- Trang Chủ
- Quản trị kinh doanh
- Tác động của công tác quản trị nguồn nhân lực đối với chất lượng dịch vụ trong ngành công nghiệp khách sạn, Đà Nẵng, Việt Nam
Xem mẫu
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐỐI VỚI CHẤT
LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG NGÀNH CÔNG NGHIỆP KHÁCH SẠN, ĐÀ NẴNG,
VIỆT NAM
THE IMPACT OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PRACTICES ON SERVICE QUALITY
IN HOTEL INDUSTRY, DANANG CITY, VIETNAM
ThS. Trà Lục Diệp
Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
Diepluctra@gmail.com
TÓM TẮT
Bài viết tập trung vào việc nghiên cứu sự tác động của quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) và các thành tố của nó đến chất
lượng dịch vụ trong ngành công nghiệp khách sạn tại Đà Nẵng. Bên cạnh đó, khoảng cách trong nhận thức giữa nhân
viên và khách hang về dịch vụ cũng được tập trung nghiên cứu. Một bộ gồm 269 câu hỏi dành cho đối tượng nhân viên
đã được thu thập. Bộ câu hỏi bao gồm câu hỏi về nhân khẩu học và đánh giá của nhân viên về các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại nơi làm việc và nhận thức về dịch vụ mà họ đã cung cấp. Trong khi đó, 156 bảng khảo sát đã được
thu thập từ khách hàng nhằm đánh giá nhận thức của họ về chất lượng dịch vụ trong khách sạn họ đã sử dụng dịch vụ.
Các kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng công tác QTNNL trong khách sạn có mối tương quan thuận với chất lượng dịch vụ.
Nó cũng chỉ ra rằng có tồn tại khoảng cách nhận thức về chất lượng dịch vụ giữa khách hàng và nhân viên về các vấn đề
độ phản ứng của nhân viên, sự đảm bảo, độ tin cậy và sự đồng cảm.
Từ khóa: Quản trị nguồn nhân lực, chất lượng dịch vụ, ngành khách sạn, Đà Nẵng, khoảng cách nhận thức.
ABSTRACT
This study focuses on examining the impact of HRM practices and its components on the quality of service offered by
hotels in Danang, Vietnam. Also, the perception gap between customers and employees in terms of service delivered was
evaluated. A set of 269 complete questionnaires for employees which include demographic questions, employees’
assessment about HRM practices in the hotel where they work, their perception of the service they delivered were
collected while another set of 156 questionnaires were collected from customers to evaluate their perception of the
service quality in the hotels they stayed. The research findings indicate that HRM practices have positive correlations with
service quality. It was also shown that there are some perception gaps in service quality between customers and staff in
terms of responsiveness, assurance, reliability and empathy. The implications for managerial decisions and research
contribution were discussed.
Keywords: HRM practices, service quality, hotel industry, Danang, perception gap
1. Giới thiệu
Với tiềm năng phát triển du lịch, ngành du lịch và khách sạn tại Đà Nẵng đang ngày càng thu
hút được sự quan tâm của Chính phủ, các tổ chức, công ty và công dân. Số lượng khách du lịch quốc tế
và trong nước đến với Đà Nẵng đã được tăng lên đáng kể. Trong sáu tháng đầu năm 2013, lượng khách
du lịch đạt mức cao nhất là 1.5 triệu. Tuy nhiên, ngành công nghiệp khách sạn Đà Nẵng đã phải đối
mặt với sự cạnh tranh ngày càng tăng từ các điểm đến khác trong nước cũng như các điểm đến khác từ
các nước Đông Nam Á. Theo kết quả tác giả thu thâp từ đánh giá của khách hàng trên các website uy
tín như booking.com, agoda.com, đánh giá của khách hàng về dịch vụ của khách sạn tại Đà Nẵng kém
hơn so với các khách sạn trong 2 điểm du lịch có cùng đặc diểm là Boracay (Philipin) và Bali
(Indonesia). (200 mẫu đánh giá đã được thu thập và phương pháp T-test được áp dụng để so sánh). Để
tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khố35c liệt đó, ngành công nghiệp khách sạn tại thành
phố Đà Nẵng cần tìm ra nguyên nhân, những tồn tại và cách khắc phục để cải thiện chất lượng dịch vụ.
457
- HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
Một trong những nguyên nhân được báo chí nhắc tới trong thời gian gần đây là tình trạng thiếu
nguồn nhân lực chất lượng cao trong ngành du lịch- khách sạn tại Đà Nẵng (baodanang.vn, 2016;
laodong.com.vn, 2016). Nhiều nghiên cứu trước đây đã chứng minh được tầm quan trọng của mối
tương tác giữa nhân viên và khách hàng trong việc xây dựng chất lượng dịch vụ tốt (Bitner, & Booms,
1990; Zeithaml, Parasuraman, & Berry, 1985). Bên cạnh đó, tác động của thực tiễn quản lý nguồn
nhân lực đối với chất lượng dịch vụ đã được thực hiện bởi nhiều nhà nghiên cứu (Morrison, 1996; bi et
al, 1986; Dienhart, 1993; Lawrence, 1992). Tuy nhiên, tổ chức khảo sát để kiểm chứng lại mối quan hệ
giữa các hoạt động nguồn nhân lực trong tổ chức và chất lượng dịch vụ trong công nghiệp khách sạn
tại thành phố Đà Nẵng là cần thiết.
Những phát hiện của nghiên cứu này sẽ xác nhận những thành tố liên quan đến công tác QTNNL
có ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ trong ngành khách sạn tại thành phố Đà Nẵng. Những thông tin từ
bài nghiên cứu này sẽ là một nguồn tư liệu giúp các nhà quản lý khách sạn tìm ra những thiếu sót trong
chính sách nguồn nhân lực của họ và tìm ra cách để cải thiện các chính sách, nhờ đó cải thiện dịch vụ
của khách sạn.
Bài nghiên cứu gồm có 3 mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu nghiên cứu 1: Xác định mối quan hệ giữa công tác QTNNL và chất lượng dịch vụ theo
đánh giá của khách hang trong ngành khách sạn tại Đà Nẵng
Mục tiêu nghiên cứu 2: Xác định mối quan hệ giữa các thành tố trong QTNNL (Tuyển dụng,
Đào tạo và phát triển, Đánh giá thành tích, Sự tham gia, Điều kiện làm việc, Lương thưởng) và chất
lượng dịch vụ và tìm ra thành tố nào có tác động lớn nhất đến chất lượng dịch vụ.
Mục tiêu nghiên cứu 3: Xác định khoảng cách nhận thức giữa nhân viên và khách hang về chất
lượng dịch vụ.
2. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
2.1. Cơ sở lý thuyết
2.1.1. Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và chất lượng dịch vụ
Khi nhân viên tương tác với khách hàng, họ truyền nhận thức của họ về thực tiễn quản lý nhân
sự qua mối tương tác đó(Ulrich, Halbroock, Meder, Stuchlick &Thorpe, 1991). Do đó thực tiễn quản
trị nhân sự đóng một vai trò quan trọng trong mối quan hệ giữa tổ chức và nguồn nhân lực, trong việc
quản lý hoạt động và phát triển của tổ chức. Đã có nhiều nghiên cứu phân tích mối quan hệ trực tiếp
giữa QTNNL và các khía cạch của chất lượng dịch vụ (Schneider & Bowen, 1993; Peccei &
Rosenthal, 2001; Humphrey, Ehrich, Kelly, Sandall, Redfern, Morgan & Guest, 2003). Những nghiên
cứu này đã đưa ra kết luận rằng QTNNL thực sự có mối liên quan trực tiếp đến chất lượng dịch vụ.
2.1.2. Mô hình đo lường nhận thức về thực tiễn QTNNL và chất lượng dịch vụ
Để đánh giá nhận thức của nhân viên về thực tiễn quản lý nhân sự trong khách sạn họ làm việc,
tác giả sử dụng thang đo HRMPPS được phát triển bởi Demo, G., Neiva, E. R., Nunes, I., & Rozzett,
K. (2012). Sáu yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực sẽ được đánh giá là: Tuyển dụng và lựa
chọn, sư tham gia, Đào tạo và Phát triển, Lương thưởng, Đánh giá thành tích dựa theo năng lực, điều
kiện làm việc,
Để đo lường chất lượng dịch vụ của các khách sạn ở Thành phố Đà Nẵng, nghiên cứu này sử
dụng thang đo được phát triển bởi Parasuraman (1988) có tên là Thang đo SERVQUAL. Mặc dù mô
hình này đã tồn tại rất lâu, nó được sử dụng rộng rãi để kiểm tra mức độ chất lượng dịch vụ. Các câu
458
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
hỏi được phát triển từ quy mô này sẽ được sử dụng cho cả bảng câu hỏi dành cho khách hàng và nhân
viên.
2.1.3. Khung khái niệm
Khung khái niệm dưới đây bao gồm các biến chính của bài nghiên cứu này. Quản trị nguồn nhân
lực và các thành tố của nó là các biến độc lập trong khi chất lượng dịch vụ theo nhận thức của nhân
viên và khách hàng là các biến phụ thuộc. Khoảng cách nhận thức giữa chất lượng dịch vụ theo nhân
viên và khách hang nhận xét được đo bằng cách so sánh sự khác biệt trong khảo sát.
Chất lượng dịch
vụ ( đánh giá của
nhân viên
Khoàng
Khoảng
cách nhận
cách nhận
thức
thức
Chất lượng dịch
vụ ( đánh giá
của khách hàng
2.2. Phương pháp nghiên cứu
2.2.1. Bảng câu hỏi
Dữ liệu sơ cấp trong nghiên cứu này được thu thập bằng các câu hỏi bảng câu hỏi nhân viên và
khách hàng tại các khách sạn trong khu vực thành phố Đà Nẵng và khu nghỉ dưỡng.
Một bộ gồm 10 bảng khảo sát cho nhân viên và 7 cho khách hàng đã được gửi đến 30 khách sạn
ngẫu nhiên tại Thành phố Đà Nẵng. Trong bảng câu hỏi, nhân viên được hỏi về nhận thức của họ về
thực tiễn quản trị nhân sự của khách sạn và chất lượng dịch vụ họ cung cấp cho khách hàng, trong khi
đó, khách hàng được hỏi về đánh giá chủ quan của họ về chất lượng dịch vụ.
2.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
a) Phân tích đô tin cậy của dữ liệu
Chronbach alpha
Saunders, Lewis và Thornhill (2012) cho rằng một nghiên cứu có đủ điều kiện để được tin cậy
khi nó mang lại những kết quả tương tự khi tiến hành khảo sát vào thời điểm khác nhau với người trả
lời khác nhau. Do đó, việc kiểm tra lại thử nghiệm là cách lý tưởng nhất để xác nhận độ tin cậy của kết
quả (Field, 2012). Tuy nhiên, do hạn chế về ngân sách và thời gian, bài nghiên cứu chỉ có thể được
thực hiện một lần khảo sát. Trong số các phương pháp tiếp cận có sẵn, nghiên cứu này sử dụng
Chronbach alpha để kiểm tra độ tin cậy. Giá trị của Chronbach alpha nằm trong khoảng 0-1 và giá trị
thấp nhất có thể chấp nhận được thường 0.67. Tuy nhiên, một số lập luận rằng giá trị của Chronbach
phải lớn hơn 0,70. Các hệ số Alpha càng cao, độ tin cậy của khảo sát càng cao.
b) Phân tích mối quan hệ giữa hai biến
459
- HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
Để phân tích mối tương quan giữa QTNNL và chất lượng dịch vụ, nghiên cứu này sử dụng Phân
tích tương quan và phân tích hồi quy
Phân tích tương quan
Field (2005) cho rằng hệ số tương quan (r) chỉ ra sự kết nối giữa các biến. Trong nghiên cứu này,
các hệ số tương quan được xác định bằng cách sử dụng SPSS và mức độ tương quan giữa các hoạt
động quản lý nhân sự và chất lượng dịch vụ. Thêm vào đó, phân tích tương quan cũng được tiến hành
cho các thành tố trong công tác QTNNL và chất lượng dịch vụ. Cuối cùng, phân tích tương quan được
áp dụng cho các thang đo thành tố trong cùng một thang đo để kiểm tra tính hợp lệ của dữ liệu và các
công cụ, cụ thể là HRMPPS và thang đo SERVQUAL.
Phân tích hồi quy
Trong bài nghiên cứu này, phân tích hồi quy đa biến được sử dụng để kiểm tra lại mối quan hệ giữa
thực tiễn QTNNL và chất lượng dịch vụ (đã được chứng minh bằng phân tích tương quan). Bên cạnh
đó, sự tác động của thực tiễn QTNNL và các thành tố của nó đối với chất lượng dịch vụ cũng được
kiểm tra. Bằng cách sử dụng phương pháp stepwise, nghiên cứu còn có thể chỉ ra thành tố nào trong
công tác QTNNL có tác động nhiều nhất vào sự thay đổi của chất lượng dịch vụ.
3. Kết quả và đánh giá
3.1. Kết quả
Trong số 300 câu hỏi phân phát cho nhân viên của các khách sạn, 269 câu hỏi hoàn chỉnh đã
được thu thập, chiếm 89,6% tổng số bảng câu hỏi. Trong số 270 câu hỏi đã được phân phối cho khách
hàng sử dụng dịch vụ tại các khách sạn, 156 bảng câu hỏi hoàn chỉnh đã được thu thập, chiếm 62,4%.
3.1.1. Phân tích độ tin cậy và hiệu lực
Bảng 1 Cronbach’s Alpha
Cronbach’s alpha- Cronbach’s -
Biến Số lượng
Nhân viên Khách hang
Chiêu mộ và lựa chọn 6 0.897
Sự tham gia 7 0.851
Đào tạo & Phát triển 6 0.830
Điều kiện làm việc 6 0.840
Đánh giá thành tích 5 0.738
Lương thưởng 5 0.821
Yếu tố hữu hình 4 0.728 0.878
Sự tin cậy 5 0.753 0.847
Sự đáp ứng 4 0.662 0.809
Sự đảm bảo 4 0.763 0.819
Sự đồng cảm 5 0.788 0.825
Theo Bảng 1, giá trị hệ số alpha đều lớn hơn 0,7, dao động từ 0,738-0,897 đối với 6 thành tố của
mô hình HRM và từ 0,728 đến 0.7.88 cho 4 yếu tố của mô hình SERVQUAL, trừ trường hợp 0,662
của subscale Sự đáp ứng (Employee Survey). Theo Field (2005), subscale Sự đáp ứng cần phải được
xem xét vì mức độ tin cậy thấp (0,662
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Những giá trị Cronbach Alpha đã chứng minh rằng các công cụ được sử dụng trong nghiên cứu
này là đáng tin cậy
Để kiểm tra tính hợp lý của công cụ và của dữ liệu, bài nghiên cứu áp dụng phân tích tương
quan. Mối tương quan giữa mỗi câu hỏi và thang đo thành tố được kiểm tra (ví dụ, câu hỏi 1, 2, 3, 4, 5,
6 với thang đo Chiêu mộ & Lựa chọn). Sau đó, mỗi câu hỏi đều được kiểm tra với thang đo tổng thể để
xem có cần thiết phải loại bỏ câu hỏi hay không. Theo nghiên cứu, mối tương quan giữa các thành tố
trong thang đo HRMPSS đều tương quan với thang đo thành tố. Tương tự, các thang đo thành tố của
thang đo SERVQUAL đều tương quan với thang đo tổng thể với P
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
3.1.2. Mối tương quan giữa QTNNL, các thành tố của nó và CLDV
Bài nghiên cứu sử dụng phân tích tương quan để phân tích mối quan hệ giữa công tác QTNNL
và chất lượng dịch vụ. Theo bảng 4, tương quan giữa QTNNL và Chất lượng dịch vụ là đáng kể (β=
0.819, P
- HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
Tuyển dụng và lựa chọn được tự động loại ra khỏi mô hình hồi quy, điều đó có nghĩa rằng yếu tố
này có tác dụng không đáng kể đến CLDV. Ngoài ra, Adjusted R2thể hiện mức độ quyết định sự thay
đổi của CLDV của các biến độc lập sau khi loại bỏ một số biến không cần thiết. Ví dụ, trong mô hình
1 (chỉ có Lương thưởng là yếu tố dự báo), Adjusted R2 tương đương với 0,604, có nghĩa là Lương
thưởng chiếm 60,4% của sự thay đổi trong CLDV. Hơn nữa, khi đào tạo và phát triển được thêm vào,
R vuông tăng lên đến 69,1%. Điều này có nghĩa là đào tạo và phát triển chiếm thêm 8,7%. Tương tự,
có thể giải thích rằng Đánh giá thành tích, Sự tham gia, Điều kiện làm việc quyết định 2,6%, 1,2% và
0,5% sự thay đổi trong CLDV tương ứng.
464
- HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB2016
3.1.3. Sự khác biệt trong nhận thức về CLDV của nhân viên và khách hàng
Phân tích T-test đã chỉ ra rằng sự khác biệt trong nhận thức về CLDV của nhân viên và khách
hàng là đáng kể. Khi tiến hành áp dụng T-test cho 22 câu hỏi trong CLDV, các thử nghiệm của câu hỏi
(1, 2, 4, 8, 9, 11, 12, 15, 16, 20 trong bảng câu hỏi cho khách hàng) có ý nghĩa với p 0,05), không có đủ bằng chứng để kết luận rằng có một sự khác biệt đáng kể giữa nhận thức của
khách hàng và nhận thức của nhân viên liên quan đến những câu hỏi này.
The difference in question 20 (“The employees consider the individual needs of the customers
and offer them personalized service.”) was the most significant (t=--4.624, p
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
4. Kết luận
Bài nghiên cứu đã cung cấp bằng chứng cho mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL với chất lượng
dịch vụ trong ngành công chỉ ra rằng một hệ thống quản lý nhân sự tổ chức tốt sẽ tạo động lực cho
nhân viên, giúp cải thiện hiệu suất của họ và qua đó tăng chất lượng dịch vụ. Nghiên cứu cũng chỉ ra
rằng các nhà quản lý khách sạn nên chú ý hơn đến quản trị tưởng thưởng để mang đến tác động tích
cực nhất cho nhân viên và tác động tích cực đến sự hài lòng của khách hàng. Ngoài ra, nó cũng cho
thấy các chương trình đào tạo hiệu quả cho nhân viên là rất cần thiết để họ có thể được đào tạo tốt về
cách thức để cung cấp dịch vụ có giá trị. Điều kiện làm việc, Đánh giá thành tích và sự tham gia cũng
cần phải được xem xét để tạo động lực cho người lao động và giúp đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Bên cạnh đó, bài nghiên cứu cũng chứng minh rằngcósự khác nhau trong nhận thức giữa khách
hàng và nhân viên về chất lượng dịch vụ tại khách sạn họ làm việc/ sử dụng dịch vụ. Trong trường hợp
này, các nhà quản lý cần phải kiểm tra lại dịch vụ mà họ cung cấp để đảm bảo rằng các tiêu chuẩn của
họ phù hợp với những tiêu chuẩn của khách hàng. Khách sạn nên tiến hành môt số nghiên cứu để
khám phá các dịch vụ mà có thể khiến cho khách hàng hài lòng để họ có thể giảm thiểu khoảng cách
nhận thức trong chất lượng dịch vụ. Hơn thế nữa, đội ngũ nhân viên cần được đào tạo kỹ càng để họ có
thể cung cấp dịch vụ một cách chính xác và thích hợp cho khách hàng. Để có thể làm được điều này,
hệ thống đào tạo và hệ thống thông tin liên lạc phải được tổ chức tốt.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Barney, J. B., & Wright, P. M. (1998). On becoming a strategic partner: The role of human
resources in gaining competitive advantage. Human Resource Management (1986-1998), 37(1), 31.
[2] Bitner, M. J., Booms, B. H., & Tetreault, M. S. (1990). The service encounter: diagnosing
favorable and unfavorable incidents. The Journal of Marketing, 71-84.
[3] Bowen, D., & Schneider, B. (1985). Boundary-spanning-role employees and the service
encounter: Some guidelines for future management and research. New York: Lexington Books.
[4] Delery, J. E., & Doty, D. H. (1996). Modes of theorizing in strategic human resource
management: Tests of universalistic, contingency, and configurational performance
predictions. Academy of management Journal, 39(4), 802-835.
[5] Demo, G., Neiva, E. R., Nunes, I., & Rozzett, K. (2012). Human resources management policies
and practices scale (HRMPPS): Exploratory and confirmatory factor analysis. BAR-Brazilian
Administration Review, 9(4), 395-420.
[6] Dietz, G., Wilkinson, A., & Redman, T. (2010). Involvement and participation. The SAGE
handbook of human resource management, 245-268.
[7] Huselid, M. A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover,
productivity, and corporate financial performance. Academy of management journal, 38(3), 635-672.
[8] Kalleberg, A. L., & Moody, J. W. (1994). Human resource management and organizational
performance. American Behavioral Scientist, 37(7), 948-962.
[9] Kalleberg, A. L., & Moody, J. W. (1994). Human resource management and organizational
performance. American Behavioral Scientist, 37(7), 948-962.
[10] Morrison, D. R., & Vafa, C. (1996). Compactifications of F-theory on Calabi-Yau threefolds
(II). Nuclear Physics B, 476(3), 437-469.
[11] Mondy, R. W. (2008). Human resource management (10th ed.). Prentice Hall, NJ: Pearson
467
- HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB2016
[12] Morrison, E. W. (1996). Organizational citizenship behavior as a critical link between HRM
practices and service quality. Human Resource Management (1986-1998), 35(4), 493.
[13] Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., & Berry, L. L. (1985). A conceptual model of service quality
and its implications for future research. the Journal of Marketing, 41-50.
[14] Pfeffer, J. (1994). Competitive advantage through people. California management review, 36(2),
9-28.
[15] Pugh, S. D., Dietz, J., Wiley, J. W., & Brooks, S. M. (2002). Driving service effectiveness
through employee-customer linkages. The Academy of Management Executive, 16(4), 73-84.
[16] Schneider, B., & Bowen, D. E. (1985). Employee and customer perceptions of service in banks:
Replication and extension. Journal of applied Psychology, 70(3), 423.
[17] Schlesinger, L. A., & Heskett, J. L. (1991). The service-driven service company Harvard Business
Review Case Services.
[18] Schneider, B., & Bowen, D. E. (1993). The service organization: Human resources management is
crucial. Organizational Dynamics, 21(4), 39-52.
[19] Schuler, R. S., & Jackson, S. E. (1987). Linking competitive strategies with human resource
management practices. The Academy of Management Executive (1987-1989), 207-219.
[20] Tan, C, L and Nasurdin, A, M. ―Human Resource Management Practices and Organizational
Innovation: Assessing the Mediating Role of Knowledge Management Effectiveness‖ The Electronic
Journal of Knowledge Management Volume 9 Issue 2 (pp155-167), available online at
www.ejkm.com
[21] Tzafrir, S. S., & Gur, A. B. (2007). HRM practices and perceived service quality: The role of trust
as a mediator. Research and Practice in Human Resource Management, 15(2), 1-20.
[22] Ulrich, D., Halbrook, R., Meder, D., Stuchlik, M., & Thorpe, S. (1991). Employee and customer
attachment: Synergies for competitive advantage.Human resource planning, 14(2), 89-103.
[23] Ubeda-Garcia, M., Marco-Lajara, B., Sabater-Sempere, V., & Garcia-Lillo, F. (2013). Does
training influence organizational performance? Analysis of the Spanish hotel sector. EuropeanJournal
of Training and Development, 37, 380-413.
[24] Zeithaml, V. A., Berry, L. L., & Parasuraman, A. (1988). Communication and control processes
in the delivery of service quality. The Journal of Marketing, 35-48.
468
nguon tai.lieu . vn