Xem mẫu
- TÍCH HỢP QUẢN LÝ CHẤT ƢỢNG TOÀN DIỆN (TQM) VÀ
QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG (SCM) - MÔ HÌNH VÀ LỢI ÍCH TÍCH HỢP
ThS. Trần Hải Y n
Trường Đại học Thương mại
TÓM TẮT
Trong bối cảnh thị trường toàn cầu thường xuyên biến động, việc chỉ tập trung vào chất lượng
sản phẩm là chưa đủ. Ngày nay, thách thức mới đặt ra cho các tổ chức là nguồn cung để đảm bảo
tiến độ cung cấp sản phẩm và dịch vụ. Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và Quản lý chuỗi cung
ứng (SCM) là những chiến lược đóng góp cho sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ chức. SCM
đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện khả năng cạnh tranh của tổ chức. Tuy nhiên, sự cạnh
tranh trên thị trường kinh doanh quốc tế không chỉ ở quản lý chuỗi cung ứng. TQM là một mô hình
quản lý chất lượng được chứng minh để đảm bảo sự sống còn của tổ chức trong thị trường cạnh
tranh toàn cầu. Mặc dù cả TQM và SCM đều quan trọng đối với kết quả hoạt động của tổ chức,
nhưng các cách tiếp cận này ít khi được nghiên cứu đồng thời. Nghiên cứu về việc tích hợp TQM và
SCM còn rất hạn chế. Bài viết này nhằm mục đích xây dựng mô hình tích hợp TQM và SCM, và
trên cơ sở đó, tác giả đề xuất những lợi ích của việc tích hợp TQM và SCM đối với sự phát triển lâu
dài của tổ chức.
Từ khóa: Quản lý chất lượng toàn diện (TQM), Quản lý chuỗi cung ứng (SCM), tích hợp, mô
hình, lợi ích, nguyên tắc
ABSTRACT
In a rapidly changing global economic outlook, it is not enough to focus solely on product
quality. Nowadays, new formulas are laid down for organizations that are the source of goods to
ensure timely product and service delivery. Total Quality Management (TQM) and Supply
Chain Management (SCM) are important strategies that contribute to the survival and
development of an organization. Supply Chain Management (SCM) plays an important role in
improving the organization‟s competitiveness. However, competition in the international
business market is not only in providing chain management applications. TQM is a quality
management model that has been recognized for the organization‟s wellbeing in a globally
competitive arena. Although both TQM and SCM are important to the organization's
performance, these approaches are rarely studied concurrently. This article aims to build the
integration model of TQM and SCM; based on this, the author presents the benefits of TQM
and SCM integration for the long-term development of the organization.
Keywords: TQM, SCM, integration, model, benefits, practices
1. ĐẶT VẤN ĐỀ
TQM và SCM được xác định là những chiến lược quan trọng nhất đối với các công ty sản
xuất và dịch vụ cũng như các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong bối cảnh toàn cầu hóa, việc tích hợp
TQM và SCM là một chủ đề đang ngày càng nhận được nhiều sự quan tâm. Việc áp dụng TQM
không chỉ được thực hiện trong phạm vi nội bộ của tổ chức hay doanh nghiệp, mà còn được áp
101
- dụng cho toàn bộ chuỗi cung ứng. Đây là xu hướng phát triển có ý nghĩa sống còn đối với sự phát
triển của doanh nghiệp. Các nguyên tắc TQM có thể trực tiếp tạo điều kiện cho việc áp dụng các
nguyên tắc SCM và từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng của công ty. Trong khi đó,
cuộc chạy đua của các nhà cung cấp đã nâng cao mức độ cần thiết và tầm quan trọng của SCM
trong việc áp dụng TQM. Mục đích cuối cùng của mọi hệ thống là đảm bảo sự hài lòng của khách
hàng, để đạt được mục tiêu này thì việc quản lý chất lượng toàn diện cần được áp dụng ở tất cả các
giai đoạn và hoạt động. Bên cạnh đó, mục tiêu chính của SCM là thiết lập những mục tiêu chung và
đồng bộ các quá trình xuyên suốt toàn bộ chuỗi cung ứng. Điều này cho thấy sự cần thiết của việc
tích hợp TQM với SCM. Tuy nhiên, thực tế là có rất ít bài viết tiến hành nghiên cứu một cách đầy
đủ và hệ thống về mô hình tích hợp các nguyên tắc TQM và SCM trong các tổ chức kinh doanh;
cũng như những lợi ích mà tổ chức có thể đạt được từ mô hình tích hợp này. Đồng thời, do SCM và
TQM có các cách tiếp cận khác nhau, nên có thể gây ra xung đột khi tích hợp để triển khai đồng
thời. Do đó, cần phải nghiên cứu cách thức tích hợp TQM và SCM để xây dựng khung lý thuyết
tích hợp, nâng cao hiệu quả cho sự phát triển và thành công của tổ chức.
2. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
Trong những năm gần đây, TQM và SCM đều được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức và
doanh nghiệp và nhiều loại hình khác nhau, do vậy, cũng có nhiều nghiên cứu tập trung khai thác
lĩnh vực này. Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu này, tác giả tập trung phân tích tổng quan những
nghiên cứu theo hai nội dung chính: giới thiệu chung về TQM, SCM và những nguyên tắc của
TQM và SCM để phục vụ cho mục đích nghiên cứu của mình.
2.1. Tổng quan nghiên cứu về Quản lý chất l ợng toàn diện (TQM)
2.1.1. Quản lý chất lượng toàn diện
Theo Gunasekaran và McGaughy (2003), TQM được xác định là một quá trình khuyến khích
cắt giảm chi phí, cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng tốt, sự hài lòng của khách hàng, gắn kết
nhân viên và đo lường kết quả.
Tiêu chuẩn ISO 8402:1998 định nghĩa TQM là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất
lượng dựa vào sự tham gia của tất cà các thành viên, nhằm đạt tới sự thành công lâu dài nhờ thỏa
mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức và cho xã hội.
Triết lý của TQM vượt xa quan điểm rằng các hệ thống quản lý chỉ liên quan tới các quá trình
sản xuất. TQM theo đuổi các nguyên tắc, quá trình và thủ tục cần thiết để nâng cao sự hài lòng của
khách hàng và cải tiến năng suất, kết quả hoạt động để tạo ra giá trị.
Theo Siddiqui và các cộng sự, TQM gồm ba thành tố chính, một là “toàn diện” bao gồm sự
tham gia của toàn bộ tổ chức, chuỗi cung ứng, và/hoặc vòng đời sản phẩm; hai là “chất lượng” theo
các định nghĩa thông thường và “quản lý” là hệ thống quản lý với các giai đoạn như lập kế hoạch, tổ
chức thực hiện và kiểm soát.
2.1.2. Các yếu tố và nguyên tắc quyết định sự thành công của việc áp dụng Quản lý chất lượng
toàn diện
Thành công của việc áp dụng TQM trong doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố và
nguyên tắc khác nhau. Đã có nhiều bài viết của các nhà nghiên cứu trình bày về những yếu tố này.
Mỗi nhà nghiên cứu lại chỉ ra và nhận diện những nguyên tắc khác nhau để đảm bảo sự thành
102
- công của việc áp dụng TQM trong tổ chức/doanh nghiệp. Trên cơ sở tổng quan các tài liệu nghiên
cứu, tác giả đã tổng hợp, phân loại và đề xuất những nguyên tắc trong việc áp dụng TQM trong
bảng tổng kết dưới đây.
Bảng 1. Các nguyên tắc của TQM
STT Nguyên tắc TQM Nghiên cứu
1. S nh đ o của quản lý cấp cao nhất (bao gồm s Antony, Kumar và Madu (2005)
cam k t, quản lý và h tr của nh đ o) Talib và Rahman (2011)
Brah và các c ng s (2000)
Lakhal và c ng s (2006)
Al-Marri và các c ng s (2007)
Anupam, Himangshu và Fredric (2008)
Zehir và các c ng s (2012)
Hafeez, Malak và Abdelmeguid (2007)
Rao (2005)
2. Thi t lập chính sách chất ư ng Antony, Kumar và Madu (2005)
3. Ho ch đ nh chất ư ng Fotopoulos và Psomas (2009)
Goetsch (2014)
Black và Porter (1996)
4. Tập trung vào khách hàng, s hài lòng của khách hàng Antony, Kumar và Madu (2005)
Rao (2005)
Brah và các c ng s (2000)
Anupam, Himangshu và Fredric (2008)
Fotopoulos và Psomas (2009)
Zehir và các c ng s (2012)
Talib và Rahman (2011)
Hafeez, Malak và Abdelmeguid (2007)
Rao (2005)
Lakhal và c ng s (2006)
Al-Marri và các c ng s (2007)
Black và Porter (1996)
Goetsch (2014)
5. Quản lý nhà cung cấp/quan hệ với nhà cung cấp Anupam, Himangshu và Fredric (2008)
Fotopoulos và Psomas (2009)
Zehir và các c ng s (2012)
Brah và các c ng s (2000)
Hafeez, Malak và Abdelmeguid (2007)
Antony, Kumar và Madu (2005)
Goetsch (2014)
Lakhal và c ng s (2006)
Black và Porter (1996)
103
- STT Nguyên tắc TQM Nghiên cứu
6. Cải ti n liên t c Brah và các c ng s (2000)
Anupam, Himangshu và Fredric (2008)
Zehir và các c ng s (2012)
Talib và Rahman (2011)
Antony, Kumar và Madu (2005)
Hafeez, Malak và Abdelmeguid (2007)
Rao (2005)
Al-Marri và các c ng s (2007)
Lakhal và c ng s (2006)
7. Vai trò của phòng quản lý chất ư ng Antony, Kumar và Madu (2005)
Al-Marri và các c ng s (2007)
8. Giáo d c v đ o t o Anupam, Himangshu và Fredric (2008)
Zehir và các c ng s (2012)
Brah và các c ng s (2000)
Antony, Kumar và Madu (2005)
Hafeez, Malak và Abdelmeguid (2007)
Lakhal và c ng s (2006)
9. Trao đ i thông tin về cải ti n Antony, Kumar và Madu (2005)
Hafeez, Malak và Abdelmeguid (2007)
Rao (2005)
Black và Porter (1996)
Goetsch (2014)
Lakhal và c ng s (2006)
Al-Marri và các c ng s (2007)
10. Quản lý, vận hành và cải ti n quá trình Fotopoulos và Psomas (2009)
Brah và các c ng s (2000)
11. V n h a chất ư ng Goetsch (2014)
Rao (2005)
Black và Porter (1996)
12. Quản lý nguồn nhân l c (bao gồm quan hệ với nhân Brah và các c ng s (2000)
viên, làm việc nhóm, s tham gia của nhân viên, s Anupam, Himangshu và Fredric (2008)
công nhận, trao quyền)
Fotopoulos và Psomas (2009)
Zehir và các c ng s (2012)
Talib và Rahman (2011)
Antony, Kumar và Madu (2005)
Hafeez, Malak và Abdelmeguid (2007)
Lakhal và c ng s (2006)
Al-Marri và các c ng s (2007)
Rao (2005)
Black và Porter (1996)
Goetsch (2014)
104
- STT Nguyên tắc TQM Nghiên cứu
13. Sản ph m (thi t k , cải ti n sản ph m) Anupam, Himangshu và Fredric (2008)
Brah và các c ng s (2000)
Antony, Kumar và Madu (2005)
14. Chu n đối sánh (benchmarking) Al-Marri và các c ng s (2007)
Anupam, Himangshu và Fredric (2008)
Brah và các c ng s (2000)
Talib và Rahman (2011)
Rao (2005)
15. S d ng hệ thống đo ường, công c thống kê chất Hafeez, Malak và Abdelmeguid (2007)
ư ng
Black và Porter (1996)
Goetsch (2014)
Lakhal và c ng s (2006)
16. Marketing Rao (2005)
17. Trách nhiệm xã h i Rao (2005)
18. K t quả ho t đ ng chất ư ng Talib và Rahman (2011)
Ngu n: Nghiên cứu của tác giả
Tác giả đã tổng kết và đề xuất nguyên tắc của TQM trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu
trước đây. Những nhóm nguyên tắc này được rút ra từ tổng quan nghiên cứu, phân loại và gom
nhóm về những nhóm nguyên tắc chính; nhưng vẫn đảm bảo bao gồm đầy đủ tất cả các nguyên tắc
đã được đề cập trong những nghiên cứu này. Theo đó, 18 nguyên tắc đảm bảo cho sự thành công
của việc áp dụng TQM được tác giả đề xuất trong bài viết này là: (1) Sự lãnh đạo của quản lý cấp
cao nhất (bao gồm các yếu tố như sự cam kết, quản lý và hỗ trợ của lãnh đạo); (2) Việc thiết lập
chính sách chất lượng; (3) Hoạch định/lập kế hoạch chất lượng; (4) Tập trung vào khách hàng, sự
hài lòng của khách hàng; (5) Quản lý nhà cung cấp/quan hệ với nhà cung cấp; (6) Cải tiến liên tục;
(7) Vai trò của phòng quản lý chất lượng; (8) Giáo dục và đào tạo; (9) Trao đổi thông tin về cải tiến;
(10) Quản lý, vận hành và cải tiến quá trình; (11) Văn hóa chất lượng; (12) Quản lý nguồn nhân lực
(bao gồm quan hệ với nhân viên, làm việc nhóm, sự tham gia của nhân viên, sự công nhận, trao
quyền); (13) Sản phẩm (thiết kế, cải tiến sản phẩm); (14) Chuẩn đối sánh (benchmarking); (15) Sử
dụng hệ thống đo lường, công cụ thống kê chất lượng; (16) Marketing; (17) Trách nhiệm xã hội và
(18) Kết quả hoạt động chất lượng. Tất cả 18 nguyên tắc và yếu tố này đều được đưa vào xem xét
để xây dựng mô hình tích hợp TQM và SCM.
2.2. Tổng quan nghiên cứu về Quản lý chuỗi cung ứng (SCM)
2.2.1. Tổng quan về Quản lý chuỗi cung ứng
Khái niệm “chuỗi cung ứng” đã ra đời từ cuối những năm 80 và trở nên phổ biến vào
những năm 90. Cho đến nay, trên thế giới cũng tồn tại nhiều khái niệm về chuỗi cung ứng. Theo
105
- Akkermans và cộng sự (2003), chuỗi cung ứng có thể được coi là một mạng lưới đồng nhất với
các yếu tố chính là cấp thực hiện, bao gồm dòng vốn giải quyết các hoạt động như kế hoạch
thanh toán, điều khoản tín dụng và các thỏa thuận quyền sở hữu doanh nghiệp; dòng thông tin
bao gồm theo dõi đặt hàng; truyền lệnh đặt hàng, và sự phối hợp với dòng nguyên vật liệu, như
quá trình hàng dịch chuyển từ người bán đến người mua và ngược lại như đổi trả hàng, dịch vụ
và tái chế; thành viên bao gồm đơn vị cung ứng, đơn vị sản xuất, đơn vị phân phối và người tiêu
dùng; và các trụ cột hỗ trợ: quy trình gắn các năng lực của công ty vào trong quản lý tri thức,
hậu cần và phát triển sản phẩm mới; cấu trúc tổ chức bao gồm phương pháp quản lý và đo
lường hiệu suất; công nghệ để tự động hóa các quy trình kinh doanh và để thúc đẩy dòng chảy
thông tin giữa các đơn vị thuộc mạng lưới.
Ganesham và cộng sự (1995) cho rằng, chuỗi cung ứng có thể được xem như một hệ thống
các chi nhánh lựa chọn cách thức phân phối để tiến hành việc thu mua và biến đổi nguyên vật liệu
thành sản phẩm và phân phối đến nơi tiêu thụ. Các tác giả nhìn nhận chuỗi cung ứng dưới góc độ
các liên kết giữa các đơn vị trong luồng xuôi chiều và ngược chiều của sản phẩm từ nguyên vật liệu
đầu vào tới người dùng cuối.
Nagurney (2006) định nghĩa chuỗi cung ứng là một tập hợp các đơn vị, nhân lực, kỹ thuật,
các nguồn lực tham gia vào việc phân phối sản phẩm từ đơn vị cung ứng tới khách hàng. Chuỗi
cung ứng làm biến đổi nguồn lực tự nhiên hoặc các bán thành phẩm thành sản phẩm để phân
phối tới khách hàng. Theo quan điểm phát triển bền vững, việc tái chế sản phẩm đã được chính
thức coi như một giai đoạn của các chuỗi cung ứng và được quán triệt ngày càng triệt để trong
thực tế.
Lambert và Stock (1993) cũng định nghĩa chuỗi cung ứng là việc các doanh nghiệp phối hợp
với nhau để cung ứng sản phẩm và dịch vụ đến người tiêu dùng. Hay chuỗi cung ứng cũng có thể
hiểu là mạng lưới liên kết các tổ chức, gồm liên kết ngược và liên kết xuôi, thông qua các công
đoạn tạo dựng giá trị cho các sản phẩm cung cấp trên thị trường.
Theo La Londe và Masters (1994), chuỗi cung ứng được coi là hệ thống các thành viên trong
chuỗi từ nhà cung ứng đầu vào đến nhà sản xuất sản phẩm và phân phối sản phẩm ra thị trường.
Theo Chopra và Meindl (2001), “Quản lý chuỗi cung ứng liên quan đến việc quản lý các dòng
chảy giữa các quá trình trong chuỗi cung ứng để tối đa hóa tổng lợi nhuận”. Như vậy, định nghĩa về
SCM liên quan đến việc quản trị của các dòng chảy sản phẩm, thông tin và tài chính theo cả hai
chiều: xuôi chiều (hướng tới khách hàng) và ngược chiều (hướng tới nhà cung ứng) trong chuỗi
cung ứng. SCM cũng đòi hỏi phải đưa ra quyết định về lựa chọn địa điểm đặt cơ sở sản xuất, lựa
chọn sản phẩm và công suất sản xuất, làm thế nào để sản xuất; và cuối cùng, làm thế nào để phân
phối các sản phẩm tới khách hàng và các dịch vụ có liên quan trước, trong và sau bán hàng. SCM
được hiểu là việc thiết kế và quản lý một quá trình liền mạch, gia tăng giá trị giữa các tổ chức với
nhau để đáp ứng yêu cầu của khách hàng cuối cùng.
Các nghiên cứu về SCM tập trung chủ yếu vào tầm quan trọng của việc trao đổi thông tin hai
chiều trong mối quan hệ người mua - nhà cung ứng. Chen và Paulraj (2004) cho rằng các nhà cung
ứng có tác động lớn và trực tiếp tới chi phí, thời gian, chất lượng của các tổ chức mua hàng và việc
quản lý quan hệ với các thành viên trong chuỗi cung ứng.
Tại Việt Nam, những nghiên cứu về SCM chủ yếu theo các hướng nghiên cứu chính: (1)
Nghiên cứu về chuỗi cung ứng của các ngành hàng. Các nghiên cứu này tập trung tìm ra
106
- hướng vận hành, phát triển hiệu quả, bền vững cho các chuỗi cung ứng, đáp ứng tốt hơn yêu
cầu của thị trường, đặc biệt là thị trường xuất khẩu. Hướng nghiên cứu thứ (2) về quản trị
chuỗi cung ứng tập trung đo lường và đánh giá các hoạt động thực hành SCM, vai trò của
SCM; xây dựng hệ thống đánh giá năng lực chuỗi cung ứng; cách thức phân loại và xác định
chi phí logistics; mô hình chuỗi cung ứng mới như chuỗi cung ứng lạnh; các phương pháp
đánh giá hiệu quả hoạt động chuỗi như phương pháp phân tích thứ bậc (AHP); các nhân tố
ảnh hưởng đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng và hướng nghiên cứu (3) Giải pháp hoàn thiện
chuỗi cung ứng.
2.2.2. Nguyên tắc đảm bảo sự thành công của việc áp dụng Quản lý chuỗi cung ứng
Trên cơ sở nghiên cứu những bài viết về các nguyên tắc và yếu tố đảm bảo cho sự thành
công của việc áp dụng SCM, tác giả đã tổng hợp, phân loại và đề xuất thành các nguyên tắc như
bảng dưới đây.
Bảng 2. Các nguyên tắc của SCM
STT Nguyên tắc SCM Nghiên cứu
1. Hệ thống sản xuất tức thời JIT Koh và các c ng s (2007)
Swierczek (2014)
Qrunfleh và Tarafdar (2013)
2. Chu n đối sánh benchmarking Koh và các c ng s (2007)
Kuei và các c ng s (2001)
Swierczek (2014)
3. Quản lý quá trình (bao gồm cả cải ti n quá trình) Flynn và các c ng s (2005)
Burgess, Singh và Koroglu (2006)
Kuei và các c ng s (2001)
4. Quan hệ với khách hàng Beske và các c ng s (2014)
Qrunfleh và Tarafdar (2013)
Kuei và các c ng s (2001)
Swierczek (2014)
5. Duy trì mức tồn kho an toàn Koh và các c ng s (2007)
Swierczek (2014)
6. Quản lý nhà cung cấp (số ư ng, quan hệ, s tham gia, Beske và các c ng s (2014)
quản lý chất ư ng nhà cung cấp)
Chen và Paulraj (2004)
Kuei và các c ng s (2001)
Swierczek (2014)
Koh và các c ng s (2007)
7. S nh đ o Kuei và các c ng s (2001)
Lee và Kincade (2003)
107
- STT Nguyên tắc SCM Nghiên cứu
8. Ho ch đ nh và quản lý chi n ư c Lee và Kincade (2003)
Swierczek (2014)
Koh và các c ng s (2007)
Flynn và các c ng s (2005)
Beske và các c ng s (2014)
Burgess, Singh và Koroglu (2006)
9. Công nghệ thông tin và truyền thông (chia s thông tin) Beske và các c ng s (2014)
Burgess, Singh và Koroglu (2006)
Qrunfleh và Tarafdar (2013)
Flynn và các c ng s (2005)
Lee và Kincade (2003)
10. Đo ường k t quả ho t đ ng Lee và Kincade (2003)
Burgess, Singh, và Koroglu (2006)
Ngu n: Nghiên cứu của tác giả
Theo đó, trong bài viết này, tác giả đề xuất 10 nguyên tắc để áp dụng thành công SCM trong
doanh nghiệp. Đó là các nguyên tắc: Hệ thống sản xuất tức thời JIT; Chuẩn đối sánh benchmarking;
Quản lý quá trình (bao gồm cả cải tiến quá trình); Quan hệ với khách hàng; Duy trì mức tồn kho an
toàn; Quản lý nhà cung cấp (số lượng, quan hệ, sự tham gia, quản lý chất lượng nhà cung cấp); Sự
lãnh đạo; Hoạch định và quản lý chiến lược; Công nghệ thông tin và truyền thông (chia sẻ thông
tin) và Đo lường kết quả hoạt động. Tất cả những nguyên tắc và yếu tố này đều được đưa vào xem
xét để xây dựng mô hình tích hợp TQM và SCM.
2.3. Khoảng trống nghiên cứu
Qua việc tổng hợp và phân nhóm các nghiên cứu đã nêu trong phần tổng quan nghiên cứu về
TQM, SCM, tác giả nhận thấy sự cần thiết của việc đề xuất mô hình tích hợp TQM và SCM. Sự tích
hợp này là một quá trình tự nhiên, vì trên thực tế, chuỗi cung ứng tập trung vào các hoạt động đặc
thù như mua hàng, sản xuất và giao hàng để hỗ trợ các hoạt động hậu cần, nhưng trong điều kiện
cạnh tranh khắc nghiệt, các doanh nghiệp cần phải cải thiện hiệu suất bằng cách kiểm soát chi phí,
gia tăng hiệu quả và nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đáp ứng yêu cầu của khách hàng
một cách nhanh chóng.
Khoảng trống nghiên cứu thứ nhất
Kết quả trình bày phần tổng quan nghiên cứu đã cho thấy, hiện nay có rất ít nghiên cứu đề
xuất mô hình tích hợp TQM và SCM có xem xét đến đầy đủ tất cả các nguyên tắc chung của cả
TQM và SCM, cũng như xem xét đến các nguyên tắc riêng có của từng cách tiếp cận. Ngoài ra,
một số nghiên cứu trước đây của các tác giả mới chỉ trình bày sự giống và khác nhau của TQM và
SCM, hay những nguyên tắc chung của TQM và SCM được xem xét để tích hợp, mà chưa tính
đến những yếu tố đặc thù đảm bảo cho sự thành công của việc tích hợp. Trong nghiên cứu này, tất
cả những nguyên tắc chung của TQM và SCM sẽ được xem xét để đưa vào mô hình tích hợp,
những nguyên tắc chung được tích hợp là: Sự lãnh đạo; Chuẩn đối sánh benchmarking; Quản lý,
108
- vận hành và cải tiến quá trình; Quản lý nhà cung cấp; Trao đổi thông tin; Tập trung vào khách
hàng; Hoạch định và quản lý chất lượng/chiến lược và Đo lường kết quả hoạt động. Ngoài những
nguyên tắc chung này, những nguyên tắc riêng của TQM và những nguyên tắc cụ thể đặc thù của
SCM cũng được xem xét áp dụng trong mô hình. Cụ thể, những nguyên tắc đặc thù khác của
TQM là: Thiết lập chính sách chất lượng; Marketing; Trách nhiệm xã hội; Công cụ thống kê đo
lường; Sản phẩm; Quản lý nguồn nhân lực; Văn hóa chất lượng; Giáo dục và đào tạo; Vai trò của
phòng quản lý chất lượng. Những nguyên tắc riêng của SCM cũng được xây dựng trong mô hình
là JIT và Duy trì mức tồn kho an toàn.
Khoảng trống nghiên cứu thứ hai
Bên cạnh đó, một số nghiên cứu cũng đã chỉ ra một số lợi ích của việc tích hợp TQM và
SCM, tuy nhiên, các nghiên cứu mới chỉ tập trung vào một lợi ích nhất định bằng phương pháp
nghiên cứu định lượng như nâng cao kết quả hoạt động, cải thiện hiệu suất tài chính qua một số chỉ
tiêu,… hay trình bày lợi ích của việc áp dụng TQM và lợi ích của việc áp dụng SCM, nhưng cũng
chưa có nghiên cứu nào nêu được lợi ích của việc tích hợp TQM và SCM. Trong nghiên cứu này,
qua phần nghiên cứu tổng quan, tác giả tổng hợp những lợi ích riêng của TQM và lợi ích của SCM,
từ đó đề xuất những lợi ích của việc tích hợp TQM và SCM. Đây là hai khoảng trống nghiên cứu để
tác giả tập trung nghiên cứu trong bài viết này.
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Trong bài viết này, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, cụ thể là phương
pháp nghiên cứu tài liệu, tổng hợp và phân tích lý thuyết. Tác giả đã tiến hành thu thập các bài
viết, nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến chủ đề TQM và SCM, tổng hợp và phân tích
những kết quả nghiên cứu trước đây, để từ đó đề xuất những nguyên tắc đảm bảo sự thành công
của TQM và SCM. Những nguyên tắc chung giống nhau của TQM và SCM được đưa vào để tích
hợp, ngoài ra những nguyên tắc riêng của TQM và SCM cũng được đưa vào mô hình. Bên cạnh
đó, tác giả cũng nghiên cứu chủ đề về lợi ích của việc áp dụng TQM và lợi ích của việc áp dụng
SCM, trên cơ sở đó, tác giả đề xuất lợi ích của việc tích hợp TQM và SCM với sự phát triển bền
vững của doanh nghiệp.
4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1. Mô hình tích hợp Quản lý chất l ợng toàn diện và Quản lý chuỗi cung ứng
Hầu hết các nguyên tắc của TQM khá tương đồng với các nguyên tắc của SCM. Việc tích hợp
TQM và SCM được tác giả xây dựng bằng cách tích hợp những nguyên tắc chung của cả TQM và
SCM, đồng thời xem xét đến những nguyên tắc và yếu tố đảm bảo sự thành công đặc thù của TQM
và SCM.
Các nguyên tắc tích hợp TQM và SCM được nhận diện qua tổng quan nghiên cứu và là
những nguyên tắc cốt yếu. Thông qua việc tích hợp những nguyên tắc chung của TQM và SCM,
mô hình tích hợp được đề xuất với những nguyên tắc chung giống nhau của cả hai cách tiếp cận
là Sự lãnh đạo; Chuẩn đối sánh benchmarking; Quản lý, vận hành và cải tiến quá trình; Quản lý
nhà cung cấp; Trao đổi thông tin; Tập trung vào khách hàng; Hoạch định và quản lý chất
lượng/chiến lược và Đo lường kết quả hoạt động. Đây là những nguyên tắc và yếu tố đảm bảo
109
- cho sự thành công của TQM và SCM. Đây là những nguyên tắc giống nhau, được tích hợp trong
mô hình.
Đồng thời, mô hình tích hợp do tác giả đề xuất cũng xem xét những yếu tố đảm bảo sự
thành công của TQM và SCM. Theo đó, những nguyên tắc riêng của TQM ngoài những nguyên
tắc chung đã được tích hợp là thiết lập chính sách chất lượng; Marketing; Trách nhiệm xã hội;
Công cụ thống kê đo lường; Sản phẩm; Quản lý nguồn nhân lực; Văn hóa chất lượng; Giáo dục
và đào tạo; Vai trò của phòng Quản lý chất lượng và Cải tiến liên tục. Ngoài ra, những nguyên
tắc riêng của SCM được xây dựng trong mô hình là Hệ thống sản xuất tức thời JIT và Duy trì
mức tồn kho an toàn.
Hình 1. Mô hình tích hợp TQM và SCM
Ngu n: Nghiên cứu của tác giả
Việc tích hợp TQM và SCM nhằm mục đích đạt được những đầu ra mong muốn của mọi tổ
chức và doanh nghiệp, cụ thể là nâng cao hiệu quả tài chính; tăng cường sự tham gia của nhân viên
và hợp tác giữa các bộ phận; nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng; nâng cao khả năng cạnh tranh
và cải tiến liên tục. Chi tiết những lợi ích này được trình bày trong phần dưới.
110
- 4.2. Lợi ích của việc tích hợp Quản lý chất l ợng toàn diện và Quản lý chuỗi cung ứng
Trên cơ sở tổng quan nghiên cứu về lợi ích của việc áp dụng TQM, lợi ích của việc áp dụng
SCM, cũng như mô hình tích hợp các nguyên tắc chung của TQM và SCM mà tác giả đã đề xuất,
bài viết trình bày những hiệu quả của việc tích hợp đối với tổ chức như sau:
4.2.1. Nâng cao hiệu quả tài chính
Việc tích hợp TQM và SCM nâng cao lợi thế cạnh tranh của các tổ chức, nhờ nguyên tắc làm
đúng ngay từ đầu, vì vậy có thể giảm thiểu sai lỗi và cắt giảm lãng phí, giảm chi phí sản xuất và
cung cấp dịch vụ. TQM và SCM đều góp phần cắt giảm lãng phí, sản phẩm lỗi và giúp hệ thống vận
hành hiệu quả. Các công cụ SCM như mua sắm trực tuyến, marketing trực tuyến, mô hình Đáp ứng
khách hàng có hiệu quả - ECR và JIT sẽ giúp cho tổ chức xác định chi phí chính xác cho những sản
phẩm và dịch vụ mình sản xuất và cung cấp. Điều này có thể đạt được thông qua tính toán thời gian
thực và thông tin cập nhật về những nhóm đối tượng trọng yếu của người mua và nhà cung cấp.
Nguồn cung “JIT” làm giảm phí tồn trữ kho khó dự đoán. “ECR” dự đoán mức tồn kho trong tương
lai của sản phẩm và hỗ trợ xác định chi phí một cách chính xác.
Bên cạnh đó, bằng việc áp dụng các nguyên tắc của TQM, nhiều tổ chức đã gia tăng thị phần,
tăng lợi nhuận cũng như tỷ suất lợi nhuận doanh thu. Đặc biệt, những tổ chức đề cao việc thực hiện
nguyên tắc tập trung vào khách hàng khi thực hành TQM cho thấy hiệu suất tài chính và khả năng
sinh lợi tăng lên đáng kể.
4.2.2. Tăng cường sự tham gia của nhân viên, sự hợp tác của các bộ phận trong nội bộ tổ chức
Thông qua việc áp dụng TQM, các nhân viên sẽ yêu thích công việc của họ hơn, từ đó tăng mức
độ tham gia vào các công việc của tổ chức thông qua sự cam kết và gắn bó với công việc. Do đó, TQM
giúp nâng cao hiệu quả trong sự tham gia của nhân viên, cũng như tinh thần của nhân viên.
Ngoài ra, quan điểm của SCM là xây dựng mối quan hệ cùng có lợi giữa khách hàng và nhà
cung cấp cùng với các thành viên trong nội bộ của tổ chức. Việc hoạch định chiến lược có thể tăng
cường sự kết nối giữa các phòng ban khác nhau của một tổ chức thông qua hệ thống chia sẻ thông
tin và truyền thông hiệu quả. Việc áp dụng SCM như vậy giúp giảm thiểu các rào cản của các bộ
phận và phát triển một kế hoạch tích hợp trong toàn tổ chức. Sự tăng cường việc phối hợp giữa các
bộ phận, mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp và khách hàng có thể mang lại nhiều lợi ích.
4.2.3. Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng
Tăng cường phối hợp với khách hàng
SCM cũng chú trọng những mối quan hệ với khách hàng. Các tổ chức có thể tăng cường sự
phối hợp với khách hàng bằng cách thiết lập và phát triển quan hệ đối tác chặt chẽ với khách hàng.
Điều này có thể thực hiện được thông qua việc áp dụng những nguyên tắc SCM như “đơn hàng của
khách hàng tiềm năng”, “quan hệ với khách hàng” và “tập trung vào khách hàng”. Tổ chức cũng có
thể cải thiện khả năng giao hàng của mình bằng cách giảm thiểu các đơn hàng trễ và có thể thực
hiện việc hoạch định các thay đổi thông qua việc tăng cường sự phối hợp với khách hàng.
Nâng cao chất lượng phục vụ và khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng
Các công cụ SCM như QR, JIT, ECR, mua sắm trực tuyến và marketing trực tuyến đều giúp
nâng cao chất lượng dịch vụ và khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
111
- Việc áp dụng TQM để nâng cao sự hài lòng của khách hàng có thể thực hiện thông qua việc
giảm thời gian chờ đợi; thay đổi quy trình giao hàng để sản phẩm đến tay khách hàng nhanh hơn;
cung cấp những sản phẩm chất lượng tốt hơn, giảm thiểu rủi ro về yêu cầu sửa chữa và nâng cao
lòng trung thành của khách hàng.
4.2.4. Nâng cao khả năng cạnh tranh
TQM và SCM đóng vai trò ngày càng quan trọng trong việc nâng cao lợi thế cạnh tranh của
các tổ chức và doanh nghiệp.
TQM và SCM đều bắt nguồn từ các hoạt động cấp chiến thuật của tổ chức, và là những hoạt
động căn bản trong chuỗi giá trị của một tổ chức, được mở rộng phạm vi tới các bên hữu quan ở cấp
chiến lược để đạt được sự hợp lực. Khi TQM được tích hợp với SCM, các nhà quản trị có thể kết
hợp các quá trình kinh doanh cùng với cơ cấu của tổ chức để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Việc áp dụng TQM mang lại cho tổ chức những lợi ích toàn diện và nâng cao khả năng cạnh
tranh. Trong môi trường kinh doanh mới mà các rào cản dần dần được xóa bỏ, và dòng chảy tự
nhiên của luồng thông tin và các sản phẩm, tổ chức có thể duy trì lợi thế cạnh tranh bằng cách giảm
giá thành, cải tiến các sản phẩm hiện có và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. TQM là một chiến
lược kinh doanh cho phép tổ chức đạt được tất cả những điều này.
Các tổ chức phải quản lý chuỗi cung ứng để nâng cao khả năng cạnh tranh bằng cách tích hợp
các hoạt động nội bộ của tổ chức với các bên hữu quan bên ngoài như nhà cung cấp, khách hàng,…
Cùng với sự nâng cao chất lượng phục vụ và khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng, các tổ chức
áp dụng SCM có thể gia tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Cung cấp dịch vụ với chất lượng tốt
hơn và đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của khách hàng đã góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
nhiều tổ chức.
4.2.5. Cải tiến liên tục
TQM hướng tới mục tiêu cải tiến chất lượng và xác định thước đo chất lượng tốt nhất phù hợp
với mong đợi của khách hàng về dịch vụ, sản phẩm và trải nghiệm. Bên cạnh đó, các tổ chức cần
thực hiện quản trị chuỗi cung ứng để vượt xa nhu cầu, mong đợi của khách hàng và cải tiến kết quả
hoạt động của mình. Cả hai cách tiếp cận này đều tập trung và nhấn mạnh yếu tố cải tiến liên tục,
bao gồm sự cải tiến sản phẩm, cải tiến quá trình, và trao đổi thông tin cải tiến,… Việc áp dụng và
thực hiện tốt hệ thống tích hợp TQM và SCM có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất hoạt động của
công ty, từ đó thúc đẩy văn hóa cải tiến liên tục và hướng tới sự phát triển bền vững.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Akkermans, H., Bogerd, P., Yucesan, E., VanWassenhove, L. N. (2003), The impact of ERP on
supply chain management: Exploratory findings, European Journal of Operational Research,
146(2), pp.284-301.
2. Al-Marri, K., Ahmed, A.M.M.B. and Zairi, M. (2007), Excellence in service: an empirical
study of the UAE banking sector, International Journal of Quality & Reliability Management,
24(2), pp.164-76.
3. Antony, Kumar, Madu, C.N. (2005), Six sigma in small-and medium-sized UK manufacturing
enterprises: Some empirical observations, International Journal of Quality and Reliability
Management, 22(8), pp.860-874.
112
- 4. Anupam, D., Himangshu, P., & Frederic, W.S. (2008), Developing and validating total quality
management constructs in the context of Thailand's manufacturing industry, Benchmarking: An
International Journal, 15(1), pp.52-72.
5. Beske, P., Land, A., & Seuring, S. (2014), Sustaninable supply chain management practices and
dynamic capabilities in the food industry: A critical analysis of the literature, International
Journal of Production Economics, 152, pp.131-143.
6. Black, S.A. and Porter, L.J. (1996), Identification of the critical factors of TQM, Decision
Sciences, 27(1), pp.1-21.
7. Brah, S.A., Wong, J.L. and Rao, B.M. (2000), TQM and business performance in the
servicesector: a Singapore study, International Journal of Operations & Production
Management, 20(11), pp.1293-312.
8. Burgess, K., Singh, P.J., & Koroglu, R. (2006), Supply chain management: a structured
literature review and implications for future research, International Journal of Operations and
Production Management, 26(7), pp.703-729.
9. Chen, I.J., & Paulraj, A. (2004), Understanding supply chain management: critical research and
a theoretical framework, International Journal of Production Research, 42(1), pp.131-163.
10. Faisal Talib, Zillur Rahman, M.N. Qureshi (2011), A study of total quality management and
supply chain management practices, International Journal of Productivity and Performance
Management, 60(3), pp.268-288.
11. Flynn, B.B. and Flynn, E.J. (2005), Synergies between supply chain management and quality
management: emerging implications, International Journal of Production Research, 43(16),
pp.3421-36.
12. Fotopoulos, C.B. and Psomas, E.L. (2009), The impact of soft and hard TQM elements on
quality management results, International Journal of Quality & Reliability Management, 26(2),
pp.150-63.
13. Ganesham, Ram and Terry P.Harrison (1995), An introduction to supply chainmanagement,
Penn State University, United State.
14. Goetsch, D.L, & Davis, S.B.(2014), Quality management for organizational excellence,
Pearson.
15. Gunasekaran & McGaughy (2003), TQM in supply chain management, The TQM Magazine,
15(6), pp.361-363.
16. Hafeez, Malak, Abdelmeguid (2007), A framework for TQM to achieve business excellence,
Total Quality Management and Business Excellence, 17(9), pp.1213-1229.
17. Koh, S.C.L., Demirbag, M., Bayraktar, E., Tatoglu, E. and Zaim, S. (2007), The impact of
supply chain practices on performance of SMEs, Industrial Mangement & Data Systems,
107(1), pp.103-24.
18. Kuei, C.-H., Madu, C.N. and Lin, C. (2001), The relationship between supply chain quality
management practices and organizational performance, International Journal of Quality &
Reliability Management, 18(8), pp.864-72.
113
- 19. La Londe, B.J., Masters, J.M. (1994), Emerging logistics strategies, International Journal of
Physical Distribution and Logistics Management, 24(7), pp.35-47.
20. Lakhal, L., Pasin, F. and Limam, M. (2006), Quality management practices and their impact on
performance, International Journal of Quality & Reliability Management, 23(6), pp.625-46.
21. Lambert, D. M. and Stock, J. R. (1993), Strategic Logistics Management, Homewood: Dow-
Jones Irwin, USA.
22. Lee, Y., & Kincade, D.H. (2003), US apparel manufacturers‟ company characteristic
differences based on SCM activities, Journal of Fashion Marketing and Management: An
International Journal, 7(1), pp.31-48.
23. Li, S., Rao, S. S., Ragu-Nathan, T.S., & Ragu-Nathan, B. (2005), Development and validation
of a measurementinstrument for studying supply chain management practices, Journal of
Operations Management, 23(6), pp.618-641.
24. Nagurney, A. (2006), Supply Chain Network Economics: Dynamics of Prices, Flows, and
Profits, Edward Elgar Publishing, United Kingdom.
25. Qrunfleh, S., & Taradfar, M. (2013), Lean and agile supply chain strategies and supply chain
responsiveness: the role of strategic supplier partnership and postponement, Supply chain
management: An International Journal, 18(6), pp.571-582.
26. S. Chopra and P. Meindl (2001), Supplier Chain Management-Strategies, Planning, and
Operation, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey.
27. Swierczek, A. (2014), The impact of supply chain integration on the snowball effect in the
transmission of disruptions: An empirical evaluation of the model, International Journal of
Production Economics, 157, pp.89-104.
28. Tiêu chuẩn Việt Nam TCVN ISO 8402:1999 về Quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng -
Thuật ngữ và định nghĩa, Bộ Khoa học và Công nghệ, 1999.
29. Zehir, C., Ertosun, O.G., Zehir, S., & Muceldilli, B. (2012), Total quality management
practices‟ effects on quality performance, Procedia - Social and Behavioral Sciences, 41,
pp.273-280.
114
nguon tai.lieu . vn
