Xem mẫu
- XÁC ĐỊNH “CHÂN DUNG KHÁCH HÀNG” ĐẢM BẢO VIỆC
CHUYỂN ĐỔI SỐ NGÂN HÀNG THÀNH CÔNG
ThS Trần Thị Nguyệt Nga*
Nguyễn Thị Chi
TÓM TẮT
Sự bùng nổ của cuộc cách mạng 4.0 với các ứng dụng vô cùng tuyệt vời đã, đang và sẽ đem
đến cho con người những trải nghiệm vô cùng thú vị, đặc biệt trong các lĩnh vực tài chính
ngân hàng. Sự cạnh tranh gay gắt đến từ các công ty công nghệ tấn công vào lĩnh vực tài
chính, cung cấp các dịch vụ thanh toán và hệ sinh thái của nó. Đặc biệt trong bối cảnh
dịch bệnh Covid vẫn đang hoành hành trên khắp các lục địa, đặt ra một thách thức không
nhỏ cho hệ thống các ngân hàng truyền thống. Bài nghiên cứu dưới đây thông qua trình
bày những thách thức đối với hệ thống ngân hàng, từ đó đề xuất một số các giải pháp để
phát triển một ngân hàng kỹ thuật số, phù hợp với xu thế phát triển của thời đại. Ai cũng
biết, phát triển ngân hàng kỹ thuật số cần phải chuyển đổi số ngân hàng, đưa công nghệ
vào trong các quy trình, nghiệp vụ và sản phẩm dịch vụ của khách hàng. Tuy nhiên, điều
quan trọng vẫn là phải xác định được “chân dung người khách hàng”. Từ đó, mới biết đưa
công nghệ vào đâu, “số hóa” vào chỗ nào. Vừa nâng cao tính hữu hiệu và hiệu quả của
hoạt động chuyển đổi số.
Từ khóa: Chuyển đổi số ngân hàng, tư duy thiết kế, chân dung khách hàng.
1. GIỚI THIỆU
Với sự xuất hiện của các công ty công nghệ tài chính (fintech) tác động quá mạnh mẽ
đến ngành tài chính, điều đó chắc chắn sẽ trở thành mối đe dọa lớn đối với các ngân hàng
truyền thống. Bên cạnh đó, các công ty Fintech cũng đang chiếm ưu thế hơn trong cuộc
đua giành thị phần. Vậy nên, đối mặt với những bất lợi đó, nếu không bắt kịp xu thế, trong
tương lai gần, ngành tài chính-ngân hàng truyền thống chắc chắn sẽ bị fintech bỏ xa.
Công nghiệp 4.0, xu hướng số hóa tác động sâu rộng đến hầu hết các ngành, lĩnh vực,
bối cảnh đại dịch Covid-19 đòi hỏi người dân, doanh nghiệp và ngân hàng phải chuyển
mạnh sang truyền thông số. Việt Nam phải đối mặt với những cơ hội và thách thức lớn từ
bối cảnh mới này. Để thích ứng với “bình thường mới”, các ngân hàng phải nhanh chóng
xây dựng và thực hiện chuyển đổi số bằng cách đẩy mạnh ứng dụng công nghệ mới, chuyển
Khoa Kế toán – Kiểm toán, Trường Đại học Tài chính – Marketing.
*
158 -
- đổi mô hình kinh doanh theo hướng tinh gọn, linh hoạt, xây dựng văn hóa tổ chức thích
ứng với thay đổi và đổi mới không ngừng, phát triển sản phẩm, cung cấp cho khách hàng
– dịch vụ trung tâm, công cụ tái tạo kỹ năng kỹ thuật số, xây dựng văn hóa kỹ thuật số cho
lực lượng lao động, thu hút và giữ chân nhân tài kỹ thuật số với môi trường làm việc năng
động, chính sách đãi ngộ cạnh tranh và cho các hoạt động.
Tại Việt Nam, Nghị quyết số 52-NQ/TW của Bộ Chính trị ngày 27/09/2019 và Nghị
quyết Đại hội 13 của Đảng ngày 01/02/2021 xác định mục tiêu, định hướng phát triển đất
nước giai đoạn 2021 – 2030 là phát triển nền kinh tế số trên nền tảng khoa học và công
nghệ, đổi mới và tăng tốc chuyển đổi kỹ thuật số quốc gia. Tại Quyết định số 749/QĐ-TTg
của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Chương trình “Chuyển đổi số quốc gia đến năm 2025,
định hướng đến năm 2030”, ngân hàng được xác định là lĩnh vực có tác động xã hội, liên
quan đến đời sống hàng ngày. Người dân từng ngày, thay đổi nhận thức nhanh nhất, mang
lại hiệu quả, giúp tiết kiệm chi phí, cần ưu tiên chuyển đổi số lên hàng đầu. Từ đó, Ngân
hàng Nhà nước được giao nhiệm vụ chuyển đổi số trong lĩnh vực ngân hàng theo hướng
cung cấp dịch vụ ngân hàng số, xây dựng hệ sinh thái dịch vụ tài chính ngân hàng nhằm
thúc đẩy phổ cập tài chính quốc gia; ban hành cơ chế, chính sách để các doanh nghiệp thực
hiện chuyển đổi số được tiếp cận tín dụng thuận lợi; xây dựng và phát triển Chính phủ điện
tử, hướng tới chính phủ số. Theo khảo sát của Ngân hàng nhà nước, tất cả các ngân hàng
thương mại đều có quan điểm sẽ chuyển đổi số, và cũng đang trong giai đoạn chuyển mình
từ mô hình hoạt động của ngân hàng truyền thống sang ngân hàng số. Tuy nhiên, việc lựa
chọn công nghệ nào, đưa công nghệ nào vào quy trình kinh doanh thì còn phải phụ thuộc
vào hệ sinh thái của mỗi ngân hàng. Và điều quan trọng nhất cần phải lấy trải nghiệm khách
hàng làm trung tâm. “Tư duy thiết kế” là một cách tiếp cận được sử dụng để giải quyết
những vấn đề một cách sáng tạo và thực tế.
2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁCH “TƯ DUY THIẾT KẾ”
Tư duy thiết kế vừa là một quá trình, vừa là một hệ tư tưởng, quan tâm tới việc giải
quyết những vấn đề phức tạp theo cách lấy người dùng làm trung tâm. Nó tập trung vào
con người đầu tiên và quan trọng nhất, cố gắng thấu hiểu nhu cầu của con người và đưa ra
những giải pháp hiệu quả để đáp ứng những nhu cầu đó. Nó là thứ chúng ta gọi là cách tiếp
cận dựa trên giải pháp để giải quyết vấn đề.
Tư duy thiết kế là phương pháp luận, và quy trình chung của nó bao gồm các bước
sau (Gioia 2011: 39; Dam – Siang 2017):
1. Xác định: xác định phạm vi, các vấn đề tồn tại và các thách thức;
2. Khám phá: khám phá mục tiêu, bối cảnh và các bên liên quan;
- 159
- 3. Diễn giải: xử lý những hiểu biết sâu sắc đã khám phá và xác định vấn đề cần giải quyết;
4. Ý tưởng: thu thập, sau đó đánh giá nhiều giải pháp;
5. Làm mẫu: phát triển sản phẩm/dịch vụ ban đầu để minh họa giải pháp;
6. Lặp lại: kiểm tra các nguyên mẫu, thậm chí trong nhiều chu kỳ để nâng cao ý tưởng
và để chọn giải pháp phù hợp nhất;
7. Thực hiện: phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ;
8. Nâng cao: cập nhật sản phẩm, cung cấp bữa tối, phân tích dữ liệu và lập kế hoạch phát
triển thêm (khởi động lại chu kỳ).
Nghiên cứu cho thấy tầm quan trọng của trải nghiệm khách hàng: để giành được
khách hàng mới đắt gấp 6 – 7 lần so với giữ khách hàng hiện tại, trong khi khách hàng trung
thành có giá trị gấp 10 lần so với lần mua hàng đầu tiên của họ (Văn phòng phụ trách vấn
đề khách hàng của Nhà Trắng, trích dẫn bởi Software AG 2017). Để biết khách hàng của
công ty và những thách thức mà họ đang phải đối mặt, tư duy thiết kế khuyến khích nên lập
bản đồ và phân tích hành trình của khách hàng để xác định chân dung khách hàng.
Lập bản đồ và phân tích hành trình của khách hàng
Lập bản đồ và phân tích hành trình của khách hàng là quá trình theo dõi và mô tả tất
cả những trải nghiệm mà khách hàng có khi họ sử dụng một dịch vụ, không chỉ tính đến
những gì xảy ra với họ mà còn cả phản ứng của họ. Các bản đồ kết quả là các thiết bị trực
quan, ghi lại bằng đồ thị các tương tác và trải nghiệm của khách hàng với tất cả các hành
động của khách hàng.
Đầu tiên, bối cảnh phải được làm rõ: bản thân hành trình là gì, khách hàng là ai. Cuộc
hành trình sẽ là duy nhất cho tất cả các cá tính, ít nhất là về chi tiết của nó.
Bước thứ hai là xác định các giai đoạn hành động của khách hàng.
Dựa trên tài liệu (SAP Hybrids 2016; Oracle 2015), các giai đoạn chung của hành
trình khách hàng là:
• Nhận thức: Ở giai đoạn đầu của hành trình, khách hàng là người thụ động. Các sự
kiện bên ngoài hoặc bên trong có thể làm cho khách hàng nhận ra rằng họ có nhu cầu.
• Khám phá: Khách hàng đang đánh giá các lựa chọn ở mức độ cao. Nghiên cứu của
họ nói chung là nhẹ nhàng và tập trung vào nhu cầu của họ.
• Sự quan tâm: Khách hàng bước vào giai đoạn này khi chủ động tìm kiếm để xây
dựng một danh sách toàn diện các giải pháp khả thi. Mục tiêu nghiên cứu của họ là
160 -
- tạo ra một danh sách ngắn về các giải pháp cần xem xét sâu hơn (một số mô hình gọi
đây là giai đoạn khám phá và quan tâm đến nghiên cứu).
• Cân nhắc (lựa chọn): Khách hàng đang ráo riết tìm kiếm thông tin để xác định lựa
chọn tốt nhất của họ.
• Hành động (mua hàng hoặc giới thiệu): Sau khi quyết định tiếp tục mua hàng, họ
đang chuyển sang thực hiện chính giao dịch đó.
• Sử dụng (dịch vụ): Được trang bị khi mua mới, khách hàng đánh giá xem giải pháp
và nhà cung cấp có đạt yêu cầu hay không.
• Vận động chính sách: Tùy thuộc vào trải nghiệm tích cực hay tiêu cực, khách hàng
sẽ có những cảm nhận cụ thể về giải pháp và sẽ muốn chia sẻ những điều này.
Bước thứ ba là xác định các điểm tiếp xúc của khách hàng và lập bản đồ cho họ trong
suốt hành trình. Những câu hỏi thú vị ở đây là: Khách hàng tương tác với tổ chức ở những
điểm nào? Họ đến qua những kênh nào? Sau đó, suy nghĩ và cảm xúc của khách hàng tại
mỗi điểm tiếp xúc phải được mô tả dựa trên dữ liệu định tính và định lượng.
Sau khi tất cả những điều này đến thời điểm của sự thật. Các tương tác chính cần được
xác định có thể tạo cơ hội cho việc can thiệp. Câu hỏi chính là liệu có bất kỳ khoảng trống
đáng kể nào trong hành trình của khách hàng hay không.
Được sử dụng tốt, việc lập bản đồ và phân tích hành trình khách hàng có thể tiết lộ
các cơ hội cải tiến và nhu cầu thực sự chưa được đáp ứng của khách hàng, đóng vai trò như
một công cụ chiến lược để đảm bảo mọi tương tác với khách hàng đều tích cực nhất có thể.
Xây dựng chân dung khách hàng
Chân dung người dùng – Personas là mô tả chính xác về người dùng và những gì
anh ta muốn đạt được. Mô hình người dùng, hoặc cá tính, là các nhân vật cổ điển hư cấu,
đại diện cho các nhóm hành vi, mục tiêu và động cơ khác nhau được quan sát và xác định
trong giai đoạn nghiên cứu. Personas thay thế người dùng thực trong phân tích của một tình
huống và trong quá trình thiết kế một giải pháp. Việc sử dụng personas cho phép sự hiểu
biết chung trong toàn bộ nhóm phân tích và thiết kế.
Xem xét từng phân khúc khách hàng, dựa trên đặc điểm nhân khẩu học với các nhóm
tính cách khác nhau. Các tính cách này sẽ được phân tích, chọn lọc ra thông qua các buổi
phỏng vấn. Đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp, việc tạo ra hành trình của khách hàng
là một nhiệm vụ khó hơn nhiều. Câu hỏi chính đặt ra là “Cung cấp gì cho các doanh nghiệp
vừa và nhỏ?”. Về cơ bản đây là vấn đề phát triển sản phẩm. Vì vậy, làm thế nào chúng ta
có thể xác định một hành trình chung của khách hàng? Qua đó, cũng đánh giá xem xét các
mục tiêu, mong muốn và hạn chế của khách hàng và người dùng để giúp đưa ra quyết định
về một dịch vụ, sản phẩm hoặc giải pháp cho bất kỳ nhu cầu nào.
- 161
- 3. THÁCH THỨC CỦA NGÀNH NGÂN HÀNG
Cạnh tranh từ các công ty công nghệ tài chính (fintech)
Các công ty khởi nghiệp sử dụng công nghệ đang tìm kiếm thị trường ngách, và có
thể đạt được hiệu quả cao hơn so với các ngân hàng truyền thống. Các công ty khởi nghiệp
này (các công ty fintech) cung cấp trải nghiệm khách hàng kỹ thuật số.
Cuộc khảo sát ngân hàng kỹ thuật số toàn cầu gần đây của Deloitte trên 17 quốc gia
cho thấy người tiêu dùng ngân hàng có mối liên hệ cảm xúc mạnh mẽ hơn với các thương
hiệu công nghệ như Apple, Amazon và Google hơn là các ngân hàng của họ. Một số công
ty này có khả năng kết hợp trải nghiệm từ thế giới vật lý và kỹ thuật số được coi là một mô
hình tốt cho ngân hàng (Ross – Srinivas 2018). Những gã khổng lồ công nghệ như Google,
Apple, Samsung, Amazon, Alibaba có cơ sở khách hàng rộng và đã hoạt động như người
trung gian; trong lĩnh vực thanh toán, họ có thể là nhà cung cấp dịch vụ thay thế. Họ có cả
năng lực công nghệ và dễ dàng tiếp cận cơ sở khách hàng của họ, tạo điều kiện thuận lợi
cho việc giới thiệu các dịch vụ tài chính mới.
Ảnh hưởng ngày càng tăng của các công ty fintech và phi ngân hàng dường như được
chấp nhận. Đây dường như là một dấu hiệu của sự trưởng thành trong ngành khi các công
ty fintech trở thành một phần của hệ thống ngân hàng chính thống (Deloitte, 2019).
Theo báo cáo của Fintech News Singapore, hiện Việt Nam có khoảng 115 công ty
hoạt động trong lĩnh vực công nghệ tài chính. 115 công ty này hoạt động chủ yếu trong 5
lĩnh vực chính và chiếm 76% trên tổng số (Thanh toán, Cho vay P2P, Blockchain, POS,
Quản lý tài sản). Trong đó, 38 công ty khởi nghiệp về Thanh toán và 18 công ty cho vay
P2P, chiếm 49% số doanh nghiệp tham gia vào thị trường fintech. Sự phát triển của các
công ty khởi nghiệp Fintech Việt Nam trong vòng 5 năm qua rất đáng chú ý. Năm 2015, có
tổng cộng 39 công ty khởi nghiệp tại Việt Nam. Báo cáo không cho biết có bao nhiêu trong
số này thực sự được thành lập vào năm 2015 hoặc sớm hơn. Nhưng trong cả năm 2019 và
2020 đã có tổng cộng 115 công ty khởi nghiệp được thành lập.
Các công ty Fintech ở Việt Nam có xu hướng tham gia chia sẻ thị phần bán lẻ tiềm
năng của các ngân hàng truyền thống khi mà hoạt động cho vay P2P, ví điện tử, thanh toán
và trả góp bằng thẻ đã và đang thâm nhập mạnh mẽ vào cuộc sống hàng ngày. Chẳng hạn
đối với giao dịch không sử dụng tiền mặt, hiện có 5 ví điện tử (Payoo, MoMo, AirPay,
Moca, FPT) đang chiếm tới 90% thị phần trung gian thanh toán cả về số lượng và giá trị
giao dịch. Đây sẽ là một thách thức không hề nhỏ cho các ngân hàng truyền thống, đặc biệt
trong lĩnh vực thanh toán.
Bảng 1 dưới đây cho thấy được sự tăng trưởng của các công ty tài chính so với khối
ngân hàng, và tỷ lệ an toàn vốn cũng ở mức cao hơn.
162 -
- Bảng 1. Tốc độ tăng trưởng vốn và Tỷ lệ an toàn vốn của tổ chức tín dụng,
chi nhánh ngân hàng nước ngoài (đến tháng 02/2021, tốc độ tăng trưởng
so với thời điểm cuối năm trước liền kề)
Đơn vị tính: Tỷ đồng, %
Vốn tự có
Tỷ lệ
STT Loại hình Tổ chức tín dụng Số Tốc độ
an toàn vốn
tuyệt đối tăng trưởng
(1) (2) (3) (4) (5)
Nhóm ngân hàng áp dụng Thông tư 41/2016/
1 1008728,1 15,58 11,16
TT-NHNN
1.1 Ngân hàng thương mại Nhà nước 327103,0 54,81 9,08
1.2 Ngân hàng thương mại Cổ phần 477025,9 4,09 10,99
1.3 Ngân hàng nước ngoài 204599,3 0,71 18,63
Nhóm ngân hàng áp dụng thông tư 22/2019/
2 183979,50 -34,96 10,86
TT-NHNN
2.1 Ngân hàng thương mại Nhà nước 112664,26 -46,91 11,10
2.2 Ngân hàng thương mại Cổ phần 59871,80 1,03 9,48
2.3 Ngân hàng nước ngoài 7296,72 0,67 29,88
2.4 Ngân hàng Hợp tác xã 4146,72 0,00 18,36
Nhóm TCTD áp dụng Thông tư 36/2014/TT-
3. 49274,6 11,51 20,32
NHNN
3.1 Công ty tài chính, cho thuê tài chính 49274,6 11,51 20,32
Nguồn: Ngân hàng nhà nước (2021)
Sự phát triển ngân hàng mở
Thuật ngữ ngân hàng mở (open banking) được xuất hiện trong Chỉ thị dịch vụ thanh
toán sửa đổi (Payment Services Directive 2 – PSD2) của Liên minh châu Âu (European
Union, 2015). Theo PSD2, ngân hàng mở cho phép các bên cung cấp dịch vụ thanh toán
thứ ba (3rd Payment Service Provider – PSP) được quyền truy cập thông tin dữ liệu ngân
hàng của khách hàng thông qua các giao diện lập trình ứng dụng mở (Open Application
Programming Interface – Open API) được bảo mật.
Quá trình chuyển đổi từ hệ sinh thái ngân hàng đóng sang hệ sinh thái ngân hàng mở
giúp ngân hàng chia sẻ thông tin về sản phẩm, dịch vụ và dữ liệu về khách hàng với các bên
thứ ba được khách hàng cho phép nhằm tạo thêm các sản phẩm giá trị gia tăng và các mô
hình kinh doanh mới. Mặt khác, việc chuyển đổi số trong ngân hàng là phải do chính nội
lực của ngân hàng thực hiện và phần lớn chuyển đổi qua các kênh số của ngân hàng. Còn
- 163
- ngân hàng mở là liên quan đến các công ty fintech, bên thứ ba có nguồn lực và kết nối với
cùng với ngân hàng để cung cấp cho các khách hàng của ngân hàng, các công ty fintech và
bên thứ 3 các sản phẩm tài chính. Điều này tạo ra các thách thức về phát triển cơ sở hạ tầng
và an toàn anh ninh mạng, vấn đề bảo mật cho khách hàng khi giao dịch với bên thứ ba.
Hoạt động mờ nhạt từ các chi nhánh/Phòng giao dịch
Không ai thích đến chi nhánh ngân hàng, đặc biệt là không phải thế hệ trẻ. Chức năng
truyền thống của các chi nhánh ngân hàng đóng vai trò là trung tâm quan hệ khách hàng.
Tuy nhiên, việc ghé thăm một chi nhánh có thể được coi là một lực cản đối với khách hàng,
hoặc tệ hơn, là một sự thất vọng. Tất cả những thứ ngăn cản điều này (chờ đợi, thời gian
quản lý, lắng nghe lời đề nghị) được coi là một điều khó chịu.
Số lượng các chi nhánh phòng giao dịch phân bố khắp cả nước nhưng trên thực tế,
không phải mạng lưới lớn thì sẽ có lợi nhuận cao. Chi phí để mở và duy trì một phòng giao
dịch không phải là nhỏ, đặc biệt trong bối cảnh dịch bệnh Covid-19 vẫn đang diễn biến hết
sức phức tạp, việc thực hiện giãn cách xã hội vẫn đang được triển khai ở rất nhiều các tỉnh
thành trên cả nước. Ví dụ, Ngân hàng BIDV mặc dù có hệ thống mạng lưới giao dịch khá
dày ở các địa bàn phát triển như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng, Phú
Quốc, Nha Trang, Cần Thơ, Sa Pa, v.v. với hơn 191 chi nhánh và 854 phòng giao dịch. Tuy
nhiên, ngân hàng đã phải chấm dứt hoạt động 11 phòng giao dịch tại khu vực Đồng bằng
Sông Cửu Long trong tháng 03/2021. Techcombank mới đây cũng có thông báo về việc
chấm dứt hoạt động phòng giao dịch Nam An Khánh, Nhà ga T2 (Hà Nội). Trong khi đó,
VietinBank cũng cân nhắc về hiệu quả hoạt động của các chi nhánh của nhà băng này, v.v
Lo ngại về dịch vụ kỹ thuật số, đa kênh
Bên cạnh hình thức giao dịch trực tiếp, giờ đây khách hàng giao dịch trực tuyến.
Tuy nhiên, việc quản lý các vấn đề bên ngoài chi nhánh (qua điện thoại, trực tuyến hoặc
di động) dẫn đến những thách thức mà bản thân chi nhánh không thể dễ dàng xử lý, chẳng
hạn như nguồn cung cấp thông tin không đầy đủ, thiếu tham vấn và các hạn chế chức năng
của các nền tảng khác nhau. Đối với các kênh không phải chi nhánh, thách thức lớn nhất là
vấn đề bảo mật: dữ liệu của khách hàng có được bảo mật hay không, làm thế nào để khách
hàng yên tâm rằng họ đang giao tiếp với chính ngân hàng, điều gì đảm bảo điều đó, đơn đặt
hàng của khách hàng thực sự được thực hiện, v.v.
Ví dụ, lợi dụng việc không phải đến trực tiếp ngân hàng để thực hiện một số các dịch
vụ mà một số người mạo danh nhân viên ngân hàng gọi điện thoại, nhắn tin, gửi email lừa
đảo thu phí vay vốn, mở thẻ tín dụng giả nhằm chiếm đoạt tiền khách hàng. Theo đó, để tạo
niềm tin, các đối tượng này đã lập trang web, gọi điện thoại, gửi tin nhắn, email với thương
hiệu ngân hàng để tiếp thị và hướng dẫn khách hàng thực hiện các bước vay vốn, cấp thẻ
164 -
- tín dụng. Những người này sau đó chuyển 1 tấm thẻ nhựa (có thể kèm quà tặng, như đồng
hồ…) đến khách hàng bằng đường bưu điện và yêu cầu người nhận trả phí phát hành thẻ
với số tiền nhất định. Sau khi nhận tiền, kẻ lừa đảo chặn toàn bộ số điện thoại đã liên lạc,
khách hàng không thể được giải ngân khoản vay hay sử dụng thẻ giả này.
“Sản phẩm và dịch vụ” của ngân hàng còn nặng về thủ tục hành chính, gây
phiền hà mất thời gian cho khách hàng
Về công tác quản trị tại các chi nhánh, khách hàng nhận thấy rõ sự thiếu minh bạch
trong bộ máy hành chính của ngân hàng và có rất nhiều thủ tục giấy tờ với tất cả các vấn
đề. Việc quản lý các khoản vay và đầu tư hóa ra lại bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi vấn đề này.
Các quy tắc và quy trình do các ngân hàng đặt ra quá phức tạp và không thể hiểu được đối
với khách hàng. Khách hàng thường nhận được thông tin từ các quy tắc này và quy trình
từ các nhân viên và đôi khi các thư ký khác nhau cung cấp thông tin khác nhau cho cùng
một vấn đề. Đó cũng là một phàn nàn phổ biến của khách hàng rằng các quy tắc dường như
được trình bày rõ ràng theo cách mà khách hàng không thể hiểu được chúng.
Sự trải nghiệm cho khách hàng
Từ phía ngân hàng, việc đảm bảo trải nghiệm khách hàng ngày càng trở nên khó khăn
hơn, nhưng nếu ngân hàng có thể thực hiện phương pháp tiếp cận đối mặt với khách hàng
như tư duy thiết kế, họ có thể thu lợi rất nhanh. Nhưng làm thế nào một ngân hàng có thể
biết được khách hàng hiện tại và tương lai của họ xem đâu là lĩnh vực mong muốn phát
triển nhất? Làm thế nào họ có thể cạnh tranh với các công ty khởi nghiệp fintech, chỉ tập
trung vào nhu cầu khách hàng? Việc phát triển các giải pháp mà không có tầm nhìn rõ ràng
về trải nghiệm của khách hàng không chỉ gây lãng phí tiền bạc cho ngân hàng mà còn là cơ
hội phát triển bị bỏ lỡ, tạo ra sự tụt hậu so với các đối thủ. Để hỗ trợ sự tiến bộ kỹ thuật số
nhanh chóng, các phương pháp luận đổi mới truyền thống cũng bị thách thức.
4. GIẢI PHÁP NHẰM HƯỚNG TỚI MỘT NGÂN HÀNG KỸ THUẬT SỐ DỰA
VÀO “TƯ DUY THIẾT KẾ”
Với một chiến lược kỹ thuật số chung thành công, các ngân hàng có thể duy trì lợi thế
cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh của họ, cung cấp dịch vụ phức tạp hơn. Một cách
khả thi là để các ngân hàng phát triển lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách tích hợp các
lĩnh vực khác, để họ trở thành nhà tổng hợp hoặc nhà cung cấp hệ sinh thái. Đây có thể bao
gồm một nền tảng tích hợp fintech hoặc thậm chí một loạt các dịch vụ phi tài chính (ví dụ:
vé xem phim, dịch vụ đỗ xe kỹ thuật số, sách, v.v.). Ngân hàng có thể cũng trở thành nhà
cung cấp dịch vụ: với tiến bộ kỹ thuật số, các ngân hàng có thể quyết định không cạnh tranh
trên thị trường nữa, nhưng cung cấp các sản phẩm kỹ thuật số cho những người chơi khác,
- 165
- cung cấp cơ sở hạ tầng nền và quản lý cơ sở hạ tầng dịch vụ. Các bên thứ ba có thể gắn
nhãn hiệu các dịch vụ này như sản phẩm của riêng họ, và thậm chí điều chỉnh trải nghiệm
người dùng.
Cơ hội cuối cùng là trở thành nhà cung cấp cơ sở hạ tầng. Chọn điều này, các ngân
hàng có thể quyết định không cạnh tranh với những người thách thức kỹ thuật số, nhưng sử
dụng kinh nghiệm vững chắc của họ trong cơ sở hạ tầng văn phòng, vẫn chưa được yêu cầu
cho các giao dịch ngân hàng. Họ có thể tập trung vào sức mạnh hiện có của mình và định
vị mình là nhà cung cấp cơ sở hạ tầng tài chính chuyên nghiệp.
Tuy nhiên, để chọn lựa con đường đi như thế nào. Có lẽ “tư đuy thiết kế” sẽ giải quyết
được tận gốc vấn đề.
Để giải đáp những thách thức về kỹ thuật số, các ngân hàng cần có một cách tiếp cận
mới để phát triển kỹ thuật số. Một cách tiếp cận thiết kế các dịch vụ kỹ thuật số dựa trên kỳ
vọng thực của khách hàng mang lại trải nghiệm người dùng kỹ thuật số tuyệt vời, có tính
cạnh tranh và nhanh nhậy trong việc sử dụng tài nguyên.
Lập bản đồ và phân tích hành trình của khách hàng
Ngân hàng cần lập ra đội nghiên cứu hành vi của người dùng, theo dõi và mô tả tất
cả những trải nghiệm mà khách hàng có khi họ sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng,
không chỉ tính đến những gì xảy ra với họ mà còn cả phản ứng của họ.
Xây dựng chân dung khách hàng và sử dụng chân dung khách hàng vào việc thiết kế
giao diện, tích hợp các tiện ích
Từ việc khảo sát, nghiên cứu hành vi người dùng đến việc xây dựng chân dung khách
hàng sẽ giúp định vị được khách hàng là ai, nhu cầu sử dụng như thế nào. Từ đó sẽ biết cách
thiết kế giao diện web hoặc app thân thiện, phù hợp với “chân dung khách hàng” đã xác
định, có sự tương tác phù hợp với khách hàng đồng thời nâng cao trải nghiệm khách hàng.
Một nghiên cứu thực nghiệm Filotto và cộng sự (2021) cũng chỉ ra rằng, tính thân
thiện với người dùng và tính bảo mật mới tạo ra lợi thế cho các ngân hàng trong cuộc chạy
đua “kỹ thuật số”.
Đối với nhóm khách hàng cá nhân, ngân hàng nên tạo một cổng thông tin và một ứng
dụng di động có thể hướng dẫn khách hàng thông qua toàn bộ hành trình của khách hàng.
Trong ứng dụng này, quảng cáo/cung cấp các dịch vụ chéo nên được thiết lập.
Đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp, chúng ta có thể nói rằng hành trình của
khách hàng là cách các doanh nghiệp vừa và nhỏ tương tác với ngân hàng của họ theo vòng
đời của một công ty, vì các yếu tố vòng đời khác nhau yêu cầu các dịch vụ khác nhau từ
166 -
- ngân hàng. Nhóm khách hàng doanh nghiệp cần được tư vấn với các dịch vụ pháp lý và kế
toán, họ cũng gặp vấn đề về dòng tiền các tháng, v.v. Nên việc ngân hàng hợp tác với các
công ty chuyên về kế toán và thuế, việc bán chéo các sản phẩm lẫn nhau giữa ngân hàng
và các đối tác khác là một sự lựa chọn tốt. Mặt khác, có thể cung cấp sản phẩm dịch vụ
trên nền tảng đa kênh để khách hàng có nhiêu sự lựa chọn và giảm thiểu các thủ tục hành
chính, v.v.
5. KẾT LUẬN
Câu chuyện chuyển đổi số ngành ngân hàng đến nay không phải là một câu chuyện
quá mới mẻ. Tuy nhiên, cần phải nhấn mạnh rằng cái gốc của chuyển đổi số không phải là
chỉ nằm ở chỗ đem công nghệ đến áp dụng, mà nó phải được xây dựng trên nền tảng tìm
hiểu kỹ khách hàng của họ, bao gồm cả những thách thức của khách hàng, không chỉ là
khách hàng có khó khăn gì khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của riêng ngân hàng mà đó có
thể là các thách thức chung của các doanh nghiệp. Từ đó giải quyết bài toán đó cho khách
hàng, tích hợp nhiều tính năng trong một sản phẩm, dịch vụ. Kể cả việc hợp tác với các đơn
vị khác để cung cấp một quy trình toàn diện và hoàn hảo nhất cho khách hàng. Đó chính là
cách phát triển ngân hàng số lấy khách hàng làm trung tâm.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Bộ Chính trị (2019). Nghị quyết số 52-NQ/TW – Nghị quyết về một số chủ trương, chính sách chủ
động tham gia cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư.
Deloitte (2019). Digital Transaction Banking – Opportunities & Challenges. https://www2.deloitte.
com/content/dam/Deloitte/sg/Documents/financial-services/sea-fsi-digital-transaction-
banking-noexp.pdf. Ngày truy cập: 26/07/2021.
Đảng cộng sản Việt Nam (2021). Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ 13, ngày 01/02/2021.
Fehér, P., & Varga, K. (2019). Digital transformation in the Hungarian banking industry–
Experiences with Design Thinking. Society and Economy, 41(3), 293-310.
Filotto, U., Caratelli, M., & Fornezza, F. (2021). Shaping the digital transformation of the retail
banking industry. Empirical evidence from Italy. European Management Journal, 39(3),
366-375.
Fintech News Singapore (2020). Báo cáo Fintech Việt Nam 2020. https://finfan.vn/News/bao-cao-
fintech-viet-nam-2020-1382. Ngày truy cập: 18/08/2021.
Lapala, Sreekanth (2018). Open Banking APIs – Unlocking the Digital Transformation in Banking
Industry. Dataquest, Gurgaon.
Ngân hàng Nhà nước (2021). Thống kê hoạt động của các tổ chức tín dụng. Truy cập ngày 18/08/2021,
từ https://sbv.gov.vn/webcenter/portal/vi/menu/trangchu/tk/hdchtctctd/tkmsctcb
Thủ tướng Chính phủ (2020). Quyết định số 749/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt
“chương trình chuyển đổi số quốc gia đến năm 2025, định hướng đến năm 2030”, ban hành
ngày 3/6/2020.
- 167
nguon tai.lieu . vn
