Xem mẫu
- Tiểu luận môn học tâm lý kinh doanh
Đề tài
Trình bày tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập
thể của điều phối hoạt động của doanh nghiệp yếu kém.
Mục lục
Mục lục 1
Lời nói đầ u 2
Phần 1: Điều phối hoạt động doanh nghiệp 3
1.1 Nội dung thực hiện từng công việc điều phối 3
1.2 Phương pháp thực hiện công việc điều phối 5
1.3 Hiện tượ ng yếu kém c ủa công viêc điều phối 10
10
1.3.1 Các biểu hiện của hiện t ượng yếu kém
11
1.3.2 Nguyên nhân sâu sa của hiệ t ượng yếu kém
14
1.3.3 Tổn thất và hậu quả của điều phối yếu kém
Phần 2: Bầu không khí tập thể c ủa doanh nghiệp 15
2.1 Bản chất bầu không khí tập thể 15
15
2.1.1 Tập thể trong doanh nghiệp
18
2.1.2 Các giai đo ạn phát triển của t ập thể
2.2 Nguyên nhân dẫn đế n ô nhiễm BKKTT 19
2.3 Trình độ điều phối thấp làm ô nhiễm BKKTT 22
2.4 Điều phối yếu ké m phát thải chất gây ô nhiễm BKKTT 24
2.5 Một số giải pháp làm giảm ô nhiễm BKKTT 27
Kết luận 30
Danh mục tài liệu 31
2
- Lời nói đầu
Chúng ta đang sống trong những năm đầu của thế kỉ 21. Quá trình
hội nhập c ủa nước ta với khu vực và thế giới c ũng chưa thật là nhiều nhưng
cũng không phải là quá ít. Bởi vậy mỗi một doanh nghiệp muốn phát triển
và tồn tại thì phải hoạt động có hiệu quả trong môi ttườ ng kinh doanh khắc
nghiệt như hiện nay. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có một trình độ
quản lý tốt nói chung hay trình độ điều phối tốt nói riêng. Do đó yêu cầ u
đặt ra là các cán bộ chủ chốt phải có trình đội điều phối tốt. Việc đó sẽ tác
động tích cực đến bầu không khí tập thể tức những ngườ i lao động. Kết quả
thu được sẽ rất lớn. Còn ngược lại sẽ dẫn đến tâm lý không tốt cho ngườ i
lao động. Kết quả là sản xuất sẽ đi xuống và doanh nghiệp sẽ gặp thất bại.
Để tìm hiểu ảnh hưở ng vấn đề qua lại đó chúng ta sẽ tìm hiểu về trình độ
điều phối hoạt động c ủa doanh nghiệp, bầu không khí tập thể và quan hệ
nhân quả giữa chúng.
Bài tiểu luận c ủa em gồm có hai phần:
Phần 1 : Điều phối hoạt động c ủa doanh nghiệp
Phần 2 : Bầu không khí tập thể doanh nghiệp
.
Hà Nội ngày 20 tháng 11 năm 2004
Sinh viên thực hiện
3
- Phần 1: Điều phối hoạt động của doanh nghiệp
1.1 Nội dung (các công việc) thực hiện từng công việc điều phối hoạt
động doanh nghiệp
Ta biết rằng điều phối là cho vận hành, phối hợp tất cả các hoạt
động trong tổ chức đã được thiết kế nhằm thực hiện những gì đã hoạch
định. Điều phối hoạt động ngườ i (điều hành; tổ chức thực hiện) về cơ bả n
là tiến hành các công việc sau đây:
Công việc đầu tiên của việc điều phối đó chính là lập kế hoạch.
Đây là một khâu vô cùng quan trọng. Chức năng lập kế hoạch là chức năng
cơ bản nhất trong số các chức năng quản lý, nhằm đảm bảo cho các thành
viên c ủa doanh nghiệp biết rõ nhiệm vụ c ủa họ để đạt được mục tiêu c ủa
tập thể. Lập kế hoạch là quyết định trước xem sẽ phải là m cái gì, làm như
thế nào, khi nào là m và ai sẽ làm cái đó.
Nhiều loại kế hoạch có thể sắp xếp theo s ự phân cấp, bắt đầu từ các
mục tiêu hoặc mục đích. Chúng có thể là lập kế hoạch tiến độ trong nghiê n
cứu khoa học, kế hoạch điều độ, kế hoạch tác nghiệp trong sản xuất kinh
doanh; kế hoạch tác chiến trong quân đội; kế hoạch điều vận trong vận tải,
kế hoạch cải tổ trong nội các chính trị...
Sau khi đã lập kế hoạch xong thì giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ
phận, cá nhân. Sau khi đã hoàn tất một bản kế hoạch một cách hoàn chỉnh
thì bước tiếp theo là thực thi bản kế hoạch đó. Để có thể làm được việc nà y
thì tất yếu phải cần đến các bộ phận, cá nhân. Đây chính là các nhân tố đầu
tiên cho quá trình hiện thực hóa bản kế hoạch. Bản kế hoạch đã được lập ra
với những bước rất c ụ thể và rõ ràng và từng công việc sẽ được giao phó
một cách hợp lý cho từng cá nhân hay tổ chức.
4
- Khi đã giao phó cho các bộ phận và cá nhân thì phải đảm bảo điều
kiện vật chất - kỹ thuật cần thiết cho các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn
thành các công việc. Với những nhiêm vụ được giao phó thì ngoài năng lực
sẵn có c ủa từng bộ phận, cá nhân họ c ũng c ần có các điều kiện vật chất - kỹ
thuật cần thiết để hoàn thành tốt công việc của mình. Ví dụ như trong kế
hoạch điều vận trong vận tải. Một bộ phận được giao nhiệm vụ theo dõi
tình hình giao thông trên đườ ng phố thì bộ phận là m việc đó phải làm việc
trong môi trườ ng có các thiết bị theo dõi như ti vi quay trực tiếp bối cảnh
đườ ng phố, các thiết bị liên lạc với cảnh sát giao thông trên đườ ng như điệ n
thoại, bộ đà m...Như vậy việc đảm bảo các điều kiện cần thiết cho các bộ
phận, cá nhân thực hiện kế hoạch là không thể thiếu.
Tiếp theo là phải hướng dẫn, đôn đốc các bộ phận, cá nhân thực
hiện, hoàn thành các công việc theo tiêu chuẩn chất lượng và tiến độ...Sau
khi đã giao nhiệ m vụ cho từng bộ phận và cá nhân cùng với các điều kiện
cơ sở vật chất kỹ thuật cần thiết thì còn phải tiến hành công việc động
viên, đôn đốc các bộ phận đó. Công việc này khá quan trọng vì nó ảnh
hưở ng đến chất lượ ng và tiến độ công việc. Để công việc có thể hoàn thành
tốt thì chính những ngườ i thực hiện từng nhiệ m vụ c ụ thể c ũng phải là m
tốt. Muốn vậy thì công việc của nhà quản lý là phải hướ ng dẫn họ. Có thể
trong quá trình tiếp xúc, là m việc với các thiết bị, các máy móc hiện đại thì
nguời thực thi có thể chưa sử dụng thành thạo. Hoặc họ chưa nắm bắt
tườ ng tận những nhiệm vụ, công việc c ủa mình.
Ngoài ra người quản lý phải đôn đốc những nhân viên của mình
làm việc để công việc có thể đảm bảo được đúng tiến độ, chất lượng. Mà
yếu tố về thời gian c ũng là yếu tố rất quan trọng. Ví dụ như một công ty
quần áo chuyên may quần áo để xuất khẩu ra nước ngoài. Nếu tiến độ may
chậm, công ty không kịp xuất hàng đi đúng thời hạn thì sẽ dẫn đến kết quả
rất xấu. Công ty đó không những không được xuất hàng sang nữa mà còn
5
- bị phạt do vi phạm hợp đồng về thời gian. Như vậy việc làm đúng công
việc theo tiến độ là vô cùng cần thiết và quan trọng.
Sau khi đã thực hiện một loạt những công việc kể trên thì người
quản lý phải tiến hành kiểm tra, đánh giá, thưởng (phạt) các bộ phận, cá
nhân,...Đây cũng là một công việc rất cần thiết. Nó không những thúc đẩ y
các cá nhân là m việc mà còn góp phần vào việc nâng cao hiệu quả và năng
suất lao động. Mỗi một cá nhân hay bộ phận nào cung đều cảm thấy phấ n
khích và hăng hái hơn trong công việc nếu biết sẽ được khen thưở ng khi
hoàn thành tốt công việc.
1.2 Phương pháp thực hiện từng công việc điều phối hoạt động
doanh nghiệp.
1. Để thực hiện công việc lập kế hoạch thì phải thực hiện đúng các
quy trình lập kế hoạch.
Bước1: Nhận thức được cơ hội,nguy cơ, sức ép. Chúng ta nên sơ bộ
tìm hiểu các cơ hội có thể có trong tương lai và xem xét chúng một cách
toàn diện, rõ ràng, biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và
điể m yếu c ủa mình.Trước tiên xét về cơ hội. Trong thiên nhiên cuộc sống
luôn xuất hiện các cơ hội. Ví dụ như ta có nhà ở gần mặt tiền c ủa trườ ng
học. Đó là cơ hội để kinh doanh các loại văn phòng phẩ m, đồ lưu niệm,
quán điện tử, quán Internet phục vu học sinh vì có thể thu lợi lớn. Ngoài ra
trong tự nhiên, cuộc sống, trong xã hôị c ũng thườ ng xuyên xuất hiện các
mối đe dọa, nguy cơ. Bất kì một xí nghiệp hay công ty nào c ũng có nguy cơ
bị tụt hậu nếu không biết khai thác các yếu tố tiến bộ, hiện đại. Hiện nay
đất nước nào, doanh nghiệp nào gia đình nào, ngườ i nào c ũng bị sức ép c ủa
cạnh tranh.Thí dụ như xà phòng bột giặt không thật trắng sạch và hợp giá
thì khách hàng sẽ không mua và tìm đến nhãn hiệu khác.
6
- Bước 2: Tập hợp, kiể m định các cơ sở, căn cứ tiền đề liên quan. Ví
dụ như kế hoạch tổ chức một đại hội thể thao lớn là cơ sở, căn cứ cho các
kế hoạch phát triển các mặt khác như cơ sở hạ tầng, nhà thi đấu, sân vậ n
động, khách sạn, đườ ng xá, dịch vụ để phục vụ các vận động viên và khách
du lịch đến.
Bước 3: Xác định các phương án kế hoach hoạt động.
Một phương án kế hoạch hoạt động có ba phần: phần mục đích ,
phần kế hoạch hành động và phần tài chính. Ví dụ như mục đích c ủa một
buổi biểu diễn văn nghệ là thu lợi nhuận, là làm cho khán giả thích thú, là
sự thể hiện và quảng bá tên tuổi ca sĩ. Các mục đích được xác định phải rõ
ràng, hợp lý.
Bước 4: Lựa chọn và chính thức quyết định phương án kế hoạch
hoạt động. Ví dụ như Tổng công ty điện lực Việt Nam đã lập ra 4 phương
án cho việc xây dựng nhà cho Tổng Công Ty tại số 11 Cửa Bắc - HN. Khi
chọn ra phương án tối ưu nhất. Xét về mục đích ngôi nhà này xây để cho
một phần là nơi là m việc c ủa Tổng công ty, một phần lf nơi các đơn vị
thành viên thuộc các chi nhánh điện lực làm việc, phần còn lại là cho các
công ty nước ngoài thuộc nghành điện thuê. Đây sẽ là một trung tâ m cơ
quan lớn, mũi nhọn và công trình này phải xứng tầm với tính chất c ủa nó.
Tóm lại từ những căn c ứ trên chúng ta sẽ xây dựng được một bả n
kế hoạch có chất lượ ng cao. Và đây c ũng là khâu quan trọng nhất trong
công việc điều phối.
2. Phương pháp giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận, cá nhân.
Xác định tính chất c ủa công việc sẽ giao cho bộ phận hay cá nhân.
Công việc đó là loại lao động nào? Lao động chân tay hay lao động trí óc.
Nếu là lao động trí óc thì thuộc lĩnh vưc nào điện tử, sinh học hay xã hội
học.... Từ đó có thể xác định khoanh vùng những ngườ i có thể thực hiệ n
công việc này.
7
- Ngoài ra c ũng phải xác định thêm loại hình công việc này có đòi
hỏi sự kiên trì, khéo léo hay mạo hiểm hay không để còn phân cho những
ngườ i có cá tính thích hợp cho công việc. Ví dụ như ngườ i tính nóng rất
hợp với những công việc khai phá ban đầu. Họ không hợp với công việc
chứa đựng nhiều mâu thuẫn, tiềm năng xung đột. Ngườ i tính hoạt thì thích
hợp với các công việc phức tạp bậc cao, công việc có quan hệ với nhiề u
ngườ i, có nhiều tình huống gay cấn. Ngườ i tính lạnh có ưu điểm là biết giữ
bình tĩnh, tự kìm chế, có hành động sáng suốt trong những tình huống khó
khăn.
Từ tất cả những hiểu biết có được về tính chất công việc và về từng
nhân viên c ủa mình, can bộ quản lý có thể phân công, giao nhiệm vụ c ụ
thể. Tuy nhiên trong quá trình là m công việc này thì ngườ i phân công phả i
hết sức công tâ m, sáng suốt để hoàn thành tốt nhiệm vụ c ủa mình là đúng
ngườ i đúng việc. Trong quá trình giao việc như vậy thì cán bộ quản lý phải
thật khéo léo. Đặc biệt ngườ i quản lý nên tránh cách nói giao phó áp đặt mà
nên đề cao khả năng c ủa họ. Làm sao để khi giao nhiệm vụ cho cấp dướ i,
họ không có cả m giác bị sai khiến. Việc tôn trọng và đánh giá đúng năng
lực của ngườ i được giao nhiệ m vụ sẽ làm họ tự tin khi thực thi công việc và
luôn nhiệt tình, nỗ lực là m tốt những nhiệm vụ được giao. Nói chung phâ n
công nhiệm vụ cho nhân viên là cả một nghệ thuật đòi hỏi ở khả năng ở
ngườ i quản lý.
3.Phương pháp đảm bảo điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết cho
các bộ phận, cá nhân thực hiện.
Sau những công việc lập kế hoạch, giao phó nhiệm vụ cho những
bộ phận, cá nhân thì phải giúp họ về trang thiết bị máy móc. Tuỳ theo tính
chất c ủa công việc mỗi bộ phận mà trang bị những điều kiện vật chất thiết
bị thích hợp.
8
- Chú ý trong quá trình mua sắm trang thiết bị phải chú ý đến chất
lượ ng, tính chất và cả giá thành. Một trang thiết bị rẻ tiền mà khi s ử dụng
làm tổn hao nhiều năng lượ ng thì không có ích bằng một thiết bị đắt tiề n
hơn một chút nhưng tiết kiệ m được điện năng tiêu thụ.
Đả m bảo điều kiện vật chất kỹ thuật phải làm đến nơi đến chốn.
Điều này có nghĩa là phải trang bị đầy đủ không thiếu. Vì mục đích không
chỉ là thực hiện được công việc mà còn phải hoàn thành được công việc.V í
dụ như trong một nhà máy may mặc, nếu trang thiết bị của nhà máy đầy đ ủ
cả nhưng chỉ thiếu thiết bị là ủi quần áo thì các công nhân sẽ không thể
hoàn thành sản phẩm c ủa mình được.
Không chỉ đả m bảo đầy đủ các thiết bị đó mà phải có chế độ bảo
hành. Ngườ i quản lý phải thườ ng xuyên có các kế hoạch bảo dưỡ ng và tu
bổ trang thiết bị. Các máy móc trong một nhà máy cơ khí phải được bảo
dưỡ ng và tu sửa định kỳ để luôn đảm bảo chất lượ ng tốt nhất phục vụ cho
nhu cầu sản xuất c ủa công nhân. Hay như những điều kiện vật chất như
điện nước đầy đủ, nhà xưở ng luôn sạch sẽ thoáng mát tạo môi trườ ng là m
việc tốt nhất và thoải mái nhất cho công nhân trong phạm vi có thể.
Tất cả những biện pháp trên nhằ m tạo cho những bộ phận, cá nhâ n
thực thi công việc một cách tốt nhất. Từ đó là tiền đề, điều kiện để họ hoàn
thành xuất sắc các công việc được giao.
4.Phương pháp hướng dẫn, đốc thúc các bộ phận và cá nhân thực
hiện công việc.
Sau khi đã giao nhiệm vụ c ụ thể và đảm bảo các điều kiện làm việc
cho công nhân c ủa mình ngườ i quản lý c ần phải hướ ng dẫn, đôn đốc họ.
Trước tiên nói về hướ ng dẫn. Tất nhiên khi giao công việc cho từng bộ
phận hay cá nhân c ủa mình nhà quản lý đã phải tính toán rất kỹ lượ ng công
việc chọn ra ngườ i làm việc phù hợp. Song trong quá trình làm việc thì
những nhân viên c ủa họ không thể tránh khỏi việc mắc sai lầ m. Nguyê n
9
- nhân có thể là do trình độ còn yếu, có thể chưa hiểu rõ nhiệm vụ c ủa
mình...Nhiệm vụ c ủa ngườ i quản lý là phải có biện pháp nhằm khắc phục
những nhược điểm trên. Họ có thể trực tiếp hướ ng dẫn cho nhân viên c ủa
mình, hoặc có thể gián tiếp làm việc đó. Ngườ i quản lý có thể gửi nhâ n
viên c ủa mình đi đào tạo để nâng cao trình độ cũng như tay nghề c ủa họ. V í
dụ văn phòng c ủa một công ty mới sắm một loạt máy vi tính để nhân viên
sử dụng. Như vậy những nhân viên nào chưa biết sử dụng hoặc s ử dụng
chưa thật thành thạo máy vi tính sẽ được cử đi học một lớp về cách s ử
dụng máy vi tính cơ bản. Trong một khách sạn thì các nhân viên lễ tân phả i
biết được càng nhiều ngoại ngữ càng tốt. Để nâng cao chất lượ ng phục vụ
của khách sạn đặc biệt là bộ phận lễ tân, giá m đốc khách sạn đã cử nhâ n
viên c ủa mình đi học thêm một số ngoại ngữ. Khi ngườ i quản lý hướ ng dẫ n
nhân viên c ủa mình thì phải kiên trì. Đặc biệt là tránh gây áp lực cho nhân
viên. Tuyệt đối không nên quá thổi phồng tính chất phức tạp hay khó khăn
của công việc để ép nhân viên làm cẩn thận. Ngườ i quản lý cần phải khéo
léo và đặc biệt là không ngừng khuyến khích động viên họ.
Ngoài công việc hướ ng dẫn, ngườ i quản lý còn phải đôn đốc các bộ
phận, cá nhân hoàn thành công việc theo tiêu chuẩn chất lượ ng và tiến độ.
Làm tốt công việc xong lại làm quá lâu không đúng tiến độ thì không tốt
chút nào cả. Ngườ i quản lý phải ý thức cho nhân viên c ủa mình biết tốc độ
làm việc. Cách đôn đốc nhân viên không phải là thúc ép, hay cưỡ ng chế mà
phải áp dụng các quy định rõ ràng. Các quy định này phải hợp lý, hợp lòng
ngườ i và được tất cả các thành viên trong doanh nghiệp nhất trí.
5. Cuối cùng là phương pháp kiểm tra, đánh giá, thưởng (phạt) các
bộ phận, cá nhân...
Ngườ i quản lý nên tìm hiểu kết quả lao động c ủa nhân viên một
cách kỹ càng để từ đó có được các nhận định chính xác. Khi có những nhậ n
định đó rồi thì tiến hành đối chiếu. Từ đó nhà quản lý sẽ phát hiện ra những
10
- sai lệch so với những gì đã lên kế hoạch, đã dự định. Từ những phát hiện
đó thì nhà quản lý có thể nhanh chóng xử lý và điều chỉnh. Như vậy s ẽ
tránh được những tổn thất đáng tiếc.
Về việc thưở ng phạt, khen chê nhân viên là cả một nghệ thuật.
Ngườ i quản lý nên khen ngợi một cách chân thành. Phải nhìn nhận đúng
đắn những ưu điể m c ủa nhân viên, đừng nên hà tiện lời khen. Khen ngợ i
phải xuất phát từ tấm lòng, một lời khen giả dối sẽ dẫn đến sự phản cảm.
Ngoài ra ngườ i quản lý nên đưa ra lời khen đúng lúc.Ngoài ra nên tìm hiể u
những ưu điể m c ủ họ để khen ngợi.
Gần đồng nghĩa và song hành đi đôi với việc khen là việc thưở ng.
Công việc này đều phải suy xét kỹ lưỡ ng. Thưở ng không chỉ thưở ng về vật
chất mà phải thưở ng về mặt tinh thần. Cách khen thưở ng có giá trị nhất là
đề bạt. Tuy nhiên khen thưở ng không nên quá mà với mức độ vừa phải hợp
lý. Đối với những nhân viên làm việc hăng hái và có kết quả tốt thì nê n
tuyên dương động viên họ kịp thời. Những ngườ i có nhiều đóng góp cho
công ty, tâm huyết cho sự phát triển c ủa công ty thì nên tuyên dương họ
trước toàn công ty để là m tấ m gương cho anh em công nhân viên.
Về vấn đề khiển trách nhân viên thì phải thực hiện trên tinh thần đối
xử khoan dung.Ngườ i quản lý không nên khiển trách một cách vô nghĩa,
không đưa ra lời châm biếm gây phản cảm. Tuyệt đối không nên khiể n
trách ngườ i khác với mục đích giữ gìn uy danh c ủa bản thân. Ngoài ra
không nên áp dụng biện pháp khiển trách của cha mẹ giành cho con cái.
Đồng thời không nên khiển trách ngườ i khác khi họ làm không tốt công
việc mà mình không thể làm được. Khiển trách nhân viên c ũng là cả một
nghệ thuật. Nếu một nhân viên chót mắc sai lầm, phạm quy hoặc chưa hoà n
thành công việc thì không nên khiển trách anh ta trước mặt đám đông các
đồng nghiệp vì điều này sẽ làm mất danh dự c ủa anh ta. Nên gặp riêng anh
ta và nói cho biết những sai phạ m, đồng thời cảnh cáo. Việc này sẽ là m cho
11
- ngườ i bị mắc lỗi nhận ra lỗi lầ m và quyết tâm s ửa chữa. Ngườ i đó c ũng
thầ m cám ơn ngườ i khiển trách đã không làm anh ta mất mặt với đồng
nghiệp.
Về vấn đề xử phạt thườ ng song hành với vấn đề khiển trách. Những
cách xử lý hình phạt cho nhân viên phải được quy định một cách rõ ràng.
Tránh tình trạng phạt tùy tiện theo cảm tính c ủa nhà quản lý. Các hình phạt
đều phải được thông qua rõ ràng trong các quy định và phải được toàn bộ
nhân viên cùng nhà quản lý thông qua và nhất trí. Có như thế thì ngườ i mắc
lỗi mơi tâ m phục khẩu phục thi hành hình phạt. Các biện pháp hình phạt
này không những xử lý công bằng giữa các nhân viên mắc lỗi và không
mắc lỗi mà còn ngăn ngừa được việc vi phạm. Ví dụ như trong một cơ quan
áp dụng hình phạt về tài chính đối với những ai đi là m muộn. Như vậy mọi
ngườ i sẽ nỗ lực đi làm đúng giờ để không bị phạt tiền.
1.3 Hiện tượng yếu kém c ủa công việc điều phối hoạt động c ủa
doanh nghiệp
1.3.1 Các biểu hiện hiện tượng yếu kém
Một trong những biểu hiện yếu kém là nhưng mục tiêu, mục đích
của doanh nghiệp chưa được nhất trí thông qua. Có thể một số thành viê n
trong doanh nghiệp chưa nhất trí hay cùng chung quan điể m về mục tiêu
doanh nghiệp. Nghĩa là cùng một vấn đề nhưng mỗi nhân viên lại hiểu theo
những ý nghĩa khác nhau từ đó sẽ dẫn đến những việc làm khác nhau mà có
thể làm ảnh hưở ng xấu đến công việc của doanh nghiệp.
Tiếp đó là những trục trặc, trở ngại trong doanh nghiệp mà khô ng
được kịp thời giải quyết. Ví dụ như trong một doanh nghiệp chuyên sản
xuất hàng hóa đem xuất khẩu, do một số công nhân mắc lỗi là m hỏng sả n
phẩ m đồng thời do quá trình kiểm tra còn lơ là chưa sát nên đã bỏ sót. Kết
quả là những sản phẩ m không đủ chất lượ ng ấy vẫn được đem đi xuất khẩu.
12
- Khi khách hàng bên kia phát hiện ra thì đã quá muộn. Đó c ũng là một trong
những hiện tượ ng yếu kém c ủa công việc điều phối.
Ngoài ra một số doanh nghiệp còn rơi vào tình trạng chỉ coi trong
hình thức, chưa chú ý đến chiều sâu c ủa công việc, chưa có tầm nhìn xa
trong công việc c ủa chính mình. Những lỗi này thườ ng phổ biến ở trong
các doanh nghiệp của nước ta, khi mà căn bệnh thành tích vẫn còn đang rất
trầm trọng. Nhiều doanh nghiệp vẫn chỉ tính cho trước mắt (tính toán ngắn)
mà chưa biết lo xa. Chưa tạo được các tiền đề, điều kiện để cho tái sản xuất
mở rộng. Ví dụ như trong một doanh nghiệp chuyên sản xuất mía đườ ng.
Họ chưa tận dụng được bã mía mà bỏ đi hoang phí. Thiết nghĩ nên sử dụng
nó vào quá trình tái sản xuất trong các nhà máy giấy thì tốt biết bao. Các
công ty khai thác gỗ chỉ biết khai thác mà không biết tái tạo lại rừng. Khai
thác thì bừa bãi không theo khoa học. Hậu quả thì ai c ũng có thể biết rồi
đó: lũ lụt, hạn hán, ô nhiễm môi trườ ng, một số động vật đang ở trong nguy
cơ bị tuyệt chủng. Có lẽ những công ty khai thác gỗ này nên học tập mô
hình khai thác gỗ c ủa Thụy Điển.
Một trong những công việc của nhà quản lý là ra quyết định.Tuy
nhiên ở trong khâu này c ũng có thể bộc lộ nhiều mặt yếu kém. Nếu một
nhân viên bất kỳ trong doanh nghiệp luôn phải đưa lên cấp trên mới quyết
định được thì rõ ràng là công tác quản lý nói chung và công tác điều phối
nói riêng không tốt.
Có thể nhà quản lý đã áp dụng chưa hợp lý các phong cách điề u
phối. Ví dụ như nhà quản lý áp dụng phong cách điều phối uỷ quyền cho
nhân viên chưa thực sự trưở ng thành ở mức độ cao, chưa có đủ khả năng,
trình đoọ và năng lực. Đó là những sai lầm c ủa cán bộ quản lý và c ũng là
những biểu hiện yếu kém trong công việc điều phối.
1.3.2 Nguyên nhân sâu sa c ủa những yếu kém trong công việc
điều phối.
13
- Không phải doanh nghiệp nào c ũng có những nhà quản lý tài tình.
Dù ít hay nhiều thì họ c ũng có những nhược điểm nhất định. Và nguyê n
nhân sâu sa c ủa những yếu kém trong công việc điều phối là do hai yếu tố :
sự yếu kém lãnh đạo, c ủa ngườ i quản lý và ngườ i thi hành các công việc
được giao.
Với những yếu kém đó, thật là bất công khi ta đổ dồn vào nhà quả n
lý mà chính những ngườ i nhân viên c ũng có thể là nguyên nhân c ủa những
yếu ké m. Ta biết răng công việc điều phối là quá trình tác động đến con
ngườ i để là m cho họ thực sự sẵn sàng và nhiệt tình phấn đấu để hoàn thành
những mục tiêu đặt ra. Và tất nhiên kết quả công việc chính là thước đo cho
công việc điều phối. Mà những ngườ i là m nên kết quả đó bao gồm cả nhà
quản lý và nhân viên thực hiện.
Trước tiên nói về những yếu kém c ủa nhà quản lý. Ta biết rằng một
trong những công việc quản lý là ra quyết định. Các quyết định đưa ra cần
phải chính xác, ngoài ra phải tính đến các yếu tố thời điểm. Nghĩa là các
quyết định đó có kịp thời không ? Có đúng thời điể m không? Nguyên nhâ n
của việc ra những quyết định phiến diện gây hậu quả xấu cho công ty là có
thể do nhà quản lý bị những vấn đề về tâ m lý hay trình độ. Có thể họ bị áp
lực quá lớn từ công việc và không kiểm soát nổi mình. Hoặc có thể do bản
tính hấp tấp vội vàng không suy tính kĩ càng. Ngoài ra do trình độ quản lý
còn yếu kém. Họ chưa có sự hiểu biết thấu đáo về vai trò c ủa mọi ngườ i,
về cá tính và nhân cách của nhân viên mình.
Ta biết rằng mỗ một con ngườ i có vai trò khác nhau trong xã hội,
họ c ũng có những nhu cầu động cơ khác, tham vọng, quan điể m kĩ năng
khác nhau. Không hiểu sâu sắc sự khác nhau đó thì cán bộ quản lý sẽ
không có những biện pháp thích hợp tác động đến họ. Ngoài ra có thể do
nhà quản lý chưa thật chú ý đến việc tôn trọng nhân cách con ngườ i, đối xử
bình đẳng với họ. Đây c ũng là sai lầ m c ủa nhà quản lý. Ngoài ra c ũng có
14
- thể nhà quản lý xem xét từng cá thể một cách phiế m diện, chưa xem xét
toàn diện từng cá thể con ngườ i. Hoặc có xem xét nhưng chưa thực sự tinh
tườ ng và còn có nhiều sai lệch.
Tất cả những nguyên nhân trên có thể là tiền đề để dẫn đến một loạt
những việc làm sai lầm. Đó là phân nhiệm vụ không đúng ngườ i đúng việc
nghĩa là nhân viên không được lam những công việc mà họ có khả năng
làm tốt. Ngoài ra còn chưa trang bị và đảm bảo cho nhân viên là m việc
trong môi trườ ng tốt cả về môi trườ ng vật chất lẫn môi trườ ng tinh thần.
Những nhân viên cần phải được đi đào tạo bồi dưỡ ng thêm thì không được
đi. Hơn thế nữa nhà quản lý còn lạc hậu, ấu trĩ chưa đưa doanh nghiệp tiế n
xa bởi còn bị quá lạc hậu về vật chất, kĩ thuật. Có thể nhà quản lý chưa
được đào tạo phương pháp quản lý hiện đại. Đây có thể là thiếu hụt hay
thiếu xót và là điều thiệt thòi c ủa các nhà quản lý.
Xét những yếu kém về phía công nhân viên. Xét về những yếu ké m
nội tạng là về thể chất. Ngườ i Việt Nam chúng ta được xếp vào hàng thấp
bé nhẹ cân so với tiêu chuẩn quốc tế. Chính vì vậy dù có trình độ nhưng
điều kiện sức khỏe không cho phép thì các nhân viên c ũng không thể hoà n
thành tốt công việc c ủa mình được. Hơn thế nữa họ c ũng không có động cơ
đủ mạnh. Họ thiếu khát vọng, khát khao, ít mong muốn ước mơ hoài bão.
Nhiều ngườ i ở trong thế an phận. Nguyên nhân c ũng là do ngườ i Việt Nam
chúng ta mới thoát ra khỏi cảnh nghèo nàn lạc hậu nên bây giờ có một chút
sung túc đối với họ là thỏa mãn lắm rồi. Đây c ũng là một điều nguy hiể m
bởi có thể chính những ngườ i đó không hiểu được rằng mình đang bị tụt
hậu nhiều so với thế giới. Họ vẫn chưa biết phóng tầm mắt ra nhìn thế giớ i
để từ đó có những động cơ thúc đẩy làm việc.
Ngoài ra đặc điể m những ngườ i lao động Việt Nam là không quen
với mạo hiểm. Nền kinh tế nước ta hội nhập với khu vực và thế giới đã mở
ra rất nhiều cơ hội và cả những thách thức. Song đa phần ngườ i Việt Nam
15
- vẫn chưa biết tận dụng. Với cách làm ăn manh mún, ăn chắc mặc bền thì
mãi mãi sẽ không thế tiến xa hơn được. Chúng ta đã, đang và sẽ phải trả giá
cho những sai lầ m đó. Và chính những quan điể m đó sẽ ảnh hưở ng không
tốt đến công việc mà họ làm.
Một nguyên nhân khá quan trọng ảnh hưở ng xấu đến hiệu quả lao
động là ngườ i lao động có trình độ chuyên môn còn hạn chế, không đáp
ứng được nhu cầu c ủa công việc. Khi được giao phó một công việc d ù
ngườ i đảm nhận công việc đó có nhiệt tình đến mấy mà không đủ trình độ
làm thì công việc c ũng không thể thực thi tốt được. Bác Hồ c ủa chúng ta đã
nói "Nhiệt tình cộng ngu dốt thành phá hoại ". Ngoài ra nguyên nhân c ũng
là do những ngườ i lao động chưa có động cơ để học tập. Hơn thế nữa
phương pháp đào tạo c ủa chúng ta c ũng chưa thực sự sát thực. Tình trạng
học chay, học vẹt, học thụ động vẫn c òn đang tiếp diễn. Thêm vào đó là s ự
thiếu đầu tư đầy đủ vào nền giáo dục nước nhà. Chính bởi vậy còn thiếu rất
nhiều các điều kiện cơ sở vật chất và cả chuyên môn c ủa những ngườ i dạy.
Đây c ũng là một vấn đề nhức nhối gây xôn xao dư luận. Hy vọng tình trạng
này sẽ sớm được khắc phục.
Bên cạnh đó còn một số những nhược điểm c ủa ngườ i lao động là
tác phong công nghiệp còn ít và chưa trở thành bản chất c ủa ngườ i lao
động. Nguyên nhân c ũng là do điểm xuất phát c ủa đất nước ta là nền nông
nghiệp lạc hậu. Rất nhiều ngườ i đã ngấ m cái chất nông nghiệp lạc hậu, tùy
hứng, dễ dãi. Họ không quen với những yêu cầu khắc khe, những kỉ luật
công nghệ cao. Để tu s ửa được những nhược điể m này đòi hỏi thời gian và
nỗ lực c ủa tất cả mọi ngườ i. Vì cái gì từ từ có được thì chỉ từ từ mất đi thôi.
Có thể ta chưa thể kể hết được những nguyên nhân nhưng đó là những
nguyên nhấn sâu sa dẫn đến những yếu kém trong công việc điều phối.
1.3.3 Tổn thất và hậu quả c ủa điều phối yếu kém
16
- Ta biết rằng trong công việc quản lý thì điều phối hoạt động có mức
tác động đến con ngườ i là lớn nhất. Mà nếu điều phối yếu kém sẽ dẫn đến
rất nhiều tổn thất và hậu quả.
Trước tiên nó ảnh hưở ng trực tiếp tới công việc. Công việc có thể
sẽ không đả m bảo chất lượ ng hoặc sẽ không đảm bảo đúng tiến độ. Hai yế u
tố này làm giả m doanh thu c ủa công ty hơn thế nữa nó có thể là m doanh
nghiệp bị thua lỗ nặng, thậm chí dẫn đến phá sản. Đó là những ảnh hưở ng
trực tiếp và thấy rõ ràng mà các doanh nghiệp, công ty sẽ phải hứng chịu.
Hậu quả c ủa những đợt thiệt hại đó có thể là một loạt các đơn từ chức, thô i
việc c ủa công nhân viên. Họ đã nhận lời chào mời c ủa những công ty có
mức đãi ngộ cao hơn và có tình hình kinh doanh, quản lý tốt hơn nơi là m
cũ. Hoặc hậu quả còn là giám đốc công ty phải sa thải đi một số lượ ng công
nhân viên nhất định do không còn đủ tiền chi trả lương cho họ. Kết quả c ủa
công việc này là một loạt ngườ i mất việc, dẫn đến thất nghiệp và một loạt
những vấn đề không tốt cho xã hội.
Những ảnh hưở ng gián tiếp c ủa công việc điều phối yếu kém c òn
làm ô nhiễ m bầu không khí tập thể. Phần này em sẽ trình bày kỹ hơn ở
phần 2 c ủa bài tiểu luận.
Có thể nói rằng công việc điều phối hoạt động doanh nghiệp là một
khâu quan trọng trong quá trình quản lý c ủa doanh nghiêp. Và những yếu
kém c ủa công việc đó luôn có tác động xấu đến doanh nghiệp. Chính bở i
vậy các doanh nghiệp luôn luôn phải chú ý đến công việc này.
17
- Phần 2: Bầu không khí tập thể của doanh nghiệp
2.1. Bản chất c ủa bầu không khí tập thể doanh nghiệp
2.1.1 Tập thể trong doanh nghiệp
Doanh nghiệp sẽ chia thành nhiều bộ phận khác nhau. Mỗi bộ phậ n
tương ứng với một nhóm ngườ i cùng hoàn thành một nhiệm vụ c ụ thể. Mỗi
bộ phận, nhó m đó có thể coi là một tập thể nhỏ trong doanh nghiệp. Nhiề u
tập thể nhỏ sẽ tạo thành một tập thể lớn trong doanh nghiệp. Và đơn vị nhỏ
nhất cấu tạo nên từng tập thể là từng cá nhân. Đó có thể là một công nhân,
nhân viên văn phòng hay một ngườ i quản lý. Từng con ngườ i ấy hàng ngà y
bằng hành động và việc làm c ủa mình đưa doanh nghiệp đến mục tiêu
chung. Trong một bộ phận thôi c ũng gồm rất nhiều loại ngườ i với độ tuổi
và trình độ khác nhau. Mỗi một loại ngườ i đó lại có những đặc điể m tâ m lý
khác nhau. Và chính những tâm lý ấy đã dẫn đến s ự quan hệ khác nhau,
tham vọng khác nhau... tạo nên một tập thể. Để biết được không khí tập thể
chúng ta sé tìm hiểu tâm lý từng lứa tuổi.
Tâm lý người lao động trẻ. Đây là những ngườ i lao động trong độ
tuổi từ 16 đến 28 tuổi. Đây là giai đoạn chuyển giao để trở thành một ngườ i
lớn thực thụ cả về thể chất lẫn tâm hồn. Trong độ tuổi này ta có thể thấ y
được những thay đổi rõ rệt và mạnh mẽ về ngoại hình. Ta có thể thấy rõ
điều đó qua sự tăng trưở ng về mặt thể chất của họ. Phần lớn họ đã trở thành
một thanh niên thực thụ hội tụ những ưu việt về sức khỏe, sức trẻ. Đây là
điể m ưu việt hơn của giới trẻ và là lợi thế c ủa họ khi làm việc.
Hơn thế nữa họ còn có sức sáng tạo dồi dào, tinh thần làm việc
hăng say. Họ thích xông pha, thích mạo hiểm và tìm tòi cái mới. Họ không
mấy ngại khó, ngại khổ và luôn muốn theo đuổi mục tiêu c ủa mình. Họ có
nhiều hoài bão mong ước trong cuộc sống.Trong độ tuổi này có một ưu
điể m là họ ít bởi giàng buộc nhiều bởi gia đình vì phần lớn trong độ tuổi
18
- này thì họ chưa kết hôn. Họ luôn muốn thể hiện và khẳng định chính mình
ở trong một môi trườ ng mới. Họ còn có đặc điểm nhất là đang hoặc mớ i
được đào tạo cơ bản từ nhà trườ ng. Chính bởi vậy họ càng khát khao mong
mỏi là m một công việc c ụ thể phục vụ cho mục tiêu c ụ thể. Đối với họ thì
mục tiêu hàng đầu là sự nghiệp. Họ luôn đặt sự nghiệp lên trên hết. Chính
vì thế họ sẽ rất chú tâm vào công việc. Tuy nhiên song song với những ưu
điể m là những nhược điểm. Đây là giai đoạn chứa đầy đủ và nhiều nhất
những kịch tính c ủa người lao động trẻ. Và có thể nói đây là giai đoạn đáng
nhớ nhất c ủa cuộc đời và cuộc sống lâu dài của họ phần chính là do giai do
giai đoạn này đặt nền móng.
Do những đặc điểm đã nêu trên nên ta có thể rút ra những đặc điể m
về tính cách c ủa ngườ i trẻ tuổi. Họ thườ ng dễ xúc động và dễ bị kích động.
Họ có thể nhanh chóng đưa ra những quyết định c ủa mình. Khi họ ý thức
tốt được ý nghĩa tầm quan trọng của công việc thì rất hăng say xả thân vào
làm việc. Nếu công việc mà họ làm thành công thì họ có thể lên đến thiê n
đàng c ủa sự sung s ướ ng. Nếu công việc đó không thành công thì họ có thể
tụt xuống địa ngục c ủa thất bại. Có thể nói rằng có ngườ i lao động trẻ trong
doanh nghiệp sẽ tạo được một luồng sinh khí mới, một không khí tươi trẻ
mà chính họ mang lại. Những người này phù hợp vơi nhưng công việc cầ n
tính mạo hiểm, nặng nhọc, không cố định, đi công tác xa. Tuy nhiên họ
không thích hợp lắm với những công việc có các mối quan hệ phức tạp.
Tâm lý người lao động trung niên (tuổi 29 - 48). Ngườ i lao động ở
lứa tuổi này đã có sự phát triển ở mức cao và hoàn thiện về mặt sức khỏe
và trí lực. Họ có lợi thế hơn ngườ i lao động trẻ ở s ự ổn định và về mặt kinh
nghiệm. Cuộc sống c ủa họ có thể nói đã đi vào guồng ổn định và ít có khả
năng có những biến động lớn. Sự nghiệp và gia đình c ủa họ ổn định. Nói về
sự ổn định ở đây phải nói đến cả mặt tâm lý. Họ ít có sự dao động về tâm lý
19
- như ngườ i trẻ. Nói về mặt kinh nghiệm s ống và kinh nghiệ m trong công
việc thì đã đến độ chín và chững chạc.
Chính bởi các đặc điểm đó mà ngườ i lao động trung niên có khả
năng làm việc tốt. Họ có khả năng độc lập cao. Điều đó tạo nên nhu cầ u
độc lập về công việc và tài chính. Trong độ tuổi này phần lớn ai c ũng có
cuộc sống gia đình riêng. Và tất nhiên người nào c ũng muốn lo cho tổ ẩ m
bé nhỏ c ủa mình. Do đó họ càng có động lực kiế m tiền và tìm mọi cơ hội
để cải thiện cuộc sống gia đình. Họ khao khát được khẳng định chỗ đứng,
địa vị c ủa mình trong xã hội. Do đó họ có quyết tâm cao cho một mục tiêu
cụ thể, rõ rệt, không mơ hồ. Do đã đạt đến độ chững nhất định về tuổi tác
nên họ có nhiều lợi thể trong việc xử lý tình huống, ứng phó với những khó
khăn, bất trắc. Họ có thể kiểm soát được trạng thái tâm lý c ủa mình. Họ
biết cách giải tỏa những căng thẳng trong công việc và trong cuộc sống của
họ. Những quyết định c ủa họ bao giờ cũng chín chắn. Họ bình tĩnh trong
giải quyết công việc, khiêm tốn với những thành công và không chá n
chườ ng với những thất bại.
Chính bởi vậy họ rất tự tin khi làm bất c ứ một việc gì từ công việc
cần tới cơ bắp hay cần tới trí tuệ. Như vậy họ sẽ rất có tác dụng trong lao
động tập thể. Họ không những có thể hoàn thành công việc tốt mà còn có
thể dẫn dắt, chỉ bảo lớp trẻ và có ý kiến quý báu trong công việc.
Đặc điểm tâm lý người lao động cao niên (49 - 60 tuổi ) Đây là giai
đoạn đi xuống biểu hiện thông qua hình thức bên ngoài và về mặt sức khỏe.
Sự tươi trẻ và tràn trề sức sống như xưa không còn nữa. Độ tuổi càng lên
cao cũng là đến bóng xế tà của sức khoẻ và trí lực. Họ mất đi khả năng
nhạy bén, sự nhanh nhẹn, hăng hái. Họ ít có sự sáng tạo trong công việc.
Những công việc mà họ là m thườ ng tuân theo lối mòn. Họ là m việc dựa
vào kinh nghiệm là chính.
20
- Ngoài ra ngườ i lao động ở lứa tuổi này rất ngại phải tiếp cận vớ i
công nghệ mới, kĩ thật mới. Một phần là do yếu tố sức khỏe, tuổi tác, một
phần là do yếu tố về tâ m sinh lý. Nhưng ngườ i lao động cao niên có một ưu
điể m là họ có một bề dày kinh nghiệ m. Trong họ xuất hiện so sánh giữa
bây giờ và trước kia. Điều đó làm cho họ khó chánh khỏi những lo â u
hoang mang. Một số ngườ i có lòng tự tin tự chủ giảm sút mạnh, sinh ra
chán nản, bất mãn. Tuy nhiên với độ cao về tuổi tác, độ chững về tâm sinh
lý thì họ có thể vượt qua những trở ngại đó. Và nhiều ngườ i vẫn còn có độ
sáng suốt cao còn có thể tiến xa hơn nũa. Trong tập thể lao động, với s ự lão
luyện trong nghề nghiệp, kinh nghiệm đầy mình thì họ sẽ có vai trò to lớ n
đối với doanh nghiệp trong công việc truyền bá kinh nghiệm cho lớp trẻ và
xử lý tình huống khó khăn cho doanh nghiệp.
Tóm lại một bầu không khí tập thể sẽ được tạo ra bởi các thành viê n
có những đặc điểm tâm lý khác nhau. Và chính sự khác nhau này sẽ bổ
sung cho nhau để làm nên một bầu không khí tập thể hoàn chỉnh trong
doanh nghiệp.
2.1.2 Các giai đoạn phát triển c ủa tập thể
“ Sự phát triển của tập thể là sự phát triển các yêu cầu và chính các
yêu cầu đã hình thành nên tập thể và ngược lại một tập thể đang hình thành
cũng thay đổi tính chất và khối lượ ng các yêu cầu c ũng như thay đổi những
sách lược để đề suất những yêu cầu đó.”(A.XMaKarenko). Xuất phát từ
luận điểm trên c ủa ông, khái quát những thành tựu tâ m lý học và giáo dục
hiện đại. Lomov B.F và Zhuravler đã nêu lên các giai đoạn phát triển c ủa
tập thể:
Giai đoạn phân hóa của tập thể: Do ảnh hưở ng c ủa các yêu cầu c ủa
ngườ i lãnh đạo, một nhó m ngườ i ý thức nhất sẽ tách ra thành đội ngũ cột
cán, chẳng những họ ủng hộ những yêu cầu c ủa ngườ i lao động mà họ còn
lôi cuốn đòi hỏi những ngườ i khác cùng thực hiện những mục tiêu chung
21
nguon tai.lieu . vn