Xem mẫu
- HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG: TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN DỆT TÂN TIẾN – NHA TRANG
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: A CASE STUDY OF TAN TIEN TEXTILE JOINT
STOCK COMPANY – NHA TRANG CITY
PGS.TS. Nguyễn Thị Kim Anh, Nguyễn Xuân Tiến
Trường Đại học Nha Trang
TÓM TẮT
Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã mang đến sự cạnh tranh gay gắt cho các sản phẩm Việt
Nam. Để có thể tồn tại và phát triển bền vững, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải tiếp cận và ứng dụng có
hiệu quả các mô hình quản trị hiện đại, trong đó có mô hình quản trị chuỗi cung ứng nhằm đạt được những
lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình. Ngành dệt may là một trong số các ngành hàng có mức độ cạnh
tranh gay gắt nhất với các sản phẩm nhập ngoại có giá thành thấp hơn, mẫu mã, màu sắc, kiểu dáng phong
phú hơn, đa dạng hơn. Bài viết này nghiên cứu về quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến
và kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty.
Từ khoá: Công nghiệp dệt; lợi thế cạnh tranh; chuỗi cung ứng; mô hình quản trị hiện đại; Cty CP Dệt Tân
Tiến.
ABSTRACT
Globalization and international economic integration has brought fierce competition for products
manufactured by Vietnamese enterprises. To survive and grow sustainably, Vietnamese enterprises need to
reach and apply effectively modern management models, including supply chain management model to
achieve the competitive advantage for their enterprises. The Textile industry is one of the sectors that have
most intense competition with imported products that have lower price, richer and more multiform about
design and color, . . . This article studies on supply chain management in Tan Tien textile joint stock company
and propose some solutions to improve the efficiency of supply chain management in Tan Tien JSC.
Keywords: Textile industry; competitive advantage; supply chain; modern management models; Tan Tien
Textile JSC.
1. Đặt vấn đề 2. Kết quả nghiên cứu
Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến hoạt động 2.1. Đối tượng, phạm vi và phương pháp
trong lĩnh vực dệt nhuộm. Với những cơ hội, nghiên cứu:
thách thức, điểm mạnh, điểm yếu về điều kiện 2.1.1. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
địa lý, trình độ công nghệ, năng lực sản xuất và
Đối tượng nghiên cứu là các hoạt động
thị trường tiêu thụ, các nhà quản trị của Công
quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần
ty cần hiểu rõ hơn vai trò và tác dụng to lớn
Dệt Tân Tiến. Số liệu nghiên cứu và phân tích:
của chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng
năm 2010, 2011 và 2012.
hiệu quả nhằm mang lại những lợi thế cạnh
tranh để có thể tồn tại và phát triển. 2.1.2. Phương pháp nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của bài viết tập trung Nghiên cứu định tính. Sử dụng các phương
nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trị chuỗi pháp:
cung ứng tại Công ty. Từ kết quả nghiên cứu - Phương pháp mô tả: mô tả thực trạng
thực trạng sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm các hoạt động quản trị chuỗi cung ứng, các
nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng tại thành tố trong quản trị chuỗi cung ứng tại Công
Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến. ty Cổ phần Dệt Tân Tiến.
119
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
- Phương pháp phân tích: phân tích các các nhà cung ứng các yếu tố đầu vào và nhóm
dữ liệu thứ cấp đã thu thập được trong quá các khách hàng tiêu thụ sản phẩm của Công ty.
trình nghiên cứu.
2.2. Kết quả nghiên cứu
- Phương pháp so sánh: so sánh kết quả
Mô hình quản trị chuỗi cung ứng tại Công
nghiên cứu với các cơ sở của quản trị chuỗi
ty Cổ phần Dệt Tân Tiến.
cung ứng.
- Phương pháp phỏng vấn nhóm: nhóm
các nhà quản lý cấp trung và cấp cao, nhóm
Hình 1: Mô hình hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty CP dệt Tân Tiến
2.2.1. Quản trị mua các yếu tố đầu vào động chưa được tổ chức bài bản, chuyên
Các hoạt động quản trị mua các yếu tố đầu nghiệp mà chỉ là một bộ phận thuộc Phòng
vào bao gồm: tìm kiếm các nhà cung cấp, đánh kinh doanh với nhân sự kiêm nhiệm nên hiệu
giá các nhà cung cấp, chọn nhà cung cấp và quả thu mua, cung ứng đầu vào không cao. Bên
quản trị quan hệ với nhà cung cấp. cạnh đó, do thường xuyên phát sinh các đơn
hàng mua với số lượng nhỏ lẻ, nên công tác
Trong cơ cấu chi phí sản xuất vải thành
quản trị mua hàng gặp nhiều khó khăn: nguồn
phẩm, chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ trong
cung không ổn định, giá cả thường cao, khó
khá cao trên 60%. Do vậy, quản trị mua các
kiểm soát chất lượng, . . nên ảnh hưởng nhiều
yếu tố đầu vào tại Công ty cần tập trung vào
đến hoạt động sản xuất tại Công ty. Công tác
quản trị mua, cung ứng nguyên vật liệu, quản
đánh giá lại các nhà cung cấp chưa được quan
trị quan hệ với các nhà cung ứng nguyên vật
tâm, chưa thiết lập các quan hệ ổn định, bền
liệu cho Công ty.
vững với các nhà cung cấp ngoại trừ việc Công
Tuy nhiên, hiện Công ty chưa có Phòng ty ký kết được một số hợp đồng nguyên tắc với
thu mua với cơ cấu nhân sự cũng như hoạt một số nhà cung cấp chiến lược.
120
- HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
Bảng 1: Cấu trúc chi phí sản xuất vải thành phẩm năm 2012
(Nguồn: Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến)
Hình 2: Sơ đồ quá trình mua hàng tại Công ty CP dệt Tân Tiến
Bảng 2: Tình hình thực hiện các hợp đồng mua với các nhà cung ứng
(Nguồn: Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến)
Phân tích tình hình thực hiện các hợp đồng phương thức này giúp Công ty chủ động hơn
mua với các nhà cung cấp cho thấy, tỷ lệ các trong cung ứng đồng thời giúp giảm chi phí
hợp đồng bị vi phạm khá cao, trên 25% các vận tải cho Công ty khi hàng hóa của Công ty
hợp đồng thực hiện, trong đó chủ yếu là các chỉ giao nhận một chiều.
hợp đồng bị vi phạm về tiến độ giao nhận. Nhìn chung, việc hoạch định chiến lược
Công tác kiểm tra, kiểm soát hàng hóa nhập quản trị mua các yếu tố đầu vào theo nhu cầu
kho được Công ty thực hiện khá chặt chẽ. phát sinh giúp Công ty giảm thiểu chi phí tồn
Công ty đang thực hiện linh hoạt hai hình thức kho, chi phí bảo quản nhưng Công ty không
vận chuyển hàng hóa về Công ty: Nhà cung chủ động được nguồn cung, không kiểm soát
cấp tự vận chuyển hàng đến Công ty hoặc tốt giá cả cũng như chất lượng làm ảnh hướng
Công ty tự vận chuyển hàng từ nhà cung cấp đến kế hoạch sản xuất kinh doanh.
đến kho Công ty. Việc thực hiện song song hai
121
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Hình 3: Quy trình kiểm soát hàng hóa nhập kho tại Công ty
2.2.2. Quản trị sản xuất đoạn se và vải mộc. Sản phẩm của Xưởng
Hoạt động sản xuất được thực hiện tại hai nhuộm là vải thành phẩm nhuộm màu các loại
xưởng sản xuất chính: Xưởng dệt là nơi sản và vải thành phẩm in hoa các loại.
xuất các loại vải mộc và Xưởng nhuộm là nơi Bộ sưu tập mẫu sản xuất tại Công ty được
tiến hành nhuộm hoặc in hoa và hoàn tất vải hình thành từ ba nguồn chính: (1) Công ty tự
thành phẩm. Sản phẩm của Xưởng dệt bao sáng tạo, (2) catalogue mẫu có trên thị trường,
gồm: sợi qua công đoạn hồ sợi, sợi qua công (3) do khách hàng gửi đến.
Hình 4: Lưu đồ hoạt động sản xuất tại Công ty
122
- HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
Bảng 3: So sánh các nguồn thiết kế mẫu chào hàng năm 2012
(Nguồn: Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến)
Kết quả trên cho thấy, mẫu thiết kế từ Với chương trình sản xuất trước vải mộc
khách hàng cung cấp có tỷ lệ chọn đặt hàng cung ứng cho sản xuất trong các tháng mùa vụ
cao hơn, với chi phí sản xuất mẫu thấp hơn. có lợi nhuận thực hiện thấp hơn, nhưng Công
Tuy nhiên, nguồn cung cấp mẫu từ khách hàng ty sẽ đáp ứng được nhu cầu tăng cao của khách
còn hạn chế. Mẫu thiết kế do Công ty tự sáng hàng, kiểm soát được chất lượng sản phẩm,
tạo có tỷ lệ chọn đặt hàng rất thấp. Điều này khai thác tốt năng lực dư thừa của thiết bị trong
cho thấy năng lực thiết kế mẫu của Công ty các tháng thấp điểm, duy trì được công ăn việc
thấp, chưa định hướng tốt theo thị hiếu của làm và thu nhập cho người lao động.
khách hàng, công tác quản trị thiết kế mẫu còn Kiểm soát chất lượng là một nội dung rất
kém hiệu quả. quan trọng trong quản trị sản xuất. Với việc
Tình hình sản xuất tại Công ty đang bị mất soạn thảo, ban hành và ứng dụng các bộ tiêu
cân đối. Các đơn hàng sản xuất và hoàn tất vải chuẩn kiểm tra, đánh giá và quản lý chất lượng
dệt thoi chỉ mới khai thác được khoảng 35% vải mộc và vải thành phẩm phù hợp với tiêu
năng lực của thiết bị. Nhằm khai thác tốt năng chuẩn của ngành và thông lệ quốc tế đối với
lực dư thừa của thiết bị, Công ty định hướng vải may mặc, trong đó có bộ tiêu chuẩn đánh
chuyển sang sản xuất các đơn hàng gia công giá phân loại chất lượng vải theo thang 4 điểm,
cho các khách hàng bên ngoài. Đối với vải dệt kết hợp với chọn lọc các nguồn nguyên liệu có
kim, năng lực sản xuất vải mộc không đáp ứng chất lượng cao, các quy trình công nghệ sản
đủ nhu cầu cho Xưởng nhuộm để in hoàn tất xuất luôn được kiểm tra, đánh giá và cập nhật
trong các tháng mùa vụ (từ tháng 3 ÷ tháng 7 đã giúp Công ty kiểm soát tốt chất lượng vải
hàng năm) trong khi đó lại dư thừa năng lực sản xuất. Tỷ lệ vải phế phẩm thấp và có xu
trong các tháng thấp điểm. Với mục tiêu đáp hướng giảm; tỷ lệ hàng lỗi, hàng bị khách hàng
ứng đủ nhu cầu vải mộc dệt kim cho sản xuất trả lại do kém chất lượng,… ngày càng thấp,
trong các tháng mùa vụ, Công ty áp dụng chiến mang lại sự hài lòng cao nhất cho các khách
lược sản xuất vải mộc dự trữ, thực hiện ½ công hàng.
đoạn hoàn tất trong các tháng thấp điểm.
123
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Bảng 4: So sánh các phương án cung ứng vải mộc dệt kim ITY KS 28.30.34
(Nguồn: Tính toán của tác giả)
124
- HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
Hình 5: Biểu đồ tỷ trọng vải chính phẩm và phế phẩm
(Nguồn: tác giả tổng hợp từ dữ liệu Phòng kinh doanh)
2.2.3. Quản trị tồn trữ được cung ứng từ trong nước, còn lại đa số
Nội dung tồn trữ chính tại Công ty bao phải nhập ngoại với số lượng đơn hàng nhập
gồm: tồn trữ nguyên vật liệu (sợi nguyên liệu, tối thiểu lớn. Do vậy, số ngày tồn kho trung
hóa chất thuốc nhuộm, vật liệu phụ, . . .); tồn bình là 52 ngày, một con số khá cao. Nguồn
trữ vật tư, phụ tùng sửa chữa và thay thế máy vốn kinh doanh đang bị ứ đọng lớn trong việc
móc thiết bị; tồn trữ vải mộc và vải thành phẩm tồn trữ nguyên liệu, hóa chất thuốc nhuộm.
các loại. Tuy nhiên, Công ty không bị gián đoạn sản
xuất do thiếu nguyên liệu.
Từ kết quả phân tích cho thấy: tỷ lệ hàng
tồn kho trên tổng nguồn vốn trung bình qua 3 Số ngày tồn kho bình quân của vải thành
năm từ 25 ÷ 32%. Một tỷ lệ khá cao so với phẩm là 18 ngày, tuy chưa đạt được như mong
bình quân chung của các doanh nghiệp vừa và đợi của Công ty (15 ngày), nhưng đây là kết
nhỏ trong cùng ngành. quả khá tốt trong quản trị tồn kho so với trước
đây. Công ty đã thực hiện khá tốt chính sách
Số ngày tồn kho trung bình của sợi nguyên
tồn trữ vải thành phẩm từ sản xuất hàng loạt,
liệu là 31 ngày. Tuy Công ty thực hiện phương
chấp nhận lưu kho và xuất kho dần dần theo
thức sản xuất theo đơn đặt hàng của khách
nhu cầu nhận hàng của khách hàng sang khống
hàng, khi có nhu cầu mới nhập mua nguyên
chế số lượng tồn kho cho từng khách hàng và
liệu nhưng đối với sợi nguyên liệu dùng cho
khách hàng phải cam kết nhận hết hàng đã đặt
sản xuất các mặt hàng chiến lược như sợi Ne
sản xuất trong vòng 15 ngày kể từ ngày sản
80/2 TC (65/35) và sợi ITY 135/108 là các loại
xuất.
nguyên liệu nhập ngoại, lượng cung ứng không
ổn định nên Công ty hoạch định nhập dự trữ Bảng phân tích chi phí vốn do tồn kho
cho sản xuất. Do vậy số ngày tồn kho trung trong năm 2012 cho thấy, với lãi suất tiền gửi
bình cao. bình quân là 8%/năm thì hàng tháng Công ty
phải bỏ ra 90,738,331 đồng chi phí tồn kho.
Đối với hóa chất thuốc nhuộm dùng cho
sản xuất có rất nhiều chủng loại, một số loại
125
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Bảng 5: Bảng phân tích giá trị hàng hóa tồn kho
Đơn vị tính: Đồng
(Nguồn: Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến)
Bảng 6: Bảng phân tích tồn kho nguyên vật liệu năm 2012
Đơn vị tính: đồng
(Nguồn: Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến)
Bảng 7: Bảng phân tích tồn kho vải thành phẩm năm 2012
Đơn vị tính: đồng
(Nguồn: Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến)
Bảng 8: Bảng phân tích chi phí vốn do tồn kho năm 2012
Đơn vị tính: đồng
(Nguồn: Số liệu Công ty và tính toán của tác giả)
2.2.4. Quản trị phân phối chỉ một khách hàng là Công ty TNHH thương
Hệ thống kênh phân phối của Công ty đang mại Khatoco, Công ty gần như phụ thuộc hoàn
thực hiện ở 1 cấp, tập trung vào từ ba đến bốn toàn vào nhu cầu đặt hàng từ khách hàng này,
khách hàng chính, chủ lực, bao tiêu gần như sản lượng sản xuất thường không ổn định, hiệu
toàn bộ sản lượng sản xuất. Do vậy luôn tiềm suất khai thác thiết bị thường rất thấp.
ẩn rủi ro lớn khi thị trường bị thu hẹp, khách Hàng hóa của Công ty được phân phối,
hàng vì lý do nào đó rời bỏ Công ty sang mua chuyên chở giao đến khách hàng chủ yếu bằng
hàng nơi khác, . . . Đặc biệt là vải dệt thoi: với đường bộ trên phương tiện xe tải. Phương tiện
126
- HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
vận tải của Công ty hiện chỉ có 1 xe tải với tải Tuy nhiên, nhu cầu nhận hàng của khách
trọng tối đa 6,5 tấn. Phạm vi giao nhận hàng hàng luôn biến động về số lượng cũng như thời
thông thường từ kho Công ty (Nha Trang) đến gian nhận hàng. Do phương tiện vận tải của
kho của khách hàng ở Thành phố Hồ Chí Minh Công ty chỉ có một nên việc quản trị vận tải
và các vùng lân cận như Đồng Nai, Bình giao nhận hàng gặp rất nhiều khó khăn, thậm
Dương, …và ngược lại với khoảng thời gian chí có nhiều lúc Công ty không thể giao hàng
giao hàng trong vòng 10 đến 12 giờ. cho khách đúng kế hoạch, làm giảm uy tín và
sự thỏa mãn của khách hàng bị giảm sút.
Hình 6: Sơ đồ kênh phân phối vải may mặc của Công ty CP dệt Tân Tiến
Bảng 9: So sánh các phương thức vận chuyển hàng hóa năm 2012
(Nguồn: Tính toán của tác giả)
2.2.5. Quản trị khách hàng Khách hàng tiêu thụ trên 80% sản lượng
Khách hàng tiêu thụ sản phẩm của Công ty sản xuất vải dệt thoi của Công ty là Công ty
được chia thành hai nhóm chính: khách hàng TNHH thương mại Khatoco – một doanh
tiêu thụ vải dệt thoi và khách hàng tiêu thụ vải nghiệp thành viên cùng thuộc Công ty mẹ là
dệt kim. Tổng công ty Khánh Việt nên giữa Công ty với
127
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Công ty TNHH thương mại Khatoco có sự Nhóm khách hàng là các Công ty may mặc
tương tác, hỗ trợ lẫn nhau trong việc sản xuất chuyên làm hàng xuất khẩu ra thị trường nước
và tiêu thụ. Tuy nhiên sản lượng đặt hàng chỉ ngoài: nhóm khách hàng này chủ yếu là các
khai thác được từ 35 ÷ 40% năng lực sản xuất Công ty có vốn đầu tư nước ngoài chuyên đặt
vải dệt thoi tại Công ty và Công ty hiện đang hàng vải thành phẩm có chất lượng cao từ thị
phụ thuộc vào đơn hàng của khách hàng này trường Việt Nam rồi cắt may thành phẩm xuất
nên tiềm ẩn nhiều rủi ro khi Công ty TNHH bán ra nước ngoài. Yêu cầu về chất lượng cho
thương mại Khatoco không có đơn hàng cho nhóm khách hàng này rất cao nhưng sản lượng
Công ty. Do vậy, Công ty đang từng bước tìm thường không lớn. Mặc khác, một số đơn hàng
kiếm thị trường tiêu thụ mới, khách hàng mới có tính chất chuyên dùng, đặc thù, sử dụng các
nhằm tăng sản lượng sản xuất, tăng năng lực nguyên liệu đặc biệt, công nghệ hoàn tất tiến
khai thác thiết bị và chủ động trong kế hoạch tiến thì Công ty không đáp ứng được do hạn
sản xuất kinh doanh. chế về trình độ thiết bị, công nghệ. Do vậy, sản
Khách hàng tiêu thụ vải dệt kim bao gồm lượng đáp ứng của Công ty cho nhóm khách
các doanh nghiệp tư nhân, Công ty TNHH, hộ hàng này còn rất khiêm tốn. Trong thời gian
kinh doanh cá thể kinh doanh vải dệt kim ở các tới, Công ty đã có kế hoạch đầu tư chiều sâu,
Chợ vải đầu mối. Các khách hàng này tiêu thụ trang bị thêm một số thiết bị hiện đại, tiếp nhận
trên 85% sản lượng vải dệt kim các loại của chuyển giao một số quy trình hoàn tất tiên tiến
Công ty. Đối với nhóm khách hàng này, Công để đáp ứng tốt hơn các đơn hàng của nhóm
ty thực hiện nhiều chính sách ưu đãi, hỗ trợ khách hàng này. Giá bán vải thành phẩm cho
bán hàng như ưu tiêu trong việc phát triển mẫu nhóm khách hàng này rất tốt, chế độ thanh toán
mới, ưu tiên trong kế hoạch sản xuất, thanh rất thuận lợi cho Công ty.
toán chậm, chiết khấu bán hàng theo doanh thu Hoạt động quản trị khách hàng tập trung
và sản lượng tiêu thụ, . . . . Tuy nhiên nhằm vào việc tiếp nhận đơn hàng của khách hàng,
giảm thiểu rủi ro trong thanh toán, Công ty áp xử lý đơn hàng, theo dõi tiến độ sản xuất, theo
dụng đảm bảo thanh toán qua ngân hàng cho dõi thanh toán và công nợ của các khách hàng.
các công nợ của khách hàng và áp dụng sản Tuy nhiên, các nghiệp vụ quản trị khách hàng
lượng tồn kho tối đa không quá 10 tấn/ tháng/ tại Công ty còn khá rời rạc, chưa được tin học
khách hàng để gia tăng trách nhiệm của khách hóa, chưa được tổ chức, chưa xây dựng được
hàng trong việc đặt hàng và tiêu thụ. các chương trình chăm sóc khách hàng một
Một đối tượng khách hàng khác tiêu thụ cách chuyên nghiệp nên chưa mang lại sự hài
vải dệt kim của Công ty là các tổ chức, cá nhân lòng cao nhất cho khách hàng.
mua vải của Công ty để xuất khẩu trực tiếp ra 2.2.6. Hệ thống thông tin quản lý
nước ngoài. Tuy sản lượng tiêu thụ chỉ chiếm Thông tin quản lý bao gồm tập hợp các dữ
khoảng 15% nhưng yêu cầu về chất lượng khắc liệu và những phân tích liên quan đến cơ sở hạ
khe hơn, phải đạt các tiêu chuẩn xuất khẩu an tầng của chuỗi (là những vị trí vật chất trên
toàn cho người sử dụng (như phải đạt chứng chuỗi, nơi sản phẩm được sản xuất và tồn kho),
chỉ Ecotek, . . .). Nhóm khách hàng này trực vận tải, chi phí, giá cả và khách hàng. Hệ thống
tiếp giới thiệu sản phẩm của Công ty ra thị thông tin quản lý trong chuỗi sẽ tạo cơ hội cho
trường nước ngoài, quảng bá thương hiệu của chuỗi có thể cải thiện hiệu quả hoặc khả năng
Công ty nên Công ty cũng có nhiều chính sách đáp ứng.
ưu đãi, khuyến khích gia tăng sản lượng tiêu
Tương tự như hệ thống quản trị khách
thụ như cung cấp mẫu chào hàng với số lượng
hàng, hệ thống thông tin quản lý tại Công ty
lớn, chấp nhận các đơn hàng có số lượng dưới
chưa được tin học hóa, chưa có phần mềm vi
mức sản lượng tối thiểu theo quy định, . . .
tính hỗ trợ. Do vậy, việc ra quyết định quản lý
trên từng mắc xích của chuỗi cung ứng tại
128
- HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
Công ty còn rời rạc, chủ yếu được thực hiện đoán của các nhà quản trị nên hiệu quả không
bằng kinh nghiệm, khả năng phân tích và dự cao, nhiều khi lại là những quyết định sai lầm.
Bảng 10: Tỷ trọng sản lượng tiêu thụ vải dệt kim của từng nhóm khách hàng năm 2012
(Nguồn: Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến)
3. Kết luận dụng linh hoạt và khá hiệu quả các phương
Qua phân tích thực trạng quản trị chuỗi thức vận chuyển hàng hóa: kết hợp giữa
cung ứng tại Công ty cho thấy: phương tiện vận tải của Công ty với phương
thức thuê ngoài đã đáp ứng kịp thời nhu cầu
- Những điểm mạnh:
giao nhận hàng hóa, phân phối hàng hóa đến
+ Quản trị mua hàng được tổ chức khá các khách hàng.
chặt chẽ, thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp với
- Những tồn tại của quản trị chuỗi cung
nhiều nhà cung cấp. Với nguồn lực tài chính
ứng:
của Công ty khá tốt, sẵn sàng thanh toán và
thanh toán đúng hạn các công nợ đến hạn nên + Công ty chưa thành lập được Phòng
nhiều nhà cung cấp sẵn sàng hợp tác tốt với thu mua, chưa tổ chức hoạt động thu mua một
Công ty trong việc cung ứng các nhu cầu cho cách chuyên nghiệp với đội ngũ nhân viên thu
sản xuất. mua các yếu tố đầu vào có tâm và có tầm nên
hiệu quả quản trị mua các yếu tố đầu vào của
+ Việc thực hiện chiến lược sản xuất
Công ty còn kém hiệu quả.
và cung ứng vải mộc của Xưởng dệt cho
Xưởng nhuộm/in hoàn tất bằng phương thức + Công ty chưa tham gia vào hệ thống
sản xuất dự trữ từ các tháng thấp điểm để cung chuỗi cung ứng của ngành, hiệp hội để có được
ứng cho các tháng cao điểm đã đáp ứng tương nhiều lợi thế hơn, chủ động hơn trong việc
đối tốt nhu cầu tăng cao vải mộc cho sản xuất cung ứng nguyên vật liệu phục vụ cho sản
hoàn tất, đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách xuất.
hàng, đồng thời kiểm soát được chất lượng vải + Năng lực về thiết bị, công nghệ của
thành phẩm. Công ty còn hạn chế, chưa đáp ứng được nhu
+ Trong hoạt động sản xuất kinh cầu ngày càng cao của khách hàng, không thể
doanh, nhu cầu tồn trữ nguyên vật liệu cho sản mở rộng thị trường, khách hàng khi năng lực
xuất cũng như thành phẩm đáp ứng kịp thời không thể đáp ứng, đặc biệt là vào các tháng
cho thị trường là tất yếu. Việc áp dụng chiến cao điểm. Một số đơn hàng Công ty không thể
lược tồn trữ theo nhu cầu phát sinh của đơn đặt thực hiện do hạn chế về thiết bị cũng như công
hàng của khách hàng đã góp phần giảm thiểu nghệ sản xuất.
chi phí tồn trữ, giảm ứ động vốn kinh doanh. + Các mặt hàng do Công ty sản xuất
+ Với năng lực về phương tiện vận tải không cân đối, tập trung cao vào các tháng cao
của Công ty còn hạn chế, nhưng Công ty đã áp điểm từ tháng 2 đến tháng 7 hàng năm, các
129
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
tháng còn lại hoạt động sản xuất chỉ cầm ngũ nhân viên thu mua có trình độ, am hiểu thị
chừng, nhiều khi không có đơn hàng sản xuất. trường và có kỹ năng tốt trong đàm phán,
+ Hệ thống phân phối của Công ty chỉ thương lượng, tìm kiếm các nguồn cung ứng
đang tập trung vào một số ít đối tượng khách tốt cho Công ty.
hàng chính, do đó tiềm ẩn nhiều rủi ro khi mất 3. Ứng dụng có hệ thống công nghệ thông
khách hàng, mất thị trường. tin vào hoạt động quản trị chuỗi cung ứng,
+ Quản trị quan hệ khách hàng ở Công nghiên cứu, đầu tư và ứng dụng các phần mềm
ty còn yếu kém, thậm chí còn chưa được quan quản trị như phần mềm quản trị doanh nghiệp
tâm từ các cấp lãnh đạo. Hoạt động quản trị và phần mền quản trị quan hệ khách hàng.
khách hàng còn sơ sài, mang tính thủ công nên 4. Chú trọng đào tạo đội ngũ quản trị viên
hiệu quả thấp. về quản trị chuỗi cung ứng, song song với thiết
Trên cơ sở nhận diện các tồn tại, hạn chế lập bộ phận chuyên môn chuyên về quản trị
trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng như chuỗi cung ứng có chức năng và nhiệm vụ
trên, tác giả đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chuyên sâu, tham mưu và giúp việc cho Ban
quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty như sau: giám đốc ban hành các chính sách quản trị
chuỗi cung ứng hiệu quả.
1. Đa dạng các quan hệ cung ứng, chú
trọng thiết lập quan hệ liên minh với các nhà 5. Thay đổi nhận thức và văn hóa Công ty
cung ứng. Thiết lập tốt và tham gia sâu rộng trong việc thực thi các giải pháp quản trị chuỗi
vào mạng lưới chuỗi cung ứng ngành sẽ mang cung ứng.
lại lợi thế nhất định cho Công ty trong việc 6. Đầu tư chiều sâu trang thiết bị và công
cung ứng các yếu tố đầu vào như nguyên liệu, nghệ dệt nhuộm hoàn tất, nâng cấp năng lực
hóa chất thuốc nhuộm, . . . cũng như được sự sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp
hỗ trợ, hợp tác trong phát triển sản xuất, tiếp ứng tốt các nhu cầu ngày càng cao của khách
thu công nghệ mới và mở rộng thị trường tiêu hàng
thụ. 7. Xây dựng kế hoạch đánh giá hiệu quả
2. Chuẩn hóa bộ phận thu mua, cung ứng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng nhằm chấn
các yếu tố đầu vào cho Công ty. Xúc tiến xây chỉnh, nâng cấp chuỗi cung ứng./.
dựng và thành lập Phòng thu mua được tổ
chức, cơ cấu bài bản, chuyên nghiệp với đội
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Ths. Nguyễn Kim Anh – “Quản lý chuỗi cung ứng”, tài liệu học tập, Trường Đại học mở bán
công Thành phố Hồ Chí Minh, 2006.
[2] TS. Lê Thị Minh Hằng – “Quản trị chuỗi cung ứng”, giáo trình, Trường Đại Học kinh tế Đà
Nẵng.
[3] Đường Võ Hùng – “Quản lý chuỗi cung ứng”, bài giảng, Khoa quản lý công nghiệp, Trường
Đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh.
[4] Bùi Thị Minh Nguyệt – “Định hướng và giải pháp xây dựng mô hình quản trị chuổi cung ứng
nội bộ tại Công ty SCAVI”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ
Chí Minh, 2007.
[5] Võ Ngọc Thạch – “Quản lý hậu cần sản xuất và chuỗi cung ứng”, chương trình đào tạo Giám
đốc sản xuất chuyên nghiệp, Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
130
- HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
[6] Lê Thị Thủy – “Quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao
su Kon Tum” – Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, Trường Đại học Đà Nẵng, 2013.
[7] Lê Vĩnh Tường – “Quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần đầu tư và phát triển An Thái”
– Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, Trường Đại học Đà Nẵng, 2012.
[8] Bowersox, D.J., Closs,D.J., & Cooper, M.B. (2000). Supply chain Logistics management (1st
ED.). Mc Graw-Hill/Irwin Publisher. ISBN: 0-07-235100-4.
[9] Cohen,S., & Rousell, J. (2005). Strategic Supply chain Management. Mc Graw-Hill/Irwin
Publisher. ISBN: 0-07-145449-7.
[10] Courtesy of the Council of Logistics Management.
[11] Eva Klemencic. Management of the supply chain – Case of Danfoss District heating business
area, Master’s degree thesis, Ljubljana University Faculyy of economics, 2006.
[12] “Glossary of key purchasing and supply terms”, The Institute for supply management, 2000.
[13] Nastassia Povarava & Natalija Borovkova, Flexibility in Supply Chain – a case study of ICA
AB and sub-case of ZARA, Master thesis, Jonkoping University, 2012.
131
nguon tai.lieu . vn
