Xem mẫu
- Tiểu Luận : “Tạo động lực trong lao động” Tóm tắt nội dung tiểu luận: Phần 1 : Mở đầu. Phần 2 : Nội dung bài học “Tạo động lực trong lao động”. Phần 3 : Quan điểm của em về nội dung “Tạo động lực trong lao động” (Liên hệ Việt Nam) Phần 4 : Kết luận. Nội Dung: Phần 1: Mở đầu. Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh khắc nghiệt, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được một cách bền vững cần quan tâm tới tất cả các khâu từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm. Để làm tốt những công việc này đòi hỏi phải có những người lao động giỏi và hăng say làm việc vì doanh nghiệp của mình. Vấn đề “Tạo động lực trong lao động” được đặt ra. Chúng ta cùng đi vào phân tích nội dung “Tạo động lực trong lao động”. Phần 2: Nội dung bài học “Tạo động lực trong lao động”. I. Các khái niệm cơ bản. 1.Động lực là gì? Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc. Để trả lời được cho câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của người lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc. Vậy động lực là gì? Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con
- người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động. 2.Tạo động lực là gì? Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần… Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”. 3. Lợi ích là gì?
- Bạn có thể nghĩ rằng nhân viên của mình là những người may mắn vì có được việc làm. Nhưng sự thật có lẽ sẽ làm bạn không hài lòng. Mặc dù tất cả đều cảm thấy hài lòng về mức lương, nhưng không ít trong số đó đang cảm thấy thiếu thỏa mãn với công việc của mình. Hãy cho nhân viên của mình thấy đựơc những lợi ích to lớn của công việc họ đang làm. Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong những điều kiện cụ thể nhất định. Lợi ích càng lớn càng thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao, động lực lao động càng được tạo ra. • Kết luận : Nhu cầu -> Lợi ích -> Động lực II. Kết quả công việc: Năng suất làm việc = Năng lực + Động lực III. Người quản lý cần hiểu rõ: 1. Người lao động cần gì? Ngày nay, ngày càng có nhiều nhân viên tìm kiếm sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Do đó, ở cương vị người chủ, bạn nên tìm cách giúp cho nhân viên của mình luôn cảm thấy hạnh phúc... Bạn có thể nghĩ rằng nhân viên của mình là những người may mắn vì có được việc làm. Nhưng sự thật có lẽ sẽ làm bạn không hài lòng. Mặc dù tất cả đều cảm thấy hài lòng về mức lương, nhưng không ít trong số đó đang cảm thấy thiếu thỏa mãn với công việc của mình. Cách làm cho nhân viên trung thành và cống hiến nhiều hơn Một cuộc khảo sát được thực hiện bởi CareerBuilder - một website việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang tăng lên trong giới làm công: cứ trong bốn người thì có một người đang cảm thấy chán nản với việc làm của mình, và số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong hai năm gần đây; có sáu trong số mười người được hỏi đều đang có ý định rời bỏ công việc hiện tại để tìm đến một bến đỗ khác trong vòng hai năm tới. Một giải pháp mà nhiều công ty đang ứng dụng là chương trình cân bằng cuộc sống và công việc. Ở Tập đoàn HP, các nhà quản lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp giờ làm việc của mình. Với kế hoạch thời gian làm việc được đề xuất tự nguyện, các nhân viên đã có được những
- khoảng thời gian hợp lý cho công việc và an tâm tận hưởng ngày nghỉ với người thân. Lợi ích gì đã đến với HP? Mức chi phí cho lao động tăng ca giảm 36%, nhân viên sẵn lòng ở lại với công việc, cho nên những chi phí tuyển dụng và đào tạo đều giảm mạnh. Xin lưu ý là thời gian làm việc linh hoạt không phải là cách duy nhất để gia tăng cảm giác hài lòng của đội ngũ nhân viên. Dưới đây là một vài cách khác giúp bạn ngày càng tăng được lòng trung thành cũng như sự cống hiến của nhân viên: Mang đến cho nhân viên tinh thần trách nhiệm Hầu hết những khảo sát đều cho thấy nguyên nhân chủ yếu của lòng tự hào và sự toại nguyện nơi nhân viên chính là cảm thấy thành tích lao động của mình có được từ tinh thần trách nhiệm. Nếu đã không tin nhân viên của mình đủ sức suy nghĩ và hành động theo đúng trách nhiệm thì có lẽ bạn đã không nên thuê họ ngay từ đầu. Thể hiện sự tôn trọng Những công ty nào thật sự trân trọng nhân viên thường được đội ngũ nhân viên biết ơn và cống hiến không ngừng. Hãy chỉ cho nhân viên thấy rằng bạn tôn trọng và đánh giá cao về họ. Tất nhiên, bạn cũng nên tỏ ra cảm ơn họ thông qua việc tổ chức những buổi tiệc nhẹ, bình chọn nhân viên của tháng... Chấp nhận tất cả mọi người Nhân viên không phải là những robot. Họ đều có cuộc sống của riêng, những sở thích, bè bạn và gia đình và hầu hết họ đều đang đấu tranh để đạt đến sự cân bằng giữa công việc và gia đình. Trong khi các công ty không thể đáp ứng một cách thỏa đáng mọi nhu cầu bức thiết của họ thì việc giới chức quản lý cố gắng chấp nhận những nhượng bộ đối với một số trường hợp như cho phép nhân viên kéo dài thời gian nghỉ trưa hoặc cho phép các nhân viên bán hàng tự quyết định thời gian đi công tác xa… Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người
- Nhân viên nào cũng ước muốn có những bước tiến trong sự nghiệp. Vì vậy, nhà quản lý nên thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên. Một khi được áp dụng trong tổ chức, cách làm trên xem ra có tính hiệu quả khá cao. Ví dụ, Tập đoàn Ernes&Young đã tiết kiệm hơn 40 triệu USD trong nhiều năm nhờ vào việc giảm thiểu số vòng quay thay đổi nhân lực, còn Ngân hàng First Tennessee đã tăng lợi nhuận lên thêm 106 triệu USD chỉ trong vòng hai năm và tăng mức lợi nhuận lên hơn 50%. Tóm lại, những cách làm hài lòng nhân viên và làm giảm cảm giác nhàm chán với công việc hoàn toàn có thể được tiến hành và tạo nên những thành công nhất định để dù một nhân viên có tinh thần làm việc thấp đến đâu vẫn có thể trở nên nhiệt tình, hăng hái. Tất nhiên nó cần ở người chủ sự sáng tạo nhằm tạo nên một môi trường làm việc tốt và thôi thúc cấp dưới cống hiến tài năng. 2. Cái gì đang động viên kích thích người lao động? Động cơ kinh tế Người lao động chân tay làm việc trước hết vì động cơ kinh tế để mong có thu nhập cao, bảo đảm cho bản thân và gia đình họ một cuộc sống no đủ. Đây là động cơ quan trọng và có tính trực tiếp của người lao động ở mọi nơi, mọi lúc trên thế giới. Hơn nữa ngoài các khoản thu nhập từ thù lao hoặc tiền công lao động mà họ trực tiếp làm ra: họ hầu như không có các khoản thu nhập nào khác (đi nước ngoài, quà biếu, khen thưởng, thù lao hội họp v.v...): nên buộc họ phải ra sức làm việc tại chính chỗ công tác của mình. Ứng vói động cơ làm việc này là phương pháp kinh tế trong quản lý kinh tế: đây là phương pháp chủ yếu để quản lý con nghười trong hoạt động kinh tế và cả trong lĩnh vực hoạt động khác. Động cơ sợ Người lao động chân tay còn hoạt động vì động cơ kỷ cương, quy chế của nơi làm việc. Đây cũng là một động cơ làm việc quan trọng, vì người lao động thường chỉ mong có được một cuộc sống có thu nhập ổn định, họ rất sợ bị sa thải, hoặc bị buộc thay đổi chỗ làm việc từ nơi có thu nhập cao sang nơi có thu nhập thấp. Họ luôn phải cố gắng làm việc tốt để bảo vệ vị trí công tác của mình (họ sợ bị sa thải, sợ bị thu nhập kém, sợ cấp trên trù úm, sợ bị lạc hậu v. v...). Ứng với động cơ làm việc này là
- phương pháp hành chính trong quản lý kinh tế mà các nhà quản lý phải sử dụng kết hợp với các phương pháp khác, nhất là phương pháp kinh tế. Động cơ thay đổi, vươn lên Người lao động chân tay còn làm việc vì động cơ phấn đấu vươn lên nhằm cải thiện được vị thế công tác của mình. Họ mong muốn được đề bạt sang một chức vụ khác quan trọng hơn để có thu nhập cao: để có quyền khống chế, chi phối người
- khác. Người lao động chân tay còn có những mong muốn được cấp trên chú ý để đưa họ đi bồi dưỡng , hoặc chuyển cho họ từ lao động tay chân sang lao động quản lý hoặc kỹ thuật. Số này tuy không nhiều, nhưng luôn luôn xuất hiện ở mọi tổ chức và cộng đồng xã hội. Người lao động chân tay còn có không ít người mong muốn được tham gia vào tổ chức chính trị của Đảng cầm quyền (vì mục tiêu chính trị, tư tưởng hoặc kinh tế). Động cơ quán tính, thói quen Người lao động chân tay còn làm việc vì động cơ thói quen mang tính quán tính, sức ỳ: họ làm việc mà không cần suy nghĩ để tìm ra một sự thay đổi nào khác, họ luôn bảo lưu ý nghĩ làm việc ban đầu cố hữu của mình. Đây là một nhược điểm cố hữu của nhiều người, họ bận rộn quan tâm đến công việc làm của mình và không còn nghĩ đến các công việc khác, cái mà người ta gọi là "lòng yêu nghề", họ cho cuộc sống mà họ đang thực hiện là một sự hợp lý: ít có khi thử suy ngẫm kỹ về việc mình làm để thay đổi, cải biến nó. Chẳng hạn như ở nước ta hiện nay, có nhiều người lao động dù biết nếu làm cho các công ty liên doanh người ngoài nước sẽ có thu nhập cao: nhưng họ vẫn muốn vào làm việc ở các cơ quan nhà nước, để được vào biên chế (làm công nhân viên chức của nhà nước): nhờ đó có một tương lai ổn định và đảm bảo hơn: họ không muốn bị nước ngoài bóc lột, họ có lòng tự trọng dân tộc của mình. Nhưng cũng có trường hợp ngược lại, đó là những người đã làm việc ở các doanh nghiệp Nhà nước nhưng họ chỉ làm việc hết sức cầm chừng trong phạm vi nghĩa vụ tối thiểu được quy định để rồi về nhà làm việc khác có thu nhập cao hơn. Họ làm việc ở doanh nghiệp Nhà nước cốt chỉ giữ được một chỗ biên chế của Nhà nước mà thôi. Các vấn đề lớn về thời cuộc họ rất ít quan tâm, thiếu thông tin và phó mặc cho nhà cầm quyền định đoạt hộ. Động cơ cạnh tranh không bị thua kém người khác Người lao động chân tay còn có những người làm việc vì động cơ cạnh tranh lẫn nhau (cá nhân với cá nhân, tổ đội với tổ đội...) để không thua chị kém em, để khỏi bị người khác coi thường. Họ làm việc có tính ăn thau, tính đồng đội, tính tự ái ganh đua cá nhân. Động cơ trách nhiệm, ý thức Người lao động còn làm việc vì lương tâm, trách nhiệm. Đó là những người lao động có đạo đức, có lòng tự trọng. Họ làm việc vì lương tâm, trái với lòng tự trọng của mình. Đây là những đặc điểm tốt trong
- quản lý kinh tế mà nhà quản lý cần khai thác thông qua các phương pháp giáo dục vận động trongquản lý Tất cả các động cơ nói trên đều cần được nhà quản lý nghiên cứu, khai thác, sử dụng theo hướng tạo ra năng suất, chất lượng hiệu quả cao mà vẫn duy trì được các đặc trưng ưu việt của con người xã hội chủ nghĩa (có tinh thần tập thể cao, yêu nước, yêu Tổ quốc, lao động sáng tạo, chấp nhận cạnh tranh để phấn đấu vươn lên.) 3. Biện pháp thích ứng trong quản lý để đạt được hiệu quả cao: Người quản lý phải tự hỏi điều gì sẽ xảy ra khi nhu cầu không được đáp ứng? Mục tiêu không đạt được? Người lao động không có động lực làm việc? Đương đầu Tìm mục tiêu thay thế Tổ chức trả đũa người quả lý Phản ứng không lành mạnh Bất đồng nhận thức. Biểu hiện : Phớt lờ, giảm tiếp nhận các thông tin mới, thay đổi thái độ cảm nghĩ Khó chịu bực bội cá nhân Những phát sinh này thật khiến các nhà quản lý phải điên đầu. Vậy làm sao để khích lệ được nhân viên nâng cao năng suất? Đâu là những phương pháp khích lệ không mang lại hiệu quả? Dưới đây là một số gợi ý của các chuyên gia nhân sự: Động lực tài chính Dĩ nhiên, nếu công ty trả lương cao, nhân viên sẽ làm việc tốt. Khi công ty thưởng thêm cho nhân viên vì thành quả đã đạt được, họ sẽ rất vui (trừ khi họ mong nhận được số tiền thưởng lớn hơn). Nói chung, nhân viên sẽ làm với năng suất cao hơn khi được công ty tăng thêm thu nhập. Tuy nhiên, nhiều kết quả khảo sát cho thấy sự hài lòng này không kéo dài. Trong vòng sáu tháng, các cá nhân sẽ quen với số tiền được thưởng thêm và nó không còn tạo ra tác động như trong tuần hay tháng đầu tiên họ được nhận. Lý do là vì tiền không thể liên tục thúc đẩy con người.
- Động lực tốt nhất để khích lệ nhân viên cố gắng là sự thừa nhận và vị thế. Ví dụ một nhân viên bán được nhiều sản phẩm hơn các đồng nghiệp và được giám đốc khen thưởng công khai thì người được nhận thưởng còn cảm thấy tự hào về thành quả của mình. Được thừa nhận và chứng tỏ được vị thế chính là hai nguồn động viên chính yếu. Làm cho nhân viên thấy vui Nhiều công ty cố gắng đủ mọi cách để nhân viên được vui, nơi có phòng giải trí, nơi gắn điện thoại đường dài miễn phí. Tất cả nỗ lực này dựa trên quan điểm nếu nhân viên được thư giãn trong giờ giải lao, họ sẽ có thêm động lực để gia tăng năng suất. Vậy mà trong thực tế, cách làm này không mang lại hiệu quả mong đợi. Nhân viên rất thích khi được thoải mái trong giờ nghỉ nên họ mong đến lúc giải lao và lần lữa muốn kéo dài thời gian này. Hậu quả là sự vui thú mà công ty tạo ra cho họ không giúp nâng cao chất lượng làm việc tốt hơn. Bỏ qua mâu thuẫn Một số người, đặc biệt là những người có chuyên môn cao, rất thích khi có mâu thuẫn. Nhưng phần đông giới chủ và nhân viên thường muốn để yên mọi chuyện hoặc “cứ cho qua rồi sẽ đâu vào đó” thay vì tìm cách chủ động giải quyết. Nhiều giám đốc cố gắng giành thiện cảm từ nhân viên nên không hoàn thành trách nhiệm dàn xếp tranh chấp nhanh gọn. Việc bỏ qua những hành vi, cách ứng xử có vấn đề của nhân viên không giúp giải quyết được gốc rễ của mâu thuẫn. Có một vài người không thể khích lệ được Đây là cách nghĩ sai hoàn toàn. Ai cũng đáp ứng khi được khích lệ, chỉ là mỗi người chịu tác động bởi những động lực khác nhau mà thôi. Chỉ cần dạo một vòng văn phòng, ban quản lý sẽ thấy một số nhân viên lén lút chơi game trên máy tính, số khác thì gửi mail cá nhân. Không phải họ không chú tâm làm việc vì họ thuộc loại không thể khích lệ. Có thể lúc đó họ đang được công ty dùng biện pháp khích lệ không phù hợp nên chẳng tạo ra được hiệu quả gì cho họ và cho cả công ty. Thách thức ở đây là lãnh đạo phải khám phá cho được mỗi cá nhân thích những gì, và tích hợp những yếu tố này vào bảng mô tả công việc
- của họ (tất nhiên giả định là nhân viên đó xứng đáng được công ty giữ lại). Không cần phải khích lệ nhân viên thông minh Lãnh đạo nào cũng mong muốn tuyển dụng được nhân sự thông minh vào làm việc vì họ học hỏi nhanh, thích nghi nhanh và giải quyết công việc khéo léo. Do vậy, nhiều giám đốc cho rằng họ sẽ luôn làm tốt, không cần dành nhiều thời gian và lưu tâm tới họ. Thông minh và khả năng tự thúc đẩy không phải lúc nào cũng song hành. Có vô số người thông minh nhưng không biết động lực khuyến khích bản thân mình là gì, không nhận thức được mình thích gì, muốn gì. Họ có xu hướng mau chán và mất phương hướng. Hậu quả tất nhiên là họ không thích làm việc và giảm năng suất. Trong trường hợp này, nhà điều hành thông minh sẽ tạo ra được bầu không khí để nhân viên phấn khởi làm việc và cố gắng. Đồng thời, cũng phải biết nhân viên thông minh của mình thích tham gia công đoạn nào trong tiến trình đạt tới mục tiêu của công ty, phần nào trong bản mô tả công việc của họ thú vị, phần nào nhàm chán… 9 biện pháp khích lệ nhanh chóng: 1. Khen ngợi nhân viên vì hoàn thành tốt công việc, thậm chí chỉ một phần công việc. 2. Nếu cá nhân nào bắt đầu thấy chán nản, hãy cùng họ thảo luận về các phương pháp để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc, bao gồm cả việc thăng tiến dựa trên hiệu quả làm việc. 3. Công khai mục tiêu mong muốn cụ thể đối với từng vị trí. 4. Bảo đảm rằng bản mô tả công việc phải bao gồm nhiều công tác khác nhau. 5. Giúp nhân viên nhận thấy công việc của mình đóng góp thế nào vào quy trình tổng thể, hay vào hiệu quả công việc của mắt xích tiếp theo. 6. Giúp nhân viên cảm thấy việc họ đang làm là có ý nghĩa với công ty.
- 7. Phản hồi sau mỗi quá trình, chỉ ra những điểm tốt và cả chưa tốt cho nhân viên. 8. Cho nhân viên quyền tự quyết định ở một mức độ nào đó, căn cứ vào những thành công vừa qua của họ. 9. Cho nhân viên cơ hội để chứng tỏ và thành công. II. Một số học thuyết về tạo động lực. 1. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Maslow. Thông thường hành vi của con người tại một thời điểm nào đó được quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Theo Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau. Khi những nhu cầu cấp thấp đã được thoả mãn thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu mới cao hơn. Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow: Tự khẳng định mình Nhu cầu tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý 1.1 Nhu cầu sinh lý. Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, mặc, ở, đi lại. Nhu cầu này thường được gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là nhu cầu của họ mà nó chỉ là phương tiện cần có để họ thoả mãn được nhu cầu. Đồng tiền có thể làm cho con người thoả mãn được nhiều nhu cầu khác nhau, vì vậy các nhà quản lý luôn nhận biết được rằng đại đa số những người cầnviệc làm đều nhận thấy “tiền” là thứ quyết định. Họ luôn quan tâm tới họ sẽ nhận được cái gì khi họ làm việc đó. 1.2 Nhu cầu an toàn. Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu cầu an toàn không đóng vai trò nhiều trong việc tạo động lực cho người lao động nhưng thực tế lại hoàn toàn ngược lại. Khi người lao động vào làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ quan tâm rất nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra sao, công việc có thường xuyên xảy ra tai nạn hay không. Sự an toàn không chỉ đơn thuần là những
- vấn đề về tai nạn lao động mà nó còn là sự bảo đảm trong công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí 1.3 Nhu cầu xã hội. Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã được thoả mãn ở một mứ c độ nào đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội sẽ chiếm ưu thế. Người lao động khi sống trong một tập thể họ muốn hoà mình và chung sống hoà bình và hữu nghị vơí các thành viên khác trong tập thể, họ luôn có mong muốn coi tập thể nơi mình làm việc là mái ấm gia đình thứ hai. Chính vì nhu cầu này phát sinh mạnh mẽ và cần thiết cho người lao động nên trong mỗi tổ chức thường hình thành nên các nhóm phi chính thức thân nhau. Các nhóm này tác động rất nhiều đến người lao động, nó có thể là nhân tố tích cực tác động đến người lao động làm họ tăng năng suất và hiệu quả lao động nhưng nó cũng có thể là nhân tố làm cho người lao động chán nản không muốn làm việc. Vậy các nhà quản lý cần phải biết được các nhóm phi chính thức này để tìm ra phương thức tác động đến người lao động hiệu quả nhất. 1.4 Nhu cầu được tôn trọng. Nhu cầu này thường xuất hiện khi con người đã đạt được những mụ c tiêu nhất định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực. - Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho một cá nhân nào đó. Uy tín dường như có ảnh hưởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà người ta có thể hy vọng trong cuộc sống. - Quyền lực là cái làm cho một người có thể đem lại sự bằng lòng hoặc tới các ảnh hưởng khác. 1.5 Nhu cầu tự khẳng định mình. Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác minh, và con người thoả mãn những nhu cầu này theo nhiều cách rất khác nhau. Trong doanh nghiệp nhu cầu này được thể hiện chính là việc người lao động muốn làm việc theo chuyên môn, nghiệp vụ, sở trường của mình và ở mức cao hơn đấy chính là mong muốn được làm mọi việc theo ý
- thích của bản thân mình. Lúc này nhu cầu làm việc của người lao động chỉ với mục đích là họ sẽ được thể hiện mình, áp dụng những gì mà họ đã biết, đã trải qua vào công việc hay nói đúng hơn là người ta sẽ cho những người khác biết “tầm cao” của mình qua công việc. Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao về tầm quan trọng nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể sẽ bị đảo lộn đi và nhưng nhu cầu nào đã được thoả mãn thì nó sẽ không còn tác dụng tạo động lực nữa. 2 Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom. Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạ o động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động trong một tương quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này vào trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định. Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo. Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiện và điều kiện để thực hiện nó. Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc… mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động. Đặc biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy được tiềm năng của mình nhưng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt được. 3 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams. Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhậnđược từ doanh nghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà người khác nhận được. Việc so sánh này có thể là giữa các cá nhân khác nhau trong cùng một đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn vị vì trong cùng một đơn vị thì mọi người sẽ biết về
- nhau rõ hơn và nó là yếu tố để mọi người so sánh và thi đua làm việc. Tuy nhiên đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì tạo công bằng trong và ngoài doanh nghiệp đều là vấn đề khó khăn và phức tạp. Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn nhằm làm tăng năng suất, còn khi tạo được công bằng ngoài doanh nghiệp thì sẽ giúp cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn. Nhưng sự công bằng mà nhà quản trị tạo ra cho người lao động có được người lao động cảm nhận được hay không lại là các vấn đề thuộc về việc tạo lập các chính sách của người lao động. Do việc cảm nhận sự công bằng thuộc vào ý chí chủ quan của người lao động cho nên khi thiết lập nên các chính sách nhà quản trị cần quan tâm, tham khảo ý kiến của người lao động để các chính sách sẽ gần gũi hơn đối với người lao động. 4. Lý thuyết 'X' cổ điển Có lẽ Sigmund Freud được coi là người không có tình yêu nhân loại và không hề có một chút lạc quan khi nhìn nhận hành vi của con người. Lý thuyết 'X' giả định rằng con người là lười biếng. Người ta ghét lao động và bởi vậy luôn tìm cách lẩn tránh làm việc. Con người không có tham vọng, không đưa ra bất kỳ sáng kiến nào và tìm cách né tránh mọi trách nhiệm. Tất cả những gì con người muốn là sự an toàn cho bản thân, không phải làm bất cứ điều gì. Do vậy, con người cần bị thưởng, bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt. Đây chính là triết lý "cây gậy và củ cà rốt" trong quản lý. Nếu lý thuyết này có giá trị, nhà quản lý liên tục quản thúc chặt chẽ nhân viên của mình, những người họ không thể tin tưởng và cộng tác. Trong bầu không khí ngột ngạt như vậy, cho cả người quản lý và người bị quản lý, không có bất kỳ cơ hội nào cho thành công hay sáng tạo. Nhưng thật may mắn, chúng ta đều biết rằng, không có môi trường làm việc nào như vậy cả. 5. Lý thuyết 'Y'- Douglas McGregor Hoàn toàn trái ngược với lý thuyết 'X', McGregor tin rằng con người luôn muốn học hỏi và đó là hành vi thuộc về bản chất của nhân loại, nhờ đó, họ tự xây dựng tính kỷ luật và tự phát triển. Con người không coi trọng phần thưởng thể hiện bằng tiền bạc mà coi trọng quyền tự do được đương đầu với khó khăn và thách thức. Công việc của người quản
- lý là "chắp cánh" cho ước nguyện tự phát triển và hướng chúng và nhu cầu chung của tổ chức là hiệu quả năng suất tối đa. Do đó, các mục tiêu cơ bản của cả người quản lý và người bị quản lý đều được đáp ứng với sự chân thành và tiềm năng rất lớn được khai thác. Liệu điều này có quá lý tưởng để trở thành hiện thực? Với một số người, điều này có thể được hiểu rằng, lý thuyết quản trị 'Y' đồng nghĩa với quản lý lỏng lẻo và chậm chạp. Điều này không đúng và phần chứng minh nằm trong chiếc "pudding", bởi giá trị của lý thuyết này đã được khẳng định tại Mỹ cũng như nhiều nơi khác. Để có được kết quả tốt nhất, nhân sự được lựa chọn cẩn trọng và hình thành các nhóm đồng nhất. Người lãnh đạo tài ba của nhóm có thể tự do "biến mất" trong các cuộc họp của nhóm và những thành vien còn lại có thể thảo luận thoải mái về các vấn đề, qua đó, giúp họ chọn lọc và "chuẩn bị" xuất hiện một lãnh đạo mới. Người lãnh đạo không còn thèm muốn quyền lực nữa. Từng thành viên được tự do phát triển, và thậm chí (như vẫn hy vọng) thích thú quan sát quá trình phát triển và chuyển thành hiện thực của các ý tưởng cá nhân khác trong nhóm như thể của chính họ. Kết quả là tất cả mọi người, và tất cả các tổ chức, đều hưởng lợi. 7. Thuyết hai yếu tố: Hai nhân tố thúc đẩy và duy trì ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Các nhân tố đem lại sự không thoả mãn rất khác so với những nhân tố đem lại sự thoả mãn Nhà quản trị phải loại bỏ những yếu tố gây ra sự bất mãn, sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy nhân viên đến sự thành đạt và thoả mãn. III. Các bước cải tiến môi trường làm việc ở doanh nghiệp: 1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động. Tuyển dụng là một hoạt động then chốt trong hoạt động quản trị nhân lực, nó là một hoạt động thu hút người lao động ở những nguồn lao động khác nhau đến đăng ký nộp đơn tìm việc làm và nhờ đó có thể trở thành công nhân viên của doanh nghiệp. Một số nhà khoa học quản trị cho rằng tuyển dụng bao gồm tuyển chọn và sử dụng lao động nhưng theo giáo trình chung thì tuyển dụng bao gồm hai hoạt động chính là tuyển mộ và tuyển chọn. a. Tuyển mộ.
- Tuyển mộ chỉ là hoạt động thu hút người lao động đến với doanh nghiệp để đăng ký nộp đơn trước khi xét duyệt cho người lao động được thi vào doanh nghiệp. Tuyển mộ chỉ là bước đầu trong quá trình thu hút nhân viên vào doanh nghiệp. Bước này chưa đóng vai trò quan trọng quyết định đến sự thành công của tiến trình tuyển dụng. Có rất nhiều nguồn cung cấp ứng viên cho doanh nghiệp trong quá trình tuyển mộ như:nguồn bên ngoài bao gồm: tuyển qua các hình thức quảng cáo, tuyển người thông qua các trung tâm dịch vụ; và các nguồn bên trong là tuyển người ngay từ bên trong nội bộ doanh nghiệp… - Nguồn bên trong nội bộ doanh nghiệp: nguồn này được đánh giá qua những thành tích, khả năng của người lao động trong doanh nghiệp. Khi tuyển ở những nguồn này ta có lợi thế là đã đánh giá được lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm của người lao động trong doanh nghiệp. Vì họ đã từng là nhân viên trong doanh nghiệp nên họ sẽ thuận lợi hơn, dễ dàng hơn trong việc thực hiện công việc nhất là trong thời gian đầu khi mới ở cương vị mới. - Nguồn bên ngoài doanh nghiệp: Đây là quá trình thu hút người lao động vào doanh nghiệp từ ở bên ngoài như sinh viên của các trường đại học hay nhân viên của các công ty khác. Những người lao động được tuyển chọn theo phương pháp này có thể thông qua các nguồn như: trung tâm tìm việc làm, quảng cáo, từ các trường đại học hoặc có thể ở các nguồn khác như từ sự giới thiệu của công nhân viên trong doanh nghiệp, chính quyền địa phương hoặc do ứng viên tự động đến xin việc làm. b. Tuyển chọn Là quá trình lựa chọn những người phù hợp với công việc nhất trong những người được lựa chọn thông qua qua trình tuyển mộ. Tuyển chọn tốt sẽ là điều kiện trung tâm quyết định sự thắng lợi của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động, nó giúp cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra thuận tiện hơn, giảm thiệt hại rủi ro và hoạt động quản trị nhân lực sẽ thuận tiện hơn. 2. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh giữa việc làm của người lao động đối với các tiêu thức đã được xây
- dựng từ trước trong doanh nghiệp và cả quá trình thảo luận về sự đánh giá về công việc đó với những người liên quan. Đánh giá thực hiện công việc liên quan đến rất nhiều hoạt động quản trị khác của doanh nghiệp như: - Doanh nghiệp phải xây dưng lên một bản mô tả và phân tích công việc thật chính xác, xây dựng định mức công việc hợp lý nhưng đồng thời bản mô tả và phân tích công việc này cũng phải đơn giản để cho người lao động hiểu được chính xác nhất là họ phải làm gì đối với công việc của họ. Các nhà quản trị phải đào tạo các cán bộ đánh giá để đảm bảo cho quá trình đánh giá được thực hiện chính xác nhất. - Đánh giá thực hiện công việc liên quan đến vấn đề trả lương cho người lao động trong doanh nghiệp. Việc trả lương sẽ dựa trên việc đánh giá thực hiện công việc vì vậy đánh giá đúng lượng lao động đã hao phí là vấn đề trọng tâm tạo nên sự công bằng trong nhận thức của người lao động và kích thích người lao động làm việc. - Đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động đánh giá bản thân và tự hoàn thiện mình. - Thông qua đánh giá thực hiện công việc để nhận biết được nhu cầu đào tạo và thực hiện được công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong tổ chức. Hoàn thiện tốt công tác đánh giá thực hiện công việc bằng việc xây dựng các tiêu chuẩn, định mức công việc chính xác đúng khoa học, các thông tin dùng đánh giá phải chính xác. Thông qua đánh giá thực hiện công việc có sự trao đổi giữa người lao động và người sử dụng lao động. Người lao động chịu trách nhiệm thực hiện công việc của mình, khi họ nhận được một công việc được giao họ rất cần biết công việc ấy sẽ làm như thế nào với những tiêu chuẩn nào thì được coi là đã hoàn thành công việc và với mức độ nào thì được coi là hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Những điều này nhà quản trị phải thông báo một cách rõ ràng đến người lao động. Đánh giá thực hiện công việc được áp dụng ở tất cả các doanh nghiệp. Trong các công ty hoặc tập đoàn lao động lớn thì nó được coi là một phần của quá trình trao đổi lao động và được sử dụng để quyết định việc người lao động có được tiếp tục làm việc nữa hay là sẽ bị sa thải, hoặc người lao động sẽ được thăng tiến hay chuyển xuống công việc thấp hơn. 3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển. Kinh nghiệm của các công ty trên thế giới đã cho thấy rằng công ty nào
- chú ý đến việc đào tạo và huấn luyện nhân viên trong công ty thì rất thành công trong kinh doanh. - Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân với một công việc mà hiện tại họ đang làm. - Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên các kỹ năng trình độ để họ đủ sức theo kịp cơ cấu của tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Như vậy thực hiện chính sách đào tạo và phát triển là một yêu cầu của doanh nghiệp khi muốn đáp ứng các xu thế chung của sự phát triển của xã hội. Hiện nay tốc độ thay đổi của tất cả mọi vấn đê diễn ra chóng mặt với sự xâm nhập của công nghiệp hoá, hiện đại hoá, công nghệ thông tin… sự thay đổi này đã tác động đến dây chuyền sản xuất, cung cách quản lý của các cấp lãnh đạo và cả suy nghĩ, quan điểm của mọi người trong doanh nghiệp. Các hình thức đào tạo như đào tạo mới, đào tạo lại, nâng cao tay nghề nghiệp vụ cho người lao động sẽ một phần đáp ứng được đòi hỏi của công việc và một phần sẽ đáp ứng được nhu cầu thăng tiến của người lao động. Đào tạo nhân lực là vấn đề chung của toàn xã hội và đối với một công ty thì nó cũng là một yêu cầu mang tính chiến lược quản lý. Vấn đề đặt ra ở đây đối với các doanh nghiệp là “ các nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp là các nhu cầu nào” “ Doanh nghiệp muốn thực hiện mục tiêu gì thông qua công tác đào tạo và phát triển”. Tuỳ theo từng mục tiêu đào tạo cụ thể cũng như dựa vào đối tượng cần được đào tạo hay phát triển thì sẽ lựa chọn được các hình thức đào tạo thích hợp. - Đối với cán bộ quản lý hay chuyên viên thì hình thức đào tạo phù hợp nhất là việc tổ chức ra hội nghị, thảo luận, điển quản trị, thực tập sinh… Đây là lúc để cán bộ chuyên viên nâng cao nghiệp vụ và trao đổi chuyên môn. - Đối với công nhân thì có thể sử dụng hình thức đào tạo tại chỗ, sử dụng các bài thuyết trình hoặc có thể luân phiên nơi làm việc … 4. Hoàn thiện công tác thù lao lao động.
- Các vấn đề về thù lao lao động là những vấn đề thuộc lĩnh vực của các chuyên viên nhân sự. Các vấn đề vê thù lao lao động liên quan đến rất nhiều vấn đề khác trong tổ chức. - Tiền lương là một phần của chi phí kinh doanh do vậy nó luôn được tính toán và quản lý chặt chẽ. Thực chất của tiền lương là giá cả của sức lao động và được tính toán dựa trên sức lao động hao phí. Vậy làm thế nào để xác định chính xác được lượng lao động hao phí, vấn đề này lại liên quan đến đánh giá thực hiện công việc và công việc so sánh giữa kết quả của việc đánh giá với định mức lao động đã được xây dựng trong doanh nghiệp. - Đối với người lao động thì thù lao lao động là thu nhập từ quá trình lao động của họ. Ở xã hội ngày nay đặc biệt là ở xã hội Việt Nam thì tiền lương đang là phần thu nhập chính của người lao động, do vậy nó ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của người lao động. Phấn đấu nâng cao thu nhập là mục đích chung của mọi người lao động, mục đích này chính là động lực để người lao động phát triển trình độ và khả năng lao động của mình. Việc trả thù lao lao động phải đảm bảo những nguyên tắc của nó như sau: _ Tiền lương trả ngang nhau cho những lao động như nhau. _ Đảm bảo tăng năng suất lao động tăng nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân. _ Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người lao động làm các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân. Tất cả các nguyên tắc trên nếu được đảm bảo thì mới tạo nên được sự công bằng về trả lương trong nội bộ doanh nghiệp cũng như công bằng so với bên ngoài doanh nghiệp. Phần 3 : Quan điểm của em về nội dung “Tạo động lực trong lao động” (Liên hệ Việt Nam) Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên em thấy nội dung “Tạo động lực trong lao động” rất quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động. - Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông qua công việc.
- - Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu cực. Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn. Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính sách tiền lương, tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có hợp lý hay không? Công việc có làm thoả mãn được nhu cầu của người lao động hay không?… Tất cả những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ bỏ doanh nghiệp mà đi của người lao động. Các yếu tố như tiền lương, điều kiện làm việc hay phúc lợi từ công việc lại không được đánh giá cao. Và sau cùng, trái ngược với những gì vẫn tưởng, tiền không phải là nhân tố tạo động lực chủ đạo. Mặc dù, tạo động lực bằng tiền cũng không nên bị xem như một tín hiệu xấu hay không công bằng của việc ghi nhận và trao thưởng cho kết quả làm việc tốt. Ở trên ta có công thức tính Năng suất làm việc = năng lực + động lực làm việc, nhưng theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm Nghề nhân sự thì đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luôn là: động lực lớn hơn năng lực. Nhiệm vụ của người quản lý là hoàn thành công việc thông qua hành động cụ thể của các nhân viên. Để làm được điều này, người quản lý phải có khả năng xây dựng động lực làm việc với người lao động. Nhưng, nói luôn dễ hơn làm! Xây dựng động lực, cả lý thuyết lẫn thực hành, đều là các chủ đề khó, và liên quan tới một vài nguyên lý. Bản chất của con người có thể rất đơn giản, nhưng lại cũng có thể rất phức tạp. Thực sự hiểu và nhận thức được tính quan trọng của vấn đề này là là tiền đề đầu tiên để có thể xây dựng động lực làm việc trong công việc và nhờ đó có thể điều hành hay lãnh đạo tổ chức hiệu quả. Ngoài các lợi ích và giá trị đạo đức trong việc cư xử giàu tính nhân văn với các đồng nghiệp và cộng sự, kết quả nghiên cứu và quan sát thống kê đã chứng minh khi được động viên tốt, người lao động sẽ có năng suất làm việc cao hơn và giàu tính sáng tạo hơn. Kết luận ngược lại cũng được khẳng định.
Chính trị học
Báo chí - Truyền thông
Xã hội học
Giáo dục học
Tâm lý học
Lịch sử - Văn hoá
Triết học
Ngôn ngữ học
Thư viện thông tin
Văn học nước ngoài
Ngư nghiệp
Hành chính - Pháp luật
Địa lý - Địa danh
Văn học Việt nam
Lịch sử Đảng
CNXH - KH
Tư Tưởng HCM
Ngụ ngôn - Cổ tích
Ca dao - Tục ngữ
Hoá học
Sinh học
Y khoa - Dược
Kinh tế học