nghiệm vải dệt kim cao, chiếm trƣờng tiêu thụ, mở rộng đối W6-T1/T2: Chủ động phát triển thị tỷ trọng lớn trong giá tƣợng khách hàng. Tập trung trƣờng, khách hàng. Hợp tác, liên bán. vào thị trƣờng trong nƣớc. doanh, liên kết với các DN trong cùng W5- Đội ngũ lao động ngành, hiệp hội để cùng khai thác, mở có chất lƣợng cao còn rộng thị trƣờng tiêu thụ. thiếu, đặc biệt marketing, bán hàng và thiết kế, phát triển sản phẩm. W6- Hệ thống phân phối hạn hẹp, phụ thuộc vào một vài khách hàng. Lựa chọn các giải pháp chiến lƣợc: Nghiên cứu, phát triển thêm dòng sản phẩm thời trang in hoa (tập trung trên dòng sản phẩm vải dệt thoi) nhằm tận dụng thế mạnh về công nghệ in chất lƣợng cao. Thiết lập, hợp tác, liên doanh, liên kết với các nhà cung cấp thành mạng lƣới đa nhà cung cấp để có giá cạnh tranh. Hợp tác sâu rộng, bền vững và trở thành nhà cung cấp uy tín, tin cậy với đối tác chiến lƣợc tiêu thụ sản phẩm vải dệt thoi là Công ty TNHH Thƣơng mại Khatoco. Nghiên cứu phát triển thị trƣờng, đẩy mạnh hoạt động marketing, giới thiệu sản phẩm, mở rộng đối tƣợng khách hàng. Đầu tƣ chiều rộng và chiều sâu, đổi mới máy móc thiết bị, công nghệ sản xuất tiên tiến, nâng cao năng lực sản xuất, cải tiến chất lƣợng. 272
  13. HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) Tái cơ cấu lại tổ chức, bộ máy quản lý điều hành theo hƣớng tinh gọn, hợp lý nhƣng vẫn đảm bảo hoạt động hiệu quả, kiểm soát chặt chẽ chi phí sản xuất, hợp lý hóa sản xuất. Chiêu mộ kèm với chính sách ƣu đãi thu hút lực lƣợng lao động trẻ có chuyên môn, nghiệp vụ, nhiệt huyết sẵn sàng thay thế lao động lớn tuổi, lao động chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển của Công ty. Chủ động dự trữ các nguồn cung NVL không ổn định. Cơ cấu lại sản phẩm, thu hẹp dần sản phẩm kém hiệu quả. Thiết lập, hợp tác, liên doanh với các DN trong cùng ngành, hiệp hội dệt may để tiếp thu công nghệ sản xuất, trình độ quản lý, và cùng tham gia vào thị trƣờng tiêu thụ chung của đối tác. Xếp thứ tự các giải pháp trọng yếu. Tái cơ cấu lại tổ chức, bộ máy quản lý điều hành theo hƣớng tinh gọn, hợp lý nhƣng vẫn đảm bảo hoạt động hiệu quả, kiểm soát chặt chẽ chi phí sản xuất, hợp lý hóa sản xuất. Nghiên cứu phát triển mở rộng thị trƣờng, mở rộng đối tƣợng khách hàng, đẩy mạnh hoạt động marketing, giới thiệu sản phẩm. Hợp tác sâu rộng, bền vững và trở thành nhà cung cấp uy tín, tin cậy với đối tác chiến lƣợc tiêu thụ sản phẩm vải dệt thoi là Công ty TNHH TM KTC. Nghiên cứu, phát triển thêm dòng sản phẩm thời trang in hoa (tập trung trên dòng sản phẩm vải dệt thoi) nhằm tận dụng thế mạnh về công nghệ in chất lƣợng cao. Đầu tƣ chiều rộng và chiều sâu, đổi mới máy móc thiết bị, công nghệ sản xuất tiên tiến, nâng cao năng lực sản xuất, cải tiến chất lƣợng. Chủ động dự trữ các nguồn cung NVL không ổn định. Cơ cấu lại sản phẩm, thu hẹp dần sản phẩm kém hiệu quả. Chiêu mộ kèm với chính sách ƣu đãi thu hút lực lƣợng lao động trẻ có chuyên môn, nghiệp vụ, nhiệt huyết sẵn sàng thay thế lao động lớn tuổi, lao động chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển của Công ty. Thiết lập, hợp tác, liên doanh, liên kết với các nhà cung cấp thành mạng lƣới đa nhà cung cấp để có giá cạnh tranh. Thiết lập, hợp tác, liên doanh với các DN trong cùng ngành, hiệp hội dệt may để tiếp thu công nghệ sản xuất, trình độ quản lý, và cùng tham gia vào thị trƣờng tiêu thụ chung của đối tác. 2.2.3. Định hướng chiến lược giai đoạn 2015 – 2020 a) Nhiệm vụ Sản phẩm - Đối với sản phẩm vải dệt thoi: + Tập trung và ƣu tiên các nguồn lực khai thác và đẩy mạnh sản lƣợng sản xuất và tiêu thụ vải dệt thoi do hiệu quả sản xuất cao hơn, hƣớng đến các dòng sản phẩm có chất lƣợng vƣợt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh. Phấn đấu khai thác hết 100% năng lực sản xuất hiện có. + Liên kết, hợp tác hiệu quả với các đơn vị bạn trong ngành nhằm tận dụng các ƣu thế về công nghệ, thiết bị để bổ sung vào các công đoạn sản xuất mà Công ty chƣa thực hiện đƣợc. - Đối với sản phẩm vải dệt kim: + Duy trì sản lƣợng sản xuất nhằm khai thác hết năng lực thiết bị sẵn có. 273
  14. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG + Cơ cấu lại mặt hàng sản xuất: ƣu tiên tăng tỷ trọng sản phẩm có hiệu quả sản xuất cao hơn, thu hẹp dần sản phẩm kinh doanh kém hiệu quả. + Đầu tƣ, cải tiến công nghệ sản xuất nhằm tạo ra sản phẩm có chất lƣợng cao (phù hợp với chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm) + Tập trung nghiên cứu và phát triển các dòng sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng ở từng thời kỳ (mùa vụ) trong năm, nhằm duy trì hoạt động sản xuất đƣợc thƣờng xuyên và liên tục, ổn định. + Kiểm soát chặt chẽ chi phí sản xuất, loại bỏ các công đoan sản xuất dƣ thừa, hợp lý hóa sản xuất, tiết kiệm nguyên vật liệu, . . . nhằm giảm giá thành, nâng cao năng lực cạnh tranh. Khách hàng - Chăm sóc tốt khách hàng hiện có bằng các chính sách bán hàng linh hoạt, thỏa mãn đƣợc nhu cầu chính đáng của khách hàng. - Tìm kiếm, khai thác, mở rộng và đa dạng hóa các loại hình đối tƣợng khách hàng, tránh tập trung vào một số khách hàng. - Tập trung phát triển khách hàng làm hàng xuất khẩu (tận dụng lợi thế từ hiệu định TPP), có hiệu quả tốt hơn về giá bán, thanh toán, . . . Thị trƣờng - Tiếp tục phát triển sâu vào các thị trƣờng trong nƣớc: tập trung vào các chợ đầu mối, trung tâm thƣơng mại, các doanh nghiệp may mặc, . . . - Đẩy mạnh phát triển thị trƣờng Thái Lan và từng bƣớc xâm nhập vào thị trƣờng nƣớc ngoài khác. - Hợp tác, liên doanh, liên kết với Hiệp hội dệt may, DN trong cùng ngành để tận dụng thị trƣờng rộng lớn của đối tác. Thƣơng hiệu - Xây dựng và hoàn thành bộ nhận diện thƣơng hiệu TATEX thông qua Brochure, Cataloge, biểu mẫu, tờ rơi, bao thƣ, quà tặng, . . . nhằm quảng bá hình ảnh Công ty đến công chúng, ngƣời tiêu dùng. - Đẩy mạnh hoạt động marketing, quảng bá sản phẩm. Nguồn nhân lực - Đào tạo, đào tạo lại nhằm nâng cao trình độ kỹ thuật, chuyên môn, nghiệp vụ cho ngƣời lao động. - Kết hợp với các trung tâm đào tạo, trƣờng, viện, . . . tuyển dụng, chiêu mộ, gửi lao động đào tạo, bồi dƣỡng kỹ năng. Đặc biệt chú trọng đào tạo đội ngũ thiết kế mẫu, marketing, phát triển thị trƣờng. - Chiêu mộ lao động có chuyên môn cao, kinh nghiệm, có tố chất và kỹ năng quản lý, . . . cơ cấu vào các vị trí trọng yếu. b) Mục tiêu theo từng giai đoạn 2015-201 và 201 -2020 - Giai đoạn 2015 – 2017: + Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện các giải pháp hợp lý hóa sản xuất, tiết giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành. + Xác định rõ thị trƣờng mục tiêu, khách hàng mục tiêu để tập trung các nguồn lực hƣớng đến. + Đầu tƣ, đổi mới công nghệ, máy móc thiết bị, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, năng lực sản xuất. + Đẩy mạnh năng lực sản xuất và tiêu thụ vải dệt thoi chất lƣợng cao, vƣợt trội, khác biệt. 274
  15. HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015) - Giai đoạn 2018 – 2020: + Tiếp tục đầu tƣ, mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh theo hƣớng khác biệt hóa sản phẩm, chất lƣợng cao + Mở rộng thị trƣờng xuất khẩu trực tiếp các sản phẩm do Công ty sản xuất kinh doanh. + Mở rộng hệ thống các kênh phân phối. + Thiết lập, hợp tác, liên doanh với các DN trong cùng ngành, hiệp hội dệt may để tiếp thu công nghệ sản xuất, trình độ quản lý, và cùng tham gia vào thị trƣờng tiêu thụ chung của đối tác. 2.2.5 Triển khai và thực thi chiến lƣợc * Chủ đề chiến lƣợc: - Sử dụng công cụ BSC trong triển khai và thực thi chiến lƣợc - Chủ đề chiến lƣợc theo viễn cảnh: Nhiệm vụ cụ thể: - Tái xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc thực hiện chiến lược: Sáp nhập tổ thiết kế mẫu vải với tổ thiết kế mẫu in, bộ phận thí nghiệm thành lập Phòng thiết kế - công nghệ nhằm đảm bảo thực hiện 275
  16. TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG chiến lƣợc phát triển công tác phát triển sản phẩm mới, mẫu chào hàng, . . ; hợp lý hóa sản xuất, quy trình sản xuất, . . . kiểm soát chặc chẽ các chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm. + Quy hoạch chức năng và nhiệm vụ của Phòng kinh doanh + Thành lập bộ phận marketing bán hàng chuyên nghiệp nhằm hỗ trợ phát triển thị trƣờng, phát triển khách hàng mới. - Thiết lập cụ thể mục tiêu hàng năm - Xây dựng các chính sách đảm bảo thực thi chiến lược: Xây dựng chính sách phát triển thị trƣờng theo hƣớng đa dạng, chú trọng đến thị trƣờng trong nƣớc và từng bƣớc mở rộng thị trƣờng xuất khẩu. Xây dựng chính sách bán hàng, chính sách hậu bán hàng, chính sách khuyến mại, chiết khấu thƣơng mại, . . . nhằm kích thích khách hàng gia tăng sản lƣợng tiêu thụ. Xây dựng các chính sách về tuyển dụng lao động, kế thừa, thay thế các lao động lớn tuổi, mất sức, không còn đáp ứng yêu cầu của vị trí công việc đảm nhận. Xây dựng chính sách quản trị tài chính nhằm quản lý và sử dụng nguồn lực tài chính hiệu quả, tiết kiệm. Xây dựng chính sách về đầu tƣ, đổi mới công nghệ, . . . . nhằm đầu tƣ có chọn lọc, đầu tƣ có trọng tâm và sử dụng hiệu quả các thiết bị đầu tƣ mới. - Quản trị các mâu thuẫn trong việc triển khai và thực thi chiến lược: Khi có phát sinh các mẫu thuẫn trong quá trình triển khai và thực thi chiến lƣợc, lãnh đạo Công ty phải nhận diện đƣợc các mâu thuẫn, thƣờng xuyên tổ chức giám sát, theo dõi kết quả thực hiện, so sánh với mục tiêu chiến lƣợc, tìm ra nguyên nhân, có giải pháp điều chỉnh. - Quản trị việc chống thay đổi: Việc hoạch định, tổ chức thực hiện, giám sát kết quả thực thi chiến lƣợc đƣợc tổ chức thƣờng xuyên nhằm đảm bảo các nội dung chiến lƣợc phải thực thi theo đúng yêu cầu đã đề ra, đảm bảo không đi chệch hƣớng, chệch mục tiêu chiến lƣợc. - Kiểm soát đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc : Thƣờng xuyên đánh giá hoặc định kỳ mỗi 03 tháng/lần hoặc khi có sự thay đổi về môi trƣờng nội bộ và môi trƣờng bên ngoài. Nội dung đánh giá: Xây dựng một ma trận đánh giá chiến lƣợc: các câu hỏi cần phải đƣợc trả lời để xây dựng ma trận đánh giá chiến lƣợc. Xây dựng khung hoạt động đánh giá chiến lƣợc. Phƣơng pháp đánh giá: Áp dụng các chỉ số đo lƣợng hiệu quả công việc KPIs. đƣợc triển khai cụ thể và chi tiết đến từng đơn vị, bộ phận, các nhân có liên quan. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] David P. Norton (2011), Bản đồ chiến lƣợc, Nhà xuất bản trẻ. [2] GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân (2011), Quản trị chiến lƣợc, NXB Tổng hợp TP.HCM [3] Fred R. David (2015), Quản trị chiến lƣợc: Khái luận và các tình huống, NXB Kinh tế TP.HCM [4] Công ty cổ phần Dệt Tân Tiến, Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2012, 2013, 2014. [5] Công ty cổ phần Dệt Tấn Tiến, Báo cáo tài chính năm 2012, 2013, 2014. [6] Tập đoàn Dệt May Việt Nam (2014), Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2014. 276
nguon tai.lieu . vn
Kỹ năng bán hàng Quản trị kinh doanh Marketing - Bán hàng Internet Marketing Kế hoạch kinh doanh Thương mại điện tử PR - Truyền thông Tổ chức sự kiện Kỹ năng quản lý Kinh tế học