Xem mẫu
- HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
THỰC HIỆN HỢP TÁC THÀNH CÔNG – NGHIÊN CỨU KHÁM PHÁ ĐỐI VỚI
DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA Ở ĐÀ NẴNG
SUCCESSFUL COLLABORATION IMPLEMENTATION – EXPLORATORY RESEARCH FOR
DANANG SMEs
TS. Nguyễn Thị Bích Thủy, NCS. ThS. Cao Trí Dũng
Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
thuyntb@due.edu.vn
TÓM TẮT
Hợp tác là một cách quan trọng để các Doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) tăng cường nguồn lực, tạo thêm những lợi
thế cạnh tranh trên thị trường mà nó không sẽ không thể đạt được trong trường hợp hoạt động đơn lẻ. Nghiên cứu này
khám phá thực trạng của việc thực hiện hợp tác và làm thế nào để các DNVVN tại thành phố Đà Nẵng tiến hành hợp tác
thành công. Các kết quả nghiên cứu dựa trên các cuộc phỏng vấn sâu bán cấu trúc đối với một số nhà quản trị/chủ
doanh nghiệp của các DNVVN cho thấy ưa thích cho hợp tác là thời gian ngắn; dựa trên các mối quan hệ cá nhân; mối
quan hệ hợp tác hiếm xảy ra với các thủ cạnh tranh trực tiếp. Các mối quan hệ hợp tác được thúc đẩy khi có nhu cầu
hợp tác rõ ràng và sẵn có nguồn lực, với chiến lược tạo khả năng nhảy vào các thị trường mới, giảm chi phí đầu vào, có
công nghệ/quy trình sản xuất sản phẩm mới v.v. Để hợp tác thành công, các doanh nghiệp phải giải quyết những khó
khăn chính của các yếu tố quyết định cho sự tham gia trong hợp tác về xác định nhu cầu/lợi ích, thiết lập sự tin tưởng và
khả năng kiểm soát. Sự thành công của hợp tác phụ thuộc vào bốn giai đoạn quan trọng của tiến trình hợp tác là hứa
hẹn hợp tác, lựa chọn chiến lược, thực hiện và đánh giá được quản lý tốt hay không.
Từ khóa: Hợp tác, nghiên cứu định tính, DNVVN, tiến trình hợp tác, Đà Nẵng
ABSTRACT
Collaboration is an important way for small and medium enterprises (SMEs) to increase resources, create additional
competitive advantages in the market that will not be achieved in case of single business. This study explored the reality
of collaborative implementation and how SMEs in Danang conducted successful collabration. The results of the study
based on semi-structured interviews for some executives/business owners of SMEs show that collaboration is preferred
for a short time; based on personal relationships; collaborative relationships rarely occur with direct competitors.
Collaborative relationships are enhanced when there is a clearly collaborative demand and resource availabilities, the
strategy makes it possible to enter into new markets, reduce input costs, technology /manufacturing process of new
products etc. To cooperate successfully, enterprises must address the main difficulties of the decisive factors of the
participation in collaboration on identifying needs /benefits, trust establishment and control capabilities. The success of
collaboration depends on four critical stages of the collaboration process including collaboration promises, strategy
selection, implementation and management evaluation.
Key Words: Collaboration; qualitative research, SME, Collaboration Process, Danang
1. Giới thiệu
Đảm bảo duy trì ổn định và tăng trưởng trong môi trường cạnh tranh gay gắt mang tính chất
toàn cầu hóa như hiện nay là một thách thức rất lớn đối với doanh nghiệp, đặc biệt là các Doanh
nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN). Tìm kiếm các giải pháp nằm bên ngoài tổ chức là xu hướng ngày càng
được nhiều nhà quản trị cấp cao quan tâm. Các nhà lãnh đạo của các tổ chức đã nhìn thấy rõ ràng sức
mạnh để đối mặt với cạnh tranh là làm sao xây dựng được các liên minh, đối tác để cùng nhau chống
đỡ và phát triển thay vì đơn độc hoạt động riêng lẻ. Hợp tác để giành lợi thế cạnh tranh đã tăng nhanh
đến mức đang trở thành một yêu cầu cấp bách mang tính chiến lược tại nhiều công ty và năm 2008 đã
có tới hơn 60% các công ty trên toàn thế giới theo đuổi chính sách tìm kiếm các cơ hội hợp tác (CEO
refreshe, 2012). Ngày nay sự phát triển của nhiều hình thức liên doanh, liên kết đã mở ra một viễn
cảnh hợp tác mới theo những chiều hướng tích cực. Các công ty nhận thấy rằng bằng việc thúc đẩy và
phát triển các mối quan hệ thân thiện cả khi vượt ra khỏi biên giới về vùng địa lý và nằm ngoài khuôn
46
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
khổ của tổ chức, họ có thể tận dụng được nhiều cơ hội để tăng lợi nhuận. Hơ ̣p tác giữa các công ty đã
trở thành mô ̣t phầ n quan tro ̣ng trong knh doanh bởi với cách thức đó sẽ giúp các doanh nghiệp bổ sung
kiến thức, chia sẻ các công cu ̣, chi phí và ý tưởng để có thể hiê ̣n thực hoá mô ̣t sáng kiế n hay và các bên
hơ ̣p tác sẽ cùng thu đươ ̣c lơ ̣i nhuâ ̣n. Tuy nhiên, tương tự như mô ̣t sự "hôn phố i" giữa hai cá thể , bên
trong mố i quan hê ̣ hơ ̣p tác thường gặp không ít rắ c rố i và thách thức liên quan đế n vô số vấ n đề . Vì
thế , làm thế nào để hơ ̣p tác với các đối tác thành công là điều mà các doanh nghiệp luôn phải hiểu biết
kỹ trước khi tiến hành hợp tác, tránh dẫn đến thất bại ngoài mong muốn. Trong bài báo này chúng tôi
sẽ tập trung vào các câu hỏi quan trọng sẽ trả lời thông quan nghiên cứu khám phá tại Đà Nẵng, bao
gồm:
• Những hình thức hợp tác nào DNNVV thấy có khả năng đưa đến thành công?
• Những rào cản/thách thức mà DNNVV phải vượt qua khi thực hiện hợp tác?
• Làm thế nào để DNNVV vượt qua những rào cản đối với sự hợp tác để thành công?
Bài viết này trình bày về việc thực hiện các giai đoạn chiến lược hợp tác liên quan đến doanh
nghiệp vừa và nhỏ (DNNVV) để đi đến thành công – nghiên cứu đối với các doanh nghiệp tại thị
trường Đà Nẵng. Quá trình thực hiện chiến lược hợp tác thực tế giải quyết bốn giai đoạn chính của nó
theo nghiên cứu của Popel & Mubipe (2005) về những gì đặc biệt dẫn đến thành công trong hợp tác
liên quan đến DNNVV. Bốn giai đoạn quan trọng đối với sự hợp tác của DNNVV thành công là: sự
hứa hẹn tham gia hợp tác, lựa chọn chiến lược, thực hiện và đánh giá. Trong bài báo này, sự hợp tác
được nhìn từ phương diện chiến lược và bao gồm tất cả các hình thức hợp tác liên tổ chức có tiềm
năng tăng cường lợi thế cạnh tranh mà nó sẽ không thể đạt được nếu thiếu sự hợp tác. Sự hợp tác thành
công đưa lại tổng lực tác động tích cực vào hiệu quả kinh doanh. Do đó, chúng tôi đã quan tâm đến tất
cả các loại hợp tác bao gồm các liên minh chiến lược, cụm/nhóm, quan hệ đối tác chiến lược (quản trị
chuỗi cung ứng), thuê ngoài, chia sẻ dịch vụ liên tổ chức, mạng lưới liên kết v.v.
2. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
2.1. Cơ sở lý thuyết
2.1.1. Hợp tác và cạnh tranh
Theo Montiel &Overall (2005), sự hợp tác là ít nhất hai cá nhân làm việc cùng nhau để đạt
được một cái gì đó, và cố gắng để tạo ra một cái gì đó lớn hơn nếu từng cá nhân làm một mình. Tương
tự, hợp tác được hiểu là những hành động tập thể của các cá nhân/tổ chức để có thể đạt được lợi ích
chung lớn hơn nếu mỗi cá nhân/tổ chức đó thực hiện một mình (Ansari và ctg, 2001). Các nhà nghiên
cứu ủng hộ sự hợp tác là cần thiết cho sức mạnh tổng hợp, cũng như thừa nhận rằng sự hợp tác ít nhất
phải tạo ra một số giá trị gia tăng đối với các mục tiêu chung. Robert và Bradley (1991) cho rằng hợp
tác như là "một sự thỏa thuận xã hội tạm thời, trong đó hai hay nhiều tác nhân làm việc cùng nhau
hướng đến một kết thúc chung duy nhất và đòi hỏi sự chuyển đổi về vật liệu, ý tưởng, các mối quan hệ
xã hội để đạt được điều kết thúc đó". Quan điểm này nhấn mạnh đến sự hợp tác là một sự sắp xếp xã
hội tạm thời và được chấm dứt khi mục tiêu chung được hoàn thành.
Các nhà hoạch định chính sách ngày càng nhận thức rằng hợp tác là một trong những đòn bẩy
quan trọng để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và từ đó là khả năng cạnh tranh của nền
kinh tế quốc gia. Sự phát triển và phổ biến của ý tưởng sử dụng hợp tác như là một cách để tăng khả
năng cạnh tranh có thể có được nguồn gốc từ sự thành công của những mạng lưới hợp tác giữa các
doanh nghiệp nhỏ, chẳng hạn các giữa các doanh nghiệp nhỏ ở miền bắc Ý, Đan Mạch, và Norway
(Rosenfeld, 1996). Hơn nữa, ý tưởng về hợp tác như là một công cụ chính sách cạnh tranh vượt ra khỏi
47
- HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
tầm quan trọng của vấn đề về vị trí trong nền kinh tế toàn cầu. Michael Porter, một trong những người
đề xuất có ảnh hưởng nhất về ý tưởng các cụm/nhóm ngành công nghiệp/kinh doanh như một dạng
hợp tác, đã thúc đẩy ý tưởng đó như một công cụ chính sách quan trọng (Porter,1998). Porter lập luận
rằng các động lực của "nền kinh tế dựa trên tri thức" mới như thông tin, công nghệ, và đổi mới là thành
công nhất khi địa phương hóa (Porter, & Ackerman, 2001). Các nhà hoạch định chính sách trên toàn
cầu của Ngân hàng thế giới cho các chính phủ ở Pháp, Đức, Hà Lan, Bồ Đào Nha, New Zealand và
Anh đã ngày càng mong muốn thúc đẩy tạo lập các cụm kinh doanh và nhiều người đã tư vấn Porter về
vấn đề này (Martin & Sunley, 2001).
2.1.2. Hợp tác và chiến lược của công ty
Dựa trên các nghiên cứu đã được thực hiện cho thấy rằng các DNVVN đã luôn hợp tác với nhau
trong cách này hay cách khác. Khả năng tăng cường các nguồn lực của công ty thông qua các đối tác
hợp tác là rất hấp dẫn (Huxham & Vangen, 2005). Do đó, logic kinh tế của sự hợp tác là rõ ràng; nó
cho thấy sự tăng trưởng, thịnh vượng và lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh. Một chiến
lược hợp tác hỗ trợ cả chiến lược cạnh tranh và chiến lược của doanh nghiệp (Child & Faulkner 1998):
• Chiến lược cạnh tranh - là chiến lược tạo ra, duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty
vượt qua đối thủ trong ngành.
• Chiến lược doanh nghiệp - nhằm xác định cơ cấu sản phẩm của công ty, cơ cấu thị trường, và
thiết kế tổ chức sao cho đạt được tốt nhất vị trí cạnh tranh của công ty trên thị trường. Trong trường
hợp nghiên cứu này, chiến lược doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh được nhìn từ phương diện
DNVVN nên nó có ý nghĩa tương tự.
Hình 1 dưới đây minh họa sự tương tác của chiến lược hợp tác, chiến lược cạnh tranh và chiến
lược doanh nghiệp với chuỗi hệ giá trị.
Hình 1: Chuỗi hệ giá trị và Chiến lược (Child & Faulkner,1998)
Trong sự tương tác của các chiến lược nói trên, có 3 nội dung nổi bật. Thứ nhất, chiến lược cạnh
tranh của một công ty được mở rộng trong toàn bộ quá trình tạo ra giá trị trong khi chiến lược của công
ty là tập trung hơn vào các khía cạnh sau của quá trình tạo giá trị, kết quả đầu ra của quá trình chuyển
đổi (sản phẩm/dịch vụ), thị trường, và các giá trị đòi hỏi (ví dụ như lợi nhuận trên đầu tư) được tạo ra
từ các doanh nghiệp và thị trường đã chọn của công ty. Thứ hai, một chiến lược hợp tác cũng có thể
mở rộng toàn bộ quá trình tạo ra giá trị nhưng theo cách mà nó hỗ trợ chiến lược cạnh tranh và chiến
lược doanh nghiệp. Do đó, một công ty có thể hợp tác với các nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào quan
trọng (hợp tác trong chuỗi cung ứng), có thể phối hợp với một tổ chức nghiên cứu và phát triển (R &
D) cho một quá trình hoặc cải tiến công nghệ sản phẩm (hợp tác quá trình chuyển đổi và đầu ra) hoặc
có thể cộng tác với một tổ chức có một kỹ năng đặc biệt trong tiếp thị (hợp tác thị trường). Thứ ba,
chiến lược hợp tác của một công ty nên nhằm tăng cường năng lực tạo ra giá trị như đã được xác định
bởi chiến lược công ty của nó.
48
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Hiện nay, những phát triển và xu hướng đang diễn ra trong thế giới kinh doanh đang làm thay
đổi các yếu tố quyết định chiến lược. Những phát triển và xu hướng này bao gồm: Sự biến mất dần của
biên giới địa lý quốc gia trong kinh doanh (do toàn cầu hoá và tiến bộ trong công nghệ và truyền
thông); Các ranh giới tổ chức ngày càng mờ nhạt; Trình độ đào tạo và kiến thức của người tiêu dùng
ngày càng cao là một trong những yếu tố đó kết hợp dẫn đến cạnh tranh gia tăng; Chu kỳ sống của sản
phẩm giảm, và áp lực cho các công ty để cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng và các cổ đông gia
tăng. Trong môi trường kinh doanh mới này, các công ty nhanh chóng nhận ra rằng họ không thể đủ
khả năng để dàn trải nguồn lực hạn chế của họ qua nhiều hoạt động, và phải quyết định tập trung vào
những hoạt động quan trọng mà nó đại diện để có hiệu quả kinh tế nhất. Các kết quả cuối cùng được
quan sát của những thay đổi này tạo nên một môi trường kinh doanh ở đó các công ty đang ngày càng
phụ thuộc vào các công ty khác đối với dịch vụ hỗ trợ và đầu vào sản phẩm/dịch vụ thông qua các mô
hình hợp tác như các liên minh chiến lược, gia công bên ngoài, dịch vụ chia sẻ, sáp nhập, quan hệ đối
tác nhà cung cấp, liên doanh, liên minh, mạng, vv.
2.1.3. Lợi ích của hợp tác đối với các DNVVV
Những lợi thế của hợp tác đã được trình bày khá nhiều trong các tài liệu nghiên cứu. Kanter
(1994) lập luận rằng một cách tốt để đạt được lợi thế cạnh tranh đã phát triển mối quan hệ hợp tác trên
cơ sở hệ thống mở và chia sẻ thông tin. Một số tác giả nhấn mạnh mối quan hệ giữa hợp tác và đổi mới
[30,37,38]. Trong trường hợp các DNVVN, điều đó lại cành đúng hơn do nhu cầu cần bổ sung thêm
kiến thức bên trong với các nguồn bên ngoài của họ và những khó khăn của họ trong việc thiết lập
thành công các mối quan hệ đối tác. Củng cố những quan điểm đó, một số nhà nghiên cứu khẳng định
rằng sự thành công của các DNVVN đối phó với đối thủ cạnh tranh lớn hơn có thể được xác định bởi
khả năng của họ sử dụng các mạng lưới bên ngoài một cách hiệu quả và tạo ra các liên minh hữu ích.
Những nghiên cứu đã cho thấy tầm quan trọng về hợp tác của các SME và mối quan hệ của hợp
tác với đổi mới và thành công đã giúp hiểu được lý do tại sao các chính phủ trong nhiều thập kỷ và các
tổ chức công cộng đã nỗ lực tạo cơ chế để thúc đẩy nó. Mặc dù mối quan hệ giữa đổi mới và hợp tác là
một lý do quan trọng, nhưng không phải là lý do duy nhất. Có rất nhiều tài liệu nghiên cứu phân tích
các lý do và lợi ích của các công ty nhỏ tiếp cận hợp tác. Mỗi nghiên cứu nói đến các kết quả khác
nhau, Francesc (2010) đã tổng hợp những lý do giải thích tại sao DNVVN nên xem xét tiếp cận hợp
tác. Nó bao gồm những lý do bên trong và lý do bên ngoài cho sự hợp tác DNVVN, được tổng hợp ở
bảng 1 sau:
Bảng 1. Lý do hợp tác của các DNVVN
Lý do bên trong
Học tập và chia sẻ kinh nghiệm. Có một mối quan hệ chặt chẽ giữa đổi mới và việc hợp tác học
tập của DNVVN.
Đổi mới. Các doanh nghiệp ngày càng phụ thuộc vào các nguồn lực bên ngoài để đổi mới trên cơ
sở chia sẻ các ý tưởng, kiến thức, nguồn lực.
Tìm kiếm sự bổ trợ. Đôi khi liên quan đến tính kinh tế quy mô, hợp tác cho phép các SMEs để bổ
sung cho nguồn lực của họ, bao gồm R & D, sản xuất, tiếp thị hoặc năng lực quản trị. Một số
nghiên cứu kết luận rằng sự hợp tác với các đối tác bổ sung đạt được kết quả tốt hơn về hiệu suất
và đổi mới.
Tiết kiệm chi phí bằng cách chia sẻ nguồn lực (ví dụ: không gian, vận chuyển, vv). Chia sẻ nguồn
49
- HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
lực đem đến kết quả trong việc giảm chi phí cá nhân.
Tăng doanh thu. Một số loại giấy phép hợp tác để đạt được một vị trí bán hàng tốt hơn và thâm
nhập vào các thị trường mới, do đó kết quả sản lượng và doanh số bán hàng tăng.
Đạt được sức mạnh mua sắm. Nếu một số công ty cùng nhau hành động, thông thường chúng làm
tăng sức mạnh quan hệ với các nhà cung cấp của họ, cho phép họ có được giao dịch tốt hơn.
Truyền thông với bên ngoài. Làm việc với các liên minh dẫn đến cải thiện việc xây dựng thương
hiệu và sức mạnh truyền thông.
Cải thiện đầu tư. Nằm trong liên minh nên khả năng đầu tư cho cá nhân công ty gia tăng.
Tiếp cận được các dự án lớn và quĩ tài trợ. Việc phối hợp với các tổ chức khác giúp doanh nghiệp
nó có thể tham gia vào các dự án lớn hơn và tiếp cận được nguồn tài trợ từ nhiều các chương trình
tài trợ đang có.
Có quyền lực vận động hành lang. Hoạt động cùng nhau, các công ty có thể tăng quyền lực đàm
phán và chính trị của họ; và ảnh hưởng đến chính quyền và những quyết định của họ.
Gia tăng chất lượng sản phẩm. Sự hợp tác với các đối tác với sự hiểu biết tốt hơn về một số giai
đoạn phát triển sản phẩm có thể ảnh hưởng tích cực đến chất lượng.
Tăng tính linh hoạt. Thuê ngoài và hợp tác với các công ty khác cho phép các donh nghiệp giảm
các khoản đầu tư vào công việc bên trong và linh hoạt hơn nhu cầu thị trường. Ngoài ra, nếu một
công ty đối tác không phù hợp, có thể dễ dàng thay đổi nó với một công ty khác.
Cải thiện năng lực cạnh tranh. DNVVN có thể cải thiện khả năng cạnh tranh của họ bằng cách
tiếp cận các nguồn lực bên ngoài.
Hiệu quả hoạt động: Hợp tác giúp cung cấp nguồn kiến thức quan trọng cho hầu hết các DNVVN
nên ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của công ty.
Tự chủ kinh doanh. Hợp tác là một lựa chọn chiến lược đầy hứa hẹn cho các DNVVN, mà theo
truyền thống họ muốn giữ quyền tự chủ kinh doanh.
Lý do bên ngoài
Quốc tế hoá: Liên minh chiến lược cho phép các DNVVN tiếp cận với thị trường quốc tế, lựa
chọn đối tác về chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp, độc lập với họ.
Vượt qua những giai đoạn kinh tế khó khăn: Như một phản ứng đối với sự bất an để phát triển,
thích nghi với mạng lưới công nghệ mới, bổ sung năng lực cho doanh nghiệp, làm giảm các rào
cản phát triển hoặc thích ứng với công nghệ mới hoặc thay đổi công nghệ.
Cơ hội kinh doanh mới: Từ quan điểm chiến lược, hợp tác mở ra khả năng tạo ra mô hình kinh
doanh mới hoặc tham gia phát triển trong mối quan hệ hợp tác với các đối tác khác, điều mà
không thể xảy ra nếu không có sự hợp tác.
Danh tiếng.
Vị trí tốt hơn để đối mặt với thị trường toàn cầu thay đổi nhanh chóng và sự cạnh tranh ngày càng
gia tăng.
Chia sẻ rủi ro. Các hoạt động phi nội bộ là một hình thức dễ thay đổi của đầu tư. Chia sẻ những
50
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
rủi ro các hoạt động nằm ngoài phạm vi hoặc khả năng của một công ty duy nhất là một cách tiếp
cận thông minh để khám phá những ý tưởng và thị trường mới.
Nguồn: Tổng hợp từ các nghiên cứu của Francesc (2011)
2.1.4. Các vấn đề và rào cản đối với sự hợp tác của các DNVVN
Các nghiên cứu thực hiện trong lĩnh vực này cũng đã xác định một loạt các vấn đề và các rào cản
mà DNVVN đối mặt khi hợp tác. Một số tác giả đề cập đến những yếu tố đó như là nhược điểm của sự
hợp tác, cho thấy rằng bất lợi phát sinh từ loại hình hành vi không phù hợp. Chính vì vậy, mặc dù có
những lợi thế được mô tả trong phần trước nhưng hợp tác không phải là phổ biến trong các DNVVN.
Những rào cản của hợp tác DNVVN cũng có thể nhóm các rào cản vào nội bộ và bên ngoài (Bảng 2).
Bảng 2. Các vấn đề và rào cản hợp tác của các DNVVN
Các vấn đề và rào cản bên trong
Tìm kiếm và lựa chọn đối tác. Thiếu thời gian cho việc tìm kiếm đối tác và các vấn đề liên quan
đến tìm kiếm đối tác thích hợp.
Thiếu sự phân tích chiến lược. Đạt được phương thức hợp tác phải là một phần của văn hóa và
chiến lược của công ty và thông thường các DNVVN không nghiên cứu các lựa chọn kinh doanh
do thiếu thời gian.
Sự khan hiếm các nguồn lực. các DNVVN truyền thống có ít để cung cấp.
Xây dựng kế hoạch hợp tác tồi. Phần lớn các quyết định của DNVVN được thực hiện bởi các
chủ sở hữu, lại thiếu một kế hoạch chiến lược rõ ràng. Điều quan trọng là phải có một ý tưởng rõ
ràng về các mục tiêu hợp tác và các loại hình hợp tác trước khi bắt đầu.
Hành vi cá nhân và sự lo sợ. Xu hướng hợp tác của DNVVN là ít hơn nhiều so với các công ty
lớn bởi vì họ không muốn chia sẻ bí quyết công việc nội bộ.
Không quan tâm trong hợp tác. Sự thiếu hiểu biết về các yếu tố thành công cụ thể của liên minh
là một trong những lý do chính tại sao doanh nghiệp nhỏ không phát triển phương pháp tiếp cận
hợp tác.
Thiếu nhân sự trình độ chuyên môn cao. Việc thiếu nhân sự có tay nghề cao (IT, quản lý, vv) cản
trở việc thực hiện tiếp cận hợp tác.
Không có khả năng đưa ra các cơ hội kinh doanh mới. Do thiếu thời gian và hiểu biết, rất nhiều
DNVVN mất đi khả năng tạo ra cơ hội kinh doanh mới, thị trường mới hoặc tạo ra các sản phẩm
mới trong sự hợp tác với các DNVVN khác.
Đầu tư. các DNVVN với nguồn lực hạn chế không sẵn sàng đầu tư vào các dự án hợp tác với
những kết quả và lợi ích không rõ ràng.
Các vấn đề và rào cản bên ngoài
Hiệu quả kém. Một số nghiên cứu cho thấy kết quả nghèo nàn của hợp tác và tỷ lệ thất bại
khoảng 50 %.
Thiếu cơ chế hiệu quả để đánh giá sự hợp tác. Không có sự đồng thuận về cách đánh giá hiệu
quả của một sự hợp tác.
Năng lực của các tập đoàn lớn. Thông thường các công ty lớn có nhiều khả năng để cung cấp
51
- HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
hơn và do đó có nhiều khả năng để thành lập liên minh hơn DNVVN.
Khó khăn về tổ chức. Liên minh là khó khăn và tốn kém để quản lý, vì nó cần thiết phải đầu tư
vào các nguồn lực giám sát và quản lý cụ thể.
Niềm tin, sự cam kết và thỏa hiệp. Thiếu cơ chế để khắc phục các vấn đề liên quan đến sự tin
tưởng, tín nhiệm và thỏa hiệp để đem lại hợp tác thắng lợi cho cả đôi bên.
Nguồn: Tổng hợp từ các nghiên cứu của Francesc (2011)
2.2. Phương pháp nghiên cứu
Chúng tôi tiếp cận nghiên cứu trên cơ sở mô hình FMA của Checkland (Checkland & Scholes,
1990). Trong đó A (Area of Application) là vùng mà chúng tôi muốn tìm hiểu bản chất, trong trường
hợp nghiên cứu này là thực trạng tại Đà Nẵng về hợp tác của DVVN; những gì là quan trọng để sự hợp
tác liên quan đến DNVVN thành công. Cụ thể là ba câu hỏi được chúng tôi nêu ở trên. M (Research
Methodology) là cách tiếp cận được sử dụng để hiểu biết về lĩnh vực đang tìm hiểu bằng cách sử dụng
khuôn khổ những ý tưởng và dữ liệu thu thập được. Trong trường hợp này phương pháp định tính
được tiếp cận sử dụng và thu thập dữ liệu bằng phỏng vấn chuyên sâu bán cấu trúc, thực hiện trực tiếp
với 8 nhà quản trị cấp cao/chủ sở hữu của DNVVN đại diện trong 8 lĩnh vực: sản xuất công nghiệp;
xây dựng và vật liệu xây dựng; sản xuất nông lâm nghiệp; chế biến thủy hải sản; kinh doanh thương
mại; dịch vụ, du lịch; tư vấn, đào tạo; và hoạt động tài chính. F (theoretical framework) là khung lý
thuyết chúng tôi sử dụng để đưa ra phương pháp và quá trình đưa ra những suy luận. Ở đây là các tài
liệu có liên quan về các dạng khác nhau của hợp tác. Kết quả nghiên cứu là những nội dung liên quan
được rút ra từ F và A mà cho phép chúng tôi rút ra những kết luận về các giai đoạn chính của quá trình
hợp tác và những yếu tố làm cho sự hợp tác của DNVVN thành công.
3. Kết quả nghiên cứu
Trong phần này, chúng tôi báo cáo những phát hiện từ nghiên cứu liên quan đến bản chất của các
DNNVV tham gia sự hợp tác, những yếu tố đã thúc đẩy sự hợp tác, những lợi ích doanh nghiệp tìm
kiếm từ các hợp tác, những rào cản trong hoạt động hợp tác, và những hành động DNNVV cần làm để
sự hợp tác thành công.
Bản chất hợp tác của các DNNVV
Nghiên cứu trong bối cảnh hiện tại chúng tôi đã khám phá một số nội dung phản ảnh bản chất
của sự hợp tác liên quan đến thời gian hợp tác, tính phức tạp của việc thực hiện hợp tác, các hình thức
của sự hợp tác, các loại hình DNVVN hợp tác với và các hình thức hợp tác. Thường các DNNVV
tham gia vào không nhiều mối quan hệ hợp tác (tối đa là 2) trong cùng một mảng kinh doanh và cùng
một thời điểm; đó là những hợp tác ít phức tạp; ít đối tác tham gia đồng thời (thường là 2 đối tác); và
có tính chất ngắn hạn (thường là 2 năm). Các hình thức ưa thích của sự hợp tác là quan hệ đối tác
chính thức và liên doanh chính thức. Hai đặc điểm chính của các DNNVV ảnh hưởng đến tính chất của
sự hợp tác, đó là qui mô và cấu trúc sở hữu. Không giống như các công ty lớn có đặc điểm là quản lý
tách biệt quyền sở hữu, trong các DNNVV giám đốc điều hành thường là một trong những chủ sở hữu
chính của công ty, các nguồn lực của công ty cũng là nguồn lực cá nhân của Giám đốc điều hành. Điều
đó dẫn đến sự hợp tác chủ yếu là dựa vào các mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ ở mức độ nào trong các tổ
chức thực hiện sự cộng tác.
Về đối tượng tổ chức là đối tác hợp tác với các DNNVV, nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng
các trường đại học, các cơ quan quản lý Nhà nước (có khả năng cung cấp miễn phí về tư vấn chuyên
gia/đào tạo), các tổ chức phi chính phủ và các dự án hỗ trợ từ nước ngoài được DNVVN ưa thích và
52
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
mong muốn được hợp tác. Một trong những kết quả nổi bật nhất nữa là các DNVVN không ưa thích
hoặc hiếm khi hợp tác với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của họ, vì họ tin rằng hình thức hợp tác này
sẽ nhanh chóng làm cho họ có nguy cơ hay rủi ro bởi lợi ích cá nhân của các đối tác và những hậu quả
tiêu cực của nó. Các kết quả này thực tế là không ngạc nhiên vì quan điểm của các DNVVN thường là
hoạt động với một phạm vi tương đối hẹp về sản phẩm và phục vụ thị một trường ngách và DNNVV
thường muốn đơn giản trong hợp tác.
3.1. Động lực hợp tác của các DNNVV
Để hiểu được lý do tại sao các DNNVV hợp tác, các giám đốc điều hành của các DNVVN đã
được mời trao đổi chi tiết nhằm đạt được cái nhìn sâu sắc về những lý do cơ bản này. Kết quả nghiên
cứu đã tổng hợp về các lý do điển hình liên quan đến sự tham gia hợp tác: Doanh nghiệp không đủ khả
năng nguồn lực để tăng thị phần/mở rộng thị trường; chi phí cao vì qui mô nhỏ; không có được tiếng
nói với cơ quan quản lý Nhà nước; thiếu thông tin thị trường và môi trường nói chung. Như vậy kết
quả cho thấy những hợp tác đã được thúc đẩy bởi sự tồn tại của nhu cầu cụ thể rõ ràng của các tổ chức
và nhu cầu này liên quan chính đến các DNVVN chỉ có nguồn lực và khả năng hạn chế cần thiết để
phát triển và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. Các kết quả này hoàn toàn phù hợp vì hầu hết các
doanh nghiệp nhỏ có nguồn lực (nhân lực, tài chính và vật chất) rất hạn chế và việc tiếp cận nguồn tài
chính phù hợp thường rất khó khăn. Do đó hợp tác cung cấp cho các DNNVV cách thức tìm đến các
nguồn lực mà thường có thể được miễn phí, nhờ đó họ có tiềm năng cho chiến lược nhảy vào các thị
trường mới, đạt được chi phí đầu vào thấp hơn, có thể cải thiện được công nghệ sản xuất sản phẩm.
3.2. Lợi ích từ hợp tác của các DNNVV
DNNVV tìm kiếm gì từ sự hợp tác? Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng các DNNVV tham
gia hợp tác đang tìm kiếm những lợi ích kinh tế điển hình của quy mô lớn (tức là để có tính kinh tế
theo quy mô và nhờ đó kết quả là chi phí hoạt động giảm). Một lợi ích khác mà DNNVV đạt được khi
họ tìm cách hợp tác được khẳng định nữa là nhờ hợp tác họ có thể cung cấp cho khách hàng với các
dịch vụ tốt hơn, thậm chí là cạnh tranh được với các công ty lớn, điều đó không thể có được nếu cung
cấp chỉ bằng nguồn lực của chính mình. Nghiên cứu của chúng tôi cũng cho thấy rằng để đạt được hiệu
quả cao hơn, các DNNVV sẵn sàng cộng tác thông qua việc chia sẻ kiến thức, tận dụng các mối quan
hệ và chia sẻ thông tin thị trường; khai thác những lợi thế của nhau trong kinh doanh; trao đổi kinh
nghiệm, hỗ trợ các công cụ, phương pháp thực hiện các chức năng văn phòng (như kế toán, tài chính,
cách tính lương, và các khía cạnh hoạt động của nguồn nhân lực…) và các dịch vụ tuyến đầu và chi
phí tiếp thị. Các lợi ích được cho là đáng quan tâm khác như là khai thác các tài nguyên của đối tác
(thường đạt được với hình thức gia công hoặc hợp đồng thầu phụ). Khi đó các công ty thường phải hợp
tác chặt chẽ hơn và cam kết trong lâu dài hơn. Tuy nhiên, trong quá trình nghiên cứu cho thấy rằng
những lợi ích đó rõ ràng không phải là dễ dàng để đo lường chính xác và thường các doanh nghiệp còn
mơ hồ khi bắt đầu sự hợp tác. Chính vì thế, trong giai đoạn đầu của quá trình hợp tác, sự tin tưởng lẫn
nhau và các mối quan hệ cá nhân sâu sắc dường như là hai yếu tố cần thiết quyết định trong trường
hợp các bên không dự tính được lợi ích từ sự hợp tác mang lại. Trong bối cảnh quản lý Nhà Nước đối
với các DNVVN được thực hiện bởi các cơ quan công quyền vẫn còn nhiều bất cập như hiện nay, có
quan điểm cho rằng sự hợp tác tạo nên sức mạnh để có được tiếng nói với cơ quan quản lý Nhà nước
và do đó đảm bảo ý kiến của cộng đồng DNVVN được quan tâm hơn.
53
- HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
3.3. Rào cản đối với sự hợp tác của DNNVV
Như đã nói ở trên, sự hợp tác trong các DNNVV có được đa phần nhờ mối quan hệ cá nhân nên
đặc trưng hợp tác giữa các DNNVN mang tính chất mối quan hệ hợp tác giữa các cá nhân và ít xảy ra
đơn thuần là sự hợp tác giữa công ty với công ty. Lý do chính của việc này là trong hầu hết các
DNNVV, việc kiểm soát và quyền lực đang nằm trong nhà quản trị đồng thời là chủ sở hữu mà đó
thường là Giám đốc điều hành, người đưa ra quyết định quan trọng, và một trong những người tin
tưởng vào con người trong mạng lưới cá nhân. Các giám đốc điều hành của các DNNVV trong nghiên
cứu đã đưa ra một số khó khăn và thách thức gặp phải trong việc quản lý hợp tác. Những khó khăn
chính là các DNNVV phải đương đầu với một số thất bại liên quan đến ba yếu tố cơ bản đối với việc
tham gia hợp tác bao gồm: nhu cầu/lợi ích, sự tin tưởng và sự kiểm soát. Nếu các doanh nghiệp bắt đầu
thấy sự hợp tác là không đáp ứng được nhu cầu ban đầu, có được lợi ích họ mong muốn, sự cam kết
lâu dài sẽ bị lung lay. Sự thất bại trong việc xác định nhu cầu, lợi ích hợp tác sẽ dẫn đến thất bại trong
việc xác định các ưu tiên trong thực hiện hợp tác. Các DNVVN đều khẳng định việc không đảm bảo
các lợi ích kỳ vọng của các bên là lý do cơ bản dẫn đến thất bại trong hợp tác. Không có niềm tin hoặc
niềm tin bị phá vỡ hay có những hiểu lầm sẽ dẫn đến những hành động tư lợi. Nếu không xác định
được khả năng doanh nghiệp kiểm soát như thế nào về số phận của chính mình bị ảnh hưởng bởi sự
hợp tác thì có thể dẫn đến việc tổ chức thực hiện hợp tác không phù hợp và có những khó khăn trong
việc đối phó với sự thay đổi.
Những khó khăn trên chính là những rào cản đối với sự hợp tác thành công. Do đó các DNNVV
tham gia hợp tác cần đảm bảo rằng các cơ chế để quản lý những khó khăn này phải được thiết lập để
tránh sự hợp tác sụp đổ. Nghiên cứu của chúng tôi sẽ xác định các hành động mà các DNNVV cần
phải thực hiện để đảm bảo sự hợp tác thành công và trình bày kết quả ở phần tiếp theo.
3.4. Thực hiện tiến trình hợp tác để thành công
Xem xét các lợi ích và khó khăn thường có của sự hợp tác của DNVVN cho thấy rõ ràng là các
nhà quản lý sẽ không đơn giản đưa ra quyết định hợp tác mà sẽ xem xét nhiều vấn đề ở bên ngoài cũng
như bên trong doanh nghiệp. Những vấn đề thuộc nội bộ doanh nghiệp bao gồm đặc điểm cơ cấu tổ
chức; nhu cầu của tổ chức đối với sự hợp tác, các mục tiêu đạt được riêng cho cả cho doanh nghiệp và
chung cho sự hợp tác; văn hóa của tổ chức; giai đoạn trong chu kỳ sống của doanh nghiệp, trình độ của
đội ngũ nhân sự. Các yếu tố bên ngoài bao gồm xu hướng toàn cầu hóa ảnh hưởng đến công ty; văn
hóa của quốc gia; và đặc điểm ngành công nghiệp; cấu trúc cạnh tranh và chu kỳ sống của ngành công
nghiệp mà công ty hoạt động trong đó. Ngoài ra, các yếu tố bên ngoài cũng có thể là số lượng các hợp
tác mà công ty đang tham gia vào, qui mô của các công ty tham gia trong hợp tác, vai trò của các tổ
chức nghề nghiệp, sự hỗ trợ của chính quyền địa phương.
Nghiên cứu của chúng tôi đã cho thấy rằng các DNVVN thành công nên thực hiện tốt tiến trình
hợp tác với bốn giai đoạn. Những giai đoạn đó bao gồm: hứa hẹn ban đầu về việc hợp tác, lựa chọn
chiến lược hợp tác, thực hiện hợp tác và đánh giá kết quả hợp tác. Bốn giai đoạn này không nhất thiết
phải tuần tự nhưng thường phải liên kết với nhau. Các hoạt động cụ thể cho bốn giai đoạn này thường
như sau:
Hứa hẹn hợp tác
Như kết quả nghiên cứu chúng tôi đã trình bày ở trên, có ba yếu tố quan trọng cần phải có trong
một hợp tác tiềm năng là nhu cầu đòi hỏi hay lợi ích tìm kiếm; sự tin tưởng; và khả năng kiểm soát. Do
đó đây là những yếu tố quyết định chính quyết định khả năng hứa hẹn về sự tham gia vào hợp tác của
các DNNVV.
54
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Yếu tố nhu cầu/lợi ích
Hầu hết các cuộc trao đổi đã ủng hộ đây là yếu tố quyết định sự tham gia vào hợp tác và nhấn
mạnh rằng công ty cần hợp tác chỉ khi nó không thể cạnh tranh thành công riêng một mình. Do đó, yếu
tố nhu cầu đòi hỏi DNVVN đánh giá được việc hợp tác trong tương lai sẽ giúp giải quyết một nhu cầu
quan trọng cụ thể của doanh nghiệp như thế nào, và kết quả là có được những lợi ích từ sự hợp tác mà
nhờ đó sẽ nâng cao vị thế cạnh tranh của nó trên thị trường như thế nào.
Các yếu tố sự tin tưởng và khả năng kiểm soát
Các vấn đề về sự tin tưởng và khả năng kiểm soát đóng một vai trò quan trọng vì có thể xuất
hiện mâu thuẫn những mục tiêu giữa các công ty hợp tác. Nhiều tác giả đề xuất thiết lập các hợp đồng
pháp lý chặt chẽ như là một cách để giải quyết vấn đề này. Blomqvist & ctg, (2005) cho rằng, mặc dù
các hợp đồng không thể đảm bảo sự hợp tác thành công, nhưng chính quá trình ký kết hợp đồng có thể
tăng sự hiểu biết lẫn nhau và do vậy sẽ gia tăng niềm tin giữa các đối tác. Tương tự như vậy, Coletti &
ctg, (2005) cho rằng thiết lập các hệ thống kiểm soát có thể gia tăng sự tin tưởng trong các thỏa thuận
hợp tác. Mặt khác, Deering và Murphy (2003) phân biệt giữa các phương diện của niềm tin, tùy thuộc
theo giai đoạn của quan hệ đối tác, mức độ cam kết và tầm nhìn dài hay ngắn hạn mà quan hệ đối tác
theo đuổi. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng tất cả đều khẳng định niềm tin được coi là tối quan
trọng trong mọi trường hợp hợp tác. Các DNVVN không sử dụng những hợp đồng như là cái thay
thế cho niềm tin vào đối tác của mình. Ngoài ra, vì bản chất hợp tác của các DNNVV là hợp tác giữa
các cá nhân hơn là giữa công ty và công ty nên những thỏa thuận không chính thức, không có thủ tục
pháp lý phức tạp với sự tin tưởng vào các mối quan hệ cá nhân lại được ưa thích. Tuy nhiên kết quả
cũng cho thấy rằng mặc dầu nhận thức là rất quan trọng đối với thành công của hợp tác nhưng đưa ra
phương thức thực hiện kiểm soát quá trình hợp tác của doanh nghiệp trong nhiều trường hợp còn mơ
hồ.
Lựa chọn chiến lược
Giai đoạn thứ hai của tiến trình hợp tác là lựa chọn chiến lược hợp tác. Đây là giai đoạn quan
trọng cho sự thành công của sự hợp tác cũng như giai đoạn quyết định tham gia vào hợp tác. Các giai
đoạn lựa chọn chiến lược gồm ba nội dung chính. Đầu tiên, nó liên quan đến việc quyết định các mục
tiêu của sự hợp tác, điều này phụ thuộc vào nhu cầu cần thiết phải hợp tác giữa các DNVVN. Tất cả
những người được phỏng vấn khẳng định rằng việc đặt ra các mục tiêu và các chỉ tiêu đạt được là rất
quan trọng cho sự thành công của sự hợp tác. Điều này liên quan đến việc thiết lập những kỳ vọng và
mục đích phải đạt thông qua hợp tác. Nó đòi hỏi các bên phải tập trung suy nghĩ về kết quả của sự hợp
tác và thiết lập cơ sở cho việc đánh giá hiệu quả đó. Vấn đề thứ hai là lựa chọn đối tác để hợp tác. Đối
với các DNVVN, quyết định này cần tập trung nhiều vào việc đánh giá các nguồn lực của các đối tác
hợp tác tiềm năng sẽ giải quyết nhu cầu đối với việc hợp tác như thế nào, liệu những bên hợp tác tiềm
năng là hoàn toàn đáng tin cậy hay không. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng hiện nay các
DNVVN chủ yếu tìm kiếm các đối tác hợp tác bằng các mối quan hệ xã hội của riêng họ. Nội dung thứ
ba trong sự lựa chọn chiến lược hợp tác là việc quyết định hình thức và cơ cấu hợp tác. Bởi vì các
DNVVN sẽ có xu hướng chọn các đối tác hợp tác từ các mối quan hệ xã hội của riêng họ nên hợp tác
của DNNVV có xu hướng là những quan hệ đối tác phi chính thức được thiết lập trên niềm tin giữa các
cá nhân. Tuy nhiên, những hình thức hợp tác phi chính thức đó nhiều khi không được ủng hộ bởi vì sự
hợp tác không chính thức thường gặp phải vấn đề là trách nhiệm tương ứng của các bên tham gia hợp
tác không rõ ràng. Điều này sau đó sẽ liên quan với vấn đề kiểm soát trong hợp tác của các DNVVN.
Thực hiện
55
- HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
Giai đoạn này thực hiện nội dung các công việc cụ thể khi hợp tác. Để có được cái nhìn sâu sắc
vào những gì đặc biệt phải làm để hợp tác của DNVVN thành công, nghiên cứu của chúng tôi đã tìm
hiểu các hoạt động quan trọng (mà nếu không có những hoạt động này trong hợp tác thì hầu hết các
hợp tác sẽ có khả năng đổ vỡ) trực tiếp góp phần vào thành công của sự hợp tác. Trong quá trình thực
hiện hợp tác, một số nội dung chính người ta cho rằng cần phải quan tâm như sau:
- Sự cam kết giữa các công ty đối tác với nhau là cần thiết để duy trì và thành công của hợp tác.
Trong đó tham gia thực sự của nhà quản trị hàng đầu của doanh nghiệp là rất quan trọng trong giai
đoạn này. Ngoài ra các nguồn lực được doanh nghiệp đưa vào đầu tư trong hợp tác được các đối tác
coi là một trong những tiêu chí để thể hiện mức độ cao của cam kết.
- Thông tin liên lạc qua lại giữa các đối tác hợp tác được cho là một yếu tố quan trọng của sự
hợp tác thành công. Môi trường kinh doanh là năng động nên xu hướng các công ty hợp tác có những
thay đổi trong thời gian hợp tác là rất cao. Do đó, khả năng của công ty đối với việc truyền thông và
điều đình về những thay đổi diễn ra về cơ cấu, chiến lược và mục tiêu của công ty sẽ đóng góp vào sự
thành công của sự hợp tác.
- Người tư vấn hỗ trợ hợp tác là cần thiết để thực hiện hợp tác, theo dõi mức độ cam kết và
truyền thông. Tùy thuộc vào loại, hình thức, tính chất và cơ cấu của sự hợp tác, những người hỗ trợ
bên trong và bên ngoài cần được yêu cầu. Hơn nữa, trong những trường hợp phức tạp, cần tăng cường
hỗ trợ tư vấn bên ngoài.
Đánh giá
Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng thành công của các DNVVN hợp tác đòi hỏi họ tìm cách
đánh giá liên tục về mục đích sự hợp tác đã được hoạch định, sự thay đổi môi trường với việc xem xét
làm như thế nào để cải thiện liên tục khả năng thực hiện các mục tiêu hợp tác đã đề ra. Về vấn đề này,
nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng điều cần thiết cho các DNVVN là thiết kế một hệ thống cảnh
báo sớm cung cấp phương án đối phó với những khó khăn có thể phát sinh trong quá trình hợp tác.
Trong giai đoạn đánh giá, các điểm tham chiếu là ba yếu tố tham gia quan trọng gồm nhu cầu/ lợi ích;
niềm tin; và sự kiểm soát. Nếu tại bất kỳ một thời điểm nào, không có nhu cầu, niềm tin hoặc sự kiểm
soát, đánh giá của doanh nghiệp cần phải tập trung là có lợi ích khi thực hiện hợp tác hay không và nên
chấm dứt hợp tác hay vẫn tiếp tục.
Thường rất khó khăn để đo lường những lợi ích dài hạn và ngắn hạn của hợp tác. Ngoài lợi ích
tài chính cần phải thấy rằng những người hợp tác sẽ được học hỏi trong quá trình hợp tác và sẽ nhận
được những lợi ích phi tài chính như xây dựng được những mối quan hệ, tạo ra những cơ hội và có
được những kinh nghiệm, kiến thức mới. Giai đoạn đánh giá sẽ cho phép các doanh nghiệp xem xét lại
cả những lợi ích và hạn chế.
4. Kết luận
Trong nghiên cứu này, chúng tôi bàn đến một số những nội dung về hợp tác của các DNNVV,
nghiên cứu tại địa bàn Đà Nẵng. Theo kết quả nghiên cứu, vấn đề quan trọng trong việc thúc đẩy hợp
tác của DNVVN là các họ phải nhận ra được nhu cầu và lợi ích của sự hợp tác, có niềm tin và có khả
năng kiểm soát. Đây là những yếu tố quan trọng trong quá trình hợp tác, ảnh hưởng đến các giai đoạn
hợp tác của các DNNVV bao gồm hứa hẹn tham gia, lựa chọn chiến lược, thực hiện và đánh giá. Do
đó những nội dung quan trọng cần quan tâm để hướng tới thúc đẩy các DNNVV thành công hợp tác là:
- Cung cấp cho các DNNVV sự nhận thức rõ ràng về nhu cầu và lợi ích của hợp tác.
56
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
- Phát triển một thái độ tốt đối với các mối quan hệ hợp tác, tạo niềm tin giữa các đối tác, sử
dụng phối hợp giữa xây dựng niềm tin qua quan hệ cá nhân với những các hợp đồng pháp lý.
- Cho phép các bên đối tác tham gia nhiều hơn trong việc lựa chọn hình thức hợp tác
- Thảo luận về cách thức kiểm soát, xây dựng tiêu chí đánh giá đo lường sự thành công của
hợp tác
- Hình thành các tổ chức nghề nghiệp (Hội, hiệp hội) để hỗ trợ, tăng cường khả năng hợp tác
Để hợp tác thành công DNNVV nên tiến hành cụ thể những hành động sau:
o Xác định nhu cầu: xem xét các nguồn lực và các chiến lược cạnh tranh của công ty
o Xác định các đối tác có thể: Tìm kiếm đối tác từ bên trong các mối quan hệ xã hội (người
đáng tin cậy) và đánh giá các nguồn lực và các chiến lược cạnh tranh của họ
o Xác định cơ hội: Đánh giá lợi ích thực tế có thể có được nhờ sự hợp tác
o Xác định các mối đe dọa: Đánh giá các mối đe dọa có thể và đánh giá tác động của các mối
đe dọa đó đến việc đạt được những lợi ích cần thiết từ sự hợp tác
o Quyết định tham gia: Đánh giá cơ hội về lợi ích so với các nỗ lực/nguồn lực tổng thể cần
thiết để đầu tư vào hợp tác.
o Xác định mục tiêu: Xác định những gì cần phải đạt được từ sự hợp tác để giải quyết nhu cầu
cụ thể đối với sự hợp tác và thiết lập các mục đích và mục tiêu của sự hợp tác.
o Chọn cơ cấu chủng loại, tính chất và hình thức: Dựa trên phân tích của các công ty tham gia
và mục đích của sự hợp tác, lựa chọn hình thức hợp tác tốt nhất
o Phân công trách nhiệm: Thiết kế một khuôn khổ rõ ràng trong đó nêu rõ các trách nhiệm
tương ứng của mỗi bên đối với hợp tác.
o Quyết định về người hỗ trợ tư vấn: Xác định người cụ thể để hỗ trợ sự hợp tác. Họ có thể là
từ bên trong công ty hợp tác hoặc bên ngoài khi cần thiết
o Đảm bảo cam kết và nhiệt tình: Vạch ra các cơ chế để đảm bảo sự tham gia liên tục của nhà
quản trị hàng đầu
o Truyền thông: Thiết kế các cơ chế để chia sẻ liên tục của các ý tưởng, những khó khăn, và
để đối phó với những thay đổi về các mục tiêu và chiến lược công ty.
o Thích ứng với những thay đổi: Liên tục đánh giá kết quả đạt được của mục tiêu và những
thay đổi về hình thức, tính chất hợp tác để đạt được mục tiêu
o Đánh giá những lợi ích và hạn chế: So sánh những lợi ích dự kiến và thực tế, xem xét những
khả năng trong tương lai và đo lường cả về lợi ích tài chính và các lợi ích khác
o Duy trì mục đích: Đánh giá sự tồn tại của nhu cầu, niềm tin và sự kiểm soát trong hợp tác và
chỉ hợp tác nếu mục đích tồn tại, nếu không thì dừng duy trì các mối quan hệ
Tóm lại, sự hợp tác của các DNVVN là cách tốt nhất để tăng cường mạnh mẽ nguồn lực, khả
năng và vị thế cạnh tranh của DNNVV Đà Nẵng trên thị trường trong bối cảnh hội nhập sâu rộng như
hiện nay. Chúng ta phải thúc đẩy sự hợp tác của các DNVVN để thông qua đó DNVVN có thể đạt
được khả năng tích hợp vào các công ty lớn trong chuỗi giá trị toàn cầu hoặc tham gia vào thị trường
kinh doanh rộng lớn hơn. Do đó, nếu hợp tác được sử dụng một cách thành công thì đó là cách để
không chỉ các DNVVN tăng lợi nhuận, mà còn tăng khả năng cạnh tranh của khu vực và quốc gia.
57
- HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Blomqvist, K., Hurmelinna, P., & Seppanen, R. (2005) Playing Collaboration Game Right –
Balancing Trust and Contracting, Technovation 25, Elsevier Ltd, pg 497-504
[2] Checkland, P. & Scholes, J. (1990) Soft Systems Methodology in Action, John Wiley & Sons, Ltd,
Chichester, England, pg 283
[3] Rosenfeld, SA (1996), Does Collaboration enhance competitiveness? Assessing the impact of
inter-firm collaboration, Research Policy, 25, 247-263
[4] Child J & Faulkner D, (1998), Strategies of Co-operation, Managing Alliances, Networks, and
Joint Ventures, Oxford, Oxford University Press.
[5] Coletti, A.L., Sedatole, K.L. & Towry K.L. (2005) The Effect of Control Systems on Trust and
Cooperation in Collaborative Environments, The Accounting Review, Vol. 80, No2, pg 477-500
[6] Huxham, C. & Vangen, S. (2005) Managing to Collaborate: The Theory and Practice of
Collaborative Advantage, Routledge, Abington, UK, pg 3
[7] Martin, R. & Sunley, P. (2001) Deconstructing Clusters: Chaotic Concept or Policy Panacea?,
Journal of Economic Geography,
[8] Porter, M.E. & Ketels, C.H.M. (2003) UK Competitiveness: Moving to the Next Stage, DTI
economic paper No3, Economic and Social Research Council,
[9] Porter, M.E. & Ackerman, F.D. (2001) Regional Clusters of Innovation, Washington: Council of
Competitiveness (www.compete.org)
[10] Porter, M.E. (1998) Clusters and the New Economics of Competitiveness, Harvard Business
Review, December, pg 77-90
[11] Francesc (2011) The SME Co-operation Framework: a Multi-method Secondary Research
Approach to SME Collaboration, International Conference on E-business, Management and
Economics IPEDR, vol.3 © (2011) IACSIT Press, Hong Kong, pg 118-124
58
nguon tai.lieu . vn
