Xem mẫu
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
VAI TRÒ CỦA MẠNG GIÁ TRỊ VÀ LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI TRONG
CẠNH TRANH
ROLES OF VALUE NET AND GAME THEORY IN BUSINESS COMPETITION
TS. Nguyễn Xuân Lãn, Nguyễn Hữu Nam Phúc
Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
TÓM TẮT
Nghiên cứu này nhằm làm rõ vai trò của mạng giá trị và lý thuyết trò chơi trong môi trường kinh doanh đầy
cạnh tranh ngày nay. Nghiên cứu so sánh ưu điểm, nhược điểm và các trường hợp ứng dụng của mô hình 5
lực lượng cạnh tranh và mô hình Mạng giá trị. Nghiên cứu cũngtrình bày hai loại trò chơi trong lý thuyết trò
chơi cũng như những hạn chế của lý thuyết này đồng thời đưa ra trường hợp ứng dụng lý thuyết trò chơi của
công ty Apple. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, trong kinh doanh, quan điểm tranh hợp là rất quan trọng và lý
thuyết trò chơi đã và đang được ứng dụng cho việc ra quyết định chiến lược trong môi trường kinh doanh
hiện đại.
Từ khóa: mạng giá trị; lý thuyết trò chơi; cạnh tranh; công ty Apple; quan điểm tranh hợp.
ABSTRACT
This study aims to clarify the role of Value Net and Game Theory in modern business competition. The
paper compares the advantages, disadvantages and applications of Five forces model and Value Net. The
paper also presents two types of games in Game Theory, the limitation of this theory as well as Apple’s case
study. This study indicates that in business, coopetition is very important and Game Theory has been applied
to the strategic decision making in the modern business environment.
Keywords: Value net; game theory; coopetition; Apple Inc; coopetition.
1. Giới thiệu điều này không hề giống như trong cuộc chiến.
Giành lợi thế cạnh tranh hay chiến thắng Bernard Baruch – nhà tài phiệt ngân hàng hàng
đối thủ … được xem là mục tiêu của các công đầu của thể kỷ XX đã phản đối Gore Vidal:
ty khi gia nhập môi trường cạnh tranh. Muốn “Không cần phải thổi tắt ánh sáng của người
vậy, cần tỏ ra khôn ngoan hơn đối thủ, giành khác để mình tỏa sang”.. Kinh doanh là sự hợp
giật quyết liệt thị phần, khuyếch trương thương tác khi cần tạo ra chiếc bánh nhưng sẽ là cạnh
hiệu, khống chế nhà cung cấp, khóa chặt khách tranh khi đến lúc chia phần chiếc bánh đó.
hang. Theo quan điểm đó, sẽ luôn có người (A.M.Brandenburger, B.J NaleBuff, 2006)
thắng và kẻ bại trong kinh doanh. Cách nhìn về Lý thuyết trò chơi (Game Theory) (Von
một kết cục thắng - bại được Gore Vidal viết Neumann, 1944; Nash, Selten and
như sau: “Chỉ thành công thôi chưa đủ. Phải Harsanyi,1994; R.Gibbon, 1992) mà nền tảng
làm sao cho kẻ khác thất bại nữa” ứng dụng là mạng giá trị (Value Net) được
(A.M.Brandenburger, B.J NaleBuff, 2006) xem là sự tiến triển đáng kể về cách tiếp cận
Tuy nhiên, với những thay đổi từ môi đối với cân nhắc các quyết định chiến lược khi
trường cạnh tranh hiện đại, đặc biệt là sự phát mà các quan điểm về cạnh tranh cũng như
triển của internet và mạng giá trị, các công ty phương thức ứng xử trong cạnh tranh trước
không thể tiếp tục nghĩ theo cách như vậy. Họ đây, chẳng hạn của M.Porter, đã không còn
cần phải lắng nghe khách hàng, hợp tác với nhà phù hợp (M.Porter,1980,1985). Nhiều nhà kinh
cung cấp, lập ra các nhóm mua hàng và xây doanh đã từng nghe nói tới lý thuyết trò chơi
dựng những quan hê đối tác chiến lược (thậm
nhưng nghi ngờ không biết đó có thực là một
chí với cả đối thủ cạnh tranh). Và tất cả những
công cụ đắc lực tiềm tàng hay không. Một
400
- HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
phần, ảnh hưởng quan điểm về cạnh tranh của của sự chú ý chiến lược. Theo khuôn khổ của
M.Porter quá lớn, các phân tích và nghiên cứu Porter, đặc điểm cấu trúc của ngành của một
về mạng giá trị (Fjeldstad và công ty mà nó đang hoạt động sẽ giải thích sự
Stabell,1998)không nhiều, phần nữa và rất thay đổi trong hoạt động doanh nghiệp. Một
quan trọng là chính các kỹ năng toán học phức công ty trong một ngành với các đối thủ cạnh
tạp đã cản trở việc đưa lý thuyết vào thực tiễn. tranh ít, hàng nghìn nhà cung cấp cạnh tranh,
Hơn nữa, các tác giả của lý thuyết trò chơi hàng triệu khách hàng háo hức, rào cản cao để
cũng thường không hiểu biết nhiều lắm về thực nhập ngành và khả năng không có sản phẩm
tiễn kinh doanh, vì vậy một số điểm trong lý khác của công ty thay thế cho riêng của mình
thuyết của họ không nắm bắt được các thực đã thỏa mãn các yêu cầu cho một chiến lược
tiễn đó và trở thành rào cản cho việc ứng dụng. đầy hứa hẹn. Sau khi đã tìm thấy ngành có lợi
Bài nghiên cứu này nhằm làm sáng tỏ vai trò nhuận lớn để hoạt động thì nhiệm vụ tiếp theo
đối thoại giữa các thể giới của lý thuyết trò của tất cả công ty phải làm là chiếm ưu thế để
chơi và thực tiễn kinh doanh. kiểm soát phần lớn lợi nhuận của ngành. Hay
2. Cơ sở lý thuyết nói một cách khác, một công ty thành công là
một công ty có khả năng độc quyền. Kết luận
2.1. Mô hình phân tích cạnh tranh: từ Năm
hợp lý từ quan điểm này là chỉ có hai cách
lực lượng cạnh tranh đến Mạng giá trị
cạnh tranh để tạo dựng độc quyền: thông qua
Có thể xem Michael E.Porter là tác giả có chi phí thấp hoặc khác biệt sản phẩm.
ảnh hưởng đáng kể nhất về phân tích cạnh
Từ quan điểm của Porter, chiến lược là
tranh. Khuôn khổ phân tích nổi tiếng của
đánh bại các đối thủ cạnh tranh thông qua sự
M.Porter (1980) là mô hình năm lực lượng
cạnh tranh khốc liệt, chiến đấu với các khách
cạnh tranh. Theo Porter, có năm lực lượng định
hàng và nhà cung cấp với khả năng thương
hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là:
lượng và tạo ra những trở ngại cho người tham
(1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh
gia mới.
tranh tiềm tàng; (2) Mức độ cạnh tranh giữa
các công ty hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh Không giống M.Porter, Fjeldstad và
thương lượng của người mua; (4) Sức mạnh Stabell (1998) đã đưa ra một hệ tư tưởng mới
thương lượng của người bán; (5) Đe dọa của được gọi là “mạng giá trị” với quan điểm kinh
các sản phẩm thay thế. doanh là “chiến tranh và hòa bình” là “tranh
hợp”. Kinh doanh là sự hợp tác khi cần tạo ra
Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng
chiếc bánh nhưng sẽ là cạnh tranh khi đến lúc
mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty
chia phần chiếc bánh đó .
hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi
nhuận cao hơn. Mô hình cạnh tranh của Michal Theo mô hình mạng giá trị, 5 yếu tố cấu
Porter với mục đích đánh giá về ngành mà thành cuộc chơi là Người chơi (Players), Giá
công ty đang kinh doanh, có hấp dẫn hay trị gia tăng (Added Values), Quy tắc (Rules),
không, yếu tố then chốt cho thành công và dẫn Chiến thuật (Tactics) và Phạm vi (Scope) được
dắt sự thay đổi trong ngành đó là gì? Công ty viết tắt theo tiếng Anh là PARTS. Cùng với
đang tạo dựng lợi thế về chi phí hay lợi thế về Mạng giá trị, các yếu tố này hợp thành một hệ
sự khác biệt để cạnh tranh trong môi trường thống khái niệm cốt lõi để áp dụng lý thuyết
ngành như trên. Lập luận của Porter được rút ra Trò chơi vào kinh doanh.
từ cách nhìn nhận, đặt ngành như là trung tâm
401
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Sơ đồ 1.2.- Mạng giá trị
Bốn phía trong giản đồ Mạng giá trị, dù đó cạnh tranh. Chiến tranh và hòa bình. Tranh
là khách hàng, nhàcung cấp, người bổ trợ hợp. Như vậy, luôn luôn tồn tại cả hai yếu tố
(complementator), hay đối thủ cạnh tranh, cùng thắng và thắng – thua trong các mối quan
không ai có thể chỉ đóng một vai bạnhay thù. Ở hệ với: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh
đây luôn có tính hai mang trong mỗi mối quan tranh, nhà bổ trợ.
hệ - đó là các thành tố đồngthời của hợp tác và
• Đánh giá và trường hợp ứng dụng của 2 mô hình:
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Mạng giá trị
-Nhận biết mức độ cạnh tranh của các - Quan điểm tranh hợp giúp cung cấp
nhân tố trong ngành và sức hấp dẫn một mô hình nhằm tổ chức những
của ngành. thông tin có sẵn trên thị trường và
-Nhận biết được các cơ hội và đe dọa nhận biết những khe hở vì vậy mô
mà doanh nghiệp phải đương đầu trong hình này trở nên rất có giá trị trong
ngành việc lập kế hoạch chiến lược.
- Mô hình xây dựng dựa trên tư duy
hợp tác cũng quan trọng không kém
cạnh tranh, và một công ty có thể vừa
Ưu điểm
cạnh tranh vừa hợp tác với các công
ty khác cùng lúc.
- Trái ngược với Porter,Fjeldstad và
Stabell không đề cập đến khái niệm
về ngành mà xét về mối quan hệ tranh
hợp của từng công ty với các đối tác
của chúng. Qua đó nhận diện cơ hội
và đe dọa của từng công ty rõ ràng
hơn.
402
- HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
- Chỉ trình bày về một bức tranh tĩnh - Mô hình quá trừu tượng. Định nghĩa
tại của ngành mà xem nhẹ về vai trò về đối thủ cạnh tranh, nhà bổ trợ và
của cải tiến . Cải tiến có thể làm thay tranh hợp quá rộng.
đổi cấu trúc ngành. -Mô hình này được xây dựng trên
- Bỏ qua sự khác biệt của từng công ty. nguyên tắc của lý thuyết trò chơi vì
Năng lực và nguồn lực của các công ty vậy không thể tránh khỏi những hạn
là nhân tố quan trọng hơn nhiều so với chế của lý thuyết này. Ứng dụng lý
ngành trong việc xác định khả năng thuyết trò chơi sẽ trở nên phức tạp
sinh lợi. hơn rất nhiều nếu nhiều người chơi
Nhược điểm
- Mô hình này chỉ dựa trên suy nghĩ tham gia với nhiều sự lựa chọn được
cạnh tranh. Nó cho rằng các công ty thêm vào.
luôn cố gắng để giành lợi thế cạnh - Cạnh tranh và hợp tác thường xuất
tranh so với đối thủ, nhà cung cấp và hiện khi tiêu chuẩn ngành được thiết
khách hàng. Mô hình đã bỏ qua những lập, một quy trình mà Brandenburger
chiến lược liên minh và hợp tác giữa và Nalebuff không đề cập.
công ty và các nhân tố trong ngành từ
đó hạn chế những cơ hội kinh doanh
của công ty.
Thường được áp dụng để phân tích các Có thể áp dụng trong một môi trường
ngành tĩnh tại, ít có sự biến đổi hoặc kinh doanh biến đổi liên tục và các
Áp dụng
dùng để phân tích một ngành chỉ tại yếu tố trong môi trường có mối quan
một thời điểm cụ thể. hệ lẫn nhau.
2.2. Lý thuyết trò chơi : tình huống trong đó vận may của tất cả mọi
Mạng giá trị đã cho chúng ta biết về những người đều phụ thuộc lẫn nhau. Lý thuyết trò
người chơi và những mối quan hệ. Lý thuyết chơi đưa ra một cách thức có hệ thống để phát
trò chơi sẽ xác định kiểu, quy tắc chơi và cách triển các chiến lược khi số phận của người này
đưa ra quyết định. phụ thuộc vào những gì người khác làm.
Lý thuyết trò chơi khởi đầu là một nhánh Theo Robert Gibbons (1992) có thể phân
của ngành toán học ứng dụng. Cũng có thể gọi thành 4 loại trò chơi như sau :
đó là khoa học về chiến lược. Nó phân tích các
Trong dạng trò chơi tĩnh với thông tin đầy Biểu diễn loại trò chơi này dưới dạng
đủ, những người chơi đồng thời ra quyết định chuẩn tắc (normal-form representation) với
(hay hành động) để tối ưu hóa kết quả (có thể minh họa Thế “lưỡng nan của người tù”
là lợi nhuận, v.v.); mỗi người chơi đều biết Poundstone, William (1992). Nếu trò chơi lặp
rằng những người khác cũng đang cố gắng để lại nhiều lần, người chơi cần có sự hợp tác nếu
tối đa hóa kết quả mình sẽ thu được. Kết quả không tổn thất sẽ rất lớn. Trò chơi động
cuối cùng cho mỗi người phụ thuộc vào phối (dynamic game) diễn ra trong nhiều giai đoạn,
hợp hành động của họ. và một số người chơi sẽ phải hành động ở mỗi
403
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
một giai đoạn. Để tìm điểm cân bằng cho các đầu tư vào vụ kiện, có thể lên đến hàng triệu đô
trò động, chúng ta phải vận dụng phương pháp la. Nhìn chung, lợi thế của người tấn công là
quy nạp ngược (backward induction). rất đáng kể, để dễ so sánh chúng ta sẽ giả sử họ
Hạn chế của lý thuyết trò chơi khi áp dụng được +10.
vào kinh doanh đó là phải xác định, giới hạn và - Người bị động nếu thua đương nhiên
tính toán đầy đủ những yếu tố và biến số có thể sẽ mất tiền để bồi thường cho bên kia. Ngoài ra
ảnh hưởng đến chiến lược và kết quả. Sẽ luôn các sản phẩm của bên bị động còn bị cấm bán
luôn có một nhân tố X nào đó không được tính nếu họ thất bại khiến giảm một lượng lớn
đến. Hạn chế thứ 2 đó là người chơi sẽ rất khó doanh thu. Vậy giả sử người bị động sẽ bị -10.
biết được thưởng phạt của đối thủ, điều này • Nếu cả 2 cùng lao vào cuộc chiến :
dẫn đến việc phân tích trở nên phức tạp hơn rất Việc cả 2 cùng lao vào cuộc chiến pháp lý, họ
nhiều. Ngoài ra, khi có nhiều người chơi tham sẽ tổn thất nhiều hơn là được lợi. Apple và
gia, ma trận thưởng phạt trở nên lớn hơn, việc Samsung đã phải trả hàng triệu đô la cho các
áp dụng lý thuyết trò chơi cũng rất phức tạp. luật sư trong mỗi lần kiện tụng của họ. Chiến
Một số trường hợp cạnh tranh cũng không thể thắng dù có thuộc về bên nào đi nữa thì điều
giải thích bằng lý thuyết trò chơi. này cũng sẽ ảnh hưởng đến các sản phẩm trong
3. Trường hợp ứng dụng : Cuộc chiến bản tương lai.Bên cạnh đó, các đối thủ cạnh tranh
quyền giữa Apple và Samsung. của Apple và Samsung sẽ được lợi. Tuy nhiên,
a) Người chơi tổn thất của mỗi công ty sẽ giảm đi ít nhiều
nhờ vào tiền bồi thường họ nhận được từ bên
Apple và Samsung – 2 công ty hàng
kia sau mỗi lần thắng kiện. Như vậy mỗi bên sẽ
đầu thế giới về điện thoại thông minh. Hai bị -5 trong trường hợp này. Chúng ta có thể mô
nhà sản xuất điện thoại di động lớn nhất thế tả trò chơi này giống như thế lưỡng nan của
giới hiện vẫn đang “mắc kẹt” trong cuộc chiến người tù như sau:
bản quyền tại ít nhất 10 quốc gia trên khắp thế
giới. Chúng ta sẽ dùng lý thuyết trò chơi để
xem xét một cách tổng thể tình huống này.
b) Thưởng phạt
Mỗi bên sẽ có 2 phương án : tấn công đối
thủ hoặc không làm gì cả (hoặc bị động). Như
vậy sẽ có tổng cộng 4 tình huống xảy ra. c) Thảo luận về kết quả
• Nếu cả 2 đều không kiện nhau, 2 bên Điểm cân bằng: Trong trường hợp này cả
đều không nhận được lợi thế nào so với đối Apple và Samsung đều có chiến lược áp đảo.
thủ. Bất kể hành động nào của đối phương, tấn
công đối thủ luôn là giải pháp tốt nhất cho cả
• Nếu Apple hoặc Samsung tấn công
Apple và Samsung. Cụ thể, nếu như Apple tấn
người kia:
công, Samsung tốt nhất nên tấn công lại Apple
- Người tấn công nếu thắng sẽ nhận khi đó họ sẽ tổn thất ít hơn khi bị động ( -5 so
được tiền bồi thường từ người bị động đồng với -10 ). Khi Apple bị động, phương án tấn
thời gia tăng được thị phần. Nếu thua, bên tấn công vẫn là tốt nhất cho Samsung vì họ sẽ
công sẽ không gặp tổn thất quá lớn. Chẳng hạn được +10 so với 0 khi Samsung cũng không
như năm 2012, Apple chỉ phải đăng lời xin lỗi làm gì cả. Những điều trên cũng đúng với
công khai với Apple sau khi đơn kiện của họ Apple. Như vậy điểm cân bằng Nash ở đây
tại Anh không được chấp thuận. Ngoài ra, bên chính là khi cả 2 bên đều tấn công đối thủ. Như
tấn công cũng sẽ mất một khoảng chi phí để đã đề cập ở phần trên, cân bằng Nash có tính
404
- HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
bền vững, đó là lí do vì sao cuộc chiến bản công ty này đã không đạt được một thỏa thuận
quyền đã, đang và sẽ tiếp diễn khi cả 2 không chung nào để chấm dứt cuộc chiến bằng sáng
ngừng đưa nhau ra tòa. chế điện thoại di động.
d) Trò chơi lặp lại 4. Kết luận và gợi ý
Cuộc chiến giữa Apple và Samsung rõ Để đạt được điểm cân bằng phụ (non-Nash
ràng là một trò chơi lặp lại khi có hàng loạt vụ equilibrium) cần phải có sự hợp tác, thỏa hiệp
kiện giữa 2 công ty trong vòng 2 năm qua. Như tích cực từ 2 bên. Tuy nhiên với sự cạnh tranh
đã phân tích ở trên, trò chơi này chỉ có một cân khốc liệt của ngành điện thoại di động trong
bằng Nash duy nhất và nếu trò chơi được lặp giai đoạn tái tổ chức, cùng với việc bí quyết
lại nhiều lần thì cân bằng này cũng lặp lại. Tuy công nghệ là một trong những nhân tố then
nhiên, khi trò chơi lặp lại ngày càng nhiều thì chốt trong ngành, chỉ cần một động thái tiêu
thiệt hại của Apple và Samsung ngày càng lớn cực của một bên, Apple và Samsung nhiều khả
nếu họ không hợp tác với nhau. Một sự thỏa năng sẽ lại lao vào cuộc chiến bản quyền.
hiệp giữa Apple và Samsung nhằm ngừng các Quan điểm tranh hợp dựa trên mạng giá trị
hoạt động pháp lý. Hai công ty nên tập trung đã đưa ra một cách nhìn mới về cạnh tranh
vào việc cải tiến sản phẩm thay vì ném tiền vào trong kinh doanh. Trong khi đó lý thuyết trò
những vụ kiện. chơi kết hợp với đặc điểm ngành và chiến lược
Thực tế 2 bên đã có những cuộc gặp gỡ của công ty đã và đang trở thành một công cụ
chẳng hạn như cuộc gặp gỡ giữa CEO Tim đắc lực cho việc ra quyết định chiến lược cạnh
Cook của Apple và CEO của Samsung ông tranh hay hợp tác trong từng trường hợp cụ
Choi Gee-sung nhằm giải quyết các tranh chấp thể./.
bản quyền vào tháng 5/2012. Tuy nhiên, cả hai
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Von Neumann, John; Morgenstern, Oskar (1944), Theory of games and economic behavior,
Princeton University Press
[2] Poundstone, William (1992), Prisoner's Dilemma: John von Neumann, Game Theory and the
Puzzle of the Bomb, Anchor, ISBN 978-0-385-41580-4
[3] A.M. Bradenburger; B.J. Nalebuff (1998), Lý thuyết trò chơi trong kinh doanh, Nhà xuất bản
tri thức.
[4] Gibbons, Robert (1992), Game Theory for Applied Economists, Nhà xuất bản Princeton
University ,
[5] Stabell, Charles B., and Fjeldstad (1998)- "Configuring value for competitive advantage: On
chains, shops, and networks"- Strategic Management
[6] M. Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ và DTBooks
[7] M.Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ và DTBooks
[8] PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS.Trần Hữu Hải (2009) , Quản trị chiến
lược, Nhà xuất bản Dân Trí.
405
nguon tai.lieu . vn
