1. Trang Chủ
  2. Quản trị kinh doanh
  3. Tài liệu học tập môn Chiến lược kinh doanh toàn cầu - TS.Nguyễn Anh Minh

Tài liệu học tập môn Chiến lược kinh doanh toàn cầu - TS.Nguyễn Anh Minh

Tài liệu học tập môn Chiến lược kinh doanh toàn cầu cung cấp cho người học những kiến thức như: toàn cầu hóa, lợi thế cạnh tranh và chiến lược kinh doanh toàn cầu của doanh nghiệp; phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp; môi trường bên trong doanh nghiệp; các chiến lược cạnh tranh trong ngành;...Mời các bạn cùng tham khảo! ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN Viện Thương mại & Kinh tế quốc tế Tài liệu đọc môn CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU (TS Nguyễn Anh Minh) Hà Nội - 2017 Chương 1 TOÀN CẦU HÓA, LỢI T

Thể loại Tài liệu miễn phí Quản trị kinh doanh

Số trang 83

Ngày tạo 4/6/2023 9:39:55 PM +00:00

Loại tệp PDF

Kích thước 1.71 M

Tên tệp

Tải Tài liệu học tập môn Chiến lược kinh doanh toàn cầ... (.pdf)

Xem mẫu

  1. ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN Viện Thương mại & Kinh tế quốc tế Tài liệu đọc môn CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU (TS Nguyễn Anh Minh) Hà Nội - 2017
  2. Chương 1 TOÀN CẦU HÓA, LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. TOÀN CẦU HÓA VÀ MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH TRONG THẾ KỶ 21 1.1.1. Kinh tế toàn cầu và quá trình toàn cầu hóa Chúng ta đang sống trong một thế giới, trong đó các nền kinh tế quốc gia ngày càng liên hệ phụ thuộc qua lại chặt chẽ với nhau hơn. Có thể nói sự hình thành nền kinh tế toàn cầu là kết quả của toàn cầu hóa (globalization) – quá trình hội nhập giữa các quốc gia trên thế giới về kinh tế, văn hóa – xã hội, chính trị và những lĩnh vực khác, trong đó hội nhập về kinh tế chiếm vị trí đặc biệt quan trọng. Trong nền kinh tế toàn cầu, khoảng cách địa lý và biên giới quốc gia ngày càng trở nên mờ nhạt, hàng hóa, dịch vụ, tiền tệ, con người, kỹ năng, thông tin, ý tưởng di chuyển vượt qua biên giới các quốc gia ngày càng tự do hơn. Trong nền kinh tế toàn cầu ngày nay, thương mại và đầu tư quốc tế có sự tăng trưởng nhanh hơn so với sản xuất quốc tế. Các doanh nghiệp hiển diện ngày càng nhiều ở thị trường nước ngoài, sử dụng ngày càng nhiều nhân công và nguồn lực trên các thị trường đó. Một doanh nghiệp có thể huy động nguồn vốn đầu tư ở một nước, sử dụng nguồn vốn đó để mua nguyên vật liệu ở nước thứ hai, mua máy móc, thiết bị ở nước thứ ba, tổ chức sản xuất ở nước thứ tư, và bán sản phẩm làm ra ở nước thứ năm. Sở thích, thị hiếu của người tiêu dùng trên thế giới ngày càng có xu hướng hội tụ. Ngày càng có nhiều sản phẩm chuẩn hóa, mang cùng nhãn hiệu được bán ở các cửa hàng giống nhau trên phạm vi toàn cầu. Chương trình TV về những sự kiện diễn ra ở một nơi nào đó trên thế giới có thể được phát sóng trên toàn thế giới. Tiếng Anh được coi là ngôn ngữ chung trong các giao dịch kinh doanh. Mỗi cá nhân có thể kết nối với bất kỳ ai, ở bất kỳ ngõ ngách nào của thế giới thông qua các phương tiện như điện thoại di động, email, và các mạng xã hội như Facebook, Twitter… (xem Hình 1.1). Toàn cầu hóa thị trường Theodore Levitt (1983), đã mô tả sự hình thành một thị trường toàn cầu thống nhất, với sự phổ biến các sản phẩm chuẩn hóa dưới tác động của những tiến bộ khoa học công nghệ trong các lĩnh vực như thông tin liên lạc, viễn thông, giao thông vận tải và du lịch.1 Sau đó tư tưởng về toàn cầu hóa thị trường được Kenichi Ohmae (1989) khẳng định lại khi đề cập đến sự xuất hiện của một thế giới “không biên giới”, trong đó các sản phẩm chuẩn hóa được sản xuất để phục vụ tất cả các thị trường trên thế giới.2 Ngày nay, toàn cầu hóa thị trường được hiểu như là quá trình hình thành một thị trường toàn cầu thống nhất trên cơ sở có sự hội tụ thị hiếu của người tiêu dùng ở các thị trường khác nhau trên thế giới. Xu thế này diễn ra đối với nhiều sản phẩm tiêu dùng, tư liệu sản xuất và dịch vụ. Một số hãng như Nike (giày thể thao) và Sony (hàng điện tử) kinh doanh những sản phẩm toàn cầu – những sản phẩm được tung ra khắp các thị trường mà không cần có những thay đổi, hoặc chỉ với những thay đổi không đáng kể. Tương tự, sản phẩm iPhone của Apple cũng được coi là sản phẩm toàn cầu vì có tính chuẩn hóa cao, được bán trên toàn cầu với cùng nhãn hiệu và chính sách marketing giống nhau. Toàn cầu hóa thị trường mang lại nhiều lợi ích đối với các doanh nghiệp. Thứ nhất, các doanh nghiệp kinh doanh những sản phẩm toàn cầu có thể thu được lợi ích về chi phí nhờ 1 Xem Theodore Levitt (1983), ‘The Globalization of Markets’, Harvard Business Review, May- June, 92-102. 2 Xem Kenichi Ohmae (1989), ‘Managing in a Borderless World’, Harvard Business Review, May-June, 152-61. 1
  3. sản xuất hàng loạt sản phẩm giống nhau với quy mô lớn và chuẩn hóa các hoạt động marketing. Toàn Toàn cầu hóa thị cầu hóa sản trường xuất Toàn cầu hóa kinh tế Toàn cầu Toàn hóa các doanh cầu hóa tài nghiệp và các chính ngành Toàn cầu hóa công nghệ Hình 1.1 - Các cấp độ toàn cầu hóa kinh tế Thứ hai, các doanh nghiệp bán những sản phẩm toàn cầu có thể khai thác các cơ hội trên thị trường nước ngoài nếu thị trường trong nước nhỏ hẹp hoặc rơi vào tình trạng bão hòa. Thứ ba, các doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng phổ biến nhưng mang tính thời vụ có thể dựa vào việc bán hàng trên thị trường nước ngoài để ổn định dòng thu nhập của mình. Bất chấp xu hướng toàn cầu hóa thị trường, các doanh nghiệp vẫn cần cân nhắc việc thích ứng sản phẩm trên các thị trường nếu như điều đó mang lại lợi ích lớn hơn so với kinh doanh các sản phẩm chuẩn hóa. Chẳng hạn, nhiều mặt hàng như đồ uống, đồ ăn nhanh được coi là những sản phẩm toàn cầu, nhưng đôi khi các doanh nghiệp phải có những điều chỉnh cần thiết để thích ứng tốt hơn thị hiếu của người tiêu dùng địa phương. Toàn cầu hóa sản xuất Do có sự di chuyển ngày càng tăng các yếu tố sản xuất, đặc biệt là vốn nên ngày càng có nhiều doanh nghiệp tìm cách tăng cường lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách tập trung thực hiện một số hoạt động tạo giá trị, trong khi những hoạt động khác được dành cho các doanh nghiệp khác, có thể trong và ngoài ngành. Điều này dẫn đến xu thế toàn cầu hóa sản xuất – quá trình tiếp cận tới những nguồn cung cấp và phân tán những hoạt động tạo giá trị của doanh nghiệp tới những địa điểm khác nhau trên thế giới nhằm đạt mục tiêu giảm thiểu chi phí và/hoặc tối đa hóa chất lượng đối với một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Việc dựa vào các nguồn cung cấp và thực hiện các hoạt động tạo giá trị ở những địa điểm khác nhau trên thế giới cho phép doanh nghiệp có thể tiếp cận và khai thác có hiệu quả các yếu tố sản xuất (như vốn, lao động, đất đai, năng lượng, kỹ năng) ở những địa điểm thích hợp. Các doanh nghiệp có thể thu được nhiều lợi ích từ quá trình toàn cầu hóa sản xuất. Thứ nhất, việc phân tán các hoạt động tạo giá trị trên phạm vi toàn cầu mang lại lợi ích về chi phí cho các doanh nghiệp nhờ tiếp cận được nguồn nhân công rẻ. Các doanh nghiệp thường thiết lập nhà máy tại những nước có mức lương thấp để sản xuất nhiều loại sản phẩm như đồ gia dụng, đồ chơi, hàng điện tử giá rẻ, dệt may. 2
  4. Thứ hai, toàn cầu hóa sản xuất cho phép các doanh nghiệp có thể tiếp cận những nguồn lực mà trong nước không sẵn có hoặc với mức chi phí cao. Thứ ba, toàn cầu hóa sản xuất mang lại lợi ích học hỏi cho các doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể khuyến khích và tạo điều kiện cho việc tích tụ kiến thức, kỹ năng, phương pháp kinh doanh, thông tin, và kinh nghiệm thông qua dòng chuyển giao con người và các yếu tố nói trên giữa các chi nhánh trên thị trường nước ngoài. Toàn cầu hóa tài chính Quá trình phi điều tiết, thực hiện tự do hóa dòng vốn tài chính, đặc biệt là đối với dịch vụ tài chính đã dẫn tới sự gia tăng đột biến dòng vốn lưu chuyển giữa các quốc gia. Quá trình toàn cầu hóa thị trường tài chính có tác động thúc đẩy mạnh mẽ các hoạt động đầu tư quốc tế và vận động của dòng vốn ngắn hạn. Những người đi vay và cho vay tương tác với nhau trên một thị trường tài chính ngày càng thống nhất hơn. Ngày nay, thị trường tài chính nói chung, và thị trường vốn quốc tế nói riêng ngày càng được mở rộng nhờ có sự gia tăng nhanh chóng số lượng các công cụ nợ, cổ phiếu và các đồng tiền được trao đổi trên phạm vi quốc tế. Nếu như vào năm 1983, quy mô các khoản cho vay ngân hàng quốc tế mới chỉ đạt khoảng 1,8 nghìn tỷ USD, thì đến năm 1997 con số này là 5,7 nghìn tỷ, và đến năm 2013 tăng tới mức 32,6 nghìn tỷ USD. Từ 1997 đến tháng 9/2014 quy mô thị trường trái phiếu quốc tế tăng tương ứng từ 3,51 nghìn tỷ lên 22,32 nghìn tỷ USD. Giá trị cổ phiếu quốc tế niêm yết trên toàn thế giới vào năm 1990 chỉ là 18 tỷ USD thì đến năm 2009 tăng lên đến 750 tỷ USD.3 Theo số liệu của Ngân hàng thanh toán quốc tế (BIS), khối lượng mua bán trung bình mỗi ngày trong tháng 4/2013 trên thị trường ngoại hối - thị trường tài chính có quy mô lớn nhất thế giới, đạt tới 5,34 nghìn tỷ USD (lớn hơn GDP của Nhật Bản trong cùng năm là 4,9 nghìn tỷ USD.4 Toàn cầu hóa công nghệ Toàn cầu hóa công nghệ là quá trình phổ biến nhanh chóng những thành quả khoa học công nghệ, hình thành mạng lưới quốc tế trong lĩnh vực công nghệ, sự hội tụ tiêu chuẩn công nghệ giữa các quốc gia trên thế giới. Các nước dẫn đầu về công nghệ là những địa điểm tốt nhất để tiếp tục cho ra đời những phát minh công nghệ mới nhất. Tuy nhiên, nếu như trước đây hầu như những phát minh, sáng chế chủ yếu mang tính đột phá, thì hiện nay chúng xuất hiện một cách đều đặn, thường xuyên. Điều này có nghĩa quá trình phổ biến công nghệ diễn ra một cách liên tục. Các công ty toàn cầu thường dựa vào việc đổi mới công nghệ để củng cố, tăng cường các kỹ năng của mình. Như vậy, công nghệ vừa là kết quả, vừa là động lực thúc đẩy toàn cầu hóa. Toàn cầu hóa các doanh nghiệp và các ngành công nghiệp Quá trình tự do hóa kinh tế trên phạm vi toàn cầu dẫn tới sự gia tăng nhanh chóng dòng vốn FDI, và sự tái phân bổ hoạt động của các doanh nghiệp chủ yếu diễn ra dưới hình thức đầu tư trực tiếp, thành lập liên minh chiến lược quốc tế, thực hiện thôn tính hoặc sáp nhập. Kết quả là sự phân đoạn quy trình sản xuất ngày càng gia tăng – các giai đoạn sản xuất khác nhau của một sản phẩm được thực hiện ở những địa điểm khác nhau trên thế giới. Bên cạnh những lợi ích về chi phí, lợi ích học hỏi và những lợi ích khác gắn với toàn cầu hóa thị trường và toàn cầu hóa sản xuất đã đề cập ở trên, toàn cầu hóa còn tác động đến các 3 Bank for International Settlements (2014), “International banking and financial market developments”, BIS Quarterly Review, December 2014. 4 Bank for International Settlements (2014), Global foreign exchange market turnover in 2013, Monetary and Economic Department, February 2014. 3
  5. hoạt động thiết kế, sản xuất, phân phối, cung ứng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng, chi phí, năng suất, hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp ngày càng trở nên khắt khe hơn. Toàn cầu hóa buộc các doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình. Khi một doanh nghiệp nào đó có khả năng cung ứng những sản phẩm chất lượng cao, với dịch vụ khách hàng ưu việt thì nhu cầu của thị trường đối với sản phẩm đó tăng cao, và doanh nghiệp đó gia tăng được khả năng cạnh tranh trên thị trường toàn cầu. Điều đó buộc các đối thủ khác cũng phải tìm mọi cách để cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng. Ngay cả các doanh nghiệp chỉ hoạt động trên thị trường nội địa cũng buộc phải chấp nhận cạnh tranh, chấp nhận những tiêu chuẩn hoạt động mới khắt khe hơn nếu không muốn thị phần sân nhà của mình bị rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh toàn cầu có hàng hóa và dịch vụ ưu việt hơn. Kết quả là người tiêu dùng có cơ hội lớn hơn trong việc tiếp cận các sản phẩm có chất lượng cao, đồng thời cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cũng ngày càng trở nên gay gắt. Lợi ích về thời gian là một tác động quan trọng của toàn cầu hóa đối với các doanh nghiệp. Thay vì chờ đợi sản phẩm đạt tới giai đoạn trưởng thành - chín muồi trong vòng đời của nó, các doanh nghiệp có thể tung sản phẩm ra khắp thị trường thế giới ngay từ thời điểm sản phẩm ra đời. Điều này cho phép các doanh nghiệp có thể khai thác được kinh tế quy mô, chiếm lĩnh được thị trường. Lợi ích về thời gian là đặc biệt quan trọng đối với những doanh nghiệp kinh doanh những sản phẩm có vòng đời ngắn như hàng điện tử, trò chơi điện tử, điện thoại di động… Trong bối cảnh toàn cầu hóa, các doanh nghiệp cần cân nhắc, đánh giá một cách sát sao những cơ hội và thách thức cạnh tranh mới trên những thị trường mà các doanh nghiệp đó dự kiến tăng cường hoạt động. Chẳng hạn, hãng General Electric (GE) của Mỹ đã dự tính rằng khoảng 60% mức tăng doanh thu của hãng trong giai đoạn 2005-2015 sẽ được tạo ra từ hoạt động ở các nước đang phát triển có tốc độ tăng trưởng cao như Trung Quốc và Ấn Độ. Đến năm 2024, Trung Quốc sẽ trở thành nước tiêu thụ điện lớn nhất thế giới, và đồng thời trở thành khách hàng, thị trường tiêu dùng tài chính lớn nhất thế giới.5 1.1.2. Vai trò của công nghệ Công nghệ là yếu tố then chốt làm thay đổi bản chất của cạnh tranh và góp phần dẫn đến môi trường siêu cạnh tranh trong thế kỷ 21. Công nghệ trở thành vũ khí của nhiều doanh nghiệp để có thể cạnh tranh thành công trong môi trường cạnh tranh toàn cầu phức tạp và biến động không ngừng. Lĩnh vực công nghệ có những thay đổi hết sức nhanh chóng trong những năm gần đây, đặc biệt là công nghệ thông tin. Có thể nói, thế kỷ 21 đã trở thành kỷ nguyên thông tin đối với nhân loại trên trái đất. Sự phổ biến của những sản phẩm như máy tính cá nhân, điện thoại di động, trí tuệ nhân tạo, cơ sở dữ liệu phổ cập… là ví dụ tiêu biểu về thành quả của của sự phát triển công nghệ thông tin. Với sự phát triển như vũ bão của công nghệ thông tin, khả năng tiếp cận công nghệ thông tin với chi phí thấp đã trở thành yếu tố quan trọng quyết định lợi thế cạnh của các doanh nghiệp trong hầu như tất cả các ngành công nghiệp. Tất cả các doanh nghiệp trên thế giới, bất kể quy mô lớn nhỏ thế nào đều có thể tiếp cận và khai thác các tiềm năng của công nghệ thông tin. Internet là một phát minh công nghệ đột phá, góp phần hình thành nên môi trường siêu cạnh tranh trong thế kỷ 21. Nhờ Internet mà thông tin có thể được chuyển tải đến bất kỳ 5 Hitt, M. A., R. Duane Ireland, R. E. Hoskisson (2007), Strategic Management – Competitiveness and Globalization: Concepts and Cases, 7th Edition, Thompson South-Western, p. 8. 4
  6. máy tính nào kết nối với nó. Việc tiếp cận được lượng thông tin lớn với chi phí thấp mang lại những cơ hội lớn cho các doanh nghiệp trên thị trường thế giới. Hầu như tất cả các doanh nghiệp bán lẻ đều sử dụng Internet để cung cấp cho khách hàng của mình những ưu đãi khi mua hàng. Tốc độ phổ biến công nghệ - mức thời gian rút ngắn kể từ khi công nghệ mới ra đời cho đến khi được sử dụng, đã gia tăng đáng kể trong mấy thập kỷ qua. Sự đổi mới không ngừng công nghệ là một căn cứ cho thấy công nghệ mới ra đời thay thế cho công nghệ lỗi thời với tốc độ nhanh chóng như thế nào. Tốc độ phổ biến nhanh chóng công nghệ mới cho phép rút ngắn vòng đời của các sản phẩm hiện tại và giới thiệu các sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh hơn. Bảng 1.1 cung cấp một số thông tin minh họa xu hướng rút ngắn vòng đời sản phẩm. Bảng 1.1 – Thời gian rút ngắn vòng đời sản phẩm Thời gian từ khi phát minh đến Sản phẩm khai thác thương mại (năm) Động cơ điện 65 TV 52 Bóng đèn điện tử 33 Phecmơtuya 30 Bóng X-Quang 18 Thực phẩm đông lạnh 15 Lò phản ứng hạt nhân 10 Ra đa 5 Pin mặt trời 3 Nguồn: Philippe Lasserre (2012), Global Strategic Management, Third Edition, Palgrave Macmlilan, p. 6. Một ví dụ khác minh họa cho tốc độ phổ biến công nghệ là thời gian trung bình của giai đoạn giới thiệu sản phẩm điện tử. Trong thời kỳ 1922-1942, thời gian đó là 12,5 năm, sang giai đoạn 1945-1964, giảm xuống còn 7 năm, và đến những năm 1967-1979 thì chỉ còn 2 năm. Thời gian để sản sản phẩm điện thoại có mặt ở 25% số hộ gia đình của là 37 năm, đối với TV là 26 năm, radio – 22 năm, máy tính cá nhân – 16 năm, và Internet là 7 năm.6 Tốc độ phổ biến công nghệ còn phụ thuộc vào thời gian để các doanh nghiệp có thể tiếp cận được thông tin về kết quả hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Nếu như trước đây thời gian đó có thể kéo dài tới hàng chục năm thì giờ đây các doanh nghiệp có thể chỉ mất từ 12 đến 18 tháng. Có những trường hợp doanh nghiệp có thể học hỏi hành vi cạnh tranh thành công của doanh nghiệp khác chỉ trong thời gian vài ngày. Hiện nay trên thị trường có thể xuất hiện các loại công nghệ đột phá, có tác dụng làm triệt tiêu giá trị của công nghệ cũ, dẫn đến xuất hiện những sản phẩm và thị trường mới. Chẳng hạn những mặt hàng như máy tính cá nhân, Internet, wifi, vải chịu nước được coi là sản phẩm của những công nghệ mới mang tính đột phá. Hãng Amazon.com được coi là đã tạo ra ngành công nghiệp mới khi sử dụng công nghệ có tính đột phá là Internet. Một công nghệ đột phá có thể dẫn đến hình thành một ngành mới hoặc tác động tiêu cực đến các doanh 6 Hitt, M. A., R. Duane Ireland, R. E. Hoskisson (2007), Strategic Management – Competitiveness and Globalization: Concepts and Cases, 7th Edition, Thompson South-Western, p. 10. 5
  7. nghiệp hiện tại trong ngành. Một số doanh nghiệp trong ngành có thể thích ứng được với điều kiện mới nhờ có nguồn lực ưu việt, khả năng và kinh nghiệm để tiếp cận công nghệ mới thông qua các kênh khác nhau như liên minh, thôn tính, sáp nhập hoặc tự mình thực hiện những nghiên cứu cơ bản. Một khi công nghệ đột phá hình thành nên một ngành mới, các đối thủ cạnh tranh sẽ nhảy vào tham gia. Bên cạnh việc sử dụng công nghệ đột phá, một doanh nghiệp có thể sử dụng những kỹ năng vượt trội về công nghệ để nghiên cứu thông tin về khách hàng, từ đó xác định nhu cầu của khách hàng và những sản phẩm và dịch vụ có thể đáp ứng nhu cầu đó. Bên cạnh vai trò quan trọng của quá trình phổ biến công nghệ, các doanh nghiệp cần nhận thức vai trò của sự phổ biến, truyền bá tri thức – bao gồm những yếu tố vô hình như thông tin, sự hiểu biết, kỹ năng, tạo nên nền tảng cho việc phát triển và ứng dụng công nghệ vào cuộc sống. Ngày nay tri thức trở thành nhân tố hết sức quan trọng dẫn đến lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp. Những doanh nghiệp nào thành công trong việc nắm bắt được tri thức, chuyển hóa nó thành những kỹ năng có ích và phổ biến nó rộng rãi trong nội bộ doanh nghiệp sẽ có được lợi thế cạnh tranh chiến lược. Do vậy, các doanh nghiệp cần phát triển, tiếp nhận tri thức (thông qua đào tạo, thuê mướn và sử dụng nhân công có trình độ cao), rồi phổ biến, truyền bá rộng rãi nó trong phạm vi doanh nghiệp để tạo lập và khai thác các kỹ năng, từ đó hình thành lợi thế cạnh tranh. Vấn đề quan trọng là doanh nghiệp cần tạo ra các kênh thích hợp để dòng tri thức có thể lan tỏa tới mọi “ngõ ngách” của doanh nghiệp, và được khai thác một cách hiệu quả nhất. Sự phổ biến và sử dụng có hiệu quả tri thức trong phạm vi một doanh nghiệp phụ thuộc vào tính linh hoạt chiến lược – khả năng của doanh nghiệp phản ứng lại trước những biến động trong môi trường cạnh tranh, bao hàm cả những cơ hội, điều kiện thuận lợi lẫn những khó khăn, thách thức mới. Để có được tính linh hoạt chiến lược, doanh nghiệp cần phát triển được khả năng học hỏi. Tuy nhiên, để có thể có được lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ, doanh nghiệp cần biết cách học hỏi tốt hơn, vận dụng những kiến thức học hỏi được vào hoạt động kinh doanh của mình một cách nhanh hơn và rộng hơn so với các đối thủ đó. 1.1.3. Toàn cầu hóa và địa phương hóa Song hành với toàn cầu hóa là địa phương hóa, xu thế được coi là trái ngược với toàn cầu hóa. Địa phương hóa chịu sự chi phối của các yếu tố về văn hóa – xã hội, kỹ thuật, thương mại và pháp lý. Yếu tố văn hóa – xã hội Khi kinh doanh trên các thị trường khác nhau, các doanh nghiệp vẫn phải tính đến các yếu tố như thái độ, quan niệm, sở thích, thị hiếu, hành vi và quan hệ xã hội. Nếu những sản phẩm hay dịch vụ nào đó có liên quan đến truyền thống hay các giá trị dân tộc hặc tôn giáo thì dường như việc tiêu dùng chúng hầu như không chịu tác động của toàn cầu hóa. Tuy một số sản phẩm hoặc tập quán mang tính văn hóa cao có thể được người tiêu dùng trên thế giới chấp nhận, nhưng nhìn chung vẫn còn có sự khác biệt lớn giữa các nền văn hóa, gây cản trở việc thiết kế hoặc marketing toàn cầu đối với nhiều sản phẩm, cũng như việc đàm phán, xây dựng quan hệ trong hoạt động kinh doanh. Yếu tố kỹ thuật Tiêu chuẩn kỹ thuật khác nhau ở các nước có thể tạo nên cản lớn đối với các công ty toàn cầu vì chúng ngăn cản các công ty đó khai thác kinh tế quy mô và những lợi ích về chi phí từ quá trình liên kết hoạt động toàn cầu và chuẩn hóa sản phẩm. Có những trường hợp tiêu chuẩn sản phẩm có thể thay đổi mà không cần phải thực hiện những điều chỉnh lớn. Trong 6
  8. khi đó, có nhiều trường hợp việc thay đổi tiêu chuẩn là rất khó khăn, buộc doanh nghiệp phải tổ chức sản xuất phục vụ riêng cho từng thị trường. Đối với nhiều ngành, việc tổ chức sản xuất và phân phối sản phẩm, dịch vụ đòi hỏi phải thiết lập cơ sở kinh doanh trên mặt bằng nhất định ở từng thị trường. Ví dụ điển hình là các ngành bán lẻ, khách sạn, ngân hàng bán lẻ, dịch vụ điện thoại, dịch vụ giải trí, dịch vụ khám chữa bệnh – là những lĩnh vực mà dịch vụ phải được tạo ra ngay tại từng thị trường. Tuy việc phối hợp – liên kết toàn cầu có thể được thực hiện gắn với một số chức năng hoạt động nhất định trong các ngành đó (chẳng hạn như các khâu kế toán, xử lý dữ liệu, chuyển giao kỹ năng - kiến thức), nhưng nhìn chung những sự khác biệt giữa các thị trường vẫn là rào cản lớn đối với việc khai thác những lợi ích của toàn cầu hóa. Sự phát triển của thương mại điện tử là yếu tố góp phần giảm bớt những rào cản nói trên, đặc biệt đối với ngành dịch vụ như ngân hàng, âm nhạc, phim ảnh. Đối với các sản phẩm hữu hình thì thương mại điện tử cũng giúp hạn chế phần nào sự khác biệt giữa các quốc gia, nhưng logistics lại gây ra những bất lợi đối với việc khai thác những lợi ích của toàn cầu hóa. Hoạt động vận tải có thể tạo nên những rào cản đáng kể nếu như chi phí vận tải làm triệt tiêu lợi ích về chi phí của việc sản xuất tập trung. Vì vậy, đối với những mặt hàng như hóa chất, xi măng thì việc tổ chức sản xuất trên thị trường nước ngoài lại là lựa chọn hợp lý, cho dù điều đó không giúp khai thác được kinh tế quy mô như khi tổ chức sản xuất tập trung. Cuối cùng, bất chấp thực tế là tiếng Anh đang trở thành “ngôn ngữ toàn cầu”, sự khác biệt về ngôn ngữ giữa các quốc gia có thể hạn chế việc khai thác những lợi ích của toàn cầu hóa, đặc biệt đối với các dịch vụ khách hàng cá nhân trong các lĩnh vực như giáo dục, tư vấn. Yếu tố thương mại Mạng lưới và cách thức phân phối trong một số lĩnh vực có thể rất khác nhau giữa các nước, do đó cách thức vận hành mạng lưới phân phối, khuyến khích các đại lý và trung gian phân phối, định giá và đàm phán khó có thể được thực hiện theo khuôn mẫu chung toàn cầu. Những sự khác biệt như vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những cách tiếp cận khác nhau khi tổ chức các hoạt động marketing và bán hàng. Yếu tố luật pháp Trong số các yếu tố gây trở ngại đối với toàn cầu hóa, cần kể đến các quy định của chính phủ nhằm kiểm soát dòng vận động của hàng hóa, tiền tệ, con người, dữ liệu thông tin giữa các quốc gia. Chẳng hạn chính phủ có thể áp đặt thuế hoặc hạn ngạch nhập khẩu, các biện pháp kiểm soát ngoại hối, chế độ cấp giấy phép làm việc, kiểm soát việc sử dụng Internet. Chính phủ có thể đề ra những hạn chế liên quan đến tỷ lệ nội địa hóa, tỷ lệ sở hữu và các quy định đối với liên doanh. Trên thực tế, những nỗ lực đa phương nhằm giảm bớt các rào cản thương mại trong khuôn khổ GATT/WTO là một trong những động lực quan trọng thúc đẩy quá trình toàn cầu hóa. Tuy nhiên vẫn còn tồn tại nhiều trở ngại, đặc biệt trong các lĩnh vực như viễn thông, bảo hiểm, và ngân hàng, và yêu cầu về nội địa hóa vẫn có hiệu lực ở một số quốc gia và khối liên kết khu vực (ví dụ như EU). Ngoài ra, các chính phủ thường quan tâm đến vấn đề an ninh quốc gia, ngăn chặn các doanh nghiệp nước ngoài tham gia hoặc kiểm soát lĩnh vực quân sự hoặc các ngành có tầm quan trọng chiến lược. Đối với lĩnh vực quốc phòng, do chi phí nghiên cứu và phát triển rất lớn và việc khai thác kinh tế quy mô là rất quan trọng, nhưng trên thực tế vì lý do an ninh nên các quốc gia vẫn kiểm soát chặt chẽ lĩnh vực này. Cần nhìn nhận một thực tế là bản thân địa phương hóa cũng mang lại những lợi ích quan trọng đối với các doanh nghiệp. Trước hết, địa phương hóa mang lại cho các doanh nghiệp 7
  9. sự gần gũi với khách hàng, cho phép doanh nghiệp có thể nắm bắt thuận lợi những giá trị mà khách hàng mong muốn. Tiếp đến là tính linh hoạt – khả năng của doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên tất cả các khía cạnh của marketing hỗn hợp: thiết kế sản phẩm, phân phối, thương hiệu, định giá và dịch vụ. Và cuối cùng là thời gian phản ứng nhanh – khả năng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu cụ thể nào đó của khách hàng. Những lợi ích trên đây của địa phương hóa có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: sự gần gũi là căn cứ dẫn đến tính linh hoạt, và tính linh hoạt là căn cứ dẫn đến phản ứng nhanh. Những lợi ích này là rất quan trọng, mang lại cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh khi những sự khác biệt về văn hóa, luật pháp, tiêu chuẩn công nghệ giữa các quốc gia là rất lớn. Tóm lại, toàn cầu hóa và địa phương hóa là hai xu thế chi phối cấu trúc cạnh tranh của các ngành, tác động đến quyết định của các doanh nghiệp trong việc định hình hệ thống kinh doanh trên các thị trường, kết hợp có hiệu quả việc phối hợp, liên kết hay phân tán hoạt động. Tùy thuộc vào mức độ quan trọng của từng xu thế mà có thể phân chia các ngành thành 3 nhóm như sau. Thứ nhất, các ngành chịu sự chi phối của toàn cầu hóa, ví dụ như các ngành sản xuất linh kiện điện điện tử, bán dẫn, máy tính, ngành công nghiệp hóa chất, ngành sản xuất máy bay dân dụng. Các doanh nghiệp thuộc những ngành này có thể duy trì lợi thế cạnh tranh thông qua việc phối hợp hoạt động trên phạm vi toàn cầu. Việc thích ứng với điều kiện địa phương là rất hạn chế. Các doanh nghiệp chú trọng đạt tới những mục tiêu quan trọng là hiệu quả, tốc độ, trao đổi và học hỏi. Thứ hai, các ngành chịu sự chi phối của địa phương hóa, chẳng hạn như ngân hàng bán lẻ, bảo hiểm cá nhân, bán lẻ thực phẩm, thời trang. Các doanh nghiệp trong những ngành này có thể hoạt động một cách độc lập ở những nước khác nhau, và tính gẫn gũi, tính linh hoạt và phản ứng nhanh là những yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp đó. Thứ ba, các ngành kết hợp khai thác lợi ích của cả toàn cầu hóa và địa phương hóa. Chẳng hạn trong những ngành như công nghiệp ô tô, thiết bị viễn thông, dịch vụ ngân hàng phục vụ khách hàng doanh nghiệp, các doanh nghiệp khó có thể có được lợi thế cạnh tranh nếu không khai thác được đồng thời những lợi ích của toàn cầu hóa và địa phương hóa. Trên thực tế, sự kết hợp này ngày càng trở nên phổ biến đối với các doanh nghiệp thuộc nhiều ngành công nghiệp khác nhau. 1.1.4. Cạnh tranh và môi trường cạnh tranh trong thế kỷ 21 Quá trình toàn cầu hóa và tiến bộ khoa học công nghệ đang làm thay đổi mạnh mẽ bản chất của cạnh tranh trong nhiều ngành công nghiệp. Ranh giới giữa các ngành công nghiệp có thể thay đổi do biến động trong nhu cầu của khách hàng và sự phát triển của khoa học công nghệ cho phép các doanh nghiệp trong các ngành khác nhau có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng bằng những cách thức mới. Tiến bộ công nghệ đang làm mờ dần ranh giới giữa các ngành như ngành máy tính và ngành viễn thông. Xét về lịch sử, ngành sản xuất thiết bị viễn thông được coi là hoàn toàn khác biệt với ngành sản xuất phần cứng máy tính. Tuy nhiên, khi thiết bị viễn thông được chuyển từ công nghệ analog truyền thống sang công nghệ kỹ thuật số thì chúng ngày càng trở nên giống như máy tính. Bên cạnh đó, sự phát triển của công nghệ máy tính, viễn thông cũng đang làm mờ nhạt ranh giới giữa các ngành công nghiệp giải trí. Các hãng như ABC, CBS, Fox, NBC và HBO không chỉ chạy đua với nhau, mà còn với phải cạnh tranh các hãng khác như Microsoft, AT&T, Sony... Sự hợp tác giữa các hãng trong các phân đoạn khác nhau của cùng ngành 8
  10. công nghiệp giải trí cũng ngày càng làm cho việc xác định ranh giới giữa các ngành trở nên khó khăn hơn. Ngày nay cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên mang tính toàn cầu. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với những đối thủ mới ngay tại thị trường sân nhà của mình, cũng như với các đối thủ trên thị trường nước ngoài. Để hòa nhập vào xu thế cạnh tranh toàn cầu, các doanh nghiệp phải huy động tất cả các nguồn lực và kỹ năng của mình, tạo ra sự “cộng hưởng” trong việc khai thác các kỹ năng về công nghệ, tài chính, quản trị ở các địa điểm khác nhau trên thế giới. Về mặt lịch sử, toàn cầu hóa cạnh tranh được coi là khởi đầu từ những năm 1960 của thế kỷ 20. Trong bối cảnh có sự thống trị của các công ty đến từ Mỹ và châu Âu, các công ty của Nhật, và sau đó là Hàn Quốc đã áp dụng cách tiếp cận toàn cầu ngay khi bắt đầu quốc tế hóa hoạt động. Nguyên nhân là do các công ty này không có nhiều chi nhánh ở nước ngoài, và bắt đầu quá trình quốc tế hoạt động khi các rào cản đối với thương mại quốc tế bắt đầu được dỡ bỏ đáng kể. Ngay khi bắt đầu vươn ra thị trường nước ngoài, các công ty này đã thiết kế và tung sản phẩm ra khắp thị trường thế giới, tạo lập những thương hiệu toàn cầu như “Sony”, “Panasonic”. Hệ thống sản xuất hiệu quả của các công ty này mang lại lợi thế lớn về chi phí trong sản xuất các mặt hàng điện tử và linh kiện ô tô. Trước thực tế đó, các đối thủ cạnh tranh trên thế giới cũng buộc phải chấp nhận cách thức cạnh tranh tương tự để có thể tồn tại được trên thị trường. Sự thay đổi mạnh mẽ bản chất của cạnh tranh trong dẫn đến hình thành môi trường siêu cạnh tranh (hypercompetitive environment) đối với các doanh nghiệp trong thế kỷ 21. Trong môi trường đó, giả định về tính ổn định thị trường được thay thế bằng giả định về tính bất ổn và thay đổi thường xuyên. Siêu cạnh tranh hình thành do các doanh nghiệp – thông qua những thay đổi chiến lược một cách chủ động, thường xuyên tạo ra thách thức đối với các đối thủ nhằm cải thiện hoạt động và vị thế cạnh tranh của mình. Cạnh tranh ngày càng gắn với việc định vị giá cả - chất lượng, với việc tạo ra những bí quyết, kỹ năng mới và tạo lập lợi thế tiên phong, cũng như bảo vệ hoặc chiếm đoạt những thị trường mới (dưới cả góc độ sản phẩm hoặc địa lý). Đối với nhiều doanh nghiệp, các yếu tố truyền thống dẫn tới lợi thế cạnh tranh như tính kinh tế quy mô hoặc chi phí quảng cáo lớn không còn hiệu quả như trước đây. Hơn nữa, những tư duy và kỹ năng quản trị truyền thống cũng dường như không còn mang lại khả năng cạnh tranh chiến lược cho các doanh nghiệp. Các nhà quản trị doanh nghiệp phải tiếp nhận những tư duy mới, những nhân tố mới dẫn đến lợi thế cạnh tranh như tính linh hoạt, tốc độ, sự đổi mới, liên kết trong bối cảnh môi trường kinh doanh thường xuyên biến động và tạo ra nhiều thách thức mới. 1.2. LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.2.1. Bản chất và nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Khái niệm lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp ít nhất phải có một lợi thế cạnh tranh nào đó để có thể cạnh tranh được trên thị trường. Nếu một doanh nghiệp không tìm ra được điểm mạnh của mình là gì và khai thác được nó thì sớm hay muộn cũng sẽ bị các đối thủ khác đẩy ra khỏi thị trường. Có nhiều cách hiểu về lợi thế cạnh tranh, và chúng có điểm chung là đều đề cập tới khả năng của doanh nghiệp làm điều gì đó tốt hơn, ưu việt hơn các đối thủ cạnh tranh khác, và thể hiện ở kết quả là đạt được mức lợi nhuận lớn hơn. Tuy nhiên, trong số đó thì quan điểm của M. Porter có thể được coi là phản ánh hơn rõ bản chất của lợi thế cạnh tranh. Cụ thể theo M. 9
  11. Porter, muốn có được lợi thế cạnh tranh thì một doanh nghiệp phải biết cách “làm mình khác đi so với các đối thủ khi mang lại cái gì đó độc đáo và có giá trị đối với khách hàng, chứ không chỉ đơn giản là mức giá thấp”.7 Xuất phát từ nhận định này, chúng ta có thể đưa ra một định nghĩa khái quát về lợi thế cạnh tranh như sau: Lợi thế cạnh tranh là khả năng của một doanh nghiệp tạo ra giá trị được khách hàng đánh giá cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Giá trị đó xuất phát từ những sự khác biệt mà doanh nghiệp có thể tạo ra liên quan đến sản phẩm. Một doanh nghiệp có thể tạo ra nhiều sự khác biệt so với các doanh nghiệp khác nhưng chỉ những sự khác biệt nào thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng và được khách hàng đánh giá cao mới phản ánh lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Việc doanh nghiệp tạo ra được sự khác biệt nào đó mang lại giá trị cho khách hàng và được khách hàng đánh giá cao không có nghĩa là sự khác biệt đó tồn tại vĩnh viễn. Các đối thủ cạnh tranh sẽ tìm cách sao chép, bắt chước, học hỏi để tiếp cận những kỹ năng, chiến lược tương tự, hoặc ưu việt hơn so với doanh nghiệp đó. Vì vậy, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp không phải là bất biến. Để giữ được ưu thế trước các đối thủ khác trong thời gian dài, một doanh nghiệp phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững. Khả năng và tốc độ của các đối thủ cạnh tranh trong việc tiếp cận những kỹ năng cần thiết để sao chép cách làm của một doanh nghiệp là yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó kéo dài được bao nhiêu lâu. Làm thế nào để lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trở nên bền vững? Vấn đề là doanh nghiệp cần theo đuổi những chiến lược thích hợp để kéo dài về mặt thời gian những lý do khiến khách hàng đánh giá cao sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp – điều mà các đối thủ cạnh tranh không thể hóa giải hoặc vượt qua được. Biểu hiện của lợi thế cạnh tranh Sự khác biệt và giá trị mà doanh nghiệp tạo ra có thể liên quan đến những khía cạnh của sản phẩm như chi phí thấp, chất lượng, hình thức, mẫu mã, tính độc đáo, tính năng sử dụng, mức độ tiện dụng, định giá, hoặc cách thức sản xuất – phân phối sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng… Một cách tổng quát, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp có thể được biểu hiện qua 4 khía cạnh là hiệu quả, chất lượng, sáng tạo và khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Hiệu quả được đo bằng thước đo đơn giản nhất là số lượng đầu vào được sử dụng để làm ra một đơn vị đầu ra. Đầu vào là những yếu tố sản xuất cơ bản như lao động, vốn, đất đai, bí quyết công nghệ… Đầu ra là những hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Doanh nghiệp càng hoạt động hiệu quả thì lượng đầu vào cần thiết để làm ra một đơn vị đầu ra càng ít đi. Một thước đo hiệu quả phổ biến khác đối với nhiều doanh nghiệp là năng suất lao động – mức sản lượng do một lao động tạo ra, hoặc lượng lao động (hoặc giờ công lao động) cần thiết để làm ra một đơn vị sản lượng. Chất lượng gắn với các thuộc tính của sản phẩm như độ bền, độ tin cậy, phong cách, kiểu dáng, thiết kế… Sản phẩm của một doanh nghiệp được coi là có chất lượng ưu việt khi khách hàng cho rằng những thuộc tính của sản phẩm đó mang lại cho họ tiện ích cao hơn so với thuộc tính của sản phẩm do các đối thủ với doanh nghiệp đó làm ra. Khách hàng thường đánh giá chất lượng sản phẩm theo hai khía cạnh chính – đó là sự vượt trội và độ tin cậy. Đối với các khách hàng nhìn nhận chất lượng gắn với sự vượt trội thì các thuộc tính của sản 7 Porter, M. E. (1985), Competitive Advantage, New York: The Free Press, p. 120. 10
  12. phẩm như thiết kế, phong cách, kiểu dáng, tính hấp dẫn, tính năng, công dụng, dịch vụ đi kèm… được coi là quan trọng nhất. Nếu lựa chọn sản phẩm có thuộc tính vượt trội thì khách hàng sẽ phải trả giá cao hơn để sở hữu hoặc tiêu dùng sản phẩm đó. Đối với khách hàng đánh giá chất lượng gắn với độ tin cậy thì việc sản phẩm thực hiện các tính năng của nó có tốt không, mức độ bị lỗi, hỏng hóc của sản phẩm trong quá trình sử dụng như thế nào mới là mối quan tâm hàng đầu của họ. Cũng như sự vượt trội, độ tin cậy cao hơn của sản phẩm sẽ mang lại nhiều tiện ích hơn cho khách hàng, và khi đó họ sẵn sàng trả nhiều tiền hơn để sở hữu những sản phẩm có độ tin cậy cao. Cao Toyota Corolla Lexus Độ tin cậy Ford Explorer Thấp Proton Thấp Cao Sự vượt trội Hình 1.2 – Bản đồ chất lượng đối với ô tô Ngoài việc tạo ra sự khác biệt so với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, chất lượng sản phẩm cao của một doanh nghiệp còn phản ánh lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó ở góc độ hiệu quả. Cụ thể là khi sản phẩm của doanh nghiệp có độ tin cậy cao thì điều đó có nghĩa thời gian lãng phí dành cho việc sản xuất những sản phẩm bị lỗi, cũng như thời gian bỏ ra để khắc phục những lỗi đó được giảm thiểu, và điều này dẫn đến năng suất lao động cao hơn, hay chi phí trung bình của mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn. Khả năng sáng tạo là một biểu hiện của lợi thế cạnh tranh (và đồng thời là nguồn gốc quan trọng giúp tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh) của doanh nghiệp. Sáng tạo không chỉ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho một doanh nghiệp, mà nó còn là cơ sở để làm triệt tiêu lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp khác. Sáng tạo thường được hiểu như là quá trình cho ra đời những sản phẩm mới, phương pháp sản xuất mới hoặc mô hình kinh doanh mới dựa trên tiến bộ công nghệ. Những sản phẩm, phương pháp sản xuất hoặc mô hình kinh doanh mới đó có thể mang lại cho danh nghiệp ưu thế cạnh tranh dựa trên lợi thế tiên phong. Sáng tạo cũng có thể dựa trên những phương pháp sản xuất đã được điều chỉnh hoặc áp dụng những cơ cấu tổ chức mới. Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng là một trong những yếu tố cấu thành nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Để có được khả năng đó, doanh nghiệp cần phải làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong việc phát hiện và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm (cả về sự vượt trội lẫn độ tin cậy), phát triển những sản phẩm mới đóng vai trò hết sức quan trọng, giúp doanh nghiệp có được khả năng ưu việt hơn trong việc đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. Một khía cạnh quan trọng của khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng là thời gian phản ứng của doanh nghiệp – thời gian cần thiết để đưa sản phẩm tới tay khách hàng. Đối với một doanh nghiệp sản xuất máy móc thiết bị, đó là thời gian đáp ứng đơn hàng. Đối với 11
  13. một siêu thị, đó là thời gian khách hàng xếp hàng chờ thanh toán. Đối với một hãng kinh doanh quần áo, đó là thời gian kể từ khi sản phẩm được thiết kế cho đến khi được đưa tới các cửa hàng bán lẻ. Thời gian phản ứng nhanh là biểu hiện cho khả năng ưu việt của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Khả năng phản ứng của doanh nghiệp bao gồm một hoặc cả hai kỹ năng quan trọng sau đây. Thứ nhất là khả năng dự đoán những thay đổi thuộc môi trường bên ngoài. Ví dụ nhờ dự đoán được sự chuyển dịch của cầu từ các nước phát triển tới các nền kinh tế mới nổi nên Nokia đã từng duy trì được vị thế dẫn đầu thị trường trong ngành sản xuất điện thoại di động. Thứ hai là tốc độ phản ứng của doanh nghiệp trước những biến động thuộc môi trường bên ngoài. Những doanh nghiệp phản ứng nhanh hơn sẽ là những người cơ cơ hội thành công lớn hơn. Điều kiện thứ hai là doanh nghiệp phải rút ngắn thời gian kể từ khi nắm bắt được thông tin về những diễn biến trên thị trường cho đến khi triển khai hành động trên thực tế. Ngày nay, với những phát minh về Internet, cơ sở trao đổi dữ liệu điện tử và công nghệ viễn thông không dây, doanh nghiệp trong tất cả các ngành nói chung đều có thể đạt được những bước tiến đột phá trong việc phản ứng với các yếu tố bên ngoài. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh Trong dài hạn, cạnh tranh sẽ làm triệt tiêu sự khác biệt về lợi nhuận giữa các đối thủ cạnh tranh với nhau. Vì vậy lợi thế cạnh tranh có thể được coi là hiện tượng “mất cân bằng” xảy ra do tác động của các yếu tố - cả bên ngoài và bên trong, đến doanh nghiệp. Khi các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài thay đổi, xuất hiện những cơ hội mới mà một doanh nghiệp có thể khai thác để đạt được ưu thế so với các đối thủ khác. Để tạo ra lợi thế cạnh tranh, một yếu tố bên ngoài cần có mức độ tác động khác nhau đến các doanh nghiệp, bởi vì các doanh nghiệp có nguồn lực, kỹ năng hoặc vị thế chiến lược khác nhau.. Nếu cơ hội phát sinh từ những biến động trong môi trường bên ngoài thì câu hỏi đặt ra tại sao không phải tất cả các doanh nghiệp trong ngành đều hưởng lợi từ điều đó? Nguyên nhân là mức độ tác động của yếu tố bên ngoài đến lợi thế cạnh tranh không chỉ phụ thuộc vào quy mô, tầm quan trọng của yếu tố đó, mà còn phụ thuộc vào sự khác biệt giữa các doanh nghiệp về nguồn lực, kỹ năng. Nếu môi trường ngành biến động thất thường, và sự khác biệt giữa các doanh nghiệp về nguồn lực và kỹ năng càng lớn thì sự phân hóa mức lợi nhuận trong ngành càng cao. Trong một số ngành, chẳng hạn như ngành sản xuất thuốc lá, môi trường bên ngoài là tương đối ổn định, các doanh nghiệp dẫn đầu có nguồn lực, kỹ năng tương đương và theo đuổi các chiến lược tương đối giống nhau, sự khác biệt về tỷ suất lợi nhuận giữa các doanh nghiệp là không đáng kể. Lợi thế cạnh tranh trong những ngành như vậy là hạn chế. Ngược lại, trong những ngành như công nghiệp sản xuất đồ chơi, sự khác biệt về lợi nhuận giữa các doanh nghiệp là rất lớn, dẫn đến lợi thế cạnh tranh là rất đáng kể. Bên cạnh các yếu tố bên ngoài, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp còn xuất phát từ các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp. Như đã đề cập ở trên, các doanh nghiệp có thể chịu tác động khác nhau từ những biến động bên ngoài do nguồn lực và kỹ năng của các doanh nghiệp là khác nhau. Vấn đề là nguồn lực và kỹ năng của doanh nghiệp có giúp mang lại cho nó lợi thế cạnh tranh bền vững trước các đối thủ khác hay không. Như đã đề cập ở trên, khả năng sáng tạo ra những sản phẩm mới, quá trình mới, phương pháp sản xuất, phân phối mới được coi là yếu tố quan trọng nhất dẫn tới lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong dài hạn. Sáng tạo vừa là biểu hiện, vừa là nguồn gốc dẫn tới lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp vì nó mang lại cho doanh nghiệp khả năng tạo ra sự khác biệt 12
  14. về đặc tính của sản phẩm, hoặc đạt chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, những kỹ năng cốt lõi, hay kỹ năng khác biệt mà doanh nghiệp có được dựa trên việc kết hợp, sử dụng các nguồn lực của mình mới là yếu tố quyết định khả năng sáng tạo cũng như khả năng phản ứng của doanh nghiệp trước những cơ hội mới trên thị trường, và do đó có thể nói chúng là nguồn gốc cơ bản dẫn đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.2.2. Các cách tiếp cận tạo lập lợi thế cạnh tranh Theo định nghĩa ở trên, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với khả năng tạo ra sự khác biệt của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Vậy sự khác biệt đó có thể biểu hiện ở những khía cạnh nào? Hình 1.3 cho thấy sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể tạo ra liên quan đến: sản phẩm (hoặc dịch vụ) mà doanh nghiệp làm ra để cung ứng cho khách hàng; thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn để phục vụ. Về sản sản phẩm thì sự khác biệt có thể gắn với chi phí và/hoặc tính dị biệt của sản phẩm, còn đối với thị trường thì doanh nghiệp có thể lựa chọn phục vụ toàn bộ thị trường hoặc đoạn thị trường nhỏ. Từ đây có thể rút ra 3 cách tiếp cận phổ biến mà doanh nghiệp có thể lựa chọn để tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ, tạo lập lòng trung thành của khách hàng và đạt được lợi thế cạnh tranh. Tạo khác biệt Sản phẩm Thị trường Chi phí Tổng thể Dị biệt hóa Phân đoạn Hình 1.3 – Tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Thứ nhất, doanh nghiệp có thể tập trung khai thác tính hiệu quả, trở thành doanh nghiệp có chi phí thấp trong ngành, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên chi phí so với các đối thủ. Cách tiếp cận chi phí thấp có thể được doanh nghiệp lựa chọn để tạo lập lợi thế cạnh tranh trên toàn bộ thị trường mục tiêu hoặc trên một đoạn thị trường nhỏ, phục vụ một nhóm khách hàng nhất định. Để có được lợi thế về chi phí, doanh nghiệp có thể tập trung vào việc cắt giảm chi phí đầu vào, chi phí phối hợp hoạt động; nâng cao năng suất lao động; chuẩn hóa sản phẩm, tổ chức sản xuất hàng loạt, khai thác kinh tế quy mô và kinh tế học hỏi; ứng dụng các công nghệ sản xuất tiết kiệm chi phí… Thứ hai, doanh nghiệp có thể thực hiện dị biệt hóa sản phẩm - làm cho sản phẩm của mình khác biệt so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Việc tạo lập lợi thế cạnh tranh dựa trên dị biệt hóa sản phẩm có thể được thực hiện trên phạm vi toàn bộ thị trường mục tiêu hoặc trên một đoạn thị trường hẹp. Dị biệt hóa có thể mang tính chất hữu hình hoặc vô hình. Dị biệt hóa hữu hình liên quan đến việc làm thay đổi những đặc tính có thể quan sát được của sản phẩm như kích thước, trọng lượng, kiểu dáng, màu sắc, mẫu mã, thiết kế, vật liệu sản xuất, hoặc tác động đến tính năng sử dụng sản phẩm như độ bền, độ tin cậy, độ an toàn… Dị biệt hóa hữu hình còn gắn với những sản phẩm hoặc dịch vụ khác có tính chất bổ sung cho sản phẩm đang xem xét của doanh nghiệp, chẳng hạn như tốc độ phân phối sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng như dịch vụ kỹ thuật, huấn luyện, dịch vụ sửa chữa, thay thế, 13
  15. nâng cấp… Dị biệt hóa vô hình gắn với việc đáp ứng mong muốn của khách hàng về những khía cạnh như hình ảnh, địa vị xã hội, tính sang trọng, sự sành điệu… gắn với sản phẩm của doanh nghiệp. Thứ ba, doanh nghiệp có thể kết hợp yếu tố chi phí với dị biệt hóa sản phẩm để tạo lập lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. Về thực chất cách tiếp cận này là sự kết hợp 2 cách tiếp cận nói trên, và được gọi là cách tiếp cận chi phí tốt nhất. Sự kết hợp này có thể được thực hiện trên phạm vi toàn bộ thị trường mục tiêu và/hoặc trên đoạn thị trường nhỏ. Mục tiêu của những doanh nghiệp theo đuổi cách tiếp cận này là lôi cuốn khách hàng bằng những sản phẩm hấp dẫn tại mức giá phải chăng. Chẳng hạn, với mức giá tương đương như giá của sản phẩm cạnh tranh, nhưng sản phẩm của doanh nghiệp lại có những đặc tính mà sản phẩm của đối thủ cạnh tranh không có, hoặc doanh nghiệp có thể mời chào giá thấp hơn cho khách hàng sản phẩm có những đặc tính tương đương như sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Việc lựa chọn bất kỳ cách tiếp cận nào nêu trên để giành được lợi thế cạnh tranh bền vững so với các đối thủ cũng đều đòi hỏi doanh nghiệp phải hình thành được những kỹ năng đặc biệt mà các đối thủ không thể sao chép hoặc bắt chước một cách nhanh chóng. Các đối thủ có thể sao chép tương đối dễ dàng các thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ của một doanh nghiệp nào đó, nhưng để tiếp cận được bí quyết, kỹ năng đặc biệt mà một doanh nghiệp phát triển và hoàn thiện trong thời gian dài là điều rất khó khăn đối với các đối thủ cạnh tranh. 1.3. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU CỦA DOANH NGHIỆP 1.3.1. Khái niệm và các cấp độ chiến lược kinh doanh toàn cầu Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược là một thuật ngữ được sử dụng từ lâu trong lĩnh vực quân sự, nhưng phải đến những năm 1960 của thế kỷ 20 thì nó mới được bắt đầu bàn đến rộng rãi trong lĩnh vực kinh doanh. Vào giai đoạn đầu, chiến lược thường được gắn với các kế hoạch chiến lược được dự kiến trước một cách chi tiết, trong đó bao gồm các mục tiêu và cách thức đạt tới mục tiêu. Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng trở nên bất định và khó dự đoán thì quan niệm về chiến lược cũng có sự thay đổi theo hướng mang tính định hướng nhiều hơn là xây dựng các kế hoạch hành động chi tiết. Trong điều kiện hiện nay, mục tiêu cao nhất của các doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là tối đa hóa lợi nhuận, mà là làm thế nào để nâng cao giá trị của doanh nghiệp dưới góc độ của các chủ sở hữu (cổ đông) nói riêng và các chủ thể hữu quan nói chung. Doanh nghiệp phải đặt mục tiêu làm thế nào để khai thác các nguồn lực khan hiếm của mình để cạnh tranh thành công, đưa vị thế thị trường và hoạt động kinh doanh nói chung của mình lên tầm cao mới. Bởi vậy, những cam kết dài hạn đối với các chủ thể hữu quan cũng phải được thể hiện trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Với ý nghĩa đó, có thể đưa ra một khái niệm đầy đủ về chiến lược kinh doanh như sau: Chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu, cam kết và hành động gắn kết chặt chẽ với nhau để giúp doanh nghiệp khai thác các nguồn lực khan hiếm, cạnh tranh thành công, cải thiện vị thế thị trường và kết quả kinh doanh. Việc hoạch định và thực thi thành công một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp có được khả năng cạnh tranh chiến lược (strategic competitiveness), làm cho doanh nghiệp có sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Có nhiều cách tiếp cận chiến lược mà doanh nghiệp có thể áp dụng để cạnh tranh với các đối thủ hoạt động trong cùng một ngành (xem Bảng 1.2). 14
  16. Bảng 1.2 – Các cách tiếp cận chiến lược cạnh tranh 1. Gia tăng doanh thu và thị phần dựa trên việc cắt giảm chi phí và giá bán 2. Gia tăng doanh thu và thị phần dựa trên việc gia tăng các tính năng mới, thiết kế hấp dẫn, chất lượng sản phẩm hay dịch vụ khách hàng tốt hơn, mở rộng lựa chọn sản phẩm và các biện pháp tương tự. 3. Cải thiện, tạo lập hoặc tiếp nhận thêm các nguồn lực và kỹ năng cạnh tranh quan trọng 4. Có các hành động và cách tiếp cận quản trị các hoạt động R&D, sản xuất, marketing và bán hàng, tài chính và các hoạt động tạo giá trị then chốt khác 5. Gia nhập các thị trường sản phẩm hoặc thị trường địa lý mới hoặc từ bỏ các thị trường hiện tại 6. Gia tăng vị thế mặc cả với các nhà cung cấp, những người phân phối và các đối tượng khác 7. Nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua các liên minh hoặc các hình thức hợp tác chiến lược với các doanh nghiệp khác 8. Nâng cao vị thế thị trường và năng lực cạnh tranh thông qua việc mua bán hoặc sáp nhập với các doanh nghiệp khác 9. Nắm bắt các cơ hội thị trường mới xuất hiện và chống lại nguy cơ từ bên ngoài đối với doanh nghiệp Nguồn: Thomson, A. A., M. A. Peteraf, John E. Gamble, A. J. Strickland (2014), Crafting & Executing Strategy - The Quest for Competitive Advantage, 19th Edition, McGraw-Hill/Irwin, p. 5. Trên thực tế, các doanh nghiệp không nhất thiết phải lựa chọn những chiến lược hoàn toàn khác so với chiến lược của các đối thủ cạnh tranh, nhưng cũng không thể sao chép một cách máy móc chiến lược của các doanh nghiệp thành công khác. Chiến lược mà một doanh nghiệp lựa chọn ít nhất phải khác với chiến lược của các đối thủ cạnh tranh ở một số khía cạnh quan trọng, đủ để doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt và thu hút được khách hàng đến với sản phẩm hay dịch vụ của mình. Bản chất của chiến lược kinh doanh toàn cầu Đối với các doanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc tế, đặc biệt là những doanh nghiệp kinh doanh trên phạm vi toàn cầu, chiến lược kinh doanh không chỉ liên quan đến các hoạt động của những doanh nghiệp đó trên thị trường quốc tế, mà phải bao hàm hoạt động của doanh nghiệp trên phạm vi toàn cầu – cả thị trường quốc tế lẫn thị trường nội địa. Từ đây, có thể hiểu chiến lược kinh doanh toàn cầu của doanh nghiệp như là tập hợp các mục tiêu, cam kết và hành động gắn kết chặt chẽ với nhau để giúp doanh nghiệp khai thác các nguồn lực khan hiếm, cạnh tranh thành công, cải thiện vị thế thị trường và kết quả kinh doanh trên phạm vi toàn cầu. Đó là chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi để tổ chức sản xuất – kinh doanh và cạnh tranh thành công cả ở thị trường trong nước và thị trường quốc tế. Các cấp độ chiến lược kinh doanh toàn cầu Thông thường, một doanh nghiệp thường khởi đầu kinh doanh trong một lĩnh vực kinh doanh nào đó trên thị trường trong nước. Sau đó, nhiều doanh nghiệp có thể mở rộng hoạt động kinh doanh ra các thị trường nước ngoài, hoặc sang các lĩnh vực, ngành nghề khác, hoặc đồng thời theo cả hai hướng. Trong phạm vi mỗi đơn vị kinh doanh, các mục tiêu của đơn vị kinh doanh đó, cũng như mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp, có thể đạt được thông 15
  17. qua việc thực hiện các hoạt động chức năng nhằm chuyển hóa nguồn lực và kỹ năng thành sản phẩm (R&D, sản xuất, marketing và bán hàng, tài chính…). Từ đây, có thể phân biệt 3 cấp độ chiến lược kinh doanh toàn cầu chính của doanh nghiệp – đó là chiến lược toàn cầu cấp công ty, chiến lược toàn cầu cấp cơ sở, và chiến lược toàn cầu cấp chức năng. Chiến lược toàn cầu cấp cơ sở là chiến lược áp dụng ở từng cơ sở kinh doanh hoạt động trong phạm vi một ngành nào đó. Về thực chất đây là chiến lược mà từng cơ sở kinh doanh của doanh nghiệp theo đuổi để cạnh tranh với các đối thủ khác hoạt động trong cùng ngành tại từng thị trường. Chiến lược này thường do các nhà quản trị phụ trách các cơ sở kinh doanh vạch ra một cách phù hợp với chiến lược tổng thể của doanh nghiệp, và được thực hiện dưới sự giám sát của các nhà quản trị cấp cao. Khi mới vươn ra thị trường nước ngoài thì thị trường trong nước thường là nguồn gốc quan trọng nhất dẫn tới lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp – những nguồn lực và kỹ năng hình thành từ hoạt động trong nước cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lược áp dụng trong nước ra thị trường nước ngoài. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp mở rộng hoạt động ra nhiều quốc gia thì vai trò nói trên của thị trường trong nước ngày càng giảm bớt – để tạo lập được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần theo đuổi các chiến lược cho phép khai thác được sự khác biệt giữa các quốc gia đó. Khi có sự mở rộng cả về lĩnh vực hoạt động lẫn phạm vi địa lý thì doanh nghiệp cần hoạch định chiến lược toàn cầu cấp công ty - chiến lược giúp doanh nghiệp cạnh tranh trong phạm vi nhiều ngành và trên nhiều thị trường quốc gia hoặc khu vực khác nhau. Chiến lược toàn cầu cấp công ty được hoạch định bởi các cấp quản trị cấp cao nhất, nhưng tùy vào dạng chiến lược cụ thể nào mà các cấp quản trị thấp hơn (những người phụ trách các cơ sở, chi nhánh kinh doanh ở nước ngoài) có thể đóng góp những khía cạnh liên quan đến công việc mà họ phụ trách. Trong số các chiến lược toàn cầu cấp công ty, có những chiến lược được hoạch định nhằm kết hợp hoạt động ở các lĩnh vực khác nhau của doanh nghiệp, tạo ra sự cộng hưởng giữa các hoạt động đó và chuyển hóa nó thành lợi thế cạnh tranh. Nó liên quan tới những vấn đề như mở rộng hay thu hẹp lĩnh vực kinh doanh nào, thâm nhập thị trường bằng các phương thức nào (chẳng hạn như thông qua việc thôn tính hoặc mua lại, liên minh chiến lược, thuê ngoài, cấp giấy phép hoặc nhượng quyền). Bên cạnh đó, có những chiến lược liên quan đến phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, chẳng hạn như chiến lược mở rộng thị trường về mặt địa lý (chiến lược liên kết toàn cầu, chiến lược đa quốc gia, chiến lược xuyên quốc gia), chiến lược đa dạng hóa, chiến lược liên kết dọc. Trên thực tế, mỗi chiến lược toàn cầu cấp cơ sở được hoạch định ít nhất phải dựa trên một trong các chiến lược toàn cầu cấp công ty. Có những doanh nghiệp cho phép các chi nhánh ở nước ngoài hoạch định chiến lược cấp sở riêng của mình, trong khi nhiều doanh nghiệp khác có thể áp đặt chiến lược cấp cơ sở cho các chi nhánh nước ngoài nhằm đạt tới các mục tiêu như chuẩn hóa sản phẩm và chia sẻ nguồn lực giữa các thị trường khác nhau. Đối với các doanh nghiệp chỉ kinh doanh trong một lĩnh vực thì các chiến lược toàn cầu cấp công ty cũng chính là chiến lược toàn cầu cấp cơ sở, bởi vì chiến lược tổng thể chỉ liên quan đến một lĩnh vực hoạt động duy nhất mà thôi. Chiến lược toàn cầu cấp chức năng là chiến lược liên quan đến việc quản trị các chức năng kinh doanh cơ bản trong phạm vi doanh nghiệp kinh doanh quốc tế. Về thực chất, chiến lược toàn cầu cấp chức năng giúp doanh nghiệp khai thác các thế mạnh của mình trong quá trình thực hiện các hoạt động tạo giá trị, cụ thể là các hoạt động R&D, sản xuất, marketing và bán hàng, dịch vụ khách hàng, quản trị nguồn nhân lực, quản trị tài chính… Chẳng hạn, 16
  18. chiến lược R&D được thực hiện nhằm giúp doanh nghiệp luôn đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng về các chủng loại sản phẩm. Việc hoạch định chiến lược cấp chức năng thường do những người phụ trách các đơn vị chức năng trong cơ sở kinh doanh đảm nhiệm, và phải được đứng đầu cơ sở kinh doanh thông qua. Do các chiến lược cấp chức năng phải phù hợp với chiến lược cấp cơ sở nói chung nên các nhà quản trị phụ trách cơ sở kinh doanh có thể can thiệp sâu vào các chiến lược này khi cần thiết. 17
  19. Chương 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP 2.1. CÁC YẾU TỐ THUỘC MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong một môi trường rộng lớn hơn chứ không phải chỉ những ngành công nghiệp mà nó hoạt động, được gọi là "môi trường vĩ mô". Môi trường vĩ mô bao gồm sáu thành phần chính:  Môi trường kinh tế  Môi trường chính trị - luật pháp  Môi trường văn hóa – xã hội  Môi trường công nghệ  Môi trường tự nhiên  Môi trường nhân khẩu học; Mỗi thành phần này có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường công nghiệp và cạnh tranh của doanh nghiệp; một số các nhân tố có thể có những tác động quan trọng hơn những nhân tố khác. Bởi vì các yếu tố kinh tế vĩ mô ảnh hưởng đến ngành công nghiệp khác nhau theo nhiều cách khác nhau và ở những mức độ khác nhau, điều quan trọng đối với các nhà quản lý là việc xác định được các yếu tố nào là yếu tố chiến lược tác động đến doanh nghiệp của mình. 2.1.1. Môi trường kinh tế Thực trạng của một nền kinh tế có tác động trực tiếp tới các doanh nghiệp và các ngành công nghiệp. Chính vì vậy mà các doanh nghiệp cần nghiên cứu môi trường kinh tế của quốc gia để định vị những thay đổi, xu hướng và chiến lược của mình. Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố kinh tế ở mức độ địa phương, quốc gia hay quốc tế của mỗi nước mà tại đó các doanh nghiệp đặt các hoạt động kinh doanh của mình. Các đặc điểm chủ yếu của môi trường kinh tế bao gồm tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ lạm phát, thâm hụt hoặc thặng dư thương mại, tỷ lệ tiết kiệm, và thu nhập bình quân đầu người... Sự phát triển của thị trường tài chính cũng là đặc điểm đáng lưu tâm bởi nó có thể ảnh hưởng đến niềm tin của người tiêu dùng, thu nhập và sự thuận lợi trong việc phát triển các ngành công nghiệp của quốc gia. 2.1.2. Môi trường chính trị - luật pháp Những yếu tố này bao gồm các chính sách chính trị cũng như các quy định và pháp luật mà các doanh nghiệp phải tuân theo. Ví dụ như luật lao động, luật chống độc quyền, chính sách thuế, chính sách quản lý, môi trường chính trị và sức mạnh của các tổ chức như các hệ thống tòa án. Những quy định pháp luật khác, chẳng hạn như định mức lương tối thiểu, có ảnh hưởng đến trực tiếp tới một số ngành công nghiệp sử dụng nhiều lao động với mức trả lương thấp hơn những ngành khác. Môi trường chính trị - luật pháp ảnh hưởng trực tiếp tới cách các doanh nghiệp giao tiếp với chỉnh phủ và cách chính phủ các nước tác động tới doanh nghiệp. Khi các quy định pháp luật thay đổi và những biến chuyển của môi trường chính trị sẽ làm thay đổi bản chất của cạnh tranh và cách các doanh nghiệp trong ngành cạnh tranh với nhau. Ví dụ, sự thay đổi của các chính phủ nhằm thúc đẩy tư nhân hóa sản xuất trong các ngành công nghiệp sẽ khiến cho hoạt động tái cơ cấu các doanh nghiệp nhà nước để chuyển sang mô hình doanh nghiệp mới
  20. diễn ra mạnh mẽ hơn, từ đó làm thay đổi chiến lược của các doanh nghiệp trong các ngành công nghiệp trong việc chia sẻ các nguồn lực sản xuất. 2.1.3. Môi trường văn hóa – xã hội Các lực lượng xã hội bao gồm các giá trị xã hội, thái độ, các yếu tố văn hóa, lối sống đều tác động tới các doanh nghiệp. Các lực lượng xã hội khác nhau tùy theo địa phương và thay đổi theo thời gian. Ví dụ như các quan điểm về vai trò giới và sự đa dạng trong lực lượng lao động có ảnh hưởng trực tiếp tới sản phẩm, đói tượng khách hàng và cách thức kinh doanh của doanh nghiệp. Một ví dụ khác như xu hướng thay đổi trong lối sống của người tiêu dùng hướng đến lối sống lành mạnh có thể thay đổi cơ cấu chi tiêu của người tiêu dùng dành cho thiết bị tập thể dục, các dịch vụ chăm sóc sức khỏe và cũng như thức uống có cồn và đồ ăn nhanh. 2.1.4. Môi trường công nghệ Sự thay đổi của công nghệ tác động tới nhiều mặt của đời sống xã hội như thói quen tiêu dùng, nhu cầu sản phẩm, nguyên vật liệu… Tất cả cả những yếu tố này đều tác động trực tiếp tới những thay đổi của doanh nghiệp về chiến lược kinh doanh. Môi trường công nghệ bao gồm các tổ chức và các hoạt động tạo ra tri thức mới, công nghệ mới mà những tri thức đó được ứng dụng trong việc sản xuất ra những sản phẩm, dịch vụ, quy trình và vật liệu mới cho xã hội. Tốc độ phát triển kỹ thuật công nghệ có khả năng tác động to lớn, trên diện rộng đến toàn xã hội, và hoạt động của các doanh nghiệp như kỹ thuật di truyền, sự gia tăng của Internet, và những thay đổi trong công nghệ truyền thông. Thay đổi công nghệ có thể khuyến khích sự ra đời của ngành công nghiệp mới. 2.1.5. Môi trường tự nhiên Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố sinh thái và môi trường như thời tiết, khí hậu, biến đổi khí hậu, và các yếu tố liên quan như tình trạng thiếu nước và khan hiếm nguồn lực tài nguyên thiên nhiên. Những yếu tố này có thể tác động trực tiếp các ngành công nghiệp như bảo hiểm, nông nghiệp, sản xuất năng lượng, và du lịch; chúng cũng có thể có những tác động gián tiếp nhưng đáng kể vào các ngành công nghiệp khác như giao thông vận tải. 2.1.6. Môi trường nhân khẩu học Nhân khẩu học bao gồm các yếu tố như số dân, tốc độ tăng trưởng dân số, sự phân bố dân số theo độ tuổi, theo giới, theo dân tộc của các thành phần dân cư khác nhau. Nó cũng bao gồm sự phân bố địa lý của dân số, phân phối thu nhập trong dân số, và xu hướng trong những yếu tố này. Nhân khẩu học có thể có ý nghĩa lớn đối với các ngành công nghiệp như chăm sóc y tế, ngành có chi phí và nhu cầu dịch vụ thay đổi theo yếu tố nhân khẩu như tuổi tác và phân phối thu nhập, nó cũng tác động tới những ngành sử dụng nhiều lao động. 2.2. MÔI TRƯỜNG NGÀNH – MÔ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH Đặc trưng và điểm mạnh của các lực lượng cạnh tranh trong các ngành khác nhau là hoàn toàn khác nhau. Một trong những công cụ phân tích mạnh nhất và được sử dụng rộng rãi nhất trong phân tích áp lực cạnh tranh của ngành trong một thị trường chính là mô hình năm lực lượng cạnh tranh. 2.2.1. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành Áp lực cạnh tranh được tạo ra bởi sự cạnh tranh giữa những người bán trong nội bộ ngành. Trong thực tế, một thị trường cạnh tranh là một chiến trường nơi mà cuộc chạy đua giữa các đối thủ cạnh tranh diễn ra liên tục và năng động. Mọi công ty cạnh tranh cố gắng triển khai 1
nguon tai.lieu . vn
Kỹ năng bán hàng Quản trị kinh doanh Marketing - Bán hàng Internet Marketing Kế hoạch kinh doanh Thương mại điện tử PR - Truyền thông Tổ chức sự kiện Kỹ năng quản lý Kinh tế học