Xem mẫu
- Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo BÀI 4: ĐẶC ĐIỂM TÂM LÝ LÃNH ĐẠO VÀ Ê KÍP LÃNH ĐẠO Nội dung • K hái ni ệ m và đ ặ c đi ể m ng ườ i lãnh đạo. • Đ ặ c đ i ể m tâm lý c ủ a ng ườ i lãnh đạo. • Phong cách lãnh đạo. • Đặc điểm tâm lý của các quyết định quản trị. • Ê kíp lãnh đạo. Mục tiêu Hướng dẫn học • Nắm được các khái niệm về lãnh đạo và người • Hiểu được bản chất, nhiệm vụ lãnh đạo. và chức năng hoạt động lãnh • Nắm được nội dung và vận dụng đặc điểm tâm lý đạo và nhà lãnh đạo trong các tổ chức. của người lãnh đạo để phát triển các phẩm chất tâm lý cần thiết của người lãnh đạo. • Khi học nên có sự so sánh liên • Nắm được nội dung và vận dụng các phong cách hệ với các tình huống thực tế, từ lãnh đạo dưới góc độ tâm lý học. đó đưa ra các giải pháp phù hợp. • Nắm được nội dung và các biện pháp xây dựng Ê kíp lãnh đạo trong doanh nghiệp. Thời lượng học • 12 tiết học 75
- Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị Công ty Cổ phần bánh kẹo M được thành lập năm 1998, có trụ sở chính tại khu công nghiệp Sóng Thần (Bình Dương), sản phẩm chính của công ty là các loại bánh kẹo phục vụ cho nhu cầu trong nước. Tổng giám đốc công ty là ông H., ông luôn tỏ ra lạnh lùng, dường như không quan tâm đến người khác nghĩ gì và luôn cho rằng ý kiến của mình là đúng. Ông thích bộc lộ uy quyền, sử dụng quyền lực của mình để ra các chỉ thị mệnh lệnh và buộc cấp dưới phải tuân thủ mặc cho mọi người có phản đối hay góp ý. Bên cạnh đó, ông là nhà quản trị có khí chất nóng, nhưng lại rất nhanh nhạy, có nghị lực mạnh mẽ, chấp nhận mạo hiểm. Lúc đó trên thị trường, các công ty bánh kẹo đã hoạt động khá lâu, mọi người rụt rè e ngại cho rằng công ty rất khó có thể cạnh tranh với các đại gia kinh doanh bánh kẹo như Kinh Đô, Biên Hòa,…Nhưng ông vẫn kiên quyết đưa ra các chính sách buộc mọi người phải tuân thủ như: Mở đại lý phân phối đầu tiên ở thành phố Hồ Chí Minh, các nhân viên bán hàng vẫn phải cố gắng giới thiệu sản phẩm đến các cửa hàng bán lẻ, ông giao chỉ tiêu doanh số và bắt buộc mọi người thực hiện với các chính sách khen thưởng và kỷ luật rất mạnh tay. Những biện pháp đó của ông đã từng bước đưa công ty phát triển và nhanh chóng trở thành một trong những công ty lớn trong lĩnh vực kinh doanh bánh kẹo. Năm 2003, nhận thấy nhu cầu và khả năng thanh toán của thị trường miền Bắc đang phát triển nhanh, ông quyết định mở thêm một chi nhánh tại Hưng Yên bên cạnh chi nhánh miền Bắc được đặt tại Hà Nội. Tuy nhiên, nhóm nghiên cứu thị trường và giám đốc chi nhánh miền Bắc lại cho rằng thị trường Bắc Ninh mới là thị trường phù hợp hơn. Bỏ qua ý kiến của cấp dưới, Tổng giám đốc H. vẫn quyết định mở chi nhánh tại Hưng Yên. Việc mở chi nhánh tại Hưng Yên đã không đạt được mục tiêu về doanh số và thị phần. Câu hỏi 1. Theo bạn phong cách lãnh đạo của ông H. là phong cách lãnh đạo nào? Có ưu điểm gì? Hãy đưa ra các dẫn chứng? 2. Tại sao công ty lại thất bại khi gia nhập thị trường? 3. Từ phong cách lãnh đạo của ông H. bạn có thể rút ra những bài học gì? 76
- Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo 4.1. Khái niệm và đặc điểm của người lãnh đạo 4.1.1. Khái niệm Lãnh đạo là một trong những hoạt động lâu đời nhất của loài người. Khi con người hình thành các tập đoàn, các nhóm đầu tiên để đấu tranh và sinh tồn là đã có những người lãnh đạo. Từ trước đến nay, lãnh đạo luôn là một nhu cầu cấp thiết của các nhóm Lãnh đạo thành công người, các tổ chức. Có rất nhiều cách hiểu về khái niệm “người lãnh đạo” như: • Lãnh đạo là sự phối hợp hoạt động của nhiều người trên cơ sở phân công và hợp tác lao động. Bất kỳ một dạng lao động của nhiều người nhằm mục đích chung đều cần đến lãnh đạo. • Người lãnh đạo là người được giao các chức năng quản lý tập thể về tổ chức hoạt động của nó một cách chính thức. • Theo J.D. Millet: Người lãnh đạo là người dìu dắt và điều khiển công việc của tập thể để đạt được những mục tiêu mong muốn. • Nhân cách người lãnh đạo là tổ hợp các thuộc tính của nhà quản lý, nói nên bộ mặt tâm lý xã hội của nhà quản lý, quy định chức năng xã hội, vai trò xã hội của nhà quản lý. 4.1.2. Đặc điểm của người lãnh đạo Người lãnh đạo tập thể thuộc nhóm chính thức có những đặc điểm sau: • Người lãnh đạo được bổ nhiệm một cách chính thức. • Người lãnh đạo được pháp luật trao cho những quyền hạn và nghĩa vụ nhất định theo chức vụ mà người đó đảm nhiệm. • Người lãnh đạo có một hệ thống quyền lực được thiết lập một cách chính thức để tác động đến những người dưới quyền. • Người lãnh đạo là người đại diện cho nhóm của mình trong quan hệ chính thức với các tổ chức khác để giải quyết những vấn đề có liên quan đến nhóm. • Người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm trước pháp luật về tình hình thực hiện nhiệm vụ của tập thể mình. Khi nghiên cứu các mô hình nhân cách của một nhà lãnh đạo chân chính để có thể giúp họ thực hiện tốt công tác lãnh đạo tập thể, người ta đã đưa ra các mô hình phẩm chất và kỹ năng của người lãnh đạo sau: • Mô hình của các nhà nghiên cứu phương tây: Các nhà nghiên cứu phương tây đưa ra mô hình 13 phẩm chất và 9 kỹ năng. o 13 phẩm chất gồm: Có khả năng thích ứng với cuộc sống. Am hiểu môi trường. Có tham vọng vươn tới thành tựu. 77
- Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo Quyết đoán. Hợp tác. Kiên quyết. Tự tin. Hăng hái nhiệt tình. Có tư tưởng thống trị lãnh đạo. Kiên trì. Lạc quan. Chịu được căng thẳng. Sẵn sàng chịu trách nhiệm. 9 kỹ năng gồm: o Thông minh. Có tài. Sáng tạo. Lịch thiệp và ngoại giao. Diễn đạt rõ ràng. Thông hiểu con người và công việc của nhóm và cơ quan. Khả năng tổ chức. Khả năng thuyết phục. Khả năng hoạt động xã hội. • Mô hình của các nhà nghiên cứu Trung Quốc: Các nhà nghiên cứu Trung Quốc đưa ra mô hình: Ân – Uy – Tâm – Tín – Dũng • Mô hình của các nhà nghiên cứu Nhật Bản: Các nhà nghiên cứu Nhật Bản đưa ra mô hình nhà lãnh đạo theo cấp quản lý: o Cán bộ quản lý cấp cơ sở: Có trình độ chuyên môn, công nghệ giỏi. Có khả năng liên kết mọi người dưới quyền. Chủ động, sáng tạo. Có trình độ lập kế hoạch cụ thể. Có khả năng hợp tác thỏa hiệp. Có kỹ năng giáo huấn. o Cán bộ quản lý cấp trung gian: Khả năng liên kết đối tượng quản lý. Khả năng lập kế hoạch. Tính chủ động sáng tạo. Tính hợp tác, thỏa hiệp. Có khả năng dự báo. Có khả năng lập luận, tư duy sáng tạo. o Cán bộ quản lý cấp cao: Khả năng dự đoán, dự báo. 78
- Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo Khả năng liên kết cao. Khả năng hợp tác, thỏa hiệp. Khả năng lôi cuốn mọi người. Khả năng lập kế hoạch. Nhanh chóng đi đến quyết định sáng suốt. 4.2. Đặc điểm tâm lý của người lãnh đạo 4.2.1. Uy tín của nhà lãnh đạo 4.2.1.1. Khái niệm uy tín Uy tín là khả năng tác động của người lãnh đạo đến những người khác (cá nhân hay tập thể) nhằm làm cho họ tin tưởng, phục tùng mệnh lệnh chỉ huy một cách tự giác. Hay nói cách khác, uy tín của người lãnh đạo là sự kết hợp giữa quyền lực và sự ảnh hưởng của người đó đến những người khác, được người khác tôn trọng, kính phục và tuân thủ trong quá trình triển khai nhiệm vụ. Khái niệm uy tín bao gồm 2 phần: Tán thưởng • Uy là phần quyền lực do xã hội quy định, do nhà nước hoặc cấp trên bổ nhiệm vào một chức vụ nào đó. • Tín là sự tín nhiệm, là lòng tin, ảnh hưởng đối với những người xung quanh, được mọi người tôn trọng, quý mến. 4.2.1.2. Cấu trúc tâm lý uy tín của người lãnh đạo • Uy quyền: Muốn có uy tín, trước hết người lãnh đạo phải có quyền lực của chức vụ được giao, quyền lực có tính chất pháp quy do được bổ nhiệm hay qua bầu cử. Yếu tố quyền lực hay được gọi là uy tín chức vụ quy định vị trí của mỗi cá nhân trong một tổ chức. Bất cứ ai được đặt vào vị trí đó đều có quyền lực như vậy. Việc phục tùng quyền lực của mọi người chính là phục tùng tổ chức, phục tùng quyền lực của nhà nước và các tổ chức khác. Thông thường vị trí càng cao, chức vụ càng lớn thì càng có nhiều quyền lực và có điều kiện thuận lợi để mọi người phải phục tùng quyết định của mình. Thực tế đã chứng minh, có nhiều trường hợp những người dưới quyền phục tùng quyền lực của tổ chức chứ chưa chắc phục tùng bản thân Uy quyền người lãnh đạo. Vì vậy, muốn có quyền lực thực sự, bản thân người lãnh đạo dù ở cấp nào cũng phải có đủ phẩm chất và năng lực tương xứng với chức vụ được giao. Khổng tử đã từng nói “danh có chính thì ngôn mới thuận” tức là cái danh phải có chính thức, 79
- Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo chính đáng thì mọi lời nói, mọi mệnh lệnh mới được chấp thuận. Nếu không có sự tương xứng, cái danh dù có lớn bao nhiêu thì cũng chỉ là “vô thực” (hữu danh vô thực) không có quyền lực thực sự, không có sự tín nhiệm khâm phục của mọi người. • Sự tín nhiệm: Muốn có uy tín thực sự phải có sự tín nhiệm, phục tùng tự nguyện, tự giác của mọi người cấp dưới. Người lãnh đạo có uy tín không chỉ có sự tín nhiệm của người dưới quyền mà còn được cả những người đồng cấp, cấp trên tín nhiệm. Sự tín nhiệm này được gọi là uy tín cá nhân của người lãnh đạo. Uy tín cá nhân (mặt chủ quan) khác với uy tín chức vụ (mặt khách quan) của người lãnh đạo. Cơ sở căn bản để có uy tín cá nhân chính là phẩm chất nhân cách của người đó được mọi người thừa nhận là phù hợp, xứng đáng với chức vụ được giao. Theo chủ tịch Hồ Chí Minh thì uy tín cá nhân là do đức và tài của người đó hợp thành, nó được thể hiện qua cách ứng xử, hành vi của cá nhân đó với công việc, với người khác và với bản thân mình. Thực tế cho thấy, uy tín cá nhân của người lãnh đạo được biểu lộ ở sự tôn trọng, tin tưởng hầu như tuyệt đối của mọi người vào người lãnh đạo. Cấp dưới nghe theo, làm theo người lãnh đạo vì sức cảm hóa của người đó, hay kính phục người lãnh đạo vì đức và tài chứ không phải sợ người lãnh đạo có chức có quyền. • Sự ám thị: Khi người lãnh đạo có uy tín thực sự, trong uy tín đó còn chứa sức mạnh ám thị với mọi người, nó được coi như là chuẩn mực được mọi người noi theo. Mọi người tin tưởng rằng, tất cả các vấn đề đã được giải quyết trên cơ sở am hiểu sâu sắc, nhạy bén và quyết định đúng đắn của thủ trưởng nên “cứ thế mà làm”. Nói cách khác, uy tín của lãnh đạo đã có tác dụng ám thị đối với mọi người, điều khiển hành vi, suy nghĩ của cấp dưới một cách dễ dàng thuận tiện. 4.2.1.3. Phân loại uy tín Uy tín là hiện tượng tâm lý phức tạp, do đó có nhiều cách phân loại khác nhau, đa số các tác giả tán thành việc chia uy tín thành 2 loại: • Uy tín chân thực được biểu hiện qua một số đặc điểm: o Người quản lý, lãnh đạo luôn đứng vững trên cương vị của mình. Trong hoạt động và trong cuộc sống luôn được cấp trên tín nhiệm, cấp dưới kính phục tin tưởng, phục tùng tự nguyện, tự giác, đồng nghiệp ngưỡng mộ, ca ngợi. o Những quy định quản lý đưa ra được cấp dưới thực hiện tự nguyện, nghiêm túc dù đưa ra dưới hình thức nào, dù người lãnh đạo có mặt hay vắng mặt ở cơ quan. o Dư luận quần chúng luôn luôn đánh giá tốt về người lãnh đạo, họ yên tâm, tự hào, tin yêu người lãnh đạo, trong bất cứ tình huống nào, ngay cả trong điều kiện khó khăn gian khổ thiếu thốn. o Người lãnh đạo luôn có tâm trạng thoải mái, nhiệt tình trong mọi công việc, có hiệu quả hoạt động rõ rệt thể hiện trong sự đi lên, phát triển của tổ chức và của mỗi thành viên trong đơn vị. o Khi người lãnh đạo chuyển sang công tác mới hay nghỉ hưu được mọi người luyến tiếc, ngưỡng mộ, ca ngợi. Hình ảnh người lãnh đạo còn lưu lại trong mỗi thành viên. 80
- Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo • Uy tín giả tạo có một số loại như sau: o Uy tín giả tạo dựa trên sự trấn áp bằng quyền lực: Người lãnh đạo loại này tạo dựng uy tín cá nhân bằng cách triệt để sử dụng sức mạnh do chức vụ tạo ra để trấn áp quần chúng. Theo họ, uy tín là kết quả của sự sợ hãi, càng nhiều người sợ mình thì uy tín càng cao. Vì thế họ luôn chứng tỏ cho mọi người thấy rõ uy thế và quyền hạn của mình, tạo ra ở mọi người một tâm trạng lo sợ căng thẳng. o Uy tín giả tạo dựa trên khoảng cách: Người lãnh đạo luôn tạo ra sự cách biệt rõ ràng trong quan hệ với mọi người, muốn tạo ra sự khác biệt giữa mình và mọi người. Vì thế họ luôn đứng từ xa để chỉ đạo, tránh tiếp xúc trực tiếp với nhân viên, muốn tạo ra khó gần gũi và có chút gì đó bí ẩn. o Uy tín kiểu gia trưởng: Người lãnh đạo luôn có thái độ trịch thượng, nhiều khi coi thường mọi người, cho mình là tài giỏi, thông minh nhất. Luôn ra vẻ quan trọng để nhấn mạnh mình và hạ thấp cấp dưới. o Uy tín kiểu dân chủ giả hiệu: Đây là kiểu người lãnh đạo bên ngoài tỏ vẻ dân chủ song thực chất chỉ là mị dân. Họ gây uy tín bằng cách tỏ vẻ hòa nhập với mọi người. Mọi việc họ đều đem ra bàn bạc, xin ý kiến, song vẫn quyết định theo ý mình. o Uy tín kiểu công thần: Người lãnh đạo luôn lấy thành tích cũ của mình để thông báo với mọi người, để tự ca ngợi mình. Họ muốn mọi người coi họ là người mẫu mực, lý tưởng. Họ là những người hoài cổ, sống nhờ quá khứ thiếu học hỏi và đổi mới. o Uy tín giả do mượn ô dù của cấp trên: Loại uy tín này có ở những người luôn mượn lời cấp trên để trấn áp hoặc tạo ra cho mọi người tin tưởng mình là người gần gũi, được cấp trên tin tưởng. 4.2.2. Năng lực lãnh đạo Năng lực lãnh đạo bao gồm năng lực tổ chức và năng lực sư phạm. 4.2.2.1. Năng lực tổ chức • Khái niệm năng lực tổ chức: Năng lực tổ chức là một trong những đặc điểm tâm lý cá nhân quan trọng đảm bảo cho người lãnh đạo thành đạt trong mọi hoạt động quản lý. Cấu trúc của năng lực tổ chức là tổng hòa các thuộc tính tâm lý hoàn chỉnh như trí tuệ, ý chí, tính sáng tạo, sự linh hoạt, tự tin và sự đam mê, yêu thích công việc. • Đặc điểm của năng lực tổ chức: o Năng lực tổ chức của người lãnh đạo biểu hiện ở sự phản ứng nhanh chóng, chính xác và đầy đủ đối với các đặc điểm tâm lý của mọi người, xác định đúng những diễn biến tâm lý của họ trong những tình huống nhất định. Một nhà lãnh đạo giỏi là người có cái nhìn sắc bén, nhận định chính xác về tính khí, tính cách, năng lực của mỗi người và xác định được vị trí của họ trong guồng máy tổ chức hoạt động của doanh nghiệp. o Một nhà tổ chức có tài, trong ý thức luôn có sẵn năng lực để dự đoán chính xác tâm lý của người khác qua những biểu hiện về hình thức bên ngoài, qua hành 81
- Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo vi ứng xử trong giao tiếp… ngoài ra người có năng lực tổ chức còn là người biết kết hợp nhuần nhuyễn khả năng tư duy thực tế, óc tưởng tượng với những đặc điểm của tính cách như sự kiên trì, tính kiên quyết, kiên định, lòng dũng cảm, ý thức tự chủ… để thực hiện thắng lợi những ý đồ của nhà tổ chức. • Các nhóm của năng lực tổ chức: Năng lực tổ chức bao gồm hai nhóm là những phẩm chất chung (nhiều người không làm tổ chức cũng có phẩm chất này) và những phẩm chất chuyên biệt (không có chúng sẽ không có năng lực tổ chức). Những phẩm chất chung: o Sự nhanh trí: Là khả năng vận dụng mau lẹ kiến thức, kinh nghiệm vào công tác thực tế của mình. Tính cởi mở: Sẵn sàng tiếp xúc với mọi người, biết lắng nghe họ, gợi chuyện họ để thu được các thông tin cần thiết. Óc suy xét sâu sắc: Suy nghĩ, phân tích tìm tòi ra được đặc điểm, bản chất của mọi vấn đề, tách róc nguyên nhân với kết quả. Óc sáng kiến: Tìm tòi được sáng kiến và giải pháp sáng tạo để thực hiện nhiệm vụ được tốt nhất. Óc quan sát: Biết nhận ra cái chủ yếu, cái cần thiết. Tính tổ chức: Làm việc có kế hoạch, nề nếp, khoa học. Những phẩm chất chuyên biệt: o Sự nhạy cảm về tổ chức: Là sự tinh nhạy về tâm lý, khả năng nhanh chóng nhận biết được các phẩm chất và năng lực cơ bản của người khác, từ đó biết cư xử hợp lý, hợp tình và đặt đúng người đúng chỗ. Khả năng lan truyền nghị lực và ý chí: Khơi dậy ở mọi người tính tích cực hoạt động. Phẩm chất này thể hiện trước hết ở tính kiên quyết xã hội, yêu cầu cao đối với bản thân và mọi người, năng lực thuyết phục, cảm hóa mọi người,… Năng lực trí tuệ đặc biệt: Tốc độ tiếp nhận và khả năng xử lý thông tin nhanh chóng, linh hoạt, mềm dẻo, uyển chuyển trong suy nghĩ, nhạy cảm với cái mới, có kỹ năng khai thác trí tuệ của người khác, của tập thể… 4.2.2.2. Năng lực sư phạm • Khái niệm năng lực sư phạm Năng lực sư phạm là hệ thống các đặc điểm tâm lý cá nhân đảm bảo ảnh hưởng giáo dục có hiệu quả đối với mọi thành viên cũng như đối với tập thể. Mục đích của giáo dục là nhằm hình thành, củng cố và phát triển ở mỗi cá nhân những đặc điểm tâm lý, đạo đức cần thiết có lợi cho toàn xã hội. Năng lực sư phạm và năng lực tổ chức có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung và hỗ trợ Năng lực sư phạm 82
- Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo cho nhau. Một nhà sư phạm không thể thực hiện tốt chức năng giáo dục nếu không biết cách tổ chức, quản lý mọi thành viên, cũng như nhà quản lý không thể tiến hành công tác tổ chức có hiệu quả nếu không có năng lực sư phạm để giáo dục, động viên quần chúng và mỗi cá nhân trong tập thể. • Vai trò của năng lực sư phạm Tập thể lao động là một nhóm người không đồng nhất và không được giáo dục, đào tạo đầy đủ toàn diện như nhau. Vì vậy ở mỗi người có thể còn những nhược điểm nhất định, ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động chung của tập thể. Do đó, nhà quản trị phải có năng lực giáo dục, động viên, thuyết phục, tính nguyên tắc, nhất quán… để xây dựng một tập thể thống nhất, vững mạnh theo các chuẩn mực nhất định của xã hội và của doanh nghiệp. Trong thực tế, các nhà lãnh đạo thường chỉ chú ý đến năng lực tổ chức mà ít đầu tư và quan tâm đến năng lực sư phạm, họ coi đó là nhiệm vụ của các nhà sư phạm. Tuy nhiên trong tập thể lao động, các mối quan hệ không diễn ra một cách bình thường. Những vi phạm về đạo đức, luật pháp thường xuyên xảy ra ở một số người hay bộ phận nào đó, gây trở ngại, ách tắc cho quá trình thực hiện kế hoạch chung của tập thể, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải phát huy cao độ năng lực sư phạm để lập lại kỷ cương, đưa hoạt động của tập thể trở lại bình thường. • Đặc điểm của năng lực sư phạm Đặc điểm cơ bản của năng lực sư phạm là sự quan sát đặc biệt tinh tế, từ đó nhà sư phạm hiểu được những mặt mạnh, mặt yếu của mỗi cá nhân, những khó khăn mà mỗi người đang gặp phải, phát hiện năng lực cá nhân ở mỗi người… nhằm tiếp cận, gây tác động ảnh hưởng đến họ, hướng họ vào những mục tiêu chung của tập thể. Mức độ tác động và ảnh hưởng của năng lực sư phạm phụ thuộc nhiều vào uy tín và khả năng thuyết phục của người lãnh đạo. Uy tín cá nhân của người lãnh đạo càng cao thì tác động giáo dục càng lớn, từ đó tạo ra bầu không khí đoàn kết, vui vẻ, phấn chấn trong tập thể. 4.2.3. Những phẩm chất tâm lý cá nhân khác của người lãnh đạo 4.2.3.1. Những phẩm chất về tư tưởng, chính trị, đạo đức tác phong Một trong những phẩm chất quan trọng hàng đầu của lãnh đạo là phải có lập trường tư tưởng vững vàng, có lý tưởng và định hướng nhất quán trong hoạt động kinh doanh của mình. Trong khi triển khai các hoạt động kinh doanh phải nhạy bén, vận dụng sáng tạo các đường lối, chính sách, pháp luật của nhà nước... cân bằng giữa lợi ích của doanh nghiệp, của xã hội và quốc gia. Nhà quản trị phải có phẩm chất trong sáng, kiên trì, bền bỉ rèn luyện phấn đấu vì mục tiêu trước mắt và lâu dài. Khi đạt được những kết quả bước đầu, không nên thỏa mãn hoặc tự mãn. Phải đối xử công bằng với mọi người, kiên quyết chống lại thái độ kiêu căng, áp đặt, nịnh bợ. Thường xuyên rèn luyện nghệ thuật ứng xử văn minh, lịch sự, xứng đáng là người đại diện cho quyền lợi, ý chí cho tập thể lao động. 4.2.3.2. Tính nguyên tắc của người lãnh đạo Người lãnh đạo phải là người có tính nguyên tắc, nhờ có phẩm chất này mà các nhà quản trị biết tự kìm nén các cảm xúc, nhất là những cảm xúc khó chịu nhất thời để 83
- Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo đánh giá một cách khách quan đối với công việc của người khác, khen chê đúng mức, tránh thiên vị, hẹp hòi. Tính nguyên tắc của nhà quản lý sẽ tạo nên sự công bằng, chẳng hạn trong đánh giá công việc của các cộng sự, người lãnh đạo dựa trên thực tế khách quan chứ không dựa vào mối quan hệ thân quen mà đánh giá, xử lý tốt các mối quan hệ ngang − dọc, trên − dưới. Các mối quan hệ được xử lý trong ranh giới rõ ràng, bình đẳng, từ đó tạo nên sự đoàn kết, nhất trí và tin tưởng lẫn nhau trong tập thể lao động. 4.2.3.3. Tính nhạy cảm của người lãnh đạo Tính nhạy cảm thể hiện sự chú ý quan sát, sự quan tâm chăm sóc với mọi người trong đơn vị. Người lãnh đạo nhạy cảm quan tâm đến đời sống riêng tư và hoạt động của mọi người, biểu thị sự giúp đỡ trong những lúc cần thiết để làm giảm bớt những khó khăn trong cuộc sống cũng như trong hoạt động của mọi người. Lãnh đạo nhạy cảm là người có khả năng chú ý, nắm bắt kịp thời, chính xác những thay đổi về tâm tư, nguyện vọng của con người thông qua sự biểu hiện qua hành vi, lời nói, cử chỉ hành động của người dưới quyền. Nói cách khác, người lãnh đạo phải có khả năng đọc được các diễn biến tâm lý ở người dưới quyền, qua đó hiểu được trạng thái cảm xúc thật sự ở mỗi con người và tìm mọi cách giúp đỡ, ứng xử tháo gỡ nhằm đảm bảo hoạt động của đơn vị. 4.2.3.4. Sự đòi hỏi cao đối với người dưới quyền Trong thực tiễn hoạt động quản trị, hạ thấp yêu cầu đòi hỏi với người dưới quyền sẽ đồng nghĩa với việc hạ thấp tính sáng tạo của quần chúng. Tuy nhiên, nếu đòi hỏi cao quá sẽ tạo ra sự lo lắng, thần kinh căng thẳng, ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Sự đòi hỏi cao đối với người dưới quyền là một yêu cầu mang tính nguyên tắc trong thẩm quyền của người lãnh đạo. Nó thể hiện tính kiên quyết, tự tin của người lãnh đạo. Khi nhận thấy những chỉ thị, mệnh lệnh, các quyết định của mình có lợi cho doanh nghiệp, cho xã hội thì người lãnh đạo cần phải kiên quyết đòi hỏi người dưới quyền phải thực hiện (hoặc không thực hiện nếu nó có ảnh hưởng đến quyền lợi của tập thể, của xã hội). Đặc điểm tâm lý này thể hiện tính tự chủ, kiên quyết và tự tin của nhà quản trị, nhưng cần phải thận trọng, tin tưởng ở người khác, kích thích, động viên họ thực hiện tốt công việc. Tuy nhiên, sự đòi hỏi đó cần phải xuất phát từ thực tiễn khách quan như năng lực, điều kiện thực hiện của người được đòi hỏi, tránh chủ quan, duy ý chí. Bên cạnh đó nhà quản trị phải thể hiện sự đòi hỏi cao với chính bản thân mình, từ đó mới được mọi người tin yêu, kính phục, uy tín lãnh đạo càng được nâng cao, người dưới quyền sẽ đặt trọn niềm tin với lãnh đạo và không từ chối đòi hỏi của lãnh đạo đối với họ trong quá trình thực thi công việc. 4.2.3.5. Tính đúng mực, tự chủ, có văn hóa đối với người lãnh đạo Người lãnh đạo đúng mực là người biết tự kiềm chế sự bột phát tình cảm của bản thân, là người bình đẳng trong quan hệ. Họ biết lắng nghe ý kiến của người khác, tập trung chú ý để phân tích, đánh giá thông tin. Phải biết phát biểu đúng lúc, đúng chỗ và chịu trách nhiệm về lời nói của mình, biết im lặng và tránh những kích động không cần thiết. 84
- Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo Người lãnh đạo có văn hóa là người biết tự chủ, đúng mực từ lời nói, cách ăn mặc, đi đứng đến cách bắt tay. Trong giao tiếp hàng ngày phải hòa nhã, khiêm tốn tôn trọng mọi người. Quan hệ với cấp dưới phải chân thật, không dùng quyền uy một cách vô nguyên tắc. Trong quan hệ với cấp trên phải lịch sự, tôn trọng, tránh kiêu căng hoặc sợ sệt, nịnh hót, xúc xiểm. Người lãnh đạo cần phải nêu cao tinh thần gương mẫu, có cuộc sống cá nhân chân thật, giản dị, hợp với thời đại và truyền thống dân tộc, cần thể hiện lòng bác ái, vị tha với mọi người. 4.3. Phong cách lãnh đạo Lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền 4.3.1. Khái niệm và các yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo 4.3.1.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là một khái niệm thường gặp trong khoa học quản lý, có khi được gọi là kiểu lãnh đạo. Có rất nhiều các khái niệm khác nhau về phong cách lãnh đạo như: • Theo Genov (Bungari): Phong cách lãnh đạo là hệ thống các nguyên tắc, các chuẩn mực, các biện pháp, các phương tiện của người lãnh đạo trong việc tổ chức và động viên những người dưới quyền đạt mục tiêu nhất định. • Phong cách lãnh đạo là tổng thể những nguyên tắc, phương pháp và cách thức thể hiện trong việc thực hiện các nhiệm vụ quản lý nhằm đạt được mục tiêu quản lý. 4.3.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới phong cách lãnh đạo Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng các nguyên tắc và phương pháp quản lý của người lãnh đạo do đó mà hình thành nên những phong cách lãnh đạo khác nhau. Bao gồm: • Nhóm các yếu tố bên ngoài: Gồm chế độ kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội,... đường lối và các nguyên tắc quản lý, đặc điểm của ngành và tập thể. Các yếu tố này quy định nên phong cách lãnh đạo chung của nhiều cán bộ quản lý. • Nhóm các yếu tố bên trong: Gồm đặc điểm tâm lý cá nhân của người lãnh đạo (xu hướng, tính cách, nhân lực…) tức là những đặc điểm nhân cách của người lãnh đạo quy định nên sắc thái cá nhân đặc biệt trong phong cách lãnh đạo của người cán bộ quản lý. Phong cách lãnh đạo nảy sinh từ trong các hoạt động quản lý của người lãnh đạo, và nó ảnh hưởng đáng kể đến kết quả công tác của tập thể. Trong những trường hợp nhất định nó có ảnh hưởng quyết định đến sự thành bại của tổ chức. 4.3.2. Các kiểu phong cách lãnh đạo Người đầu tiên nghiên cứu các kiểu nhà lãnh đạo và phong cách lãnh đạo tương ứng là Kurt Lewin. Ông đưa ra ba kiểu người là: Người độc tài chuyên chế, loại dân chủ và 85
- Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo loại tự do. Tương ứng với ba kiểu người này là ba kiểu phong cách lãnh đạo: Độc đoán, dân chủ và tự do. Trong phong cách lãnh đạo độc đoán thì người lãnh đạo là trung tâm, phong cách lãnh đạo dân chủ thì quần chúng là trung tâm, phong cách lãnh đạo tự do thì cá nhân là trung tâm. Cá nhân ở đây có thể là người lãnh đạo, một cá nhân cụ thể hoặc một nhóm. Hiệu quả quản lý, mỗi phong cách lãnh đạo đều mặt mạnh và hạn chế riêng. 4.3.2.1. Phong cách lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền Đặc điểm tâm lý cơ bản là nóng nảy, thiếu tin tưởng của quần chúng. Khi đánh giá thường mang nặng chủ quan thành kiến, định kiến. Trong quan hệ giao tiếp thì hách dịch, hay phản bác người khác và tự kiêu. Người lãnh đạo độc tài dám nghĩ dám làm và khẳng định mình. Biểu hiện và hiệu quả của phong cách lãnh đạo độc tài là nặng về mệnh lệnh, áp đặt thông tin một chiều từ trên xuống là chính. Phong cách này thường gây căng thẳng đối với cấp dưới, cơ chế quản lý là hành chính, quan liêu. Nếu áp đặt lâu phong cách này dễ gây căng thẳng hoặc phản ứng ngầm của cấp dưới. Tuy nhiên, trong một chừng mực nào đó phong cách lãnh đạo độc tài đem lại hiệu quả quản lý nhanh, tức thời. 4.3.2.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ Người lãnh đạo sử dụng phong cách lãnh đạo dân chủ là người biết phân chia quyền lực, biết thu hút tập thể vào công việc chung trên cơ sở tôn trọng những ý kiến đóng góp của họ. Đặc điểm tâm lý của phong cách lãnh đạo này được biểu hiện là lòng thương người, tin vào quần chúng, cởi mở, chan hòa, dễ gần gũi và đồng cảm nhưng lại thiếu quyết đoán. Trong hoạt động giao tiếp người lãnh đạo luôn tỏ ra ôn tồn, biết kìm nén những cảm xúc cá nhân, có thái độ thân thiện, tôn trọng người khác. Chính nhờ phong cách lãnh đạo dân chủ này mà các nhà quản trị tạo ra bầu không Lãnh đạo dân chủ khí cởi mở, chân thành, làm cho mọi người cảm thấy thoải mái, tự tin trong khi hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên nhược điểm lớn nhất của phong cách dân chủ là người lãnh đạo dễ bị rơi vào tình trạng ba phải, làm mất đi tính quyết đoán của người lãnh đạo, dẫn tới tình trạng quá phụ thuộc vào ý kiến tập thể. Những quyết định đưa ra cũng không kịp thời, làm lỡ cơ hội kinh doanh và đặc biệt không thể hiện được cá tính đặc trưng của người lãnh đạo. 4.3.2.3. Phong cách lãnh đạo tự do Người lãnh đạo lựa chọn phong cách lãnh đạo này thường chỉ cung cấp thông tin, rất ít tham gia vào các hoạt động tập thể. Sự có mặt của người lãnh đạo chủ yếu là để truyền đạt các thông tin và rất ít sử dụng quyền lãnh đạo. 86
- Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo Đặc điểm tâm lý chính của phong cách này là đề cao cá nhân, tinh thần hiệp đồng và trách nhiệm hạn chế. Người sử dụng phong cách lãnh đạo này có thể có năng lực chuyên môn rất cao hoặc rất hạn chế nhưng lại ham thích địa vị. Biểu hiện và hiệu quả của phong cách lãnh đạo này là người lãnh đạo không quan tâm Lãnh đạo tự do và can thiệp vào công việc. Tuy nhiên, nhược điểm của phong cách lãnh đạo này là người lãnh đạo và nhân viên dễ buông thả, không nề nếp, kỷ luật nên kết quả công việc không ổn định, khi cao khi thấp, có thể dẫn đến xung đột trong tập thể. Nhận xét: Mỗi phong cách lãnh đạo nêu trên đều có những ưu và nhược điểm của nó, việc sử dụng phong cách lãnh đạo nào cho phù hợp không chỉ dựa vào ý muốn chủ quan mà phải trải qua quá trình phân tích khoa học dựa vào tình hình thực tế của đơn vị, trình độ văn hóa, chuyên môn và trình độ chính trị của nhân viên trong đơn vị, tính khí của bản thân người lãnh đạo… Mặt khác, sử dụng phong cách lãnh đạo hợp lý là một nghệ thuật của người lãnh đạo và vì vậy phải thận trọng, cần không ngừng hoàn thiện và phát triển. 4.3.3. Lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp 4.3.3.1. Lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với mức độ phát triển của tập thể • Giai đoạn đầu của quá trình hình thành tập thể, khi tập thể chưa có sự ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hiện những công việc được giao theo trách nhiệm của mình, nhà quản trị nên áp dụng phong cách độc đoán, thiết lập kỷ luật chặt chẽ, đưa ra các yêu cầu cụ thể và kiểm tra kịp thời. • Giai đoạn phát triển thứ hai của tập thể, khi mà các thành viên của tập thể vẫn chưa có sự thống nhất và tự giác trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, chưa đều, thì kiểu lãnh đạo phải mềm dẻo, linh hoạt và cương quyết. • Giai đoạn khi tập thể đã phát triển ở mức cao, có bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, có tính tự giác cao, nhà quản trị cần áp dụng kiểu dân chủ hoặc tự do để phát huy tính sáng tạo của tập thể. 4.3.3.2. Lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp các tình huống cụ thể • Những tình huống bất trắc: Xuất hiện tình huống đòi hỏi phải hành động khẩn trương, nhanh nhạy, kịp thời. Mọi nỗ lực phải được dốc hết, các ý kiến cần phải được trao đổi nhanh chóng và công việc đòi hỏi mọi người phải tập trung cao độ. Trong trường hợp này phong cách lãnh đạo cứng rắn và uy quyền là phù hợp nhất. • Bất đồng trong tập thể: Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự thù địch, ngờ vực, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị phải áp dụng phong cách lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của mình. • Những tình huống gây hoang mang: Do thay đổi cơ cấu bộ máy, sắp xếp lại nhân sự... không ai biết phải làm gì, mọi người đều hoang mang. Nhà quản trị cần gần gũi nhân viên, thường xuyên gặp gỡ trao đổi mỗi khi có thời gian. 87
- Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo 4.4. Đặc điểm tâm lý của các quyết định quản trị 4.4.1. Đặc điểm của lao động quản lý Lao động đặc trưng của các nhà quản trị là lao động quản lý, lao động quản lý mang một số đặc điểm sau: • Công tác quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải luôn thay đổi sự tập trung chú ý của mình vào nhiều vấn đề quan trọng, nhiều đối phương... trong đơn vị. Vì vậy, nhà quản trị phải biết phân công trách nhiệm, biết phối hợp và sử dụng con người, biết phân loại công việc để tập trung nguồn lực, trí tuệ giải quyết những vấn đề trọng tâm, cơ bản tránh tình Nhận thức trạng chìm ngập vào các công việc sự vụ. • Nhà quản trị luôn luôn cảm thấy thiếu thời gian. Một mặt do họ phải giải quyết nhiều công việc một lúc, mặt khác trong quản lý luôn xuất hiện các tình huống có vấn đề cần phải giải quyết ngay. • Nhà quản trị luôn ra quyết định trong trạng thái thiếu thông tin. Vì vậy, đòi hỏi nhà quản trị phải có năng lực dự báo tốt để các quyết định quản lý dù có thiếu thông tin nhưng vẫn đạt hiệu quả cao. • Khi nhà quản trị ra quyết định dưới bất kỳ hình thức nào họ phải chịu trách nhiệm về quyết định đó. Vì vậy nhà quản trị phải nâng cao trình độ năng lực và phẩm chất để làm chủ công việc và thận trọng, tỉnh táo để lường trước những khả năng tình huống xảy ra khi ban hành quyết định. • Lao động quản lý là hoạt động tổ chức điều khiển con người nên thường xuyên giao tiếp quan hệ với con người. Do đó, nhà quản lý phải hiểu mình, hiểu người, có kỹ năng làm việc với con người. • Lao động quản trị đòi hỏi tư duy linh hoạt, mềm dẻo, nhạy bén và sáng tạo. 4.4.2. Khái niệm chung về quyết định quản lý Trong hoạt động quản trị, ra quyết định là sản phẩm lao động của nhà quản trị. Bất cứ nhà quản trị nào cũng phải ra quyết định quản lý. Quyết định quản lý là phương án giải quyết một vấn Lao động quản lý đề mà người lãnh đạo đề ra cho một bộ phận hay một cá nhân nào đó thực hiện. Quyết định có thể tồn tại ở nhiều dạng khác nhau như chỉ thị, mệnh lệnh, chỉ dẫn. Các quyết định quản lý có ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện kế hoạch, đến việc tổ chức động viên và giáo dục nhân viên các cấp… trong đơn vị. Vì vậy, nhà quản lý phải có khả năng đề ra được những quyết định đúng đắn và kịp thời. Căn cứ vào đối tượng tác động người ta chia quyết định quản lý thành: quyết định nhân sự (đụng chạm tới con người) và quyết định chuyên môn (sản phẩm, sản xuất, định giá…) 88
- Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo Căn cứ vào mức độ ảnh hưởng của quyết định người ta chia thành: Quyết định chiến thuật (chỉ ảnh hưởng đến một bộ phận hoặc một vài người nào đó), quyết định chiến lược (gây ra những thay đổi to lớn trong tập thể). 4.4.3. Các giai đoạn của quá trình ra quyết định Quá trình ra quyết định là khoảng thời gian từ khi nhà quản trị nhận thức được vấn đề nảy sinh trong thực tiễn quản lý của mình đến khi đề ra được quyết định giải quyết vấn đề đó. Quá trình ra một quyết định quản lý trải qua các giai đoạn sau: • Giai đoạn 1: Nhận thức được vấn đề Trong quá trính quản lý thường nảy sinh các vấn đề, những tình huống rất đa dạng đòi hỏi người lãnh đạo phải có quá trình quan sát phân tích mới có thể nhận ra được vấn đề đó một cách đúng đắn. Có thể căn cứ vào dư luận, thái độ của cán bộ, nhân viên, các đề xuất kiến nghị của các bộ phận trong đơn vị. Có thể đối chiếu kết quả thực hiện với các mục tiêu đề ra, cũng có khi vấn đề do cấp trên đưa xuống. Muốn nhận thức được vấn đề sâu sắc, người lãnh đạo phải có tri thức, kinh nghiệm cá nhân cần thiết và phải có tư duy khoa học. • Giai đoạn 2: Thu thập thông tin Sau khi phát hiện được vấn đề, người lãnh đạo phải Thu thập thông tin thu thập các thông tin để làm sáng tỏ các nguyên nhân khách quan và chủ quan của vấn đề, từ đó tìm ra các biện pháp giải quyết. Quá trình thu thập thông tin cần phải đảm bảo một số yêu cầu sau: Cần phải đảm bảo tính thời gian, tức là thời gian tối đa để ra quyết định. o Đảm bảo tính hệ thống và toàn diện. Phải thu thập thông tin một cách hệ thống o theo một trình tự nhất định, thông tin nhiều mặt, nhiều khía cạnh, nắm được vấn đề một cách đầy đủ để tìm được nguyên nhân đích thực của vấn đề. Đảm bảo được tính tối ưu của thông tin. Thông tin phải đảm bảo cần và đủ để o quyết định giải quyết một vấn đề nào đó. Đảm bảo tính chính xác của thông tin: Thông tin o thu thập cần phải được phân tích độ chính xác và tin cậy của nó. • Giai đoạn 3: Đề ra những phương án giải quyết Sau khi thu thập thông tin cần đề ra một số phương án giải quyết vấn đề và có thể gọi là các phương án giả định, cần có ít nhất 3 phương án cho một vấn đề cần giải quyết để tránh chủ quan sai lầm. Đề ra phương án giải quyết Khi xây dựng các phương án cần dựa trên các tiêu chuẩn sau: 89
- Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo Xác định rõ ràng mục tiêu tối thiểu cần đạt được. o Xác định các tiêu chuẩn khác có liên quan (thời o gian, tính hệ thống, tính tiết kiệm, các hậu quả cần loại trừ...). Các tiêu chuẩn cần được lượng hóa để đánh giá o mức độ quan trọng của từng tiêu chuẩn. Trong giai đoạn này, việc tham khảo ý kiến của các chuyên gia, ý kiến của các cá nhân và tập thể có liên quan là rất cần thiết. • Giai đoạn 4: Lựa chọn phương án tối ưu Từ các phương án giả định, nhà quản trị cần lựa chọn Lựa chọn phương án tốt nhất. Nhà quản trị có thể so sánh các phương án khác nhau theo tiêu chuẩn đã định. Khi gặp các phương án tương đương nhau, nhà quản trị có thể sử dụng các tiêu chuẩn quan trọng kế tiếp để tiến hành so sánh đánh giá. Cần sử dụng các chuyên gia và các bộ phận cần thiết trong việc lựa chọn các phương án. • Giai đoạn 5: Ra quyết định Sau khi đã lựa chọn được một phương án tối ưu, nhà quản trị cần ban hành nó thành quyết định chính thức. Bất kỳ một quyết định nào, khi được ban hành đều phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau: Tính khách quan: Phản ánh đúng hoàn cảnh thực o tế, không duy ý chí, chủ quan. Tính khoa học: Đảm bảo quyết định phù hợp với o các quy luật của tự nhiên, xã hội. Tính thiết thực: Nội dung của quyết định sẽ mang o Quyết định lại hiệu quả thực tế và lợi ích cho mọi người, không viển vông, ảo tưởng. Tính pháp lý: Tránh những vi phạm pháp luật hiện hành. o Tính quần chúng: Thể hiện được nguyện vọng của quần chúng, được quần o chúng tham gia và thực hiện. Ngoài ra, quyết định phải có hình thức rõ ràng, dễ hiểu, không gây hiểu sai hoặc hiểu khác. Trong các giai đoạn trước, từ khâu phát hiện ra vấn đề cho đến việc đề ra các phương án giả định, ngoài suy nghĩ của bản thân, nhà quản trị còn dựa vào và phải dựa vào trí tuệ của tập thể hoặc của người khác. Nhưng đến giai đoạn này, người lãnh đạo phải cho ý kiến cá nhân sau cùng để ra quyết định chính thức. Tính do dự là trở ngại tâm lý lớn nhất khi ra quyết định, nó làm mất tính kịp thời của quyết định, vì vậy, phẩm chất quyết đoán là một trong những phẩm chất cơ bản của người lãnh đạo. 90
- Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo 4.4.4. Tổ chức thực hiện quyết định Chất lượng quản lý của người lãnh đạo không chỉ được đánh giá ở chỗ họ đã đề ra được bao nhiêu quyết định đúng đắn mà điều quan trọng hơn là họ Tổ chức thực hiện quyết định đã tổ chức thực hiện các quyết định đó đạt kết quả như thế nào. Việc tổ chức thực hiện quyết định bao gồm một số việc sau: • Truyền đạt quyết định Mục đích của truyền đạt quyết định quản lý là làm cho những người thực hiện hiểu rõ nhiệm vụ được giao, cần phải làm gì, thời gian thực hiện, biện pháp thực hiện, những điều kiện thực hiện, phương tiện thực hiện, chỉ tiêu số lượng và chất lượng thực hiện. Vì vậy, việc truyền đạt vừa phải phù hợp với nhận thức, lý trí của người thực hiện, vừa phải gây cho họ những cảm xúc nhất định, sao cho có thể huy động được mọi tiềm năng hoạt động của họ. Việc truyền đạt quyết định phụ thuộc vào nhiều điều kiện như trình độ phát triển của tập thể, năng lực, phẩm chất của những người thực hiện, các điều kiện vật chất khác… • Những yêu cầu tâm lý khi truyền đạt quyết định quản lý là: o Nhà quản trị không chỉ thông báo cho người thực hiện hiểu đúng nội dung cơ bản của quyết định mà còn phải thuyết phục được họ tin tưởng quyết định đó là đúng đắn, cần thiết. o Nhà quản trị cần tránh những biểu hiện xúc cảm không cần thiết ảnh hưởng đến tâm lý của những người thực hiện như sự lo lắng, sự vui mừng khi quyết định không có lợi hoặc có lợi cho họ. o Hình thức và phương pháp truyền đạt phải phù hợp với đặc điểm tâm lý của người thực hiện. o Khi truyền đạt quyết định không nên tạo ra sức ép quá mức, gây tình trạng căng thẳng trong tư tưởng và giảm tính sáng tạo. • Lựa chọn người thực hiện quyết định Một trong những yếu tố quan trọng đảm bảo cho thắng lợi của quyết định quản lý là việc chọn người thực hiện quyết định. Nguyên tắc chọn người xuất phát từ yêu cầu của công việc để chọn người - “đặt người đúng việc”. Người lãnh đạo phải đặt đúng từng người vào từng vị trí thích hợp trong guồng máy chung của tập thể, nhằm phát huy cao nhất khả năng của họ. Cần chú ý đến trường hợp nhiều nhóm người cùng làm việc chung để tạo sự tương hợp trong công việc. Khi triển khai thực hiện quyết định, lựa chọn được người thực hiện rồi thì phải giao việc cho họ thật cụ thể rõ ràng. Giao việc đồng thời phải giao quyền hạn tương ứng. Đã giao việc thì phải hoàn toàn tin tưởng vào họ mới khuyến khích được họ chủ động và sáng tạo trong công việc. • Kiểm tra, đôn đốc và đánh giá việc thực hiện quyết định 91
- Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo Kiểm tra giữ vai trò đặc biệt trong số những biện pháp thực hiện quyết định. Nó là một trong những yêu cầu đối với hoạt động của người lãnh đạo, đồng thời cũng là một biện pháp động viên, khuyến khích người thừa hành thực hiện nhiệm vụ. Nhiệm vụ của công tác kiểm tra là khái quát toàn cảnh việc thực hiện quyết định, kịp thời phát hiện và uốn nắn những biểu hiện lệch lạc của người thừa hành để hoạt động đi đúng hướng, kịp thời phát hiện những khó khăn và những vấn đề nảy sinh cản trở quá trình thực hiện quyết định. • Hoạt động kiểm tra bao gồm các chức năng: Chức năng liên hệ ngược: Khi tiến hành công tác kiểm tra thực hiện quyết o định, người lãnh đạo sẽ thu nhận được sự phản ánh của từng người thừa hành trong phạm vi công việc của mình, giúp nhà lãnh đạo nắm được tiến trình thực hiện quyết định, những việc đã làm, đang làm và những việc cần làm. Chức năng định hướng hoạt động: Là chức o năng hướng dẫn hoạt động của người thừa hành vào các lĩnh vực chủ yếu của nhiệm vụ chung. Tuy nhiên các lĩnh vực khác cũng phải được kiểm tra để đảm bảo tiến trình chung của công việc. Động viên Chức năng động viên, khuyến khích: Trong o quá trình kiểm tra, người thực hiện kiểm tra thấy được sự nỗ lực của người thừa hành, đánh giá đúng mức và tỏ thái độ đồng tình với kết quả đạt được. Thái độ đồng tình này sẽ khuyến khích người thực hiện. Mặt khác, người kiểm tra có thể khiển trách, phê bình kết quả lao động không tốt với thái độ xây dựng sẽ có tác dụ ng đ ộ ng viên, khuyế n khích ng ườ i thừ a hành c ố g ắ ng h ơ n trong công vi ệ c. Hoạt động kiểm tra là quá trình làm việc với con người. Cần phải xây dựng mối quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa người kiểm tra và người bị kiểm tra. Hiệu quả của công tác kiểm tra chỉ đạt được tốt khi người thực hiện nhiệm vụ coi kiểm tra là hình thức giúp đỡ về nghiệp vụ và sự nâng đỡ tinh thần cho người bị kiểm tra. • Điều chỉnh và bổ sung quyết định Trong quá trình kiểm tra, ta phát hiện được những điều cần phải điều chỉnh bổ sung trong quyết định đã ban hành. Nguyên nhân phải điều chỉnh quyết định do rất nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài của hệ thống, do có sự thay đổi, hoặc bản thân quyết định chưa hoàn toàn đúng đắn. Khi quyết định không còn tác dụng tích cực nữa thì người lãnh đạo phải mạnh dạn thay đổi Bổ sung nó cho phù hợp. Việc điều chỉnh quyết định 92
- Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo không làm giảm uy tín của người lãnh đạo mà ngược lại, thể hiện năng lực quản lý và tinh thần trách nhiệm rất cao của người lãnh đạo đối với công việc chung của tập thể. Điều này làm cho cấp dưới tin tưởng mến phục hơn người lãnh đạo và vì vậy uy tín của họ lại tăng lên. Tuy nhiên, việc điều chỉnh quyết định đang triển khai phải hết sức thận trọng, cần triệu tập một cuộc họp những người có trách nhiệm, những cán bộ chuyên môn giỏi để tìm ra các giải pháp đúng đắn và phù hợp nhất. • Động viên, kích thích những người thực hiện quyết định Có nhiều hình thức để động viên, kích thích quần chúng hăng hái thực hiện quyết định như phát động thi đua, khen thưởng và trừng phạt kịp thời… Nguyên tắc chung là thực hiện đúng việc kích thích tinh thần đi đôi với kích thích Giúp đỡ vật chất một cách công bằng, dân chủ, tạo sự phấn khởi, tin tưởng cho cấp dưới, trên cơ sở đó mà yên tâm công tác, hết lòng vì nhiệm vụ chung. 4.4.5. Vận dụng tâm lý nhằm động viên, kích thích cá nhân và tập thể người lao động 4.4.5.1. Yêu cầu và sự giúp đỡ người dưới quyền Trong hoạt động quản lý của mình, dựa theo quyền hạn và nhiệm vụ được giao, người lãnh đạo thường xuyên đề ra các yêu cầu cho mọi người dưới quyền thực hiện để đạt được mục tiêu quản lý. Tùy theo nghệ thuật truyền đạt của người lãnh đạo và trình độ nhận thức của người thừa hành, những yêu cầu của người lãnh đạo đề ra có thể mang tính thuyết phục hoặc cưỡng bức. Nếu yêu cầu đạt tới tính thuyết phục thì hiệu quả thực hiện sẽ cao hơn rất nhiều so với cưỡng bức. Trước hết, các yêu cầu đều phải nhằm vào nhiệm vụ trung tâm của đơn vị theo từng giai đoạn. Phải được đặt ra theo hệ thống từ thấp đến cao, phù hợp với trình độ phát triển của mỗi cá nhân và tập thể. “Càng tôn trọng con người bao nhiêu và càng yêu cầu cao bao nhiêu thì càng tốt bấy nhiêu”. Các yêu cầu đề ra luôn đòi hỏi người thực hiện phải có những cố gắng nhất định mới hoàn thành được, có như vậy mới huy động được khả năng tối đa của mỗi người. Người lãnh đạo phải nắm được đặc điểm nhân cách của mỗi người để có yêu cầu phù hợp với họ... Cần phối hợp giữa cương và nhu đúng lúc, đúng chỗ là một nghệ thuật trong việc đề ra các yêu cầu. Người lãnh đạo đề ra yêu cầu phải đi kèm với sự giúp đỡ cần thiết về vật chất tinh thần, kinh nghiệm… Sự giúp đỡ này tạo cơ sở để người lãnh đạo nâng cao dần các yêu cầu đề ra cho cấp dưới. 93
- Bài 4: Đặc điểm tâm lý lãnh đạo và Ê kíp lãnh đạo 4.4.5.2. Vấn đề đánh giá người dưới quyền • Đánh giá công việc của từng người trong tập thể lao động không chỉ là một yêu cầu khách quan tất yếu của công tác quản lý mà còn là một nhu cầu cần thiết của những người dưới quyền. Đa số người lao động đều mong muốn mọi việc làm của mình đều được lãnh đạo biết đến và đánh giá đúng mức. Họ sẽ rất thất vọng, chán nản khi công việc của mình không được ai Đánh giá người dưới quyền biết đến, không được ai quan tâm, làm tốt cũng không được ai khen, làm xấu cũng không bị chê trách gì. Vì vậy, việc đánh giá là một nhu cầu khách quan của chức năng quản lý và của đối tượng quản lý. Đánh giá không chỉ có tác dụng nâng cao năng suất lao động, hiệu suất làm việc mà còn có tác dụng kích thích quá trình tự giáo dục, tự hoàn thiện của mỗi người trong tập thể đó. Trong quá trình đánh giá cần chú ý các khía cạnh tâm lý sau: • Đánh giá con người thực chất là đánh giá nhân cách của người đó. Khi đánh giá con người, cần chú ý đến mối quan hệ giữa trình độ nhân cách của mỗi cá nhân với điều kiện sống và làm việc của họ. Cùng một yêu cầu của lãnh đạo đề ra, tùy thuộc vào vị trí công tác mà mỗi người có nhận thức, thái độ và hành động khác nhau, đạt kết quả khác nhau và tất yếu phải có sự đánh giá khác nhau. Không thể đánh đồng mọi người như nhau để đánh giá họ, cần có sự cá biệt hóa khi đánh giá. • Đánh giá phải đảm bảo chính xác, công bằng: o Không để ấn tượng đầu tiên về một người chi phối sự đánh giá, vì ấn tượng đầu tiên mới chỉ là nhận thức cảm tính về con người. o Không để cho sự thiện cảm hay ác cảm chi phối sự đánh giá. o Không để cho tâm trạng cá nhân ảnh hưởng đến sự đánh giá. o Không dùng các phẩm chất của mình làm chuẩn để đánh giá người khác. o Không được chuyển kết quả đánh giá từ mặt này sang mặt khác. o Lầm lẫn giữa hiện tượng và bản chất. o Có thể đánh giá tốt hoặc xấu. Khi đánh giá tốt hay xấu cũng nên đánh giá từng mặt, từng sự việc cụ thể, không nên đánh giá toàn bộ, cả nhân cách. o Cần chú ý đặc điểm tâm lý của mỗi người mà có cách truyền đạt phù hợp. o Tùy từng trường hợp cụ thể mà có thể đánh giá công khai hoặc kín, trực tiếp và gián tiếp. 4.4.5.3. Vấn đề khen thưởng và trách phạt • Khen thưởng: là một kích thích có ý nghĩa tích cực đối với những hoạt động của người lao động. Đây chính là hình thức đánh giá tốt. Sự khen thưởng là một phương tiện giúp cá nhân khẳng định giá trị nhân cách của mình trong tập thể, trong xã hội. Khi khen thưởng cần chú ý một số vấn đề: o Khen thưởng phải đạt yêu cầu công khai và có ý nghĩa giáo dục (tương xứng với thành tích mà họ đạt được). Khen thưởng những người có nhiều cố gắng. o 94
Chính trị học
Báo chí - Truyền thông
Xã hội học
Giáo dục học
Tâm lý học
Lịch sử - Văn hoá
Triết học
Ngôn ngữ học
Thư viện thông tin
Văn học nước ngoài
Ngư nghiệp
Hành chính - Pháp luật
Địa lý - Địa danh
Văn học Việt nam
Lịch sử Đảng
CNXH - KH
Tư Tưởng HCM
Ngụ ngôn - Cổ tích
Ca dao - Tục ngữ
Hoá học
Sinh học
Y khoa - Dược
Kinh tế học