Xem mẫu
- VÌ SAO HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
LÀ YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH?
Trong điều kiện kinh tế và môi trường kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp (DN)
Việt Nam, hơn lúc nào hết, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và nhất là thực hiện
chiến lược một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn với nhiều DN.
Theo Alfred Chandler (Đại học Havard), hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định
các mục tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp. Từ đó, chọn lựa phương thức hành động và
phân bổ các tài nguyên thiết yếu của DN để thực hiện các mục tiêu đó.
Điều đáng lưu ý là, hoạch định chiến lược đều nhắm vào việc thực hiện mục tiêu cốt lõi của
DN là gia tăng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư ROI (Return on Investment). Và, nội dung cơ
bản của chiến lược kinh doanh của DN là hoạch định đường đi để đến đích đã vạch ra.
Thất bại nếu không có chiến lược kinh doanh
- Thực tế cho thấy, trong giai đoạn kinh tế khó khăn, số DN thua lỗ cao, trong đó có cả các DN
quy mô lớn, thậm chí, nhiều tập đoàn kinh tế nhà nước cũng trở nên yếu sức đi rất nhiều, khi
những lĩnh vực đầu tư (ngoài ngành chính) bị ảnh hưởng bởi các quyết định đầu tư dàn trải,
không được kiểm soát.
Tuy nhiên, bức tranh u ám trên đã được dự báo trước, khi các chuyên gia kinh tế không nhìn
thấy sự bài bản, nhất quán trong xây dựng, hoạch định chiến lược, cũng như cách thức thực
hiện chiến lược đó. Thậm chí, nhiều DN mắc phải những sai lầm trong quá trình xây dựng
chiến lược, như thiếu tầm nhìn, sứ mệnh không rõ ràng, không chú trọng xây dựng năng lực
cốt lõi…
Kèm theo đó còn là những quyết định đầu tư theo phong trào, không kiên định với định hướng
ngành nghề kinh doanh chính, do đó, DN đã bị thua lỗ do không kiểm soát được các danh mục
đầu tư… Vì thế, có thể xem nhiều DN có đề ra chiến lược kinh doanh nhưng không làm theo
hoặc chiến lược kinh doanh sơ sài, không nghiên cứu kỹ lưỡng cũng có thể xem như không
có chiến lược kinh doanh. Điều đó, đồng nghĩa với việc, trong những năm qua, rất nhiều DN
Việt Nam không có chiến lược kinh doanh. Và, đó chính là nguyên do dẫn tới thất bại của
DN.
Thứ nhất, về công tác nghiên cứu thị trường
Thực tế, có thể thấy, nhiều DN không thực hiện nghiên cứu thị trường không thường xuyên,
định kỳ; không làm kỹ lưỡng, chuyên sâu. Xây dựng chiến lược kinh doanh vội vàng; đơn
giản không dựa trên những căn cứ xác đáng. Điều này thể hiện trên những mặt sau:
Không nắm được chiến lược kinh doanh đang thực hiện và sắp tới của đối thủ cạnh tranh
của mình?
Sản phẩm đơn vị sản xuất ra có đáp ứng nhu cầu thị trường?
Điển hình như việc nhiều đơn vị kinh doanh bất động sản thời gian qua tập trung xây dựng
căn hộ cao cấp trong khi nhu cầu cần của thị tr ường là căn hộ bình dân giá thấp. Kết quả là
- căn hộ cao cấp sản xuất ra không bán được; thị trường bất động sản “đóng băng” cũng một
phần xuất phát từ nguyên nhân này.
Không dựa trên điều tra; nghiên cứu; số lượng cụ thể… chỉ ước lượng đại khái, cảm tính.
Thứ hai, nhiều đơn vị kinh doanh đa ngành, trong khi năng lực (vốn tự có, nhân lực…) chỉ
đủ khả năng kinh doanh ngành cốt lõi. Trong quá trình hoạt động, có đơn vị chạy theo phong
trào, kinh doanh thêm chứng khoán; đầu tư xây dựng bất động sản; ngân hàng… dẫn tới
không kiểm soát được hoạt động của DN.
Nhiều DN Việt Nam muốn “ngay lập tức” phát triển thành tập đoàn khổng lồ, trong khi tại
các nước, phải mất đến hàng trăm năm mới có thể phát triển thành tập đoàn vững vàng. DN
nào cũng đề ra hướng phát triển đa ngành, hướng tới trở thành tập đoàn đa ngành, đầu tư vào
mọi lĩnh vực, trong khi khả năng tài chính lại chỉ ở mức vừa phải. Do đó, dẫn tới tình trạng
“ăn xổi”, dễ thất bại.
Hoặc có những DN chỉ phù hợp hoạt động, quy mô hoạt động trong địa phương (tỉnh, thành
phố), nhưng với tâm lý muốn khuếch trương bằng mọi giá, đã mở rộng hoạt động trên phạm
vi cả nước… Hiện trạng này dẫn đến nhiều khó khăn; chia cắt sức lực, tăng chi phí rất lớn
dẫn đến giảm lợi nhuận.
Thứ ba, DN chưa chú trọng xây dựng lợi thế cạnh tranh. Trong dài hạn, nếu không chú trọng
tạo sự khác biệt của công ty; dễ bị cạnh tranh; từng thời gian thua kém đơn vị cùng ngành.
Thứ tư, về kế hoạch sử dụng vốn. Từ việc không có kế hoạch kinh doanh, dẫn đến không
có kế hoạch sử dụng vốn cụ thể và không thể chủ động về nguồn vốn. Cụ thể:
Sử dụng vốn “vay ngân hàng” vượt quá sức doanh nghiệp. Có DN do “bị động” chạy theo
kinh doanh đa ngành, trong khi thực lực lại vừa phải, do đó đa phần sử dụng vốn “vay ngân
hàng”. Trong bối cảnh khó khăn triền miên, lại phải trả lãi suất cao (tại Việt Nam qua các
năm 20092010 lãi suất cao có đến 17%/ năm)…, nên hết sức khó khăn.
- Hơn nữa, do không thể chủ động về nguồn vốn, nên DN không có kế hoạch trả vốn. Nhiều
đơn vị đã sử dụng vốn vay ngân hàng gấp hàng chục lần vốn điều lệ; thay vì tối đa chỉ được
phép gấp 2 lần. Đây chính là đầu mối dẫn đến doanh nghiệp phải đóng cửa, phá sản…
Sử dụng vốn ngắn hạn, đầu tư dài hạn. Phát triển một dự án bất động sản từ 3 năm đến 5
năm, nhưng vay ngân hàng chỉ 6 tháng, 1 năm dẫn đến phải “đáo nợ” liên tục, tăng chi phí rất
nhiều. Đồng thời, giảm rất nhiều thời gian dành cho kinh doanh.
Không quan tâm dòng tiền mặt, không có nguồn tiền dự phòng. Gặp khủng hoảng kinh tế
toàn cầu, bất ổn kinh tế vĩ mô trong nước kéo dài, việc không chủ động dòng tiền mặt, quỹ
dự phòng…, nhiều DN đã phải vay nợ “xã hội đen” và phải trả giá rất lớn.
Thứ năm, kế hoạch xây dựng và phát triển nguồn nhân lực. Nhiều đơn vị không chủ động
(không có kế hoạch) kế hoạch bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực, mà chỉ đơn thuần
quan tâm đến trả lương cho cán bộ, công nhân viên, nên khả năng mất người khi: (i) Có đơn
vị khác trả lương cao hơn; (ii) Gặp khi đơn vị gặp khó khăn.
Thực tế, khó có thể có người giỏi, nếu không có kế hoạch chi tiết đào tạo, những người làm
việc tại chỗ, gắn bó nhiều năm với công ty. Bên cạnh đó, cần cấm kỵ việc sử dụng họ hàng,
thân quen năng lực rất yếu vào những vị trí chủ chốt của DN. Từ việc sử dụng này, dễ tạo
không khí làm việc thiếu cạnh tranh, người giỏi khó được đề bạt, khiến họ nản chí không
muốn cống hiến. Tinh thần làm việc toàn doanh nghiệp không cao.
Bên cạnh đó, việc không có kế hoạch chú trọng tuyển bổ sung những người thực sự có năng
lực chuyên ngành, nhất là đối với những cán bộ chủ chốt, phó phụ trách tài chính, phụ trách
marketing…, nên phải giữ những người ban đầu kiêm nhiệm quá lâu. Điều đó, dẫn đến kết
quả kinh doanh nhiều hạn chế. Trong quá trình cạnh tranh, đây cũng là nguyên nhân khiến
DN bị thua sút đối thủ.
Những vấn đề trọng tâm trong hoạch định chiến lược
- Quá trình điều hành hoạt động doanh nghiệp hơn 25 năm trên cương vị là người đứng đầu
doanh nghiệp liên tục tại nhiều đơn vị khác nhau đã đúc rút cho tôi nhiều bài học kinh
nghiệm quý. Vì thế, theo tôi, doanh nghiệp cần tập trung vào một số vấn đề quyết định sau:
Một là, về công tác nghiên cứu thị trường.
Hoạch định chiến lược kế hoạch kinh doanh phải dựa trên cơ sở tiến hành công tác nghiên
cứu thị trường tỷ mỷ, nắm vững nhu cầu thực tế của thị trường; đối thủ cạnh tranh của mình
là ai? phương thức, cách thức kinh doanh của họ ra sao?
Thời gian qua, có nhiều doanh nghiệp thất bại vì công tác nghiên cứu thị trường làm không
kỹ lưỡng, không chuyên sâu. Do đó, quyết định đầu tư ngành sản phẩm không đúng, kết quả
là sản xuất dư thừa, hàng hóa bán không được; sản xuất không theo nhu cầu của thị trường.
Hai là, xây dựng cách thức tổ chức bán hàng tối ưu.
Vấn đề mang ý nghĩa quyết định cho sự thành công của công ty là cách thức tổ chức bán
hàng; kênh phân phối hàng hóa. Nhiều doanh nghiệp thành công khi xây dựng cách thức tổ
chức bán hàng tối ưu bằng các chiến lược tiếp thị sản phẩm tốt, đưa sản phẩm đến tay
người tiêu dùng qua các đại lý, các điểm bán hàng trên khắp các tỉnh, thành. Có thể nêu ở đây
một số điển hình như công ty Vissan với hơn 300.000 điểm bán hàng, Vinamilk xây dựng trên
500.000 điểm bán hàng trên cả nước…
Ba là, xác định kinh doanh chuyên ngành hay đa ngành?
Sau một thời gian thử nghiệm, công ty Vinamilk quyết định bỏ sản xuất mặt hàng cà phê
(bán toàn bộ dây chuyền sản xuất cà phê), mà tập trung nguồn lực cho sản phẩm chính là
“sữa”. Kết quả doanh thu các năm đều tăng vượt lên, lợi nhuận tăng lên, ngay cả trong thời
kỳ khủng hoảng kinh tế thế giới và bất ổn kinh tế vĩ mô trong nước kéo dài. Trong khi đó,
nhiều doanh nghiệp khác thất bại chỉ vì ngoài ngành chính, đầu tư thêm chứng khoán, Bất
động sản, ngân hàng…
- Bốn là, nguồn vốn kinh doanh. Chúng ta kinh doanh dựa trên nguồn vốn nào? Cần xác định
vay nợ hay không? Mức độ nợ tỷ lệ % trên vốn chủ sở hữu? Hoặc nhắm đến mời gọi hợp
tác nguồn vốn để kinh doanh; hoặc từ nguồn mời gọi cổ đông (phát hành cổ phần); hay phát
hành trái phiếu doanh nghiệp, trái phiếu chuyển đổi… cũng như lộ trình đưa doanh nghiệp
niêm yết trên thị trường chứng khoán có cần hay không?... Đó là các vấn đề mà DN cần quan
tâm và trả lời bằng được trong quá trình phát triển của mình.
Năm là, xây dựng lợi thế cạnh tranh của DN. Hãng tư vấn chiến lược BCG danh tiếng của
Mỹ đã đưa ra: “Đối thủ muốn duy trì thế cạnh tranh lâu dài phải giữ vững lợi thế độc đáo
bằng cách tạo ra khác biệt so với người khác. Quản trị sự khác biệt này chính là tinh hoa của
chiến lược kinh doanh dài hạn”. Vì thế, hoạch định chiến lược kinh doanh cần phải chứng
minh điểm khác biệt giữa công ty mình và các đối thủ cạnh tranh có thể qua: mẫu mã, bao bì,
chất lượng, giá thành sản phẩm…
Ví dụ: Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long xác định sự khác biệt, đầu tư dòng sản phẩm căn
hộ bình dân: dòng sản phẩm Ehome. Toàn bộ thiết kế tập trung tạo căn hộ hữu dụng, sử
dụng diện tích ít nhưng tiện dụng; giá thành sản phẩm rất thấp hợp nhu cầu người dân. Kết
quả là Ehome 1,2,3,4 … hàng không đủ bán dù thị trường bất động sản đang “đóng băng”.
Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng, trong từng giai đoạn, nhất là trong khi môi trường kinh doanh
biến động mạnh, doanh nghiệp có thể phải xem xét lại, định lại chiến lược kinh doanh của
mình, nhằm kịp thời thay đổi phù hợp với nhu cầu thị trường, phù hợp với điều kiện, năng
lực mới. DN cũng cần thường xuyên tái cấu trúc, giảm thiểu chi phí, tăng thêm thị phần và
lợi nhuận để tạo nền móng chuẩn bị cho thời kỳ hồi phục của nền kinh tế.
nguon tai.lieu . vn
