Xem mẫu
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
ỨNG DỤNG PHƢƠNG PHÁP ĐỊNH GIÁ CÔNG VIỆC ĐIỂM – NHÂN TỐ
TRONG XÂY DỰNG CẤU TRÚC TIỀN LƢƠNG
ThS. Nguyễn Thị Loan
Trường Đại Học Kinh Tế, Đại học Đà Nẵng
TÓM TẮT
Tiền lương là một trong những khía cạnh mà ít người lao động nào không quan tâm, một cấu trúc tiền lương
được xây dựng dựa trên năng lực và cống hiến của nhân viên là một cấu trúc lương công bằng. Phương pháp
điểm - nhân tố trong đánh giá công việcl là phương pháp được sử dụng khá phổ biến, và đáp ứng được yêu cầu
đó. Bài viết giúp một sự thấu hiểu về bản chất của cấu trúc tiền lương và tiến trình ứng dụng phương pháp điểm
nhân tố trong đánh giá công việc để thiết lập cấu trúc lương trong tổ chức.
Từ khóa: Tiền lương, cấu trúc cấp bậc, cấu trúc tiền lương, cấu trúc tiền lương cấp bậc, mức lương, nhóm
lương, cấp bậc lương, phương pháp điểm nhân tố, nhân tố, thành tố, mức độ, mức lặp, trả lương công việc,
ABSTRACT
Compensation is considered as one of biggest concern of employees. A compensation structure should use
employees competencies as well as their contribution to organization as key bone of a equal compensation
structure. And a popular method has been used widely in constructing compensation is Factor Point – an useful
tool to evaluate jobs - main criteria in deciding compensation. This article is providing an understanding about
compensation structure as well as how to apply Factor Point method into job evaluation in establishing an
appropriate compensation structure in organization.
Key words: Compensation, salary, grade structure, compensation structure, grade pay structure,
compensation level, pay range, pay grade, factor point method, factors, iterm, level, overlop of salary ranges, pay
for work,
1. Lời Mở Đầu
Một cách tiếp cận trả lƣơng hiệu quả hiện nay là cách tiếp cận bên trong và bên ngoài, để tạo ra
sự công bằng bên trong nội bộ và mối tƣơng quan đủ sức cạnh tranh với thị trƣờng bên ngoài về vấn
đề lƣơng bổng nhằm thu hút và giữ chân nhân viên tài năng.
Để có thể so sánh với tỉ lệ thị trƣờng cần cách tiếp cận bên trong trƣớc, nhằm định giá đƣợc các
nhóm công việc trong tổ chức làm cơ sở so sánh với bên ngoài.
Có ba phƣơng pháp để định giá công việc là: (1) phƣơng pháp xếp hạng luân phiên các công
việc trong tổ chức, phƣơng pháp này không tiến hành phân tích công việc và phụ thuộc chủ quan của
ngƣời đánh giá nhìn nhận các công việc một cách tổng thể, vì thế phƣơng pháp này chỉ thích hợp với
các tổ chức quy mô nhỏ, số lƣợng công việc ít; (2) phƣơng pháp thứ hai là phƣơng pháp so sánh cặp
các công việc với nhau, phƣơng pháp thể hiện khách quan hơn so với phƣơng pháp trƣớc nhƣng cũng
không tiến hành phân tích công việc, và với một quy mô lớn, số lƣợng công việc nhiều thì việc so sánh
cặp gặp nhiều khó khăn; (3) phƣơng pháp điểm- nhân tố là phƣơng pháp dựa trên phân tích công việc
và đánh giá các nhân tố ảnh hƣởng đến quá trình thực hiện công việc, vì thế nó khách quan và hơn nữa
đang đƣợc sử dụng phổ biến hiện nay. Vì vậy, bài viết này định hƣớng vào việc ứng dụng phƣơng
pháp định giá công việc theo nhân tố- điểm để xây dựng cấu trúc tiền lƣơng trong tổ chức.
2. Bản Chất Của Cấu Trúc Tiền Lƣơng
Một cấu trúc tiền lƣơng trong tổ chức, phải dựa trên một cấu trúc cấp bậc công việc trong tổ
chức. Vì vậy, cần hiểu thế nào là một cấu trúc cấp bậc:
450
- HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2014)
Khái niệm cấu trúc cấp bậc
Một cấu trúc cấp bậc là một hệ thống các cấp bậc công việc đƣợc sắp xếp theo trình tự thứ bậc,
thể hiện giá trị hoặc quy mô của các công việc trong tổ chức, dựa trên định giá công việc.
Cấu trúc tiền lƣơng
Một cấu trúc cấp bậc trở thành một cấu trúc tiền lƣơng khi các mức lƣơng hoặc các phạm vi
đƣợc gắn lền với mỗi cấp bậc, vì vậy các điểm tham khảo và vùng tiền lƣơng có thể đƣợc gắn vào các
nhóm và xác định mức tiền lƣơng cho các công việc đƣợc phân bổ ở mỗi nhóm.
Cấu trúc tiền lƣơng xác định các cấp bậc khác nhau của tiền lƣơng cho các công việc hoặc các
nhóm thông qua việc tham khảo tƣơng quan giá trị nội bộ của chúng nhƣ đƣợc mô tả trong đánh giá
công việc, với các tƣơng quan bên ngoài để thiết lập các khảo sát tỉ lệ thị trƣờng, và đôi lúc, với các tỉ
lệ thƣơng lƣợng cho các công việc. Các cấu trúc này đem đến qui mô cho việc tăng lƣơng đi cùng với
hiệu quả, năng lực, cống hiến hoặc dịch vụ.
Các mức lƣơng
Một mức lƣơng đƣợc gắn với mỗi cấp bậc. Điều này cho phép chú ý đến mục đích trả lƣơng
liên quan đến hiệu quả, năng lực hoặc cống hiến. Trong một khung tiền lƣơng cấp bậc, việc tăng lƣơng
thông qua các cấp bậc, mà nó thể hiện các tỉ lệ gia tăng cố định dựa trên giá trị công việc. Cần chú ý
đến sự khác biệt giữa các cấp bậc lƣơng và mức lặp về các bậc lƣơng của các nhóm lƣơng khác nhau
Sự khác biệt
Sự khác biệt giữa các mức lƣơng – phần trăm mà điểm giữa của một mức lƣơng cao hơn điểm
giữa của mức lƣơng phía dƣới – thƣờng là từ 15-20% nhƣng cũng có thể lên đến 25%. Sự khác biệt
quá thấp có nghĩa là qui mô của việc tăng lƣơng lên cấp cao hơn là giới hạn. Sự khác biệt quá cao có
nghĩa là một quyết định thăng cấp đồng nghĩa với việc tăng lƣơng là không tƣơng xứng với sự gia tăng
trách nhiệm.
Mức lặp
Mức lặp có nghĩa là mức lƣơng bậc cao của ngạch thấp hơn (chẳng hạn ngạch 1), có thể cao
hơn mức lƣơng bậc thấp nhất của ngạch trên (chẳng hạn ngạch 2). Điều này cũng dễ hiểu, vì một nhân
viên mới ra trƣờng đảm nhận công việc ở ngạch 2, có thể có mức lƣơng thấp hơn một nhân viên khác
đảm nhận công việc đơn giản hơn nhƣng đã có thâm niên và đóng góp nhiều cho DN.
Ƣu và nhƣợc điểm của cấu trúc tiền lƣơng
Nhƣ vậy, cấu trúc tiền lƣơng là một hệ thống các nhóm lƣơng/ngạch lƣơng và các bậc lƣơng
đƣợc thiết kế dựa trên cấu trúc cấp bậc, làm cơ sở trả lƣơng cho ngƣời lao động, đảm bảo công bằng,
minh bạch và cạnh tranh. Cấu trúc tiền lƣơng đƣợc hiểu đơn giản là một khung giá mua sức lao động
của một tổ chức. Nó có các ƣu nhƣợc điểm sau.
Ưu điểm: đầu tiên của thang, bảng lƣơng là chúng tự quản lí, việc tăng lƣơng đƣợc thực hiện
theo một cấu trúc rõ ràng đi qua các bậc và các nhóm lƣơng. Ngoài ra, nó còn đem đến ấn tƣợng về sự
công bằng hơn là các cấu trúc mà việc tăng lƣơng đƣợc thực hiện bởi các quyết định của nhà quản trị
về hiệu quả hay cống hiến. Vì lí do đó, các cấu trúc này đƣợc công đoàn và nhiều ban giám đốc trong
lĩnh vực công ƣa thích.
Nhược điểm: 1) tiền lƣơng dựa trên hoàn toàn vào ví trí công việc nghĩa là nhân viên đƣợc tăng
lƣơng vì ‗họ đã ở vị trí đó‘ mà không phải là cống hiến của họ; 2) khung tiền lƣơng có thể gây tốn
451
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
kém với tỉ lệ nhân viên ra đi thấp, và khi nhân viên đƣợc dịch chuyển đến cấp bậc cao của nhóm
lƣơng;
3. Xây Dựng Cấu Trúc Tiền Lƣơng Cấp Bậc
Các nguyên tắc hƣớng dẫn cấu trúc tiền lƣơng
Các cấu trúc tiền lƣơng và cấp bậc nên:
Phù hợp với văn hóa, các đặc điểm và nhu cầu của tổ chức và nhân viên;
Hỗ trợ việc quản trị các tƣơng quan và việc đạt đƣợc sự hợp lí, công bằng, thống nhất và rõ ràng
trong việc quản lí cấp bậc và tiền lƣơng;
Có khả năng thích ứng với các áp lực nảy sinh từ các sự thay đổi tỉ lệ thị trƣờng và thiếu hụt các
kĩ năng;
Hỗ trợ sự linh hoạt và phát triển liên tục;
Đem đến qui mô cần thiết cho việc khen thƣởng, cống hiến và phát triển kĩ năng và năng lực;
Làm rõ các cơ hội nghề nghiệp, phát triển, khen thƣởng sau này;
Đƣợc xây dựng một cách lô-gic và rõ ràng để cơ sở cho nó hoạt động có thể đƣợc truyền thông
với nhân viên;
Tạo điều kiện cho tổ chức thực hiện sự kiểm soát thông qua việc thực hiện các chính sách tiền
lƣơng và ngân sách.
Xây dựng cấu trúc lƣơng bằng phƣơng pháp điểm – nhân tố
Khái niệm:
Xây dựng cấu trúc lƣơng theo phƣơng pháp điểm – nhân tố là phƣơng pháp dựa vào các nhân tố
ảnh hƣởng đến quá trình thực hiện công việc, và cố gắng định lƣợng các nhân tố này qua điểm số để
các nhân tố đƣợc phân tích trên các cấp độ khác nhau, làm cho quá trình này giảm đi tính chủ quan khi
xem xét các công việc trong đãi ngộ nhân viên của tổ chức.
Đây có thể là phƣơng pháp phức tạp và khó khăn nhất trong các phƣơng pháp, nhƣng là phƣơng
pháp đáng tin cậy nhất. Nó đòi hỏi đầu tƣ thời gian, tiền bạc và công sức của những ngƣời tham gia
xây dựng thang bảng lƣơng.
Tiến trình xây dựng cấu trúc lương bằng phương pháp điểm – nhân tố
Tiến trình này bao gồm các bƣớc nhƣ sau:
Bước 1: Liệt kê tất cả các đơn vị, bộ phận có trong tổ chức
Trong tổ chức của bạn có những đơn vị và bộ phận nào cần liệt kê hết, tức liệt kê các xí nghiệp,
chi nhánh thuộc tổ chức và tất cả các bộ phận phòng ban, nhằm có một cái nhìn tổng quan về các vị trí
công việc hiện có trong tổ chức. Thƣờng sử dụng cơ cấu tổ chức quản trị của công ty để liệt kê đầy đủ
các đơn vị và bộ phận trong tổ chức.
Chẳng hạn, công ty Công trình Giao thông Sài Gòn, ngoài Ban lãnh đạo của công ty, họ có 6
phòng ban và 5 xí nghiệp.
Bước 2: Xác định hệ thống chức danh công việc
Cần xác định một hệ thống chức danh công việc đẩy đủ, dựa trên tất cả các đơn vị và bộ phận
đã liệt kê ở bƣớc 1, bƣớc này cần đƣợc tiến hành thận trọng vì nó là cơ sở để hình thành nên các nhóm
452
- HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2014)
lƣơng trong tổ chức. Dữ liệu đƣợc sử dụng để liệt kê tất cả các chức danh công việc trong tổ chức là
cơ cấu tổ chức, bảng lƣơng hiện có và đặc điểm của công ty.
Tùy thuộc vào quy mô của tổ chức, các tổ chức khác nhau sẽ có số lƣợng chức danh khác nhau,
có những tổ chức là tổng công ty thì số lƣợng các chức danh công việc có thể lên đến vài chục hoặc
hơn cả trăm chức danh. Chẳng hạn, công ty Công trình Giao thông Sài Gòn, ngoài Ban lãnh đạo của
công ty, họ có 6 phòng ban và 5 xí nghiệp. Khi tiến hành xác định hệ thống chức danh công việc có
đến 114 chức danh công việc. Công ty Cổ phần Địa ốc Thảo Điền, Tp. Hồ Chí Minh có 20 chức danh
(năm 2008).
Bước 3: Xác định hệ thống nhân tố ảnh hưởng đến mức lương từng chức danh công việc
Để có thể thực hiện đƣợc bƣớc này, cần có các dữ liệu nhƣ bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn
nhân viên, tức cần tiến hành phân tích công việc với mục đích là xác định các nhân tố ảnh hƣởng đến
đãi ngộ nhân viên trong tổ chức.
Để có thể xác định đƣợc các yếu tố ảnh hƣởng đến mức lƣơng từng chức danh, chúng ta có thể
tham khảo các hệ thống lƣơng tiêu biểu và sử dụng rộng rãi nhất hiện nay là của Hay, để lựa chọn các
nhân tố ảnh hƣởng.
Phương pháp Hay là một hình thức so sánh yếu tố đã đƣợc sử dụng bởi hàng ngàn các tổ chức
trong hơn bốn mƣơi quốc gia trên thế giới. Hay đã đƣa ra 4 yếu tố công việc và đƣợc định nghĩa:
Kỹ năng Trách nhiệm Nỗ lực Điều kiện làm việc
Kinh nghiệm Tài chính Tinh thần Địa điểm
Học vấn Giám sát Thể lực Rủi ro
Năng lực Ảnh hƣởng của môi trƣờng
Biết-nhƣ thế nào (Kown – How): Yếu tố này đƣợc sử dụng để đo tổng số của tất cả các loại
kiến thức và kỹ năng.
Giải quyết vấn đề (Problem Sloving): Yếu tố này đo suy nghĩ và yêu cầu trong công việc bằng
cách xem xét môi trƣờng trong đó suy nghĩ diễn ra, và thách thức trình bày bởi các suy nghĩ phải làm.
Trách nhiệm (Accountability): Yếu tố này đo lƣờng tƣơng đối mức độ mà công việc khi thực
hiện thành thạo, có thể ảnh hƣởng đến kết quả cuối cùng của tổ chức hoặc một đơn vị trong tổ chức.
Các cơ hội để đóng góp cho một tổ chức đƣợc phản ánh thông qua:
Tính chất, mức độ của việc ra quyết định
Ảnh hƣởng của công việc, đơn vị hoặc chức năng bị ảnh hƣởng rõ ràng nhất bởi công việc và
bản chất của tác động đó.
Điều kiện làm việc: Yếu tố này đo lƣờng phạm vi mà công việc đƣợc thực hiện:
Môi trường – điều kiện vi khí hậu: Các điều kiện về độ rung động, tiếng ồn, bụi, nhiệt độ,… yếu
tố môi trƣờng làm tăng nguy cơ tai nạn, bị bệnh nghề nghiệp, gây sức khỏe yếu hoặc khó chịu.
Ảnh hưởng của môi trường tại nơi làm việc (nhƣ, nhìn, nghe, ngửi, nếm, chạm,… ) trong quá
trình làm việc khác nhau về cƣờng độ , tần số và thời gian .
Căng thẳng tâm thần: Mức độ tiếp xúc của cƣờng độ khác nhau của các yếu tố vốn có trong quá
trình làm việc làm tăng nguy cơ của những thứ nhƣ căng thẳng hoặc lo lắng.
Không có số ―đúng‖ về các nhân tố đối với mọi tổ chức. Các nhân tố đƣợc tổ chức lựa chọn dựa
trên tổng số thuộc tính mà họ muốn thƣởng hoặc trả tiền và những khả năng sẽ đƣợc liên kết khá chặt
453
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
chẽ với các phần cụ thể của công việc, hoặc văn hóa, hoặc nhiệm vụ. Việc lựa chọn số lƣợng nhân tố
và nhân tố nào còn phụ thuộc rất nhiều giá trị và chẳng hạn nhƣ đối với nghề giáo viên khối lƣợng
kiến thức (giáo dục và đào tạo) đƣợc đánh giá cao trong khi một cơ sở cải huấn hay phân xƣởng sản
xuất có thể cung cấp nhiều nhân tố về nhu cầu vật chất và điều kiện làm việc, bởi vì nhân viên của họ
sẽ phải hoạt động trong tình huống nguy hiểm. Một trung tâm điện thoại có khả năng sẽ lựa chọn và
rất nhiều trọng số liên hệ bên ngoài, bởi vì họ muốn nhân viên của họ phải có kỹ năng tốt trong dịch
vụ khách hàng và dịch vụ công cộng. Và một cửa hàng bán lẻ cấp độ cao sẽ đánh giá và thƣởng cho
các kỹ năng của một nhà quản lý, hoặc các yếu tố bồi dƣỡng, giám sát đội ngũ nhân viên lớn
Bước 4: Xác định các thành tố trong mỗi yếu tố
Từ việc xác định các nhân tố ở bƣớc bốn, chúng ta thấy rằng trong mỗi nhân tố có nhiều thành
tố cần đƣợc định nghĩa để làm rõ giá trị của các công việc khác nhau. Chẳng hạn, nhân tố trình độ
chuyên môn có hai thành tố là: Trình độ chuyên môn và Kinh nghiệm.
Bước 5: Đánh gía vai trò quan trọng của các yếu tố
Bản chất của xác định vai trò của các yếu tố, thành tố là xác định tầm quan trọng của chúng đối
với các yếu tố, thành tố dùng để trả lƣơng
Đầu tiên là xác định vai trò của từng yếu tố trong tổng số các yếu tố lƣơng theo tỷ lệ phần trăm,
dựa vào phân tích tình hình đặc điểm của tổ chức. Sau đó, xác định vai trò của các thành tố trong mỗi
yếu tố đó cũng theo tỉ lệ phần trăm.
Ví dụ: yếu tố Mức độ tác động của công việc
Ký hiệu Yếu tố đánh giá Tỷ trọng Điểm
1 MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG 25% 250
1.1. Tác động đến kết quả kinh doanh 11% 110
1.2. Tác động đến tài sản 7% 70
1.3 Tác động đến ngƣời khác 7% 70
Một phƣơng pháp khác, là sử dụng so sánh cặp của tất cả các thành tố và nhân tố với nhau, sẽ
xác định đƣợc điểm số của mỗi thành tố trong các nhân tố và đƣơng nhiên sau đó xác định đƣợc điểm
số của mỗi nhân tố, và tổng số điểm của tất cả các nhân tố. Từ đó chúng ta xác định đƣợc tỉ lệ phần
trăm của các thành tố trong mỗi nhân tố và tỉ lệ phần trăm của mỗi nhân tố trong tổng số nhân tố.
Ví dụ:
2 1.1 1.2 2.1 2.2
Tác động
Mức độ ảnh
đến CV của Yêu cầu về
hưởng đến Yêu cầu về
người khác trình độ
kết quả hoạt thời gian Tổng điểm Tỉ trọng Làm tròn%
/tài sản, chuyên
động kinh trải nghiệm
phương tiện môn
doanh
LV
Mức độ ảnh
hưởng đến
1
kết quả hoạt 2 2 2 6 50.00 50%
.1
động kinh
doanh
454
- HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2014)
Tác động đến
CV của người
1
khác /tài sản, 0 0 1 1 8.33 8%
.2
phương tiện
LV
Yêu cầu về
2
trình độ 0 2 2 4 33.33 34%
.1
chuyên môn
Yêu cầu về
2
thời gian trải 0 1 0 1 8.33 8%
.2
nghiệm
Tổng 12 100% 100%
Trong đó:
Yếu
2 tố quan trọng hơn
Hai
1 yếu tố quan trọng tƣơng đƣơng
Yếu
0 tố kém quan trọng hơn
Bƣớc 6: Xác định các mức độ trong từng thành tố
Trong mỗi thành tố lại có các mức độ khác nhau, cần định nghĩa các cấp độ trong một thành tố,
điều này sẽ xác định tính phức tạp và giá trị của các công việc khác nhau một cách rõ ràng hơn nữa.
Chẳng hạn nhƣ thành tố trình độ học vấn trong nhân tố trình độ chuyên môn, có các mức độ
nhƣ: Tốt nghiệp trung học phổ thông trở xuống; Tốt nghiệp trung học phổ thông + Lớp bồi dƣỡng
nghiệp vụ nghề; Trung cấp nghề; Cao đẳng nghề; Đại học hoặc tƣơng đƣơng; Trên đại học
Bƣớc 7: Định giá vị trí công việc theo theo thang điểm
Bƣớc này cần tiến hành theo trình tự sau:
Trên cơ sở thang điểm theo từng nhân tố, thành tố, và các mức độ đã đƣa ra ở bƣớc 3, 4, 5, và 6,
tiến hành định giá thông qua cho điểm đối với từng chức danh.
Xác định tổng điểm cho từng chức danh
Bƣớc 8: Xác định khung điểm theo các nhóm lƣơng, và số nhóm lƣơng
Xác định khung điểm theo các nhóm lƣơng, cần xác định khoảng cách điểm giữa các nhóm
lƣơng. Khoảng cách điểm sử dụng công thức: Kd = [(Dmax – Dmin)/n] -1
Trong đó: Kd: khoảng cách điểm giữa các nhóm lƣơng
n: số nhóm lƣơng
Dmax: điểm số lớn nhất của khung lƣơng mà bạn chọn (thƣờng: 1000 điểm)
Dmin: điểm số thấp nhất của các mức độ thấp nhất qua các nhân tố.
Xác định khoảng điểm của các nhóm lƣơng:
Khoảng điểm của nhóm lƣơng có hai mức điểm là thấp nhất và cao nhất
Xuất phát từ điểm của nhóm lƣơng thấp nhất cộng với khoảng cách điểm kết quả là điểm số cao
nhất của nhóm lƣơng thấp nhất;
455
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Và điểm thấp nhất của nhóm lƣơng liền kề trên tiếp theo bằng điểm số lớn nhất của nhóm lƣơng
dƣới cộng với 1, và điểm số lớn nhất của nó bằng điểm số thấp nhất cộng với khoảng cách điểm giữa
các nhóm…
Tƣơng tự nhƣ vậy ta xác định đƣợc khoảng điểm của n nhóm lƣơng
Xác định các nhóm lƣơng. Lựa chọn tổng điểm của từng chức danh đã đƣợc xác định ở bƣớc 7
và xếp vào khung điểm đã đƣa ra ở bƣớc 8
Bước 9: Xác định cấu trúc tiền lương
Nhƣ vậy, ở tất cả các bƣớc trƣớc cho chúng ta một sự tiếp cận bên trong để tạo sự công bằng
nội bộ nhờ đánh giá giá trị của các công việc khác nhau trong tổ chức dựa trên phƣơng pháp điểm
nhân tố. Ở bƣớc này cần thực hiện các nội dung sau, để bảo đảm tƣơng quan không chỉ bên trong mà
cả tƣơng quan bên ngoài trong cấu trúc tiền lƣơng.
Lựa chọn số bậc trong mỗi nhóm lƣơng, có thể là cấp bậc rộng hoặc hẹp tùy thuộc vào chính
sách lƣơng của công ty đối với các vị trí công việc và tính cạnh tranh. Thông thƣờng đối với các công
việc có giá trị thấp ở các nƣớc số bậc hẹp là 10 hoặc hơn, nhƣng ở nƣớc ta thƣờng có số cấp bậc phổ
biến là 7 bậc. Đối với các công việc có giá trị cao thƣờng có số cấp bậc ít từ 3- 5 bậc
Lựa chọn bội số lƣơng, là mối tƣơng quan về tiền lƣơng giữa công việc có giá trị cao nhất so
với công việc có giá trị thấp nhất, và cần cân nhắc với tỉ lệ thị trƣờng để bảo đảm tính cạnh tranh.
Dựa vào xu hƣớng đƣờng cong lƣơng thị trƣờng (để tạo sự công bằng bên ngoài) và điểm số
của các nhóm lƣơng chức danh (ở bƣớc 8), để xác định hệ số lƣơng bậc 1 của từng nhóm. Với hệ số
lƣơng của bậc thấp nhất trong nhóm lƣơng thấp nhất là 1 (chọn là 1 để dễ tính toán).
Từ đó xây dựng bảng lƣơng cho toàn công ty.
4. Kết Luận
Một cấu trúc tiền lƣơng của tổ chức là cơ sở để thỏa thuận tiền lƣơng và ký hợp đồng lao động,
nâng lƣơng cho ngƣời lao động, xác định quỹ tiền lƣơng kế hoạch, khoán quỹ tiền lƣơng, xây dựng
quy chế tiền lƣơng, gởi cơ quan quản lý nhà nƣớc về lao động cấp huyện nơi đặt cơ sở sản xuất, kinh
doanh của ngƣời sử dụng lao động.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] A Handbook of Employee Reward Management and Practice, Michael Amstrong, 2ND Edition, 2007.
[2] Hay Job Evaluation, 2005.
[3] Job Evalucation, Aguide to Achieving Equal Pay, Michael Amstrong, Ann Cummins, Sue Hastings,
Willie Wood, 2003.
[4] The Manager's Guide to Rewards, Doug Jensen, Tom Mc Mullen, Mel Stark, HAY GROUP, 2007.
[5] Bài giảng tiền lƣơng trong các doanh nghiệp của TS. Trần Quốc Việt, Giảng viên Đại học lao động –
xã hội, Tp. Hồ Chí Minh.
[6] Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lƣơng và đánh giá thành tích của doanh nghiệp, TS. Lê Quân, 2008,
Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân.
[7] International Position Evalucation System (IPE) – The ―battle Tested‖ Methology to Achive
successful human resours practicies. 3/2008. Johan Ericson, Stockholm.
456
nguon tai.lieu . vn
