Xem mẫu
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG
NGHIÊN CỨU ẢNH HƢỞNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC ĐẾN VIỆC CHIA
SẺ TRI THỨC TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG VIỆT NAM
TS. Lê Chí Công - Trƣờng Đại học Nha Trang
PGS.TS. Lê Công Hoa - Trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân
Resreach on the affecting of organizational culture on knowledge sharing in the
Vietnamese banking industry
Tóm tắt
Nghiên cứu này sử dụng kĩ thuật phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi chi tiết với
nhân viên trong ngân hàng TMCN Á Châu khu vực Nam Trung Bộ. Dữ liệu thu thập từ
203/250 nhân viên được xử lý bằng kỹ thuật phân tích độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach‟s
Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và mô hình hồi quy tuyến tính. Kết quả nghiên cứu
cho thấy: 05 nhân tố tác động có ý nghĩa thống kê đến sự chia sẻ tri thức: (1) Nhận thức về giá
trị thương hiệu, (2) Sự tin tưởng, (3) Hệ thống thông tin, (4) Giao tiếp nhân viên, (5) Cơ cấu
tổ chức. Kết quả nghiên cứu cho phép quản lý ngành ngân đề xuất chính sách nhằm cải thiện
văn hóa tổ chức để góp phần tăng khả năng chia sẻ tri thức giữa các nhân viên ngân hàng
trong thời gian tới.
Từ khóa: Văn hóa tổ chức; Chia sẻ tri thức; Ngân hàng
Abstract
This paper applied the direct interview techniques and detailed questionnaires with
employees in Asia Commercial Bank of South Central region. Data was collected from staff
working at Asia Commercial Bank, South Central region with sample size of 203/250
observations. Data collection was handled by reliability analysis through Cronbach's Alpha
coefficient, EFA exploratory factor analysis, and linear regression model. Research results
show that: five over six factors significantly affect the knowledge sharing: (1) Awareness of
brand value, (2) Trust, (3) Information, (4) Communication of staff, and (5) Organizational
structure. Research results allow bank managers to propose policy to improve organizational
culture to increase knowledge sharing among bankers in the coming years.
Keywords: Organizational culture; Knowledge sharing; Bank
1. Giới thiệu
Trong nền kinh tế ngày nay, tri thức được coi là nguồn tài nguyên chiến lược quan
trọng và yếu tố tạo ra một lợi thế cạnh tranh đặc biệt cho doanh nghiệp (Connelly và
Kelloway, 2003). Vì thế việc quản lý hiệu quả nguồn tài nguyên này là một trong những thách
thức quan trọng mà các tổ chức ngày nay đang phải đối mặt. Các công ty trên thế giới đã nhận
ra những ưu điểm của việc chia sẻ tri thức. Họ đầu tư nhiều thời gian, tiền bạc vào hệ thống
quản lý tri thức với mong muốn sẽ cải thiện được việc chia sẻ tri thức và nâng cao khả năng
cạnh tranh tổng thể cho tổ chức. Nhiều tổ chức đã bắt tay vào quản lý tri thức như một chiến
lược cốt lõi để nâng cao lợi thế cạnh tranh (Connelly và Kelloway, 2003). Trong đó, chia sẻ
tri thức giữa các nhân viên và các phòng ban trong tổ chức là việc cần thiết để chuyển giao tri
thức của cá nhân và nhóm vào tri thức của tổ chức, dẫn đến quản lý tri thức hiệu quả.
Cho đến nay theo hiểu biết của tác giả đã có nhiều công trình nghiên cứu trong và
ngoài nước đề cập đến vấn đề chia sẻ tri thức trong các lĩnh vực khác nhau. Hầu hết các
nghiên cứu đã xem xét ảnh hưởng các nhân tố như nhận thức của người lao động về sự hỗ trợ
của nhà quản lý, nhận thức của người lao động về các tương tác văn hóa- xã hội trong tổ chức,
năng lực công nghệ tổ chức cũng như các đặc điểm nhân khẩu học (tuổi, giới tính) có ảnh
hưởng trực tiếp lên sự chia sẻ tri thức của người lao động trong tổ chức (Connelly và
Kelloway, 2003). Nghiên cứu của Nguyễn Hoàng Lập và Phạm Quốc Trung (2014) đã chỉ ra
các yếu tố sự tin tưởng, cơ cấu tổ chức, hệ thống thông tin và hệ thống khen thưởng có ảnh
hưởng trực tiếp lên sự chia sẻ tri thức của người lao động trong tổ chức. Như vậy, có sự đa
311
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG
dạng trong tiếp cận những nhân tố ảnh hưởng đến sự chia sẻ tri thức trong tổ chức đòi hỏi
thực hiện nhiều nghiên cứu trong những bối cảnh khác nhau.
Ngành ngân hàng trong những năm gần đây có sự cạnh tranh mạnh mẽ trong phân
khúc thị trường, tăng khả năng tiếp cận khách hàng trước bối cảnh hội nhập sâu, rộng vào môi
trường kinh doanh quốc tế. Với đặc trưng là ngành dịch vụ có quy mô lao động lớn, đòi hỏi
lao động có tri thức. Vì thế, làm thế nào để người lao động chủ động chia sẻ tri thức làm tăng
giá trị cá nhân góp phần tăng giá trị và năng lực cạnh tranh của tổ chức luôn là vấn đề được
đặt ra đối với doanh nghiệp trong ngành. Đồng thời, triển khai thành công quản lý tri thức là
rất cần thiết để đảm bảo cho sự phát triển bền vững của ngành.
Vì vậy, mục tiêu chính của nghiên cứu này là phát triển mô hình nghiên cứu nhằm giải
thích mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành văn hóa tri thức có ảnh hưởng như thế nào đến
chia sẽ tri thức trong ngành ngân hàng. Việc phân tích đầy đủ mức độ tác động của các thành
phần cấu thành văn hóa tri thức đến việc chia sẽ tri thức sẽ góp phần không nhỏ giúp những
quản lý ngành và ngân hàng có chính sách phù hợp nhằm phát huy vai trò của người lao động
trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh chung của ngành.
2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
2.1. Chia sẻ tri thức và vai trò của chia sẻ tri thức trong tổ chức
2.1.1. Chia sẽ tri thức
Chia sẻ tri thức là một tập hợp các hành vi liên quan đến việc trao đổi thông tin hoặc
hỗ trợ cho những người khác. Nó khác biệt với việc chia sẻ thông tin, là việc các nhà quản lý
cung cấp các thông tin về tổ chức cho nhân viên (Al-Alawi, Al-Marzooqi, & Mohammed,
2007). Trong khi chia sẻ tri thức có tính chất của sự trao đổi qua lại thì chia sẻ thông tin có thể
là đơn hướng và không được yêu cầu. Lee (2001) định nghĩa chia sẻ tri thức là quá trình
chuyển giao tri thức từ người này sang người khác, ở cấp độ cá nhân hay tập thể. Chia sẻ là
quá trình trong đó có một nguồn tài nguyên do một bên đưa ra và một bên đón nhận, để sự
chia sẻ diễn ra phải có một sự trao đổi, theo đó, nguồn tài nguyên được chuyển giao từ bên
cho sang bên nhận (Sharratt và Usoro, 2003). Như vậy, theo tác giả, chia sẻ tri thức hiểu một
cách đơn giản là việc một cá nhân cung cấp tri thức họ sở hữu, thông tin họ thu nhận được
cho một hoặc nhiều người.
2.1.2. Vai trò của chia sẻ tri thức
Chia sẻ tri thức rất quan trọng vì nó tạo ra sự liên kết giữa các cá nhân và tổ chức bằng
cách dịch chuyển tri thức từ cấp độ cá nhân sang cấp độ tổ chức. Nhờ đó mà tri thức được
chuyển đổi thành giá trị kinh tế và lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức (Al-Alawi và cộng sự,
2007). Lợi thế cạnh tranh và sự thành công của sản phẩm trong các tổ chức bắt nguồn từ sự
phối hợp hiệp lực của các cá nhân có tri thức đối với kết quả chung (Connelly và Kelloway,
2003). Chia sẻ tri thức giữa các nhân viên rất quan trọng trong việc xây dựng nguồn lực trí tuệ
cho doanh nghiệp. Chia sẻ tri thức giữa các nhóm làm việc đã trở nên cần thiết cho tổ chức,
chia sẻ tri thức còn quan trọng trong việc tạo ra các tri thức mới và tận dụng chúng để cải
thiện hiệu suất của doanh nghiệp (Connelly và Kelloway, 2003). Chia sẻ tri thức là một
phương tiện quan trọng mà qua đó nhân viên có thể đóng góp vào việc ứng dụng tri thức, đổi
mới, và cuối cùng là tăng lợi thế cạnh tranh của công ty (Al-Alawi và cộng sự, 2007).
2.1.3. Vai trò của nhân viên trong việc chia sẻ tri thức
Khả năng tận dụng tri thức một cách hiệu quả trong tổ chức phụ thuộc rất lớn vào
nhân viên, những người thật sự sáng tạo, chia sẻ và sử dụng tri thức. Tận dụng tri thức chỉ khả
thi khi mọi người biết chia sẻ tri thức mình có được hoặc xây dựng được dựa trên tri thức của
người khác. Al-Alawi và cộng sự (2007) cho rằng sự tương tác giữa những cá nhân có kiến
thức đa dạng và phong phú sẽ tăng cường mạnh mẽ khả năng đổi mới của tổ chức, vượt xa
khả năng của bất kỳ cá nhân nào có thể làm được. Sự sẵn sàng và nhiệt tình của các cá nhân
muốn chia sẻ tri thức là điều rất quan trọng cho các tổ chức, khi chia sẻ tri thức không chỉ đơn
312
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG
giản là chia sẻ thông tin mà còn kích thích sự trao đổi của các suy nghĩ, kinh nghiệm và ý
tưởng giữa các cá nhân trong tổ chức (Ai-Adaileh, 2011).
2.2. Ảnh hƣởng của v n hóa tổ chức đến việc chia sẽ tri thức
2.2.1. Khái niệm văn hóa tổ chức
Về mặt thuật ngữ, theo hiểu biết của tác giả, đến nay có nhiều khái niệm khác nhau
liên quan đến văn hóa tổ chức (Al-Alawi và cộng sự, 2007). Văn hoá tổ chức là một hệ thống
ý nghĩa chung hàm giữ bởi các thành viên của tổ chức, qua đó có thể phân biệt tổ chức này
với tổ chức khác (Mueller, 2012). Văn hóa tổ chức chỉ đến những giá trị bên dưới, niềm tin và
quy tắc ứng xử của một tổ chức và các thành viên. Những phong tục, nghi lễ, sự tự định hình
của mỗi thành viên…những thứ khiến nó khác biệt với các tổ chức khác, gọi chung là văn hóa
của tổ chức đó (Mueller, 2012).
2.2.2. Đề xuất mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến việc chia sẽ tri
thức
Nghiên cứu này được phát triển dựa trên các nghiên cứu trong và ngoài nước về chủ
đề tương tự. Một số nghiên cứu của Trần Minh Thành (2013) và Nguyễn Hoàng Lập và Phạm
Quốc Trung (2014) được phát triển dựa trên nghiên cứu của Al-Alawi và cộng sự (2007) với
các yếu tố chính: (i) Sự tin tưởng; (ii) sự giao tiếp thông tin; (iii) hệ thống khen thưởng; (iv)
sự giao tiếp nhân viên; và (v) cơ cấu tổ chức. Tuy vậy, trong thị trường khác nhau, những
kiểm định để chứng minh sự tương đồng và khác biệt trong các kết quả nghiên cứu cần được
quan tâm. Theo nhận định ban đầu của tác giả, việc nhân viên nhận thức về giá trị thương hiệu
của tổ chức cũng có ảnh hưởng đến việc chia sẻ tri thức trong tổ chức, do vậy so với mô hình
nghiên cứu của Al-Alawi và cộng sự (2007), mô hình nghiên cứu đề xuất sẽ có thêm thang đo
là nhận thức về giá trị thương hiệu. Đây cũng là điểm mới của bài báo so với các nghiên cứu
trước đây. Dưới đây là việc luận giải các giả thuyết nghiên cứu.
Nhân tố sự tin tưởng được hiểu là sự kỳ vọng tích cực về tính chính trực, năng lực, và
thiện chí của một người đối với những đồng nghiệp khác trong tổ chức (Mueller, 2012). Nếu
một doanh nghiệp có tồn tại sự tin tưởng lẫn nhau thì việc chia sẻ tri thức sẽ diễn ra dễ dàng
hơn (Mueller, 2012). Sự tin tưởng đóng vai trò rất quan trọng trong việc chia sẻ tri thức, sự tin
tưởng là “thành phần ma thuật” kết nối những mối quan hệ và sự chia sẻ tri thức giữa các
nhân viên (Ai-Adaileh, 2011). Sự tin tưởng giúp định hình các tương tác giữa người lao động
và thúc đẩy nhân viên đóng góp, kết hợp các nguồn tài nguyên tri thức lại với nhau (Ai-
Adaileh, 2011). Khi các nhân viên tin tưởng đồng nghiệp của họ có đủ tri thức và sự sẵn lòng,
cởi mở giống như họ thì việc chia sẻ tri thức sẽ hiệu quả hơn. Sự tin tưởng có thể khuyến
khích mọi người tương tác với nhau nhiều hơn, chia sẻ những ý tưởng và tri thức của họ. Mặt
khác, thiếu sự tin tưởng có thể tạo ra tình trạng bị cô lập giữa các thành viên trong tổ chức,
ngăn cản việc chia sẻ và trao đổi tri thức với nhau (Ai-Adaileh, 2011). Do đó, sự tin tưởng là
điều kiện cần để thúc đẩy chia sẻ tri thức. Có mối quan hệ tích cực giữa sự tin tưởng của nhân
viên với chia sẻ tri thức trong tổ chức (Phùng Thanh Vân, 2014), từ các luận giải trên, giả
thuyết nghiên cứu H1 được đề xuất:
H1: Có mối quan hệ tích cực giữa sự tin tưởng của nhân viên và chia sẻ tri thức trong
tổ chức.
Sự giao tiếp của nhân viên được hiểu là một quá trình hoạt động trao đổi thông tin
giữa người nói và người nghe nhằm đạt được một mục đích nào đó. Sự giao tiếp đề cập đến
việc con người tương tác với nhau thông qua trò chuyện và sử dụng ngôn ngữ cơ thể trong khi
giao tiếp. Tương tác giữa các nhân viên được thúc đẩy bởi sự tồn tại của mối quan hệ xã hội
trong tổ chức (Al-Alawi & cộng sự, 2007). Do đó, trong một tổ chức mà thông tin được trao
đổi cởi mở và thẳng thắn giữa các nhân viên thì có thể đảm bảo chia sẻ tri thức thành công,
tạo ra tri thức mới, giảm chi phí vận hành. Nghiên cứu trước chỉ ra rằng có mối quan hệ tích
cực giữa sự giao tiếp của nhân viên trong tổ chức với việc chia sẻ tri thức (Nguyễn Hoàng
Lập & Phạm Quốc Trung, 2014), vì vậy giả thuyết H2 được đề xuất như sau:
313
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG
H2: có mối quan hệ tích cực giữa sự giao tiếp của nhân viên và chia sẻ tri thức trong
tổ chức.
Hệ thống thông tin là một hệ thống bao gồm các yếu tố có quan hệ với nhau cùng làm
nhiệm vụ thu thập, xử lý, lưu trữ và phân phối thông tin và dữ liệu và cung cấp một cơ chế
phản hồi để đạt được một mục tiêu định trước (Connelly & Kelloway, 2003). Các tổ chức có
thể sử dụng các hệ thống thông tin với nhiều mục đích khác nhau. Trong việc quản trị nội bộ,
hệ thống thông tin sẽ giúp đạt được sự thông hiểu nội bộ, thống nhất hành động, duy trì sức
mạnh của tổ chức, đạt được lợi thế cạnh tranh. Với bên ngoài, hệ thống thông tin giúp nắm bắt
được nhiều thông tin về khách hàng hơn hoặc cải tiến dịch vụ, nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà
cho sự phát triển. Hệ thống thông tin được sử dụng để chỉ sự sắp xếp của con người, dữ liệu
và các quá trình tương tác để hỗ trợ các hoạt động hàng ngày, giải quyết vấn đề và ra quyết
định trong tổ chức (Connelly & Kelloway, 2003). Các tổ chức sử dụng hệ thống thông tin
khác nhau để tạo điều kiện chia sẻ thông tin thông qua việc tạo ra kho tri thức chung
(Connelly & Kelloway, 2003). Nghiên cứu trước chỉ ra rằng có mối quan hệ tích cực giữa hệ
thống thông tin và chia sẻ tri thức trong tổ chức (Phùng Thanh Vân, 2014). Vì vậy, giả thuyết
H3 được đề xuất:
H3: Có mối quan hệ tích cực giữa sự hỗ trợ của hệ thống thông tin và chia sẻ tri thức
trong tổ chức.
Hệ thống khen thưởng là một tập hợp các ưu đãi cần thiết dành cho thành viên trong tổ
chức nhằm định hướng cho hành vi của họ (Connelly & Kelloway, 2003). Phần thưởng của tổ
chức có thể là những lợi ích vật chất như tăng lương, thưởng, cũng có thể là những lợi ích phi
vật chất như việc ghi nhận kết quả công việc, đánh giá cao hay việc xem xét thăng tiến trước
hạn. Ngoài ra, những phần thưởng dài hạn như việc chia sẻ lợi nhuận hoặc các tùy chọn khác
dành cho nhân viên cũng được nhìn nhận như một phương tiện hiệu quả thúc đẩy việc chia sẻ
tri thức so với những ưu đãi ngắn hạn khác, các cá nhân sẽ hành xử trên cơ sở hợp lý về lợi
ích (Nonaka, 1998). Do đó, việc chia sẻ tri thức chỉ xảy ra nếu kết quả của nó đạt được như
mong đợi, hoặc là kết quả đạt được phải lớn hơn chi phí đã bỏ ra. Đó là lý do tại sao các cá
nhân tham gia vào quá trình chia sẻ tri thức quan tâm đến đến các chế độ ưu đãi, khen thưởng.
“Các nhân viên có nhiều khả năng sẽ tham gia vào hoạt động chuyển giao tri thức hơn, nếu họ
làm việc trong một môi trường doanh nghiệp khuyến khích loại hình chia sẻ như thế”
(Mueller, 2012). Một chế độ khen thưởng công bằng sẽ thúc đẩy nhân viên sẵn lòng chia sẻ tri
thức hơn (Rhodes và cộng sự, 2008). Hệ thống khen thưởng hiệu quả là điều cần thiết để động
viên nhân viên chia sẻ tri thức với nhau và giữa các phòng ban khác nhau. Nếu không có phần
thưởng làm động lực thì một số nhân viên có thể không muốn chia sẻ tri thức với những
người khác. Các nghiên cứu trước chỉ ra rằng mối quan hệ tích cực giữa hệ thống khen thưởng
và chia sẻ thông tin trong tổ chức (Nguyễn Hoàng Lập và Phạm Quốc Trung (2014); Phùng
Thanh Vân (2014). Vì vậy, giả thuyết H4 được đề xuất:
H4: Có mối quan hệ tích cực giữa hệ thống khen thưởng và chia sẻ tri thức trong một
tổ chức.
Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy
trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức xác định cách thức phân chia, tập hợp và phối
hợp các nhiệm vụ công việc trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức (Mueller,
2012). Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối quan hệ hoạt động chính thức bao gồm nhiều
công việc riêng rẽ, cũng như những công việc tập thể. Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận
(đơn vị, cá nhân) có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách
nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí thành những khâu, những cấp khác nhau nhằm thực
hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục tiêu chung của tổ chức. Ngày nay, hầu hết các
nhà quản lý nhận ra nhược điểm của cơ cấu tổ chức quan liêu, nhiều cấp bậc vì nó làm chậm
quá trình và hạn chế luồng thông tin, tri thức bên trong tổ chức. Mueller (2012) cho rằng việc
chia sẻ tri thức đạt được hiệu quả cao khi các thông tin được lưu thông một cách dễ dàng
314
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG
trong toàn công ty, với một cơ cấu tổ chức đơn giản, ít cấp bậc và ít ranh giới giữa các bộ
phận. Vì vậy, giả thuyết H5 được đề xuất:
H5: có mối quan hệ tích cực giữa cơ cấu tổ chức và chia sẻ tri thức trong tổ chức.
Nhận thức về giá trị thương hiệu là những lợi ích mà công ty có được khi sở hữu
thương hiệu (Jacoby & Chestnut, 1978). Có sáu lợi ích chính là: có thêm khách hàng mới, duy
trì khách hàng trung thành, đưa chính sách giá cao, mở rộng thương hiệu, mở rộng kênh phân
phối, tạo rào cản với đối thủ cạnh tranh. Bất kì doanh nghiệp nào cũng đều quan tâm đến
thương hiệu. Bởi thương hiệu chính là tài sản vô giá, là thước đo cho sự phát triển của doanh
nghiệp. Việc nhân viên nhận thức rõ về giá trị thương hiệu sẽ làm họ cố gắng để xây dựng
thương hiệu của tổ chức. Chia sẻ tri thức giữa các nhân viên rất quan trọng trong việc xây
dựng nguồn lực trí tuệ cho doanh nghiệp. Nhờ chia sẻ tri thức mà tri thức được chuyển đổi
thành giá trị kinh tế, lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức (Back, 2001). Lợi thế cạnh tranh và sự
thành công của sản phẩm trong các tổ chức bắt nguồn từ sự phối hợp hiệp lực của các cá nhân
có tri thức đối với kết quả chung. Như vậy, việc nhân viên nhận thức được giá trị thương hiệu
của tổ chức sẽ giúp họ gia tăng chia sẻ tri thức với những người khác (Back, 2001). Đây là
thành tố cơ bản góp phần quảng bá hình ảnh giá trị thương hiệu của tổ chức với những đối
tượng bên trong và bên ngoài. Từ các lập luận trên, giả thuyết sau đây được đề xuất:
H6: có mối quan hệ tích cực giữa nhận thức về giá trị thương hiệu và chia sẻ tri thức
trong tổ chức.
Mô hình đề xuất được trình bày trong hình 1.
Sự tin tưởng
(H1+)
Giao tiếp nhân
viên
(H2+)_
Hệ thống thông
tin Chia sẻ tri thức
(H3+)
Khen thưởng
(H4+)
Nhận thức về giá trị trị
Cơ cấu tổ chức
thương hiệu
(H5+)
(H6+)
Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
3. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu các nghiên cứu trước liên quan đến ảnh hưởng của văn hóa tổ
chức đến việc chia sẽ tri thức, một mẫu phiếu điều tra đã được xây dựng cho nghiên cứu này.
315
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG
Bảng câu hỏi này bao gồm các khái niệm đo lường và thực hiện dàn bài thảo luận nhóm.
Nhận định sự khác nhau về nền tảng văn hóa, một thang đo được xây dựng ở Bahrain (một
nước thuộc khu vực Trung Đông) có thể chưa phù hợp với tình hình ở Việt Nam nên tác giả
sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm hiệu chỉnh thang đo, trong đó có bổ sung,
loại bỏ và thay đổi các biến quan sát. Nghiên cứu định tính hay nghiên cứu sơ bộ được tiến
hành qua phỏng vấn sâu đối với 10 nhân viên đang làm việc tại ngân hàng ACB - Chi nhánh
Khánh Hòa chia làm 2 nhóm: nhóm thứ nhất, tác giả chọn 5 nhân viên ở bộ phận giao dịch và
nhóm thứ hai, là 5 nhân viên làm ở vị trí kinh doanh và vận hành tín dụng. Kết quả nghiên
cứu cho phép tác giả hoàn thiện thang đo phục vụ cho nghiên cứu chính thức.
3.1. Đo lường các khái niệm
Thang đo của khái niệm ẩn trong nghiên cứu này được phát triển từ các nghiên cứu
trước và nghiên cứu định tính sơ bộ. Theo đó, dựa vào việc hệ thống hóa lý thuyết từ các
nghiên cứu trước, nghiên cứu này phát triển thang đo của 04 thành phần trong mô hình đề
xuất với các chỉ báo trong bảng 1.1.
Bảng 1.1 Chỉ báo đo lƣờng các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu
Biến quan sát/Ký hiệu Chỉ Phát triển từ nghiên cứu của
báo*
Sự tin tưởng (TT) 06 Al-Alawi và cộng sự (2007); Trần Minh
Thành (2013)
Giao tiếp nhân viên (GT) 04 Al-Alawi và cộng sự (2007); Nguyễn Hoàng
Lập (2014)
Hệ thống thông tin (HTTT) 03 Al-Alawi và cộng sự (2007)
Hệ thống khen thưởng (KT) 04 Al-Alawi và cộng sự (2007)
Cơ cấu tổ chức (TC) 04 Al-Alawi và cộng sự (2007)
Giá trị thương hiệu ngân hàng 05
Back (2001), Jacoby & Chestnut (1978)
(TH)
Chia sẽ tri thức (CSTT) 05 Al-Alawi và cộng sự (2007); Trần Minh
Thành (2013)
* Chỉ báo được trình bày cụ thể ở phụ lục 1
3.2. Đối tượng nghiên cứu và phương pháp phân tích dữ liệu
Nghiên cứu này chọn mẫu theo phương pháp phân tầng. Theo đó, tác giả phân chia
thành 5 tổ nhỏ theo từng tỉnh thành và số lượng mẫu lấy căn cứ vào tỷ lệ nhân viên từng tổ
(bảng 1.2).
Bảng 1.2: Phƣơng pháp chọn mẫu phân tầng
Tổ Tổng số nhân viên Tỷ lệ chọn mẫu Số phiếu điều tra
Khánh Hòa 196 38% 74
Bình Định 160 35% 56
Phú Yên 115 35% 40
Ninh Thuận 114 35% 40
Bình Thuận 115 35% 40
Tổng cộng 700 250
Tỷ lệ phiếu đạt yêu cầu để đưa vào phân tích là 203/250 (81,2%) đã được đưa vào xử lý
bằng phần mềm SPSS 23.0. Theo đó, mẫu hạn ngạch được thu thập chú trọng đến các đặc điểm:
316
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG
giới tính; độ tuổi; trình độ học vấn; số năm công tác và vị trí công việc. Tất cả thông tin cụ thể về
mẫu nghiên cứu được trình bày chi tiết trong bảng 1.3.
Bảng 1.3: Kết quả thống kê các yếu tố nhân khẩu học
Đặc điểm Số lƣợng Tỷ lệ (%)
Nam 57 28.1
Giới tính
Nữ 146 71.9
35 41 20.2
Đại học trên đại học 197 97
Cao đẳng, trung cấp 6 3
Trình độ học vấn
PTTH/khác - -
Tổng cộng 203 100%
5 năm 105 51.7
Kiểm ngân 10 4.9
Nhân viên giao dịch 32 15.8
Kiểm soát viên 31 15.3
Vị trí công việc Nhân viên kinh doanh 58 28.6
Nhân viên thanh toán quốc tế 7 3.4
Nhân viên dịch vụ khách hàng 51 25.1
Trưởng phòng/bộ phận 14 6.9
Tổng 203 100
Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả, 2016
Thông tin mẫu nghiên cứu còn cho biết quá trình làm việc của nhân viên trước khi vào
làm việc tại ACB. Bảng 1.4 thống kê chi tiết số lượng nhân viên đã từng đi làm trước khi vào
ACB cho thấy với 203 nhân viên.
\Bảng 1.4: Kết quả số lượng nhân viên đã từng đi làm trước khi vào ACB
Ngân Doanh Doanh Cơ quan
Tiêu chí hàng nghiệp nghiệp hành chính Tự do Tổng
khác sản xuất thương mại nhà nước
Đã từng đi làm 60 30 38 14 15 143
Chưa đi làm - - - - 60 60
Tổng 60 30 38 14 75 203
Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả, 2016
Cũng qua kết quả thống kê, bảng 1.5 cho thấy cùng làm việc trong lĩnh vực ngân hàng
thì trong số 60 nhân viên, có 9 nhân viên đã từng làm tại Eximbank, 6 người tại Sacombank,
11 người tại Techcombank, Vietcombank có 6 người, BIDV có 4 người và 25 người đã từng
làm tại các ngân hàng khác.
317
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG
Bảng 1.5: Kết quả ngân hàng nhân viên đã từng đi làm trước khi vào ACB
Tên ngân hàng Số lƣợng Tỷ lệ (%)
Eximbank 9 14.5
Sacombank 6 9.7
Techcombank 11 17.7
Vietcombank 6 9.7
BIDV 4 6.5
Khác 26 41.9
Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả, 2016
Nghiên cứu sử dụng kỹ thuật phân tích bằng hệ số Cronbach Alpha nhằm loại bỏ
những mục hỏi có mối tương quan với biến tổng nhỏ hơn 0.3 (Nunnally 1978). Sau đó, phân
tích nhân tố khám phá (EFA) được áp dụng để xác định hệ số tải nhân tố đối với từng nhân tố,
nếu hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5 thì biến đó sẽ bị xóa khỏi mô hình phân tích. Phân tích hồi
quy tuyến tính dựa trên mô hình nghiên cứu đã được đề xuất ở trên nhằm đo lường các nhân
tố tác động đến tuân thủ thuế được sử dụng để kiểm tra 03 giả thuyết nghiên cứu.
4. Kết quả nghiên cứu
4.1 Đánh giá sự phù hợp của dữ liệu cho phân tích nhân tố
Kết quả nghiên cứu cho kiểm định giá trị Barlett và giá trị KMO chỉ ra rằng sự phù
hợp của dữ liệu cho phân tích nhân tố khám phá đối với thành phần biến độc lập và biến phụ
thuộc trong mô hình. Cụ thể, giá trị Barlett lần lượt là 1964,30 với mức ý nghĩa 0,000) chỉ ra
rằng tồn tại sự tương quan giữa các biến (nonzero correlation exists). Giá trị KOM 0,835 chỉ
ra sự phù hợp của dữ liệu cho phân tích nhân tố khám phá.
Phương pháp trích nhân tố (Factors Extraction) sử dụng là principal axis factoring với
phép xoay promax và điểm dừng khi trích các nhân tố có eigenvalue lớn hơn hoặc bằng 1.
Thêm vào đó, các biến có trọng số (factor loading) lớn hơn 0,40 trong phân tích nhân tố khám
phá (EFA) sẽ được giữ lại, điều này giải thích mối liên hệ tốt giữa các thang đo lường và các
nhân tố. Cuối cùng, nhằm kiểm định giá trị tin cậy và phân biệt giữa mỗi nhân tố, các nhân tố có
hệ số Cronbach alpha lớn hơn 0,60 sẽ được giữ lại. Kết quả cho thấy các hệ số thống kê đảm
bảo yêu cầu cho phân tích hồi quy (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thấy tổng phương sai trích đạt 63,86%
thể hiện rằng 6 nhân tố rút ra giải thích được 63,86% biến thiên của dữ liệu; do vậy các thang
đo rút ra chấp nhận được. Điểm dừng khi trích các nhân tố tại nhân tố thứ 6 với eigenvalue
bằng 1,068 (các nhân tố khác có eigenvalue nhỏ hơn 1).
Bảng 1.6: Kết quả EFA thang đo các nhân tố cấu th nh v n hóa tổ chức
Hệ số tải nhân tố
Biến quan sát
1 2 3 4 5 6
TH1 0,697
TH2 0,684
TH3 0,677
TH4 0,798
TH5 0,743
TT2 0,762
TT3 0,717
318
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG
TT4 0,543
TT5 0,583
HTTT1 0,757
HTTT2 0,809
HTTT3 0,787
TC2 0,782
TC3 0,799
TC4 0,690
KT1 0,740
KT2 0,795
KT3 0,743
KT4 0,635
GT2 0,768
GT3 0,745
GT4 0,673
Eigenvalues 1.068
Phương sai trích 63.860
KMO (Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy) .835
Sig của Bartlett's Test of Sphericity 0.000
4.2 Kết quả hồi quy
Kết quả hồi quy chỉ ra độ phù hợp của mô hình hồi quy với tập dữ liệu (R2= 0.341; giá
trị F = 16,878; mức ý nghĩa thống kê Sig = 0,000
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG
Bảng 1.8: Kết quả kiểm định phƣơng sai ANOVA
Tổng phƣơng Bậc tự Phƣơng Giá trị Mức ý
sai do sai thống kê F nghĩa
Hồi quy 68,813 6 11,469 16,878 0,000a
Phần dƣ 133,187 196 0,680
Toàn bộ 202,000 202
a. Biến giải thích: (Constant), TT, HTTT, TH, GT, KT, TC
b. Biến phụ thuộc: CSTT
Nguồn: Kết quả nghiên cứu chính thức, 2016
Bảng 1.9: Mô hình hồi quy theo lý thuyết
Hệ số chƣa Hệ số đã Mức Thống kê đa
chuẩn hóa chuẩn hóa ý cộng tuyến
Mô hình T
Sai số nghĩa Độ chấp
B Beta Sig. VIF
chuẩn nhận
(Constant) -0,692 0,756 -0,916 0,361
TH 0,427 0,058 0,427 7,342 0,000 0,996 1,004
TT 0,224 0,058 0,224 3,857 0,000 0,997 1,003
HTTT 0,224 0,059 0,224 3,815 0,000 0,978 1,023
TC 0,199 0,058 0,199 3,422 0,001 0,999 1,001
GT 0,153 0,058 0,153 2,630 0,009 0,996 1,004
KT 0,147 0,058 0,054 0,919 0,359 0,966 1,035
5. Kết luận và kiến nghị chính sách
Nghiên cứu đã đạt được mục tiêu là khám phá các nhân tố cấu thành văn hóa tổ chức
ảnh hưởng đến việc chia sẽ tri thức của nhân viên trong ngành ngân hàng, tìm hiểu mối quan
hệ giữa các yếu tố với nhau, thông qua đó đưa ra các kiến nghị góp phần thúc đẩy hành vi
chia sẽ tri thức của các nhân viên trong ngành ngân hàng. Sau khi kiểm định độ tin cậy của
thang đo, nhóm tác giả tiến hành phân tích nhân tố khám phá cho các nhân tố, kết quả nghiên
cứu có 5/6 giả thuyết được ủng hộ, kết quả nghiên cứu làm căn cứ quan trọng cho việc đề xuất
kiến nghị nhằm phát huy vai trò của nhân viên trong việc chia sẽ tri thức tại tổ chức, góp phần
nâng cao năng lực cạnh tranh ngành ngân hàng trong thời gian tới.
5.1 Kiến nghị
Một là, tăng cường xây dựng giá trị thương hiệu. Giá trị thương hiệu gồm năm thành
tố chính đó là: sự nhận biết thương hiệu, chất lượng cảm nhận vượt trội, sự liên tưởng thương
hiệu, sự trung thành thương hiệu và các yếu tố giá trị thương hiệu khác. Việc tạo dựng được
những giá trị thương hiệu này là cả một quá trình dài, đòi hỏi sự đầu tư và quyết tâm của tổ
chức. Việc nhân viên ngân hàng nhận thức tốt giá trị thương hiệu và thực hiện hành vi chia sẻ
tri thức, tri thức sẽ được chuyển đổi thành giá trị kinh tế, lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Vì
vậy xây dựng thương hiệu phải được thực hiện không ngừng để thương hiệu các ngân hàng có
một vị trí vững chắc trong lòng nhân viên và khách hàng. Ngoài việc thi đua trong ngành để
đạt bằng khen và giải thưởng có uy tín trong nước và quốc tế, điển hình như danh hiệu “Ngân
hàng tốt nhất Việt Nam” hay “Thương hiệu Việt được yêu thích nhất” hoặc “Ngân hàng có
chất lượng dịch vụ vượt trội” và những giải thưởng giá trị khác trong khu vực. Từ đó, tạo
được niềm tin to lớn đối với nhân viên và khách hàng, lưu giữ trong tâm trí nhân viên và
khách hàng trong và ngoài nước hình ảnh một ngân hàng có thành tích cao, có sản phẩm/dịch
vụ đa dạng, có chất lượng dịch vụ tốt. Lợi thế cạnh tranh đáng kể này là công cụ hiệu quả
trong việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với nhân viên và khách hàng.
320
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG
Hai là, tăng cường sự tin tưởng lẫn nhau trong tổ chức. Sự tin tưởng giúp mọi người
gần nhau hơn, hiểu nhau hơn và chia sẻ với nhau nhiều hơn. Niềm tin đóng vai trò quan trọng
nhằm thúc đẩy các mối quan hệ phát triển không chỉ trong đời sống thường nhật mà còn trong
công việc hàng ngày. Niềm tin ấy được thể hiện qua mối quan hệ giữa các nhân viên, qua mối
quan hệ giữa doanh nghiệp, khách hàng và được kết quả hóa bằng chính sự phát triển của doanh
nghiệp. Sự tin tưởng giữa các nhân viên giúp mang lại hiệu quả cho việc chia sẻ tri thức trong tổ
chức. Vì vậy, xây dựng niềm tin trong tổ chức là vô cùng cần thiết theo một số cách sau: (i) sẵn
sàng chịu trách nhiệm; (ii) sẵn sàng chấp nhận và chịu trách nhiệm trước những việc mình đã
làm không chỉ là cách tốt nhất giúp nhân viên lấy lại lòng tin của đồng nghiệp mà còn giúp
nhân viên ngày càng hoàn thiện bản thân; (iii) quan tâm tới những mục tiêu chung.
Thứ ba, đầu tư xây dựng hệ thống thông tin. khi nền kinh tế ngày càng phát triển thì
quy mô ngân hàng, lượng khách hàng của ngân hàng ngày càng tăng lên. Điều đó đòi hỏi
ngân hàng phải đầu tư những giải pháp công nghệ hiện đại nhất với sự hỗ trợ đắc lực của công
nghệ tin học. Đến nay hệ thống TCBS đã không thể đáp ứng với quy mô khách hàng hiện nay.
Các ngân hàng cũng đã kịp thời đầu tư hệ thống mới, tuy nhiên để hoàn thiện đồng bộ hai cơ
sở dữ liệu thì cần nhiều thời gian và vốn đầu tư nữa. Nhân viên cũng tốn nhiều thời gian đào
tạo để sử dụng thành thục. Điều này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc chia sẻ tri thức của
nhân viên. Do đó ngân hàng cần đẩy nhanh tiến độ hoàn thiện và đưa vào sử dụng công nghệ
mới. Hệ thống tài liệu nội bộ của ngân hàng được phân phối theo phòng ban, chức danh riêng.
Để có được thông tin của các mảng công việc khác thì nhân viên gặp không ít khó khăn. Vì
vậy, ngân hàng cần xây dựng hệ thống tài liệu mở để khi cần nghiên cứu, trao đổi, sử dụng
nhân viên sẽ dễ dàng truy xuất, từ đó góp phần nâng cao khả năng chia sẻ tri thức của nhân
viên.
Thứ tư, tăng cường hoạt động giao tiếp. Để hoạt động giao tiếp đạt hiệu quả, cần nâng
cao ý thức của nhân viên trong việc tham gia công việc của nhóm. Nhóm là một tập hợp
những cá nhân có các kỹ năng bổ sung cho nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện
một mục tiêu chung. Vì thế các thành viên trong nhóm cần có sự tương tác với nhau và với
trưởng nhóm để đạt được mục tiêu chung. Các thành viên trong nhóm cũng phải có sự phụ
thuộc vào thông tin của nhau để thực hiện phần việc của mình. Nhóm làm việc là nhóm tạo ra
được một tinh thần hợp tác, biết phối hợp và phát huy các ưu điểm của các thành viên trong
nhóm để cùng nhau đạt đến một kết quả tốt nhất cho mục đích mà nhóm đặt ra. Khi làm việc
nhóm sẽ không tránh khỏi những ý kiến trái chiều, những mâu thuẫn khiến nhóm dễ tan vỡ.
Vì vậy, kỹ năng làm việc nhóm là hết sức cần thiết cho mỗi thành viên trong bất kỳ một tổ
chức nào. Kỹ năng làm việc nhóm nghĩa là những cách thức khiến nhiều người cùng thực hiện
tốt một nhiệm vụ và hướng đến mục tiêu chung. Cách làm việc này sẽ giúp các cá nhân tăng
cường trong giao tiếp bổ sung những thiếu sót cho nhau và hoàn thiện bản thân mình.
Thứ năm, hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Một là, hoạt động kinh doanh lĩnh vực ngân hàng
trong những năm vừa qua gặp rât nhiều khó khăn do ảnh hưởng khó khăn chung của nền kinh
tế. Các ngân hàng không ngừng nỗ lực gia tăng chất lượng dịch vụ, nỗ lực mang lại nhiều ưu
đãi cho khách hàng hơn, giảm giá dịch vụ để tìm kiếm khách hàng và giữ chân khách hàng.
Mặt khác các ngân hàng tìm mọi cách cắt giảm chi phí hoạt động như cắt giảm nhân sự, giảm
lương, phải kiêm nhiệm nhiều công việc, hạn chế bổ nhiệm mới cấp quản lý…Và ngân hàng
cũng không nằm ngoài xu thế đó. Điều này vô tình làm cho nhân viên ít có cơ hội thăng tiến
hơn, áp lực trong công việc gay gắt hơn. Do đó, ngân hàng cần chú trọng hơn đến công tác tổ
chức nhân sự. Một cơ cấu tổ chức không quá rườm rà nhưng cũng cần tạo nhánh, bậc cần thiết
để nhân viên có cơ hội thăng tiến, tạo động lực cho nhân viên phấn đấu, gắn bó với tổ chức,
với các hoạt động chung của tổ chức. hai là, hiện tại ngân hàng phân cấp nhân sự quản lý Hội
sở theo mảng công việc phụ trách. Nhân viên kênh phân phối còn gặp nhiều lúng túng vì
không rõ phải liên hệ với ai để xử lý hoặc liên hệ được nhân sự nhưng không đúng lĩnh vực
phụ trách. ngân hàng cần học hỏi cách quản lý một cửa, phân công nhân sự quản lý theo vùng,
321
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG
không quản lý theo từng lĩnh vực nhằm tạo điều kiện cho việc trao đổi thông tin, công việc dễ
dàng hơn.
5.2. Kết luận
Trên cơ sở kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu thực tiễn, bài báo đã đưa ra những
kiến nghị nhằm có thể cải thiện hành vi chia sẽ tri thức của nhân viên trong lĩnh vực ngân
hàng. Trong mỗi tổ chức kinh doanh hiện nay, hành vi chia sẽ tri thức của nhân viên góp phần
không nhỏ vào nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả công ty. Nghiên cứu đã chứng minh
rằng hành vi chia sẽ tri thức chị ảnh hưởng trực tiếp của: (i) Nhận thức về giá trị thương hiệu,
(ii) Sự tin tưởng, (iii) Hệ thống thông tin, (iv) Giao tiếp nhân viên, và (v) Cơ cấu tổ chức. Mặc
dù đã đạt được kết quả nhất định nhưng nghiên cứu này vẫn còn một số điểm hạn chế: Một là,
chia sẽ tri thức là một khái niệm rất rộng và được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau. Bài báo
chỉ nghiên cứu theo khía cạnh hành vi của người lao động trong tổ chức. Hai là, bài báo chỉ
thực hiện nghiên cứu trên cỡ mẫu là 250 quan sát (trong đó 203 phiếu hợp lệ) trên một số chi
nhánh ngân hàng ACB tại khu vực Nam Trung Bộ, các nghiên cứu tiếp theo cần mở rộng
thêm về địa bàn nghiên cứu, cỡ mẫu và nhân viên nhiều ngân hàng khác nhau. Cuối cùng,
nghiên cứu này mới tiếp cận xem xét các nhân tố cấu thành văn hóa tổ chức ảnh hưởng hành
vi chia sẽ tri thức, nghiên cứu tương lai nên xem xét thêm các nhân tố khác có ảnh hưởng đến
hành vi chia sẽ tri thức.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Al-Alawi, I. A., Al-Marzooqi, Y. N., & Mohammed, F. Y. (2007), Organizational
Culture and Knowledge Sharing: Critical Success Factors, Journal Knowledge Management,
11(2), 22-42.
Ai-Adaileh, M. R. (2011), The Impact of Organizational Culture on Knowledge
Sharing: The Context of Jordan‟s Phosphate Mines Company, International Research Journal
of Finance and Economics, (63), 216-228
Back, K. (2001), The Effects of Image Congruence on Customer Satisfaction and
Brand Loyalty in the Lodging Industry, Unpublished Ph.D. Dissertation, The Pennsylvania
State University.
Connelly, C.E., & Kelloway, E.K (2003), Predictors of employees' perceptions of
knowledge sharing cultures, Leadership & Organization Development Journal, 24(5/6),
294−301.
Nguyễn Hoàng Lập & Phạm Quốc Trung (2014), Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến
việc chia sẻ tri thức của nhân viên trong ngành xây dựng VN, Tạp chí Phát triển Kinh
tế (287), 51-69.
Jacoby, J. & Chestnut, R. W. (1978), Brand Loyalty Measurement and Management,
Wiley, New York.
Nonaka, I. (1998), a Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation, Institute
of Business Research, Hitotsubashi University, Kunitachi, Tokyo, Japan.
Mueller, J. (2012), Knowledge sharing in project teams and its Cultural antecedents”,
Journal of Knowledge Management, 16(3), 435-447
Trần Minh Thành (2013), Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa tổ chức đến việc chia sẻ
tri thức – nghiên cứu tại các DN xây dựng TP HCM, Tạp chí Phát triển kinh tế (2013).
Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, NXB
Lao động - Xã hội.
Phùng Thanh Vân (2014), Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân
viên trong tổ chức-nghiên cứu trường hợp các công ty truyền thông-quảng cáo trên địa bàn
TPHCM, Tạp chí Phát triển Kinh tế (2014).
322
nguon tai.lieu . vn