- Trang Chủ
- Quản trị kinh doanh
- Sử dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) chuyển chiến lược thành thước đo kết quả hoạt động tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP. Hồ Chí Minh
Xem mẫu
- HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
SỬ DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) CHUYỂN CHIẾN LƯỢC THÀNH
THƯỚC ĐO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ
VỪA TẠI TP. HỒ CHÍ MINH
USING A BALANCED SCORECARD (BSC) TO TRANSLATE STRATEGIES INTO
PERFORMANCE MEASUREMENT IN SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES IN HO
CHI MINH CITY
ThS. Phùng Minh Đức, TS. Phạm Hùng Cường
Trường Đại học Ngoại thương, Cơ sở II tại TP. Hồ Chí Minh
TÓM TẮT
Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu như hiện nay, làm thế nào để có thể tồn tại và nâng cao năng lực
cạnh tranh trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, xây dựng chiến lược cho
mình đã không dễ, nhưng làm cho nhân viên hiểu và thực hiện các chiến lược đó, sử dụng chúng như mục
tiêu hoạt động, như thước đo kết quả của mỗi cá nhân và toàn bộ tổ chức thì còn phức tạp hơn nhiều.
Phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) được coi là một công cụ hữu hiệu để làm điều đó. Bài viết cung cấp
những nội dung lý thuyết cơ bản về BSC, đồng thời cũng khảo sát điều tra thực tiễn tình hình áp dụng ở các
DNNVV ở TP. Hồ Chí Minh, cùng với những khó khăn của các doanh nghiệp khi áp dụng, trên cơ sở đó đề ra
một số giải pháp.
Từ khóa: thẻ điểm cân bằng; balanced scorecard; BSC; chiến lược; thước đo kết quả hoạt động; doanh
nghiệp nhỏ và vừa.
ABSTRACT
In the current context of global competition, the matter of how to exist and improve the competitiveness is
becoming more and more important. To small and medium enterprises, building stratergies is not easy, but
communicating with staffs to implement those strategies, and using them as objectives, as indivual and
organizational performace measures is even much more difficulut. Balanced scorecard (BSC) is considered a
good methodology to translate strategies into performance measurement. This paper provides basic academic
knowlege of BSC, and gives the result of the self-survey of the BSC application in small and medium
enterprises in Ho Chi Minh City, together with their difficulties in application, based on which some
suggestions are given.
Keywords: balanced scorecard; BSC; strategy; performance measure; small and medium enterprises.
1. Đặt vấn đề thước đo kết quả của một chiến lược, từ bốn
Rất nhiều doanh nghiệp đã thất bại, thậm khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội
chí phá sản với những khoản lỗ khổng lồ hoặc bộ và học hỏi và phát triển (Kaplan and
thị phần giảm mạnh không phải do họ không Norton, 1992). BSC là một nhóm các chỉ tiêu
có chiến lược, mà trái lại, do chiến lược của đo lường về tài chính và phi tài chính, nhưng
doanh nghiệp không được truyền tải tới nhân các chỉ tiêu đầu ra này đều có liên quan với
viên đúng cách để họ biết đó là mục tiêu phải nhau một cách có hệ thống theo quan hệ nhân
thực hiện, cũng như đấy chính là căn cứ đánh quả bởi tất cả chúng đều xuất phát từ chiến
giá kết quả làm việc của họ. Thẻ điểm cân lược của doanh nghiệp.
bằng (balanced scorecard – BSC) được coi là Theo ước tính của Havard Business
một công cụ hữu hiệu để giải quyết vấn đề này, Review (2004), hơn 60% công ty trong danh
để không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh sách Fortune 1000 đều vận dụng phương pháp
của mình ở cả thị trường trong và ngoài nước. BSC. Có đến 43,9% công ty tại Mỹ sử dụng
Các doanh nghiệp có thể sử dụng BSC như một phương pháp này và tại Ấn Độ là 45,28%. [18]
53
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Tuy nhiên, con số này ở Việt Nam còn quá đây, cũng đã có rất nhiều cuộc nghiên khác
khiêm tốn khi trong 500 doanh nghiệp hàng nhau về tính hiệu quả của phương pháp này,
đầu Việt Nam chỉ có 7% doanh nghiệp áp dụng chẳng hạn như Kaplan và Norton (2001),
và 36% đang có kế hoạch áp dụng và phần lớn Matarneh (2011), Najjar (2012), Hannabarger
trong số đó đều là các tập đoàn, các doanh và các cộng sự (2007), Hannabarger và các
nghiệp có quy mô lớn, tiềm lực tài chính mạnh cộng sự (2007)… Ở Việt Nam, TS. Đặng Thị
và hoạt động lâu dài như FPT, Phú Thái, Gami Hương (2010) cũng đã phân tích đánh giá cụ
Group, Vietinbank, Kinh Đô...[17] thể một số thuận lợi và khó khăn khi áp dụng
Hiện nay, tại TP. Hồ Chí Minh nói riêng và phương pháp này tại các doanh nghiệp dịch vụ
cả nước nói chung, hơn 95% doanh nghiệp là Việt Nam. Các nghiên cứu trước đây đa phần
các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) với xoay quanh những vấn đề lý thuyết về hiệu quả
một số hạn chế: quy mô còn nhỏ, năng lực sản của việc áp dụng phương pháp BSC hoặc có
xuất kinh doanh ở mức thấp và trung bình, đặc thể là những đánh giá về tình hình áp dụng
biệt nhận thức về công tác chiến lược - một vấn phương pháp này trong một doanh nghiệp cụ
đề cốt lõi tạo ra năng lực cạnh tranh cho doanh thể hoặc của các doanh nghiệp khác nhau trong
nghiệp lại chưa được nhìn nhận và đánh giá cùng một ngành. Bài viết này nghiên cứu và
đúng mức. Đặc biệt, khái niệm BSC còn tương khảo sát thực trạng áp dụng phương pháp này ở
đối mới mẻ ở Việt Nam, trong khi đó, nó đã các DNNVV trong các lĩnh vực khác nhau trên
được áp dụng khá phổ biến ở nhiều doanh địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, đồng thời có
nghiệp khác trên thế giới và đem lại những kết nêu ra một số giải pháp để các doanh nghiệp có
quả rất tích cực. thể vận dụng phương pháp này một cách hiệu
quả.
Phương pháp BSC được Robert S. Kaplan
và David P. Norton (1996) giới thiệu và trình 2. Kết quả nghiên cứu và khảo sát
bày một cách hệ thống các quan điểm, mục 2.1. Cơ sở lý luận
đích, tầm quan trọng của việc sử dụng các 2.1.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)
thước đo để quản lý chiến lược kinh doanh
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard -
cũng như cách thức xây dựng và áp dụng nó
BSC) được Rober S. Kaplan và David P.
trong việc đo lường hiệu quả hoạt động và
Norton giới thiệu từ những năm 1992 - 1995.
hoạch định chiến lược cho một doanh nghiệp.
Nó là một hệ thống nghiên cứu và quản trị
Tuy nhiên, Mantere và Vaara (2008) lại không
chiến lược trên cơ sở đo lường kết quả, có thể
tán thành với phương pháp BSC của Kaplan và
áp dụng cho mọi loại hình tổ chức. Nó là một
Norton. Họ chỉ ra rằng phương pháp BSC chủ
phương pháp chuyển các chiến lược hoạt động
yếu chỉ là sự sáng tạo của các nhà quản trị cấp
kinh doanh của các công ty thành các chỉ tiêu
cao, những người có vai trò kiểm soát chiến
đánh giá. Chính điều này giúp các doanh
lược. Nó cản trở sự tham gia của nhân viên vào
nghiệp định hướng hoạt động kinh doanh theo
các quá trình mang tính chiến lược, bằng
tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao
chứng là những xung đột xảy ra trong quá trình
hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài,
giao tiếp và thảo luận các vấn đề chiến lược
theo dõi hiệu quả hoạt động của tổ chức so với
xuyên suốt tổ chức. Trong khi đó, Manoj
mục tiêu để ra.
Anand, B. S. Sahay và Subhashish Saha (2009)
đã đưa ra cái nhìn khá cụ thể và khoa học về BSC là một phương pháp nhằm chuyển
phương pháp BSC nói chung và cách thức áp tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành
dụng tại các doanh nghiệp Ấn Độ nói riêng. những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ
Tuy nhiên, số lượng công ty phản hồi cho cuộc tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo
khảo sát tương đối thấp. Trong những năm gần lường hiệu quả hoạt động trong một tổ chức,
trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy
54
- HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
trình hoạt động nội bộ và đào tạo - phát triển. Doanh nghiệp có thể tập trung toàn bộ nỗ lực
Bốn khía cạnh này cho phép tạo ra sự cân bằng và khả năng của mình vào việc cải thiện sự
đó là: cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao
tiêu dài hạn; cân bằng giữa đánh giá bên ngoài hàng đúng hạn, hoặc hàng loạt vấn đề khác,
liên quan đến các cổ đông, khách hàng và đánh nhưng nếu không chỉ ra những tác động của
giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi chúng đến lợi nhuận tài chính của tổ chức thì
mới, đào tạo và phát triển; cân bằng giữa kết chúng chỉ có giá trị hạn chế.
quả mong muốn đạt được (tương lai) và những Ở khía cạnh khách hàng: khi lựa chọn
kết quả trong thực tế (quá khứ); cân bằng giữa thước đo cho khía cạnh khách hàng, các tổ
những đánh giá khách quan và đánh giá chủ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là
quan. khách hàng mục tiêu? Giá trị trong việc phục
2.1.2. Vai trò của BSC vụ khách hàng là gì? Khách hàng mong đợi gì
a) BSC là một hệ thống đo lường ở chúng ta? Nhiều tổ chức sẽ chọn một trong
ba nguyên tắc: sự hoàn hảo trong hoạt động,
Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ
dẫn đầu về sản phẩm, thân thiết với khách
những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại
hàng.[11] Cho dù lựa chọn bất cứ tuyên bố giá
không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách
trị nào thì phương diện này luôn bao gồm
thức tạo giá trị thực ngày hôm nay của tổ chức
những thước đo như sự thỏa mãn, sự trung
- đó là những tài sản vô hình như kiến thức,
thành của khách hàng, giành được khách hàng,
mạng lưới các mối quan hệ,... Các phép đo tài
và các yếu tố dẫn dắt hiệu suất.
chính là những “chỉ số trễ”, là kết quả của hàng
loạt những hành động đã được thực hiện từ Ở khía cạnh quy trình nội bộ: doanh nghiệp
trước. BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này nhận diện các quy trình chính phải thực hiện
bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng
tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm”, đó là và cổ đông. Doanh nghiệp phải xác định các
khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát quy trình, phát triển các mục tiêu khả thi cùng
triển. Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao các thước đo nhằm theo dõi tiến độ.
gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) phải xuất phát Ở khía cạnh học hỏi và phát triển: về bản
từ chiến lược của tổ chức. Tất cả các phép đo chất, đây là cơ sở để xây dựng BSC. Các mục
trong BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến tiêu và thước đo được thiết kế ở đây sẽ giúp
lược của tổ chức. [15] (hình 1) doanh nghiệp lấp đầy khoảng cách giữa cơ sở
hạ tầng tổ chức hiện tại về kỹ năng nhân viên,
hệ thống thông tin và môi trường cần thiết để
duy trì sự thành công.
BSC là hệ thống quản lý chiến lược
Ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng BSC
như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn
hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện
được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý
thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào
đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược, bao
gồm: vượt qua rào cản tầm nhìn, vượt qua rào
cản về con người, vượt qua rào cản về nguồn
Hình 1. Bốn khía cạnh của BSC
lực, khắc phục rào cản về quản lý. (hình 2)
Ở khía cạnh tài chính: các thước đo tài
chính là thành phần rất quan trọng của BSC.
55
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Hình 2. Các rào cản trong việc áp dụng BSC
Nguồn: The Balanced Scorecard Collaborative 1999/2001, Aberdeen Research
Vượt qua rào cản tầm nhìn: BSC được đưa cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi
ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chiến lược.[6]
chuyển chiến lược của tổ chức thành những Vượt qua rào cản về nguồn lực: khi chưa
mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và xây dựng BSC, hầu hết các doanh nghiệp đều
thể hiện trong mỗi phương diện của BSC.[12] có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch
Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu định ngân sách riêng biệt. Tuy nhiên, khi xây
nhóm thực hiện BSC phải xác định cụ thể dựng BSC, các quá trình này đã được tạo điều
những gì còn mập mờ, mơ hồ trong những lời kiện gắn kết với nhau. BSC không chỉ xây
tuyên bố về tầm nhìn và chiến lược như: “tốt dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng
nhất trong lĩnh vực”, “dịch vụ vượt trội” hay chỉ tiêu cụ thể cho bốn phương diện mà còn
“khách hàng mục tiêu”. Khi sử dụng BSC như xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các
là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu
chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới hướng tất cả đó của BSC.[2]. Tất cả các chi phí cần thiết,
mọi người tới việc đạt được những định hướng hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể
đã được công bố. phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và
Vượt qua rào cản về con người: để chiến được đưa ra xem xét. Điều này có nghĩa qua
lược có thể được thực hiện thành công thì bản BSC, nhà quản lý quyết định lựa chọn thực
thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được hiện những ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực
thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. BSC được hiện hay không thực hiện những nội dung gì.
đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức Việc xây dựng BSC tạo điều kiện cho tổ chức
và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ kiểm tra một cách nghiêm túc những ý tưởng
giữa công việc hàng ngày của họ với chiến hiện có của tổ chức. Khi xây dựng BSC, nhà
lược của toàn tổ chức. Mọi cấp độ đều nhận ra quản trị phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện tại
vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của họ trong tổ chức và quyết định ý tưởng nào sẽ
thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai thực sự phù hợp với chiến lược của mình, ý
những BSC của họ với các mục tiêu của các tưởng nào chưa phù hợp và tại sao. Tiết kiệm
cấp cao hơn. Và hơn thế nữa, BSC còn cung nguồn lực là rất tốt, nhưng còn một điều quan
cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ bộ trọng khác - chính các thành viên trong tổ chức
phận sản xuất lên ban điều hành tạo điều kiện sẽ biết được các thông số đánh giá ý tưởng,
mối quan hệ giữa chúng với chiến lược từ đó
56
- HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
thực hiện mục tiêu với trách nhiệm cao hơn, 2000, Aberdeen Group đã tiến hành khảo sát
cũng như không phàn nàn về việc phân bổ các nhân viên một số công ty tại Autralia trước và
nguồn lực. sau khi xây dựng BSC. Trước khi thực hiện, có
Khắc phục rào cản về quản lý: ngày nay, dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về
trước sự thay đổi nhanh chóng của môi trường chiến lược của tổ chức. Một năm sau khi thực
kinh doanh, các tổ chức cần làm nhiều hơn là hiện BSC, con số này tăng lên 87%.
chỉ phân tích những biến động thực tế về các 2.2. Thực trạng áp dụng BSC trong các
chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược. DNNVV tại TP. Hồ Chí Minh
BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát Quá trình khảo sát và xử lý số liệu được
khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới tiến hành nhằm làm rõ thực trạng áp dụng BSC
trong đó các kết quả của BSC trở thành yếu tố trong các DNNVV tại TP. Hồ Chí Minh.
đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên
Phương pháp: điều tra, khảo sát thực tế.
cứu về chiến lược. BSC chuyển chiến lược và
tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết Hình thức khảo sát: mẫu bảng khảo sát
chặt chẽ với nhau.[14] Ngay lập tức, nhà quản giấy và mẫu bảng khảo sát điện tử.
trị có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài Đối tượng được khảo sát: nhân viên, cán
chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn bộ quản lý đang làm việc trong các DNNVV
bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc tại TP. Hồ Chí Minh.
đo lường hiệu quả của BSC mô tả rõ ràng chiến Nội dung khảo sát: nhận thức về vai trò
lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc của việc áp dụng BSC trong doanh nghiệp,
đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng hiệu quả của việc áp dụng BSC trong các
ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không doanh nghiệp được khảo sát.
và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết
Mẫu khảo sát: khảo sát được thực hiện trên
ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục.
180 DNNVV tại TP. Hồ Chí Minh, trong đó có
b) BSC là công cụ trao đổi thông tin 128 bảng khảo sát được hoàn thành hợp lệ,
Trao đổi thông tin ở đây bao gồm hai trong đó có 15 doanh nghiệp hoạt động trong
chiều: từ phía nhà quản lý đối với người lao lĩnh vực nông - lâm - ngư nghiệp, 37 doanh
động và ngược lại, từ phía người lao động đối nghiệp trong lĩnh vực công nghiệp xây dựng và
với nhà quản lý. Những năm gần đây có rất 76 doanh nghiệp trong lĩnh vực thương mại
nhiều tài liệu viết về các chiến lược quản lý tri dịch vụ. Như vậy, mẫu được lựa chọn khảo sát
thức trong tổ chức. Nét đặc trưng phổ biến của là hợp lý, phản ánh phần lớn đặc điểm - quy
tất cả những chiến lược này là muốn kiến thức mô và lĩnh vực hoạt động sản xuất - kinh
tiềm ẩn bên trong của người lao động phải doanh khác nhau của mỗi doanh nghiệp, đảm
được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. bảo tính đại diện cho các DNNVV trên địa bàn
Ngày nay, thách thức lớn mà các doanh nghiệp TP. Hồ Chí Minh, cũng như sự tin cậy của kết
phải đối mặt là việc hệ thống hóa và kiểm soát quả khảo sát. Sau khi thu thập và xử lý số liệu,
nguồn tri thức đó. Peter Drucker cho rằng quản tác giả đã rút ra kết quả khảo sát như sau:
lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là 2.2.1. Nhận thức và hoạt động áp dụng BSC
một thách thức lớn nhất trong thế kỷ XXI [3]. trong doanh nghiệp
Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp
Mẫu khảo sát được chia thành ba nhóm đối
người lao động có cơ hội thảo luận về những
tượng chính: nhóm doanh nghiệp đã và đang áp
giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh
dụng BSC (nhóm doanh nghiệp cần đưa ra giải
nghiệm từ những kết quả không mong muốn,
pháp áp dụng BSC hiệu quả), nhóm doanh
trao đổi về những thay đổi cần thiết trong
nghiệp có biết đến nhưng không áp dụng BSC
tương lai, lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở
(nhóm doanh nghiệp tiềm năng áp dụng BSC
đâu và họ có thể đóng góp như thế nào. Năm
trong tương lai) và nhóm doanh nghiệp không
57
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
biết đến BSC (nhóm doanh nghiệp cần được nghiệp), số doanh nghiệp đã và đang áp dụng
quảng bá nhận thức về BSC). Trong đó, nhóm BSC chiếm 29,68% (38/128 doanh nghiệp).
doanh nghiệp chưa biết đến BSC chiếm tỷ (bảng 1)
trọng cao nhất với 46,1% (59/128 doanh
Bảng 1. Thực tiễn nhận thức và hoạt động áp dụng BSC
2.2.2. Hiệu quả hoạt động khi áp dụng BSC○ tốt hơn so với việc không áp dụng BSC. Trong
Xét về lý thuyết và thực tiễn áp dụng BSC quá trình nghiên cứu, để làm rõ kết quả áp
của các doanh nghiệp lớn trên thế giới, áp dụng dụng BSC của một số doanh nghiệp, một cuộc
BSC một cách khoa học và phù hợp sẽ mang khảo sát và kiểm định so sánh kết quả hoạt
lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp không chỉ động sản xuất kinh doanh giữa doanh nghiệp
trong ngắn hạn mà còn trong dài hạn. Tuy áp dụng BSC và doanh nghiệp không áp dụng
nhiên, vẫn chưa có một nghiên cứu nào khẳng BSC đã được tiến hành. (bảng 2)
định các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng BSC,
đặc biệt là với các DNNVV, thu được kết quả
Bảng 2. So sánh kết quả hoạt động kinh doanh giữa doanh nghiệp áp dụng BSC và không áp dụng BSC
Không áp dụng Áp dụng
Khía Số Số Độ P_val
cạnh
Biến quan sát Trung Độ lệch Trung ue
quan quan lệch
bình chuẩn bình
sát sát chuẩn
Tài
90 3,175 0,603 38 3.724 0.76 0,000
chính
Tăng giá trị cổ
90 3,189 0,935 38 3.184 1,227 0,981
đông
Tăng lợi nhuận 90 3,167 0,811 38 3,737 1,083 0,001
Tối đa hóa giá trị
90 3,056 0,784 38 3,763 0,675 0,000
tài sản
Tăng trưởng doanh
90 3,289 0,824 38 4,211 0,777 0,000
thu
Khách
90 3,122 0,738 38 3,836 0,843 0,000
hàng
Mở rộng thị phần 90 3,241 0,849 38 3,868 0,963 0,001
Tăng cường thu
90 3,056 0,858 38 3,868 0,935 0,000
hút khách hàng
Tăng sự hài lòng
90 3,101 0,840 38 3,763 1,076 0,001
khách hàng
Tương tác nhu cầu
90 3,303 0,910 38 3,842 1,220 0,018
khách hàng
Quy
0,000
trình 90 3,158 0,709 38 3,697 0,964
nội bộ
58
- HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
Cung ứng sản
90 3,247 0,843 8 3,526 1,109 0,124
phẩm kịp thời
Tuân thủ quy định
90 3,157 0,796 38 3,947 1,038 0,000
công ty
Sử dụng nguồn lực
90 3,091 0,825 38 3,947 1,038 0,000
hợp lý
Tăng năng suất sản
90 3,315 0,861 38 3,474 1,084 0,380
phẩm
Đào
tạo-
90 2,997 0,652 38 3,671 0,740 0,000
phát
triển
Phát triển năng lực
90 3,300 0,867 38 3,790 0,905 0,006
nhân viên
Khuyến khích ra
90 2,889 0,942 38 3,658 0,847 0,000
quyết định
Nâng cao nhận
90 2,622 0,955 38 3,500 1,059 0,000
thức chiến lược
Phát triển hệ thống
90 3,178 0,787 38 3,737 0,950 0,000
thông tin
Kết
90 3,113 0,559 38 3,732 0,757 0,000
quả
Kiểm định T_test cho thấy không có sự Nhìn chung, với các khía cạnh và yếu tố
khác biệt về các yếu tố tăng giá trị cổ đông, được nghiên cứu, giá trị trung bình của kết quả
cung ứng sản phẩm/dịch vụ kịp thời, tăng năng hoạt động sản xuất – kinh doanh đối với doanh
suất sản phẩm giữa doanh nghiệp có áp dụng nghiệp áp dụng BSC là 3,732 cao hơn rất nhiều
BSC và doanh nghiệp không áp dụng BSC. so với của doanh nghiệp không áp dụng BSC
Các yếu tố còn lại đều có sự khác biệt giữa hai (3,113), chứng tỏ thực tế, các doanh nghiệp áp
nhóm đối tượng này. Cụ thể, xét trên bốn khía dụng BSC đã thu được kết quả hoạt động sản
cạnh của BSC, việc áp dụng BSC sẽ giúp xuất - kinh doanh tốt hơn so với các doanh
doanh nghiệp đạt được: nghiệp không áp dụng.
Ở khía cạnh tài chính: doanh nghiệp gia 2.2.3. Nhận thức của doanh nghiệp về vai trò
tăng lợi nhuận và doanh thu, và tối đa hóa giá của việc áp dụng BSC
trị tài sản. Nhận thức của các doanh nghiệp về vai trò
Ở khía cạnh khách hàng: mở rộng thị phần, của việc áp dụng BSC phân bố khác nhau theo
tăng cường thu hút và gia tăng sự hài lòng của các nhóm chỉ tiêu đặc thù như số lượng nhân
khách hàng, gia tăng khả năng tương tác với viên, lĩnh vực hoạt động sản xuất – kinh doanh
khách hàng thường xuyên. chính của doanh nghiệp. Vì vậy, muốn đánh
Ở khía cạnh quy trình nội bộ: nguồn lực giá chung sự nhận thức của các doanh nghiệp
của doanh nghiệp được sử dụng hợp lý hơn, khi nói đến vai trò của BSC thì cần phân tích
quy định công ty được tuân thủ hơn. rõ các chỉ tiêu trên.
Ở khía cạnh học hỏi – phát triển: phát triển a) Số lượng nhân viên
năng lực của nhân viên, khuyến khích nhân Những doanh nghiệp có quy mô lớn hơn
viên tham gia vào quá trình ra quyết định và thường là những doanh nghiệp đã đi vào hoạt
nâng cao nhận thức về chiến lược của doanh
động ổn định hơn, có tiềm lực tài chính nhất
nghiệp, phát triển hệ thống thông tin nội bộ
doanh nghiệp. định và mong muốn vươn xa, có tầm nhìn hơn,
59
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
ý thức hơn về sự phát triển bền vững, lâu dài là 60%; ở nhóm doanh nghiệp quy mô 11 đến
của doanh nghiệp, về tầm quan trọng của việc 50 thành viên là 41,94%; nhóm doanh nghiệp
áp dụng các phương pháp quản trị tiên tiến có 51 đến 200 thành viên có tỷ lệ là 58,49% và
nhằm nâng cao giá trị cốt lõi hiệu quả. nhóm doanh nghiệp quy mô trên 200 nhân viên
Xét theo quy mô số lượng nhân viên, tỷ lệ có 50% số doanh nghiệp đã từng biết đến
số doanh nghiệp đã từng biết đến phương pháp phương pháp BSC. Nhìn chung, đây là một dấu
BSC là khá lớn (ít nhất 41,94%) và chênh lệch hiệu tích cực để khuyến khích, đẩy mạnh việc
ở nhiều nhóm khác nhau. Nhóm doanh nghiệp áp dụng BSC trong doanh nghiệp. (bảng 3)
quy mô dưới 11 nhân viên có tỷ lệ cao nhất là
Bảng 3. Nhận thức về BSC ở các quy mô khác nhau trong doanh nghiệp
b) Ngành sản xuất, lĩnh vực hoạt họ thường nhạy bén với thị trường và tiếp xúc
động kinh doanh nhiều hơn với các cách thức hoạt động tiên tiến
Hiện nay, nhóm ngành thương mại - dịch cũng như công cụ quản lý.
vụ và công nghiệp - xây dựng đang chiếm tỷ 2.3. Một số khó khăn khi áp dụng BSC
trọng lớn trong cơ cấu kinh tế của Việt Nam và Thứ nhất, đa phần doanh nghiệp thừa nhận
ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự họ chưa có một thước đo cụ thể và các mục
nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. đích rõ ràng làm nền tảng. Điều này xuất phát
Trong khảo sát được thực hiện, các doanh từ các doanh nghiệp chưa bám sát chiến lược
nghiệp trong hai nhóm ngành này đã thể hiện và giá trị cốt lõi của mình một cách nhất quán,
rõ sự năng động cập nhật tri thức, nhận thức ít thích ứng linh hoạt với biến đổi của thị
tiến bộ về sự tồn tại và tầm quan trọng của các trường và sự thiếu hiểu biết và sự vận dụng
phương pháp quản trị mới với tỷ lệ doanh thiếu tính sáng tạo của doanh nghiệp về các chỉ
nghiệp đã từng biết đến phương pháp BSC cao số đo lường hiệu suất (Key Performance
vượt trội ở nhóm doanh nghiệp thương mại - Indicators – KPI). Họ thường xây dựng và
dịch vụ với con số 57,89%, tỷ lệ này ở nhóm đánh giá các kế hoạch - mục tiêu một cách chủ
doanh nghiệp công nghiệp - xây dựng là quan mà không dựa vào các phân tích môi
43,24%, cách biệt hoàn toàn so với nhóm trường và chuỗi giá trị. Vì vậy, quan niệm BSC
doanh nghiệp nông - lâm - ngư nghiệp chỉ có là mơ hồ và khó áp dụng lâu dài.
2%. Điều này cho thấy doanh nghiệp trong các
Thứ hai, các nhà quản lý, đặc biệt là những
ngành thương mại - dịch vụ và công nghiệp -
doanh nghiệp mới thành lập, cho rằng họ mất
xây dựng chú trọng áp dụng BSC hơn các
nhiều thời gian cho việc phát triển một bộ chỉ
doanh nghiệp nông - lâm - ngư nghiệp bởi vì
60
- HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
tiêu đánh giá về sự đo lường hoàn thành, đồng 3. Một số giải pháp
nghĩa với việc họ sẽ có xu hướng dùng quỹ 3.1. Tham khảo các công ty tư vấn
thời gian có được vào những mục đích khác và
Doanh nghiệp nên tham khảo ý kiến của
có thể tham khảo những mô hình hay bộ đánh
các công ty tư vấn. Việc áp dụng BSC là một
giá của doanh nghiệp khác, từ đó dẫn đến khả
nghệ thuật để có thể đạt hiệu quả cao đem lại
năng suy giảm trong hiệu quả áp dụng mô
sự tăng trưởng và phát triển bền vững cho
hình.
công ty và dựa trên nền tảng các đặc thù của
Thứ ba, BSC không thể nhận dạng được từng doanh nghiệp. Do đó, việc triển khai BSC
mối liên hệ giữa đối thủ cạnh tranh và nhà cho quản trị chiến lược của doanh nghiệp phụ
cung cấp. BSC là một công cụ quản lý chiến thuộc vào rất nhiều yếu tố như: đặt ra các mục
lược gồm bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, tiêu thông minh, đưa ra được các mối quan hệ
quy trình nội bộ, và học hỏi - phát triển, trong giữa các mục tiêu tạo thành bản đồ chiến lược
khi đó họ chủ yếu hướng vào hoạt động sản phục vụ cho việc giám sát thường xuyên hoạt
xuất – kinh doanh bên trong doanh nghiệp nên động công ty và các chiến lược đã đề ra, phải
không tập trung nhiều vào hai nhân tố áp lực có một hệ thống phần mềm để quản lý, phải
cạnh tranh bên ngoài là nhà cung cấp và đối đưa mục tiêu chiến lược này đến từng thành
thủ cạnh tranh (như mô hình Năm lực lượng viên trong công ty gắn mục tiêu của cá nhân
cạnh tranh của Michael Porter). Điều này dễ với với mục tiêu của công ty để tạo cơ hội cho
làm cho các doanh nghiệp bỏ qua hoặc không cá nhân phát triển cũng nhằm thúc đẩy sự phát
dành một sự lưu ý thích đáng về mối liên hệ triển của công ty. Trong quá khứ, đã có nhiều
giữa đối thủ cạnh tranh và nhà cung cấp - vốn công ty áp dụng nhưng không phải công ty nào
ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của doanh cũng có được kết quả như mong muốn xuất
nghiệp. phát từ sự thiếu hiểu biết rõ ràng về xây dựng,
Thứ tư, trong một số doanh nghiệp, việc áp vận hành BSC. Vì vậy, việc cần một nhà tư vấn
dụng BSC chỉ được thực hiện một cách sơ sài có kinh nghiệm để giúp đỡ công ty xây dựng
và mang ý nghĩa tượng trưng, như chỉ tập trung hệ thống quản trị chiến lược sử dụng BSC là
việc thiết lập BSC nhưng không nghiêm túc rất cần thiết.
triển khai, hoặc chỉ dừng lại lập các chỉ tiêu - 3.2. Tăng cường quảng bá BSC và nâng cao
kế hoạch và đánh giá chủ quan, hoặc thực hiện trình độ nhận thức của nhân viên về xây
áp dụng không đồng bộ các phương diện thuộc dựng và thực hiện BSC
các hoạt động có liên quan trong công ty. Đây
Về phương diện truyền thông, các
chính là một trong những các nguyên nhân chủ
DNNVV có thể quảng bá BSC qua các công cụ
yếu làm cho việc áp dụng BSC bị thất bại.
truyền thông đơn giản như clip, hình hình,
Ngoài ra còn tồn tại một số khó khăn như poster, forum, mạng xã hội hoặc các ấn phẩm
trình độ học vấn, năng lực quản lý, điều hành tạp chí, tài liệu nội bộ… Chính những công cụ
của nhà lãnh đạo còn hạn chế, nhiều tổ chức này góp phần giúp nhân viên có những nhận
chưa chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp thức ban đầu về BSC. Ngoài ra, những cuộc
hay tồn tại những khó khăn về mặt tài chính. nói chuyện giữa lãnh đạo doanh nghiệp với
61
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
nhân viên cũng là một kênh tuyên truyền hiệu 3.4. Nắm vững nguyên tắc thực hiện BSC
quả, cần được cân nhắc khai thác. Khi xây dựng và thực hiện BSC, các doanh
Bên cạnh đó, các doanh nghiệp có thể giúp nghiệp phải tuyệt đối nắm vững các nguyên tắc
nhân viên nâng cao nhận thức về áp dụng BSC sau để có được những thành công và thu được
qua việc khai thác các hình thức đào tạo bên hiệu quả từ phương pháp này:
trong và bên ngoài doanh nghiệp. Đối với • Thứ nhất, xúc tiến đầu tư phát triển
doanh nghiệp mới bắt đầu áp dụng BSC, các các kế hoạch/ biện pháp, và xây dựng ngân
doanh nghiệp này nên đầu tư một khoản ngân sách thực hiện các mục tiêu hợp lý.
sách hợp lý cho việc thuê tư vấn và các chuyên
• Thứ hai, áp dụng BSC theo lộ trình.
gia đào tạo BSC từ bên ngoài hoặc tiến hành
các chương trình hợp tác đào tạo liên công ty • Thứ ba, lãnh đạo doanh nghiệp phải
để giúp các nhân viên chủ chốt bước đầu thấu cam kết và hiểu biết về BSC.
hiểu và triển khai đến phòng ban của mình. Sau • Thứ tư, áp dụng BSC dựa trên cơ sở là
đó, doanh nghiệp tăng cường phát triển các các chiến lược kinh doanh.
chương trình đào tạo nội bộ chuyên về phương • Thứ năm, nắm rõ các yêu cầu của
pháp BSC dưới nhiều hình thức khác nhau như phương pháp.
mở các lớp học trực tuyến, tổ chức các buổi hội
• Thứ sáu, nắm rõ quy trình áp dụng
thảo, seminar hoặc thảo luận, và cuộc thi tìm
BSC vào doanh nghiệp.
hiểu, xây dựng BSC trong doanh nghiệp,…
• Thứ bảy, tập trung triển khai các mục
3.3. Tiếp thu và học hỏi các bài học kinh
tiêu đã được đề ra.
nghiệm của các doanh nghiệp nội địa đã triển
khai thành công BSC • Thứ tám, áp dụng BSC một cách sáng
tạo, linh hoạt, và phù hợp với con người và
Các DNNVV có thể tận dụng được các bài
tình hình sản xuất - kinh doanh của doanh
học kinh nghiệm thực tiễn từ các doanh nghiệp
nghiệp.
trong nước đã áp dụng BSC thành công. Đây là
một nguồn thông tin gần gũi và vô cùng quý • Thứ chín, xây dựng cơ sở dữ liệu và hệ
báu để các DNNVV có thể mạnh dạn xúc tiến thống báo cáo, xử lý thông tin BSC/KPIs.
xây dựng hệ thống quản lý BSC trong công ty • Thứ mười, xây dựng hệ thống lương,
một cách nhanh chóng, hạn chế được phần nào thưởng dựa trên thành tích.
các sai lầm và rủi ro đã phát sinh trong quá
4. Kết luận
khứ. Bởi vì, các công ty trong nước đi trước áp
Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế cùng với
dụng thành công BSC có một số đặc điểm
sự phát triển không ngừng của công nghệ
tương đồng với văn hóa tổ chức và cách thức
thông tin đã đặt ra yêu cầu và thách thức cho
hoạt động, vận hành cùng với tập quán kinh
các doanh nghiệp trong việc hoạch định chiến
doanh của doanh nghiệp. Tiếp thu từ nguồn
lược. Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung
kinh nghiệm này, các DNNVV sẽ áp dụng
và các DNNVV nói riêng ngày càng hoạt động
BSC một cách linh hoạt, sáng tạo, phù hợp hơn
khác đi và tốt hơn theo hướng giảm chi phí,
với đặc điểm tổ chức của mình.
tăng trách nhiệm. Khi đó, cần một hệ thống để
62
- HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
hiện thực hóa các chiến lược và mang lại hiệu đến phương pháp này. Vẫn có những doanh
quả cao nhất cho hoạt động kinh doanh. nghiệp chưa từng biết đến phương pháp này
Phương pháp BSC là giải pháp cấp thiết cho hoặc vẫn ít nhiều gặp khó khăn trong quá trình
vấn đề đó. Tuy chỉ mới bước đầu được triển áp dụng, nhưng nếu họ biết cách khắc phục
khai áp dụng trong các DNNVV ở Việt Nam những hạn chế đó, kết hợp với việc tham khảo
nhưng phương pháp này đã chứng tỏ được vai ý kiến tư vấn, học hỏi kinh nghiệm của các
trò và hiệu quả của nó trong việc nâng cao hiệu doanh nghiệp đi trước, đồng thời nâng cao
quả hoạt động và nâng cao năng lực cạnh tranh nhận thức và hiểu biết của toàn thể cán bộ công
của mình. Nghiên cứu và khảo sát ở TP. Hồ nhân viên trong doanh nghiệp về BSC thì chắc
Chí Minh cho thấy những doanh nghiệp các chắn đây sẽ là lời giải tốt cho bài toán sinh tồn
DNNVV, đặc biệt trong lĩnh vực thương mại - của họ./.
dịch vụ và công nghiệp đã áp dụng hoặc biết
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Đặng Thị Hương, “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Dịch vụ Việt Nam”, Tạp
chí Khoa học ĐHQGHN, 2010.
[2] Banker, G. Porter và D. Srinivasan, “An Empircal Investigation of an Incentive Plan that
includes Nonfinancial Performance Measures”, The Accounting Review, Số 75, 2000, tr. 22.
[3] Drucker, Peter, The Practice of Management, 1954, trang 126.
[4] Hannabarger, Chuck, Rick Buchman, và Peter Economy, Balanced Scorecard Strategy For
Dummies, NXB Wiley Publishing, 2007.
[5] Kaplan, R.S. and D. P. Norton, “The balanced scorecard – measures that drive
performance”, Harvard Business Review, 1992, tr. 71-91.
[6] Kaplan, Robert S. và David P. Norton, “The Balanced Scorecard: translating strategy into
action”, Harvard Business School Press: Boston, 1996, tr. 199.
[7] Kaplan, Robert, S., David P.Norton, “The Strategy - focused Organization”, 2001.
[8] Manoj, Anand, B. S. Sahay and Subhahish Saha, “Balanced Scorecard in Indian Companies”,
2005.
[9] Matarneh, Ghassan F., “Performance Evaluation and Adoption of Balanced Scorecard (BSC)
in Jordanian Industrial Companies”, European Journal of Economics, Finance and
Administrative Sciences, Số 35, 2011, tr. 37-46.
[10] Mantere and Vaara, “On the Problem of Participation in Strategy: a Critical Discursive
Perspective”, Emerald Group Publishing Limited, 2008.
[11] Treacy, Michael, và Fred Wiersema, “The Discipline of Market Leaders”.
[12] Nair, Mohan, Essensial of Balanced Scorecard, NXB John Wiley & Sons Inc., 2004, tr. 40.
63
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
[13] Najjar, Sabah M., “Designing a Balanced Scorecard to Merasure a Bank's Performance: A
Case Study”, International Journal of Business Administration, Số 3, Tập 4, 2012, tr. 44-54.
[14] Niven, Paul R., Balanced Scorecard - Step by step: Maximizing Performance and Maintaining
Results, 2011, tr. 22.
[15] Anthony, Robert, “Planning and Control Systems: A framework for Analysis”, NXB Harvard
Business School, 1965, tr. 17.
[16] Wang, Yungchih George, Yi-Min Li, Chyan-Long Jan và Kuang-Wen Chang, , “Evaluating
Firm Performance withBalanced Scorecard and Data Envelopment Analysis”, WSEAS
Transactions on business and economics, Số 10, 2013, tr. 24-39.
[17] Phạm Trí Hùng, “Doanh nghiệp VN và bước đầu áp dụng bảng điểm cân bằng”,
,
cập nhật 20/06/2013
[18] Harvard Business Review, , cập nhật 20/06/2013.
64
nguon tai.lieu . vn
