Vận dụng phép biện chứng duy vật trong quản lý nhân lực của doanh nghiệp

Ngô Thị Tân Hương

Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ

112(12)/1: 175 - 180

VẬN DỤNG PHÉP BIỆN CHỨNG DUY VẬT
TRONG QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
Ngô Thị Tân Hương*
Trường Đại học Kinh tế & Quản trị kinh doanh – ĐH Thái Nguyên

TÓM TẮT
Phép biện chứng duy vật là học thuyết nghiên cứu về bản chất biện chứng của thế giới dựa trên thế
giới quan duy vật khoa học, là công cụ hữu hiệu cho nhận thức và hoạt động thực tiễn của con người.
Việc nắm vững các nguyên tắc phương pháp luận của phép biện chứng duy vật để có một tư duy
khoa học, linh hoạt, mềm dẻo sẽ chỉ lối cho chúng ta trong quá trình hoạt động thực tiễn, đặc biệt là
hoạt động quản lý trong doanh nghiệp. Trong phạm vi bài viết này, chúng tôi xin đưa ra một số nội
dung vận dụng phép biện chứng duy vật trong quản lý nhân lực của doanh nghiệp, đó là: nguyên tắc
khách quan, nguyên tắc toàn diện, nguyên tắc phát triển và nguyên tắc lịch sử - cụ thể.
Từ khóa: Phép biện chứng duy vật, quản lý nhân lực.

ĐẶT VẤN ĐỀ*
Từ năm 1991, nền kinh tế Việt Nam bước đầu
đã vượt qua được những khó khăn về thị
trường, mở rộng quan hệ kinh tế đối ngoại,
các doanh nghiệp Việt Nam lúc này thực sự
bước vào môi trường cạnh tranh quốc tế với
một sân chơi rộng lớn, nhiều cơ hội nhưng
cũng đầy thách thức. Với một sân chơi đầy
tiềm năng nhưng cũng lắm rủi ro như vậy, đòi
hỏi người chơi - các chủ thể kinh tế - muốn
phát triển doanh nghiệp bền vững, trước hết
phải nắm vững các luật chơi chung và riêng,
khai thác tốt những nguồn lực, hiểu được bạn
chơi, giải quyết tốt mối quan hệ lợi ích trong
các quan hệ kinh tế luôn vận động phát triển
không ngừng. Trước những yêu cầu tất yếu
đó, các nhà quản lý không thể không quán
triệt những nguyên tắc phương pháp luận biện
chứng duy vật trong hoạt động thực tiễn, mà
trực tiếp là trong hoạt động khai thác các
nguồn lực - trước hết là nguồn lực con người.
Trong doanh nghiệp, con người luôn là yếu tố
chủ thể, quyết định hiệu quả sản xuất kinh
doanh. Cùng với sự vận động, biến đổi của
thực tiễn, con người cũng luôn vận động và
phát triển. Bởi thế, để đạt được hiệu quả tối
ưu trong kinh doanh, người quản lý doanh
nghiệp phải có tư duy biện chứng, phải dùng
*

ĐT: 0974055252; Email: tanhuong@tueba.edu.vn

phương pháp biện chứng để quản lý con
người. Trong phạm vi bài viết này, chúng tôi
xin đưa ra một số nội dung vận dụng phép
biện chứng duy vật trong quản lý nhân lực
của doanh nghiệp, đó là: nguyên tắc khách
quan, nguyên tắc toàn diện, nguyên tắc phát
triển và nguyên tắc lịch sử - cụ thể, với mục
đích cung cấp phương pháp luận cho các nhà
quản lý, cho sinh viên khối ngành kinh tế những người hoạt động ở lĩnh vực kinh tế
trong tương lai.
Thứ nhất: Nguyên tắc khách quan và sự vận
dụng trong quản lý nhân lực doanh nghiệp
Nguyên tắc khách quan yêu cầu chủ thể trong
quá trình hoạt động nhận thức và hoạt động
thực tiễn cần xuất phát từ thực tế khách quan,
không xuất phát từ ý muốn chủ quan của
mình. Mọi sự biến xảy ra đều có nguyên nhân
khách quan của nó nên chủ thể nhận thức cần
tìm ra các nguyên nhân khách quan bên trong
bản thân sự vật hiện tượng, không áp đặt
những suy đoán mang tính cá nhân duy ý chí
của mình.
Trong quản lý nhân lực doanh nghiệp, người
quản lý cần khách quan trong đánh giá con
người ngay từ khâu tuyển chọn đến sắp xếp,
phân công nhiệm vụ.
Trước hết, nhà quản lý khi tuyển nhân sự cần
lên một kế hoạch chi tiết, trong đó vạch rõ các
yêu cầu cụ thể đối với các vị trí cần tuyển.
Khi đã có một kế hoạch chi tiết như thế rồi thì
175

Ngô Thị Tân Hương

Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ

nhà quản lý căn cứ trên những tiêu chí khách
quan đó để lựa chọn ứng viên và tổ chức thi
tuyển (bao gồm cả phỏng vấn). Vận dụng
phương pháp này sẽ giảm được chi phí không
cần thiết cho việc loại bỏ rồi lại tuyển mới
nhiều lần về sau cho cùng một vị trí. Khi đã
tuyển nhân sự với các năng lực cá nhân đúng
với yêu cầu của các vị trí cần tuyển thì cần
phân công công việc đúng với các năng lực
mà họ có (đó là yếu tố khách quan, không thể
áp đặt). Chẳng hạn, nếu một người không có
năng lực làm tiếp thị, mà lại được phân công
làm nhân viên tiếp thị thì nguy cơ thất bại là
rất lớn. Tất nhiên, với những người đa năng
thì nhà quản lý lại cần vận dụng quan điểm
toàn diện và quan điểm lịch sử - cụ thể để sử
dụng một cách hữu hiệu nhất.
Vận dụng quan điểm khách quan cũng yêu
cầu người quản lý khi quản lý và đánh giá
nhân viên của mình phải gắn họ với những
điều kiện, hoàn cảnh khách quan, không gian,
thời gian cụ thể để tránh những sai lầm không
đáng có. Mọi sự tách rời quan điểm này đều
mắc bệnh chủ quan, duy tâm trong quản lý.
Chẳng hạn, người quản lý không thể đánh giá
nhân viên của mình thiếu trách nhiệm (khi rời
nhiệm sở và đã thông báo với người quản lý
đề nghị người thay thế) để về nhà vì con bị
ốm nặng; không thể đổ lỗi cho nhân viên
không hoàn thành nhiệm vụ do những nguyên
nhân khách quan bất khả kháng như do thời
tiết bất thường, do bị cắt điện, nước... Tương
tự như vậy, người quản lý cũng không thể
đánh giá nhân viên của mình hoàn thành xuất
sắc nhiệm vụ chỉ vì mình có cảm tình với
nhân viên, mặc dù thời điểm thực hiện nhiệm
vụ đó nhân viên của mình đang rời nhiệm sở
đi giải quyết công việc cá nhân mà không có
lý do chính đáng.
Thứ hai: Nguyên tắc toàn diện và sự vận
dụng trong quản lý nhân lực doanh nghiệp
Nguyên tắc toàn diện yêu cầu chủ thể trong
hoạt động nhận thức và hoạt động thực tiễn
cần có cái nhìn, cách xem xét sự vật hiện
tượng trong vô vàn các mối liên hệ để có
những nhận thức đúng và hoạt động cải tạo
đạt hiệu quả cao.
176

112(12)/1: 175 - 180

Trong quản lý doanh nghiệp, người quản lý
cần đặt đối tượng quản lý của mình (nhân
viên) trong nhiều mối quan hệ qua lại (vì bản
chất con người, xét trong tính hiện thực cụ
thể, là tổng hòa các mối quan hệ xã hội). Mỗi
nhân viên của doanh nghiệp không chỉ thể
hiện bản chất người của mình trong quan hệ
công việc mà còn trong nhiều quan hệ khác
nữa. Trước hết, anh ta (chị ta) là con người,
do vậy anh ta (chị ta) phải có những nhu cầu
tối thiểu của con người, mang tính người, đó
là nhu cầu khẳng định mình thông qua lao
động sáng tạo. Do vậy anh ta (chị ta) không
dễ dàng chấp nhận làm những công việc
nhàm chán thiếu tính sáng tạo và không phù
hợp năng lực. Mặt khác, vì là con người nên
anh ta (chị ta) không chỉ ngày đêm đem sức
mình phục vụ cho doanh nghiệp mà còn có
nhu cầu nghỉ ngơi, giải trí, yêu thương… Tiếp
theo, anh ta (chị ta) còn là chồng (vợ), là con
là cháu, là chú (cô), là cậu (dì), là bác, là anh
(em), là bạn trai (bạn gái)… trong vô vàn các
mối quan hệ người - người. Chắc chắn những
mối quan hệ này sẽ ảnh hưởng phần nào đó
(lợi hoặc hại) đến doanh nghiệp. Do vậy nhà
quản lý cần kết hợp nguyên tắc khách quan
với nguyên tắc toàn diện, nhìn nhận thấu đáo
để quản lý hiệu quả nhất. Bài học này yêu cầu
khi nhìn nhận đánh giá nhân viên thì nhà quản
lý cần tìm hiểu những trạng thái tâm lý của
nhân viên từ thực tiễn cuộc sống, thực tiễn
công việc của họ, từ các mối quan hệ giao
tiếp của họ.
Theo nguyên tắc toàn diện của phép biện
chứng duy vật, người quản lý cần phải quan
tâm đến các mối quan hệ phong phú giữa
những người lao động trong công ty, phân
loại các mối quan hệ, tìm ra các mối quan hệ
cơ bản, chủ yếu, mối quan hệ không cơ bản,
thứ yếu. Đồng thời, trong từng quan hệ có nội
dung riêng, không thể lấy nội dung của quan
hệ này áp đặt cho nội dung của quan hệ khác.
Không thể rơi vào “chủ nghĩa chiết trung” kết hợp một cách vô nguyên tắc những đối
tượng không thể kết hợp. Một ví dụ cho
trường hợp này là việc đề bạt các chức vụ
không căn cứ vào năng lực quản lý, chuyên

Ngô Thị Tân Hương

Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ

môn, phẩm chất đạo đức một cách khách
quan, mà dựa vào yếu tố chủ quan do tình
cảm cá nhân chi phối như quan hệ thân thích,
gia đình, họ hàng…
Việc tìm ra mối quan hệ bản chất, giúp người
quản lý đưa ra giải pháp thúc đẩy quan hệ đó
phát triển (nếu là quan hệ theo chiều hướng
có lợi cho công ty), hoặc tìm cách thay đổi
quan hệ đó (nếu là quan hệ theo chiều hướng
bất lợi cho công ty).
Thứ ba: Nguyên tắc phát triển và sự vận
dụng trong quản lý nhân lực doanh nghiệp
Nguyên tắc phát triển yêu cầu chủ thể trong
hoạt động nhận thức và hoạt động thực tiễn
cần đặt sự vật, hiện tượng trong tiến trình vận
động phát triển để nhìn nhận, đánh giá một
cách khách quan (vì bản chất của sự vật là
không bất biến).
Quán triệt nguyên tắc này, người quản lý
trước hết cần nhận thức rằng mọi năng lực
của nhân viên từ khi tuyển dụng cho đến lúc
nghỉ hưu không phải là vĩnh viễn không thay
đổi. Chính vì thế, khi tuyển dụng nhân viên,
nhà quản lý không chỉ nhìn vào bằng cấp với
sự hiện hữu của những điểm số và các giấy
chứng nhận thành tích mà còn phải đánh giá
được mức độ quan tâm của ứng viên về
đường hướng phát triển của công ty/ doanh
nghiệp. Mặt khác tìm mọi cách để có thể đánh
giá được khả năng và mức độ thích ứng với
sự thay đổi, sự phát triển của ngành nghề, của
doanh nghiệp.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, những
nhân viên có khả năng sáng tạo, thích cái mới,
năng động, thích ứng nhanh với sự thay đổi
thường được ưu tiên hơn những nhân viên chỉ
giỏi một lĩnh vực, trung thành nhưng máy
móc, không chấp nhận sự đổi thay.
Để đảm bảo cho mục tiêu phát triển, người
quản lý phải phát hiện và giải quyết tốt những
mâu thuẫn nảy sinh trong quá trình phát triển
của doanh nghiệp.
Theo nguyên lý của chủ nghĩa duy vật biện
chứng, sự phát triển (tuân theo đường xoáy
ốc, bao hàm cả bước thụt lùi…) thực hiện
thông qua việc giải quyết đúng đắn những

112(12)/1: 175 - 180

mâu thuẫn nảy sinh trong bản thân sự vật.
Trong doanh nghiệp, tồn tại nhiều mâu thuẫn
mà rõ nét nhất là mâu thuẫn về mặt lợi ích
giữa chủ doanh nghiệp và người lao động,
mâu thuẫn giữa những người lao động với
nhau, mâu thuẫn giữa những yêu cầu mà
khách hàng đặt ra với lợi ích của doanh
nghiệp…
Người quản lý phải phát hiện ra mâu thuẫn,
phân loại mâu thuẫn, song xuyên suốt là phải
giải quyết đúng đắn mâu thuẫn cơ bản - mâu
thuẫn quyết định sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp - đó là mâu thuẫn về mặt lợi ích
giữa khách hàng với doanh nghiệp. Ở đây,
người quản lý phải nắm được tâm lý, thị hiếu,
sức mua… của khách hàng, để từ đó điều
hành sản xuất, tạo ra được sản phẩm có mẫu
mã, tính tiện ích và giá trị phù hợp với sức
mua của khách hàng, bởi nếu một trong các
tiêu chí cơ bản đó không phù hợp sẽ không
đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, sản
phẩm sẽ không bán được, khách hàng không
thỏa mãn và doanh nghiệp ế ẩm, thua lỗ, dẫn
đến nguy cơ phá sản. Như thế, khi mâu thuẫn
cơ bản này được giải quyết sẽ tạo nên động
lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, cho
nền kinh tế - xã hội.
Bên cạnh đó, giải quyết mâu thuẫn về lợi ích
giữa chủ doanh nghiệp với người lao động có
một vai trò cực kỳ quan trọng. Nếu như giải
quyết mâu thuẫn giữa khách hàng với doanh
nghiệp được coi là động lực quyết định sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp, thì việc
giải quyết đúng đắn mâu thuẫn giữa chủ
doanh nghiệp với người lao động sẽ là động
lực cho sự phát triển bền vững của doanh
nghiệp. Đối với người lao động, sự cống hiến
sức lực và trí tuệ là để thỏa mãn nhu cầu cơ
bản về lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần.
Bởi vậy, để khai thác tối ưu nguồn lực con
người này, nhà quản lý phải giải quyết hài
hòa, tốt đẹp mâu thuẫn bằng việc quan tâm
đúng mức đến nhu cầu vật chất và tinh thần,
tạo cho người lao động một thái độ tin tưởng,
hăng say, tích cực, chủ động, sáng tạo, trách
nhiệm trong công việc, yêu nghề nghiệp và
yêu công ty của mình.
177

Ngô Thị Tân Hương

Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ

Để tạo một môi trường làm việc thân thiện,
đoàn kết, phát triển, người quản lý cũng phải
giải quyết tốt mâu thuẫn giữa những người
lao động với nhau, mà trước hết là phải bố trí,
sắp xếp nhân sự phù hợp với phẩm chất và
năng lực một cách khách quan. Nếu chủ quan
trong công tác này, sẽ tạo nên mầm mống cho
mâu thuẫn giữa những người lao động.
Thứ tư: Nguyên tắc lịch sử - cụ thể và sự
vận dụng trong quản lý nhân lực doanh
nghiệp
Nguyên tắc lịch sử - cụ thể chính là sự kết
hợp cả nguyên tắc toàn diện, nguyên tắc phát
triển và thực chất, xét cho cùng, tất cả việc
quán triệt những nguyên tắc đó chính là quán
triệt nguyên tắc khách quan. Nguyên tắc lịch
sử - cụ thể yêu cầu chủ thể trong hoạt động
nhận thức và hoạt động thực tiễn có cái nhìn
mang tính cụ thể, phù hợp với những hoàn
cảnh, điều kiện cụ thể của sự vật, hiện tượng.
Cơ sở khách quan của nguyên tắc này chính
là sự vật, hiện tượng luôn vận động, phát triển
chứ không bất biến. Thực tiễn luôn vận động,
do vậy chân lý luôn mang tính cụ thể chứ
không trừu tượng.
Quán triệt nguyên tắc này trong quản lý nhân
lực, nhà quản lý cần xuất phát từ con người cụ
thể và những công việc cụ thể để có cái nhìn
linh hoạt, mềm dẻo nhưng vẫn đúng đắn, từ đó
quản lý doanh nghiệp một cách hiệu quả.
Trước tiên, để tìm ra phương pháp điều hành,
giao tiếp thích hợp, người quản lý cần phải
xuất phát từ con người cụ thể trong hoàn
cảnh cụ thể để giao nhiệm vụ cụ thể.
Với lực lượng nhân sự đông đảo trong doanh
nghiệp, người quản lý phải làm sao lựa chọn,
giao việc cho từng người cụ thể như thế nào
để phát huy cao độ năng lực của từng người,
đạt hiệu quả kinh doanh tốt nhất. Như phần
trên đã đề cập, để tuân thủ nguyên tắc khách
quan, nhà quản lý tất yếu phải giao nhiệm vụ
cho từng người phù hợp với năng lực khách
quan của họ, không thể áp đặt. Tuy nhiên mỗi
con người lại có thể tiềm tàng nhiều năng lực
khác nhau, do vậy cũng nên linh hoạt trong
việc sử dụng nhân sự, nhất là trong bối cảnh
178

112(12)/1: 175 - 180

cạnh tranh mang tính toàn cầu như hiện nay.
Một nhân viên có nhiều năng lực thường
được ưu tiên trong tuyển chọn. Có thể một
nhân viên đa tài khi vừa được tuyển vào
doanh nghiệp được phân công làm ở phòng
thiết kế và đáp ứng rất tốt yêu cầu, mang lợi
ích cho doanh nghiệp. Nhưng một lúc nào đó,
phòng kế hoạch lại cần một nhân lực có tài lập
kế hoạch như anh ấy (chị ấy) thì quyết định
sáng suốt của người quản lý lúc này chính là
cần vận dụng nguyên tắc lịch sử - cụ thể.
Quán triệt nguyên tắc này còn thể hiện ở
nhiều mặt khác nữa. Để làm tốt công tác quản
lý nhân sự, người quản lý còn cần phải nghiên
cứu các môn khoa học như Tâm lý học, Sinh
lý học, Xã hội học, v.v. để hiểu được những
nhu cầu tâm lý, sinh lý của con người nói
chung và cá tính của từng người nói riêng.
Về tâm lý con người, có sự khác nhau nhất
định giữa hai giới (nam giới khác nữ giới),
khác nhau về độ tuổi (thanh niên khác với
trung niên, khác với người già…), khác nhau
về tình trạng hôn nhân (có hôn nhân hay chưa
có hôn nhân, hoặc hôn nhân đổ vỡ…), khác
nhau về kinh nghiệm công tác (người có kinh
nghiệm công tác lâu năm khác với người mới
vào nghề)… Phụ nữ thường có tình cảm cao
hơn lý trí, nam giới thường có lý trí cao hơn
tình cảm. Đó là tâm lý chung, còn cụ thể mỗi
người có những cá tính riêng, do tố chất và do
đời sống hàng ngày của họ quy định, nên có
người nóng nảy, người điềm tĩnh, người hăng
hái, người lạnh lùng. Tuy nhiên, theo kinh
nghiệm cho thấy, giao công việc quản lý, lãnh
đạo cho người có tâm lý lãnh đạm, hoặc công
việc tỉ mỉ cho người nóng nảy… là nhìn thấy
trước sự không thành công.
Về sinh lý, phải tính đến khả năng và nhu cầu
sinh học của con người, làm sao để phát huy
năng lực làm việc của con người một cách
bền bỉ nhất mới đạt được hiệu quả tối ưu. Bởi
thế, người quản lý không thể ép người lao
động làm quá sức một cách liên tục. Trong
những giai đoạn chạy nước rút để hoàn thành
tiến độ công việc, người quản lý có thể huy
động, khuyến khích nhân viên làm việc với
cường độ cao. Tuy nhiên nếu lạm dụng việc

Ngô Thị Tân Hương

Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ

tăng cường độ lao động trong thời gian dài sẽ
ảnh hưởng xấu đến sức bền lao động, người
lao động sẽ không thể làm việc bền bỉ, hiệu
quả sẽ không cao.
Về cá tính riêng, như đã nêu, mỗi người có
những tính cách riêng do tố chất và do đời
sống hàng ngày của họ quy định. Trong thực
tiễn hoạt động ở các doanh nghiệp, cá tính
thường biểu hiện qua hành vi của họ. Sau đây
là một số mẫu người với những biểu hiện cụ
thể về phẩm chất cá nhân:
- Mẫu người có tính tự giác, trách nhiệm, chủ
động cao trong công việc. Đây là mẫu người
làm việc lý tưởng, người quản lý nên có
phương pháp quản lý tự do với đối tượng này,
khích lệ tối ưu, để họ chủ động trong công
việc, để họ thấy việc làm của mình và bản
thân mình được tôn trọng và trân trọng. Từ đó
họ sẽ phát huy hết năng lực của mình.
- Mẫu người có tinh thần tập thể, vì cái
chung. Đây là những người yêu thích quan
điểm dân chủ, họ luôn muốn hợp tác và sẵn
sàng giúp đỡ người khác không vì lợi ích
riêng. Những người này thường có hiểu biết,
năng lực cao. Bởi thế, người quản lý nên áp
dụng phương pháp dân chủ trong quản lý.
- Mẫu người điềm tĩnh, không thích giao
thiệp. Đây là những người có tâm lý kín đáo,
thâm trầm, thích làm việc một mình. Cho nên
phương pháp quản lý thích hợp đó là để họ tự
do làm việc theo khuôn khổ quy chế.
- Mẫu người hay ỷ lại, phó thác, trông chờ
vào người khác, vào tập thể. Đây là tuýp
người quen sống dựa dẫm, thiếu tự chủ trong
công việc. Nguyên nhân có thể là do họ kém
năng lực, hoặc lười nhác, song chủ đạo vẫn là
thiếu tự tin, thiếu ý chí và nghị lực. Với
những đối tượng này, người quản lý phải có
những quyết định cứng rắn, giúp họ tự tin,
nâng cao tính chủ động trong công việc.
- Mẫu người bướng bỉnh, hay có thái độ
chống đối, cực đoan. Những nguời này
thường bất cần, vô chính phủ, không thích
quyền lực, thích khẳng định cái “tôi” của
mình dù ở vị trí nào mà không tính đến lợi ích
chung, thậm chí cả lợi ích cá nhân một cách

112(12)/1: 175 - 180

lâu dài. Với tính cách này, người quản lý cần
phải dùng phương pháp rắn rỏi để chế ngự
tính khí ngang bướng, có biệp pháp phù hợp
để hướng năng lực của họ vào những mục
tiêu mà người quản lý mong muốn.
- Mẫu người tự tin thái quá, thậm chí coi trời
bằng vung, trong công việc thường nước đến
chân mới nhảy, nên hiệu quả công việc
thường không ổn định. Đối với kiểu người
này, người quản lý cần có những biện pháp
mạnh như thường xuyên đôn đốc, dạy những
bài học thích đáng cho tính chủ quan của họ.
- Mẫu người lý thuyết suông, nói không đi đôi
với làm, nói nhiều làm ít, nói hay làm dở.
Nhiều người trong số họ dễ lôi cuốn người
khác bằng khiếu “hoạt ngôn” của mình. Đây
là kiểu người ưa sống phô trương, hình thức,
thiếu chiều sâu, dễ thay đổi quan điểm. Đối
với những người này, người quản lý nên phát
huy họ trong những nhiệm vụ sử dụng nhiều
kỹ năng giao tiếp, gắn với quản lý bằng quy
chế hoạt động.
- Mẫu người vị kỷ, có năng lực chuyên môn
nhưng thiếu cái “tâm”, thiếu tinh thần hợp tác
thành thật, ít tính đến lợi ích lâu bền của tập
thể. Đây là tuýp người hãnh tiến, ham quyền
lực. Người quản lý cần có những biện pháp
thích hợp giao việc phù hợp với năng lực, đi
kèm với những bài học giáo dục về đạo đức
và lợi ích bền vững.
Như vậy, người quản lý cần xuất phát từ con
người cụ thể với tâm lý, sinh lý, cá tính, năng
lực cụ thể, để giao việc cho phù hợp, đạt được
hiệu quả công việc như mong muốn.
Nhận diện con người cần phải thông qua phân
tích về tâm lý, sinh lý, cá tính. Song, để đánh
giá được con người cũng như đánh giá sự
phân tích của chính người quản lý, cần phải
đánh giá cả trong quá trình và hiệu quả của
công việc. Bởi vậy, người quản lý phải mạnh
dạn giao việc cho nhân viên, để nhân viên tự
giải quyết những mâu thuẫn trong chính mình
để tự phát triển bản thân (chẳng hạn mâu
thuẫn giữa lý luận với thực tiễn giải quyết
công việc; mâu thuẫn giữa quyền lợi cá nhân
với quyền lợi tập thể…). Qua giải quyết
179