Xem mẫu
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
NHẬN THỨC CỦA NHÂN VIÊN VỀ THÙ LAO CÔNG BẰNG
STAFF PERCEPTIONS ABOUT THE FAIRNESS OF COMPENSATION
TS. Đoàn Gia Dũng, ThS. Huỳnh Thị Mỹ Hạnh
Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
TÓM TẮT
Ngày nay, các doanh nghiệp nhận thức càng rõ ràng hơn vai trò của nguồn nhân lực trong việc tạo dựng
lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Do đó các tổ chức không ngừng áp dụng các cách thực hành liên quan đến
quản lý nguồn nhân lực nhằm thu hút và giữ chân những người tài phục vụ cho tổ chức của mình. Trong đó
thù lao là một công cụ đắc lực. Tuy nhiên những quyết định liên quan đến thù lao luôn là những quyết định vô
cùng khó khăn đối với các nhà quản trị, bởi vì họ luôn đối diện với nhiều trở ngại từ phía nhân viên, đặc biệt
là nhận thức của nhân viên về sự công bằng trong hệ thống thù lao. Việc thấu hiểu nhận thức này của nhân
viên và đưa ra những quyết định chiến lược về thù lao có ý nghĩa quan trọng đối với tổ chức khi muốn đạt
được và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.
Từ khóa: Hệ thống thù lao; sự công bằng; Đầu vào và đầu ra; J. Stacy Adams; công bằng bên trong và
bên ngoài; KSA.
ABSTRACT
Nowaday, organizations are becoming more aware of the role of human resources in creating competitive
advantage. Therefore, organizations are constantly applying practices relating to human resources
management in which compensation is considered as a powerful tool in order to attract and retain talent.
However, decisions concerning to compensation are always extremely difficult for managers, because they
are faced with many obstacles from the staff, especially their awareness of the fairness of the compensation
system. Understanding the perceptions of employees and making strategic decisions about compensation
have important implications for organizations that would like to achieve and maintain a sustainable competitive
advantage.
Keywords: pay structure; the fairness of compensation; inputs, outcomes; J. Stacy Adams, internal and
external fairness; KSA.
1. Đặt vấn đề thừa hưởng. Do đó các tổ chức phải rất thận
Đứng ở góc độ doanh nghiệp, thù lao là trọng khi quản trị và truyền thông những quyết
một khoản chi phí, đồng thời cũng là một trong định về thù lương nhằm xây dựng nhận thức về
những công cụ đắc lực để doanh nghiệp đạt thù lao công bằng trong nhân viên từ đó tạo
được những mục tiêu của mình. Thù lao ảnh động lực cho họ thực hiện công việc hiệu quả
hưởng đến chiến lược thu hút và giữ chân và hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.
những người tài và có một tác động lớn lên thái Bài báo nhằm mục tiêu hệ thống hóa cơ sở
độ và hành vi của người nhân viên. Bằng cách lý thuyết về sự công bằng trong những quyết
tưởng thưởng cho một vài hành vi tích cực, trả định liên quan đến thù lao, đồng thời gợi ý
lương có thể tích hợp những mối quan tâm của những cách tiếp cận nhằm gia tăng nhận thức
nhân viên với mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, của các cá nhân về hệ thống thù lao công bằng
sự hài lòng của một cá nhân đối với mức thù trong các tổ chức.
lao mà họ nhận được không chỉ đơn thuần dựa 2. Lý thuyết về thù lao công bằng
vào tổng giá trị tài chính và phi tài chính họ
Khi phát triển một cấu trúc thù lao điều
nhận được. Rice (1990) và các đồng sự đã chỉ
quan trọng là phải để nhân viên nhận thức
ra rằng tổng giá trị thù lao một nhân viên nhận
được sự công bằng trong cấu trúc thù lao đó.
được ít có nghĩa hơn là nhận thức của họ về sự
Bởi vì một trong những mục đích quan trọng
công bằng của hệ thống thù lao mà họ đang
262
- HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
của thù lao là tạo động cơ thúc đẩy nhân viên Khi tỉ lệ O/I của một nhân viên thấp hơn tỉ
và như thế họ sẽ không thể nào cảm thấy được lệ này của một người tham chiếu khác, họ cảm
thúc đẩy nếu họ nghĩ rằng cấu trúc thù lao mà thấy mình đang được trả lương thấp hơn và
họ đang thừa hưởng lại không công bằng. ngược lại. Theo lý thuyết công bằng thì cả hai
Lý thuyết công bằng được khởi xướng bởi trường hợp này đều tạo ra cảm giác căng thẳng.
J.Stacy Adams. Lý thuyết công bằng của J.
Stacy Adams khẳng định rằng con người hình Khi nhân viên cảm thấy đang bị trả lương
thành niềm tin về sự công bằng dựa trên 2 yếu thấp hơn so với nỗ lực, họ sẽ cố gắng giảm sự
tố: Đầu vào (inputs) và đầu ra (outcomes). Đầu căng thẳng bằng một trong các cách sau đây:
vào (I) hàm ý những nhận thức mà con người • Giảm đầu vào của mình bằng cách
nghĩ đến về điều mà họ đóng góp cho công giảm những nỗ lực hay hoạt động
việc (kĩ năng và nỗ lực). Đầu ra (O) hàm ý
• Cố gắng gia tăng đầu ra để được tăng
những nhận thức của con người có liên quan
lương
đến thành quả mà họ nhận được đối với công
việc mà họ đã thực hiện. • Bóp méo nhận thức về đầu vào hoặc
Nhân viên đánh giá sự công bằng trong hệ đầu ra của họ bằng cách thuyết phục chính
thống thù lao bằng cách so sánh tỉ lệ O/I của mình rằng tỉ lệ I/O của họ là công bằng so với
mình với tỉ lệ O/I của một người khác. Người một người tham chiếu khác.
nhân viên cảm thấy công bằng khi tỉ lệ O/I của • Nỗ lực để thay đổi đầu vào hoặc đầu ra
mình và của một người dùng để tham chiều là của người khác. Chẳng hạn như bằng cách thử
bằng nhau. Và ngược lại, người đó sẽ cảm thấy cố gắng thuyết phục người khác gia tăng đầu
bất công khi hai tỉ lệ này không bằng nhau. vào của mình (làm việc vất vả hơn để xứng
Chẳng hạn như, sự bất công diễn ra khi một đáng với mức lương)
người cảm thấy rằng mình đóng góp đầu vào • Chọn một người tham chiếu mới,
như nhau so với người được tham chiếu nhưng người có tỉ lệ O/I ngang bằng với tỉ lệ O/I của
lại kiếm được một mức lương thấp hơn họ
(Brockner,J., và Adsit, L., 1986)
• Giải thoát tình huống bằng các hành vi
• Người tham chiếu có thể là bất kì ai vắng mặt, đi trễ hoặc rời bỏ tổ chức. Mặc dầu
trong số những người sau: cả sáu câu trả lời giả định này được đưa ra để
• Cùng làm một công việc trong cùng phản ứng lại với tình huống trả lương thấp
một tổ chức nhưng chỉ có 2 trong số 6 giả định này xảy ra
• Làm những công việc khác nhau trong trong thực tế. Đó là giả định 1 và 6. Những kết
cùng một tổ chức quả nghiên cứu đã tích hợp vấn đề thù lao thấp
với sự gia tăng tình trạng vắng mặt và rời bỏ tổ
• Làm một công việc giống nhau ở chức đồng thời làm giảm những nỗ lực mà
những tổ chức khác nhau. người nhân viên dành cho công việc
Một nghiên cứu đã chỉ ra rằng con người (Sweeney,P.D, 1990). Sự tích hợp này đặt biệt
không giới hạn sự so sánh của mình với chỉ mạnh mẽ trong những nhân viên đang có thu
duy nhất một người, họ có thể có nhiều người nhập thấp (Greenberg,J., 1987).
để tham chiếu. Do đó nhân viên thường đưa ra Ngược lại với những dự báo của lý thuyết
nhiều phép so sánh khi họ đánh giá sự công
công bằng, những nỗ lực để cắt giảm sự căng
bằng về lương, nhận thức sự công bằng chỉ có
thể đạt được khi mỗi phép so sánh ấy được thẳng chỉ diễn ra khi nhân viên cảm thấy mình
xem là công bằng. đang bị trả lương thấp (Brockner,…). Còn
3. Tác động của nhận thức thù lao công những cá nhân được trả lương cao thì không
bằng lên hành vi của nhân viên. phản ứng lại bởi vì họ cảm thấy rất ít cẳng
263
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
thẳng và do đó không có nhu cầu để tiết giảm đội ngũ nhân viên năng động, có năng lực đổi
nó. mới. Một số tổ chức có phạm vi hoạt động trên
Một nghiên cứu đã chỉ ra vấn đề này, đó là toàn cầu, quyết định lương này cần tính đến
phản ứng đối với sự không công bằng phụ khả năng cạnh tranh trên toàn cầu trong việc
thuộc vào nguồn so sánh: Con người phản ứng thu hút các tài năng vào làm việc trong doanh
khác nhau tùy thuộc vào việc họ đánh giá sự nghiệp.
công bằng đó trên nền tảng so sánh bên trong Quyết định thứ hai liên quan đến khả
hay bên ngoài. Khi nhân thức được sự thiếu năng bảo đảm sự công bằng giữa các loại lao
công bằng dựa trên những so sánh bên ngoài, động, các nhóm công nhân thực hiện các công
nhân viên có thể sẽ rời bỏ công việc và tổ chức. việc khác nhau trong việc tạo ra giá trị chung
Nhưng nếu sự thiếu công bằng ấy dựa trên của doanh nghiệp. Chúng ta cứ tưởng tượng
những so sánh bên trong thì nhân viên có thể xem một doanh nghiêp hoạt động trong một
vẫn duy trì công việc nhưng giảm đầu vào, môi trường mở, nó tiếp nhận các yếu tố đầu
chẳng hạn như ít sẵn lòng giúp đỡ đồng nghiệp vào như: vật tư, năng lượng,… rồi sản xuất ra
hơn, trễ nãi hơn trong công việc,…) (Rynes, các sản phẩm và dịch vụ và sau đó bán các sản
S.L., và Milkovich, G.T, 1986) phẩm đến tay người tiêu dùng. Các bộ phận
Chúng ta có thể kết luận từ những thảo này chứa đựng hàng loạt các công việc khác
luận trên rằng nhân viên sẽ tin tưởng vào một nhau và giữa chúng đóng những vai trò khác
hệ thống thù lao công bằng khi họ nhận thức nhau trong việc sáng tạo ra các lợi ích cho
được rằng sự trả lương đó: khách hàng. Tiền lương và thù lao giữa các bộ
phận sẽ được thực hiện như thế nào cho những
• Công bằng tương đối với những đồng
người nhân viên thực hiện các công việc khác
nghiệp trong cùng tổ chức
nhau này.
• Công bằng tương đối với những nhân
Quyết định cuối cùng liên quan đến xác
viên làm cùng một công việc nhưng ở tổ chức
định tiền lương cụ thể cho từng nhân viên. Họ
khác
sẽ nhận lương và các khoản thù lao theo hình
• Công bằng khi phản ánh đúng với đầu thức hình thức nào, dùng đơn vị nào để đo
vào và đóng góp của họ. lường nỗ lực của họ khi tính lương và các
Trong khuôn khổ bài báo này, chúng tôi đề khoản thù lao. Mức lương của từng cá nhân,
cập đến những cách thức để đảm bảo sự công từng người có được xem xét thêm các yếu tố
bằng trong tổ chức. Nhìn chung, trong một tổ khác, như: nên công khai tiền lương và các
chức liên quan đến tiền lương nói riêng và khoản thu nhập hay không? Có tính đến yếu tố
công tác tưởng thưởng nói chung có liên quan thâm niên và các yếu tố cá nhân khác hay
đến ba loại quyết định. không.
4. Các quyết định liên quan đến việc đảm Ra một quyết định sai lầm có thể đưa đến
bảo thù lao công bằng những hậu quả xấu trong nỗ lực cần sự tận tâm
Quyết định thứ nhất liên quan sự công của nhân viên và mang lại lợi ích của khách
bằng với bên ngoài. Quyết định này hướng đến hàng và suy cho cùng nó ảnh hưởng đến lợi ích
việc xác định chiến lược tiền lương hợp lý, của tổ chức. Chúng tôi tổng hợp một vài
nhằm bảo đảm khả năng thu hút và tạo lập một khuynh hướng tác động đến người nhân viên:
264
- HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
Quyết Nội dung của quyết định Tác động đến nhân viên
định
Quyết Lương của doanh nghiệp so với mặt bằng lương Sự an tâm về nơi làm việc, sự
định chiến trong ngành hoặc so với các doanh nghiệp trong gắn bó với doanh nghiệp; Tỷ
lược trả vùng? Người nhân viên thường cân nhắc lương lệ rời bỏ doanh nghiệp; Khả
lương của mình nhận được so với các doanh nghiệp năng thu hút nhân viên. Chi
khác trong vùng, hoặc so với cùng ngành nghề phí tiền lương
tương tự.
Quyết Lương giữa các bộ phận trong doanh nghiệp như Tính hợp tác, hỗ trợ giữa các
định cấu thế nào? Người nhân viên sẽ so sánh tiền lương bộ phận; Khả năng luân
trúc lương giữa của mình so với các bộ phận khác chuyển nhân viên; Kích thích
nhân viên phát triển nghề
nghiệp
Quyết Lương của người nhân viên nhận được sau mỗi Sự hợp tác giữa các thành viên
định trả giờ, mỗi ngày hoặc mỗi tháng làm việc. Người trong nhóm để hoàn thành
lương cá nhân viên so sánh thu nhập mình trong tổ, nhóm nhiệm vụ chung.
nhân và so với đồng nghiệp trong tổ.
5. Một vài gợi ý về ra quyết định thuộc cân nhắc thời gian và ngân sách dành
Quyết định chiến lược trả lương dựa trên cho khảo sát lương.
việc khảo sát tiền lương các doanh nghiệp trên - Doanh nghiệp nào sẽ khảo sát lương.
cùng một khu vực, cùng một ngành. Mục đích Đây là các doanh nghiệp hoạt động trong vùng
của khảo sát lương và các khoản thù lao là có và trong cùng một ngành. Các doanh nghiệp
các thông tin về thù lao trong vùng, trong cùng hoạt động trong cùng một vùng thường có các
một ngành. Nhà quản trị nhân lực trong tổ chức điều kiện về chi phí sinh hoạt của nhân công
cần có các thông tin chính xác để tư vấn việc tương tự nhau, như: giá dịch vụ công, chi phí
đưa ra mức lương cuối cùng của tổ chức theo đi lại, nhà ở, điện nước và chỉ số giá cả hàng
hướng bảo đảm tính cạnh tranh, thu hút nhân tiêu dùng khác tương tự nhau. Trong vùng các
lực có chất lượng vào làm việc trong tổ chức. yếu tố về quan hệ cung và cầu lao động và cả
Một cuộc khảo sát lương phải giải quyết các nhu cầu lao động cho một số công việc
một số công việc sau: chuyên biệt cũng tương tự nhau. Việc lựa chọn
các doanh nghiệp cùng ngành để khảo sát
- Lựa chọn công việc để khảo sát
lương giúp cho doanh nghiệp đưa ra mức
lương. Trong công ty có rất nhiều công việc
lương và thù lao phù hợp nhằm giữ được lực
khác nhau, người quản trị không thể cùng một
lượng lao động hiệu năng hơn.
lúc khảo sát lương cho tất cả các công việc.
Nếu tiến hành khảo sát hết sẽ làm tăng chi phí - Kênh thông tin để thu thập và khảo
và nhiều khi không chính xác. Doanh nghiệp sát lương: nhà quản trị doanh nghiệp có thể thu
nên lựa chọn một số công việc điển hình phù thập một cách chính thức thông qua các tổ
hợp với ngành kinh doanh của doanh nghiệp, chức công quyền như cơ quan thuế; Liên đoàn
số lượng công việc tiến hành khảo sát còn phụ lao động; Cục thống kê; các hiệp hội nghề
265
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
nghiệp, các trung tâm báo chí… hoặc khảo sát Xác lập một cấu trúc lương có thể thay đổi
lương từ những người lao động các doanh tùy theo sự phát triển của doanh nghiệp. Một
nghiệp cần khảo sát… Ngày nay nhiều doanh doanh nghiệp mới hình thành, có qui mô nhỏ
nghiêp không công khai chính sách lương; sẽ có số bậc lương ít, thang lương còn ngắn vì
lương và thưởng tách biệt nhau cũng là một trở ít bậc. Đối với những doanh nghiệp lớn với
ngại cho việc thu thập thông tin về lương. một cấu trúc tổ chức phức tạp sẽ có nhiều bậc
lương hơn, khoảng cách tiền lương giữa người
Biểu diễn các kết quả trả lương bằng sơ đồ
có mức lương cao nhất với người có mức
sẽ giúp nhà quản trị hình thành nên một bức
lương thấp nhất là rất lớn.
tranh chung trong khu vực và ngành về tiền
lương Các thông tin khảo sát lương là cơ sở để
hình thành nên chiến lược trả lương của doanh
nghiêp. Thường có ba chiến lược chính về trả
lương: (1) Chiến lược tiền lương cao (2) Chiến
lược tiền lương thấp và (3) Chiến lược trả
lương trung dung.
Doanh nghiệp có mức lương cao (CLL
cao) dựa trên định vị doanh nghiệp dựa trên
khả năng tạo ra sự khác biệt thông qua việc tập
hợp các tài năng. CLL cao cần thiết cho một tổ
chức cạnh tranh bằng khả năng vượt trội về sự
sáng tạo và đổi mới. Tuy vậy, khi áp dụng 6. Kỹ thuật KSA và quyết định thù lao
chiến lược lương cao đồng nghĩa với chi phí công bằng
tiền lương và thù lao lớn, có thể gây áp lực về Xác định cấu trúc lương liên quan đến việc
ngân sách do việc tăng chi phí tiền lương vượt định giá công việc, tức là đo lường giá trị của
trội và giảm khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh từng công việc. Một trong những phương pháp
bằng giá thấp. để định giá công việc là sử dụng mô hình KSA
Ngược với chiến lược thù lao thấp, doanh để định giá công viêc.
nghiệp áp dụng mức lương thấp so trong khu
KSA là chữ cái viết tắt của các tiêu chí đo
vực, chiến lược này dựa trên những lý giải về
lường năng lực cốt lõi của một công việc:
nguồn cung lao động mà doanh nghiệp sử dụng
khá dồi dào trong vùng, và có hiện tượng dư K- Knowledge – Các kiến thức có liên
thừa. Nhược điểm của chiến lược này là tỷ lệ quan đến công việc
rời bỏ nhân viên gia tăng, nhất là các lao động S - Skill – Các kỹ năng cần thiết cho công
có tay nghề cao và hiếm. việc
Quyết định thứ 2 liên quan đến việc xác A - Attitude - Thái độ cần thiết cho công
định cấu trúc lương bao gồm: Các bậc lương việc
và thang lương. Một doanh nghiệp có thang
Ví dụ, một vị trí giám đốc sẽ cần có:
lương với nhiều bậc lương sẽ là cơ hội tốt hơn
cho việc tăng lương đội ngũ nhân viên, chính Các kiến thức về thị trường, về ngành, về
sách lương sẽ linh hoạt hơn, người nhân viên chiến lược, kiến thức về tài chính, kế toán…
có điều kiện tốt hơn cho việc nhận được các Các kỹ năng giao tiếp, ra quyết định, quản
khoản thù lao phù hợp với vị trí mới được đảm lý con người, kỹ năng thương lượng đàm phán,
nhận trong tổ chức. kỹ năng giải quyết vấn đề….
266
- HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
Thái độ như: Sự chủ động cao trong công 7. Kết luận
việc, ý thức cầu tiến vì sự phát triển của doanh
Bài báo chỉ mới nhận diện vấn đề thù lao
nghiệp, sự liêm chính, công bằng trong đối xử
công bằng ở góc nhìn tổng quan lý thuyết để
với mọi người, ý chí kiên trì vì sự thành đạt
đưa ra những gợi ý định tính. Tuy nhiên, đây là
của tổ chức.
nền tảng để nghiên cứu sâu hơn thực tiễn nhận
Các tiêu chí này làm cơ sở để đo lường giá
thức của nhân viên về thù lao công bằng ở các
trị từng công việc trong tổ chức. Một công việc
có giá trị cao hơn, thì người nhân viên đảm loại hình doanh nghiệp ở Việt Nam. Đồng thời,
đương công việc này cũng phải được thù lao với việc nhận diện được nhận thức này, trong
cao hơn. tương lai, nghiên cứu sẽ được thực hiện tiếp
Các tiêu chí này còn dùng để đo lường khả tục, thông qua nghiên cứu thực nghiệm để đưa
năng ở từng người nhân viên đang đảm đương ra các giải pháp dành cho các doanh nghiệp
công việc. Khoảng cách giữa sự kỳ vọng của
nhằm thu hút và giữ chân những người có tài,
công việc với khả năng thực tế đáp ứng của
đóng góp vào việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh
từng nhân viên là cơ sở để tiến hành các hoạt
động đào tạo và phát triển nhân viên. cho tổ chức đó./.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Adams, J.S (1965). Injustices in social exchange . In L.Berkowitz (Ed), Advances in
Experimental Social Psychology (2nd ed., pp. 267-299). New York: Academic Press.
[2] Brokner, J., and Adsit, L. (1986). The moderating impact of sex on the equity satisfaction
relationship: A field study. Journal of Applied Psychology, 71 (4), 585-590.
[3] Rice, R.W., Phillips, S.M., and McFarlin, D.B. (1990). Multiple discrepancies and pay
satisfaction. Journal of Applied Psychology, 75 (4),386-393
[4] Sweeney, P.D (1990). Distributed justice and pay satisfaction: A field test of an equity theory
prediction. Journal of Business and Psychology, 4 (3), 329-341.
[5] Kleiman L.S., (2000), Human resources management: A managerial Tool for Competitive
advantage, 2nded, South-Western College Publishing.
[6] Noe et al (2010), Fundamentals of Human resources management, 4th ed, McGraw-Hill Irwin
Publishing.
267
nguon tai.lieu . vn
