Xem mẫu
- uản trị nhân sự theo thị trường
Dù các doanh nghiệp có đặt trọng tâm vào việc tìm, giữ người
và thực hiện nhiều biện pháp để giữ người nhưng rõ ràng khó
tránh được việc những nhân viên giỏi có thể bị chiêu dụ hay tự
tách công ty ra đi vào bất cứ lúc nào. Nếu không tránh được
thực tế đó thì liệu có cách nào sống chung với nó?
Chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường
Trước hết, cần chấp nhận thực tế là không phải công ty mình mà chính thị trường mới
có khả năng quyết định sự chuyển dịch của nguồn nhân lực. Bản thân doanh nghiệp có
thể đầu tư và cố gắng để trả lương cao, tạo những cơ hội và điều kiện làm việc lý
tưởng cho nhân viên. Nhưng như vậy cũng mới giải quyết được một phần của vấn đề
là giảm bớt những lực đẩy trong nội bộ khiến nhân viên ra đi.
Còn lực hút từ thị trường bên ngoài thì vẫn luôn tồn tại và nằm ngoài khả năng kiểm
soát của doanh nghiệp. Sự chuyển dịch tự do của nguồn nhân lực trên thị trường là
không thể ngăn cản. Nếu không thể đóng cửa về mặt nhân sự thì doanh nghiệp cần
mở cửa và có những chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường.
Dựa trên một thực tế hơi khó nghe là gần như không thể có sự trung thành lâu dài của
nhân viên, chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường sẽ từ bỏ mục tiêu cổ điển
của quản trị nhân sự là giảm thiểu số lượng nhân viên nghỉ việc để đi theo mục tiêu
mới là chi phối được việc ai sẽ nghỉ và bao giờ nghỉ.
Cách làm của các câu lạc bộ bóng đá quốc tế là ví dụ tiêu biểu. Đối đầu với thực tế là
các cầu thủ giỏi của mình luôn bị “dòm ngó”, các đội bóng luôn tìm cách nắm vững
tình hình ai sẽ ra đi và bao giờ đi, từ đó phân tích nguyên nhân và hậu quả của từng vụ
ra đi, xem ai là người có thể thay thế, ai vẫn đang rất cần.
Không cần và cũng không thể giữ hết các cầu thủ, nhưng đội bóng có thể chủ động
tập trung tìm cách giữ chân một vài người quan trọng rồi có kế hoạch đào tạo hay tìm
người thay thế.
Một huấn luyện viên giỏi có thể chủ động chuyển nhượng một cầu thủ vẫn đang ở
đỉnh cao nhưng không còn tha thiết với đội nhà và có thể tác động xấu đến tinh thần
của tập thể, thay vào đó là tuyển về nhiều cầu thủ trẻ hơn, ít đòi hỏi nhưng lại cống
hiến nhiều hơn.
Một số biện pháp theo định hướng thị trường
Định hướng thị trường cũng bao hàm một số biện pháp hữu hiệu để quản lý nguồn
nhân lực thiết yếu:
- - Hợp đồng cam kết. Không chỉ ràng buộc về mặt pháp lý, hợp đồng làm việc có thời
hạn cũng giúp nhân viên thấy rõ việc phải làm và cái đích phải đạt trong khoảng thời
gian quy định, từ đó kích thích sự cống hiến cao độ của nhân viên để đạt mục tiêu hợp
đồng. Trong thị trường lao động chuyên nghiệp thì nhân viên có thể cống hiến hết
mình mà không cần có sự trung thành.
- Giao cho nhà thầu. Một khi nguồn nhân lực cao cấp trở nên quý hiếm trên thị trường,
thì việc tìm và giữ nhân viên sẽ rất khó khăn và tốn kém. Nhiều công ty đã chọn cách
sử dụng công ty bên ngoài để khỏi phải lo đến việc tìm và giữ nguồn nhân lực quý
hiếm. Ví dụ, Công ty Tài chính J.P. Morgan đã khôn ngoan kết hợp với một số công ty
tin học để lập ra Công ty Pinnacle Alliance chuyên thầu các nghiệp vụ vi tính trên toàn
cầu cho mình.
- Tăng cường đào tạo và chuẩn hóa công việc. Có thể chuẩn hóa công việc bằng cách
chia thành từng phần việc nhỏ, có mô tả rõ ràng và yêu cầu tất cả các giao dịch đều
phải thực hiện bằng văn bản hay e-mail. Các chương trình vi tính, ví dụ về kế toán,
quản lý khách hàng, nguyên liệu… cũng là những công cụ rất hữu hiệu để chuẩn hóa
công việc. Một nhân viên giỏi ra đi, nhưng nếu có bảng mô tả công việc rõ ràng, có
văn bản lưu lại hay có các phần mềm hỗ trợ thì sẽ không khó để tìm người thay thế.
- Hợp tác với đối thủ và đối tác. Cạnh tranh không phải lúc nào cũng mang nghĩa đối
đầu. Sự hợp tác, ngay cả với đối thủ, cũng có khi là biện pháp hữu hiệu để tìm và giữ
nguồn nhân lực đang khan hiếm.
Ví dụ các công ty dệt may có thể cạnh tranh với nhau để giành hợp đồng và quota.
Nhưng các công ty cũng có thể giúp nhau và giúp người lao động bằng cách công ty ít
đơn hàng cho công ty đang có nhiều hợp đồng mượn tạm nguồn nhân lực của mình.
Chẳng hạn, Công ty Viễn thông AT&T ở Mỹ đã kết hợp với khoảng 30 công ty khác
để lập ra “Liên minh nhân tài” (Talent Alliance) như một ngân hàng về nguồn nhân lực
để chia sẻ giữa các thành viên. Sự hợp tác cũng có thể là giữa những doanh nghiệp
không cạnh tranh nhau hoặc giữa doanh nghiệp với các tổ chức, chính quyền.
Ví dụ, giám đốc nhân sự của một công ty may mặc lớn trong nước đã từng có “sáng
kiến” đi tìm nguồn nhân lực ở… chính quyền. Ông ta đến ủy ban nhân dân của một
huyện ở đồng bằng sông Cửu Long và đề nghị sẽ hỗ trợ địa phương tạo việc làm cho
200 lao động nữ, nhưng kèm điều kiện địa phương bảo đảm nhân viên phải làm việc
ít nhất ba tháng ở công ty. Lãnh đạo huyện nhiệt tình đứng ra tuyển người giùm công
ty. Một mô hình hợp tác rất ý nghĩa!
Theo Thời báo kinh tế Sài Gòn
nguon tai.lieu . vn