Xem mẫu
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG: NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THÁI BÌNH DƯƠNG
COMPETETIVE ADVANTAGE: THE EMPIRICAL RESEARCH AT THE PACIFIC
JOINT STOCK STEEL CORPORATION
TS. Nguyễn Phúc Nguyên, Vũ Quỳnh Anh
Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
TÓM TẮT
Trong bối cảnh kinh tế thế giới đang hội nhập toàn cầu, sự cạnh tranh không còn gói gọn trong phạm vi
quốc gia mà nó vượt ra biên giới quốc tế. Các doanh nghiệp đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt chưa
từng có. Một câu hỏi đặt ra: tại sao một số công ty lại thành công lớn mạnh đến vậy, trong khi một số khác
không thể tồn tại quá vài tháng? Một trong những nhân tố hàng đầu quyết định sự thành bại của doanh
nghiệp chính là năng lực cạnh tranh. Doanh nghiệp có được năng lực cạnh tranh cao thì tồn tại và ngược lai,
doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp thì thất bại. Và trong môi trường toàn cầu thì ngày càng khẳng
định tính đúng đắn của nó. Vì thế yêu cầu cấp bách đối với các doanh nghiệp là phải phát hiện ra các nguồn
lực tạo ra lợi thế cạnh tranh rồi từ đó duy trì và phát triển nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững trong
tương lai trước những thay đổi nhanh chóng của thị trường. Bài báo tập trung vào nghiên cứu năng lực cạnh
tranh động, xây dựng mô hình để đánh giá tiêu thức này. Trên cơ sở nghiên cứu thực nghiệm tại công ty cổ
phần thép Thái Bình Dương, bài báo gợi mở những hàm ý về mặt lý thuyết và thực tế cho các nhà quản lý
trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Từ khoá: Năng lực cạnh tranh; công ty cổ phần; nghiên cứu thực nghiệm; Cty Thép Thái Bình Dương.
ABSTRACT
In the context of a globally integrated economy, competition is not encapsulated within any country; it goes
beyond international border. Enterprises are confronted with the fiercest competition ever. The question of
why some companies succeed so strongly while others can’t survive more than a few months becomes the
target question of this paper. One of the primary factors determining the success or failure of an enterprise is
its competitiveness. Enterprises with high competitiveness can exist and vice versa. This fact has increasingly
proved its accuracy in the global environment. Hence enterprises are urged to discover the resources to
create competitive advantage and thereby maintain and develop in order to ensure sustainable competitive
advantage in the future to cope with the rapidly changes of the market. This paper focuses on competitive
research activities and building models to assess this criterion. On the basis of empirical research at Pacific
steel company, the paper suggests theoretical and practical implications for managers to improve the
competitiveness of enterprises.
Keywords: Dynamic competitiveness; joint stock company; empirical study; The Pacific Joint Stock Steel
Corporation.
1. Lý thuyết cạnh tranh truyền thống của các doanh nghiệp có tiềm năng xâm nhập
Lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter thị trường), trong đó cơ cấu ngành là yếu tố
có nguồn gốc từ kinh tế học tổ chức được tổng quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh.
quát hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ cấu Lý thuyết nguồn lực với quan điểm dựa
ngành, sự vận hành hay chiến lược của doanh vào tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một
nghiệp và kết quả kinh doanh của ngành. ngành thường sử dụng những chiến lược kinh
Porter đã ứng dụng trong xây dựng chiến lược, doanh khác nhau vì mỗi doanh nghiệp xây
đặc biệt là mô hình năm lực cạnh tranh (bao dựng chiến lược kinh doanh dựa trên chính
gồm cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nguồn lực của doanh nghiệp đó. Theo Barney
cùng ngành, áp lực của khách hàng, áp lực nhà (1991), nguồn lực được cho là giúp thiết lập và
cung cấp, áp lực của sản phẩm thay thế, áp lực duy trì lợi thế cạnh tranh miễn là nó đáp ứng
14
- HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
các tiêu chuẩn: (1) có giá trị, (2) hiếm, (3) khó hoạt động liên tục trong một tổ chức nhất định,
bắt chước, (4) không thể thay thế, được gọi tắt trong khi Rindova và Kotha (2001), thông qua
là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Non- nghiên cứu thực nghiệm của họ, xác định năng
substitutable)[2]. lực động bất ngờ xuất hiện và phát triển [15,
Cạnh tranh theo quan điểm của p.p.31-35].
Porter(1985) đã bỏ qua sự khác nhau giữa các Các nghiên cứu về năng lực động của các
công ty và sự biến động của môi trường. Quan học giả trên đã thể hiện rõ mối quan tâm và
điểm RBV của Barney đã giải quyết được một tầm quan trọng của vấn đề này. Các học giả
phần nhược điểm của mô hình năm lực lượng nhận rõ tầm quan trọng của những thay đổi môi
cạnh tranh (sự khác nhau của các công ty) trường xung quanh bắt buộc các công ty phải
nhưng vẫn chưa nhận thức được sự biến động có những thay đổi cho phù hợp. Chỉ nguồn lực
của môi trường kinh doanh. không thì không đủ để công ty duy trì lợi thế
2. Lý thuyết năng lực động cạnh tranh lâu dài, công ty cần có khả năng để
sử dụng những nguồn lực đó một cách có hiệu
Lý thuyết năng lực động lấy nguồn gốc từ
quả nhất trong thời kỳ có sự biến đổi nhanh về
lý thuyết nguồn lực, tuy nhiên nó đã giải quyết
công nghệ. Khái niệm năng lực động ra đời
điểm yếu lớn nhất của lý thuyết cũ bởi việc
giải quyết tiếp bài toán còn vướng mắc. Tuy
xem xét sự vận động của môi trường kinh
nhiên các học giả vẫn còn phải trả lời một số
doanh.
câu hỏi: Làm thế nào để phân biệt giữa nguồn
Theo Teece D.J, Pisano G. & Shuen A. lực của công ty và năng lực động, quy trình và
(1997), năng lực động được định nghĩa là “khả khả năng? Có sự tương quan chuyển hóa năng
năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại lực động giữa các công ty hay không? Mối quan
những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng hệ giữa năng lực động và các biến số tổ chức
với thay đổi của môi trường kinh doanh”[14]. khác? Đó chính là câu hỏi mà Wang đặt ra trong
Nguồn năng lực động là cơ sở để tạo lợi thế phần nghiên cứu của mình năm 2007.
cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của
Đầu tiên, Wang xác định năng lực động
doanh nghiệp [8].
như định hướng hành vi của một công ty liên
Tuy nhiên, trong nghiên cứu của mình, tục tích hợp, cấu hình lại, đổi mới và tái tạo
Teece D.J có sự nhập nhằng giữa hai niệm: nguồn lực và khả năng của mình, và quan
năng lực và khả năng. tác giả đã xác định khả trọng nhất là nâng cấp và xây dựng lại năng
năng là "vai trò quan trọng của quản lý chiến lực cốt lõi của mình để đáp ứng với môi trường
lược trong việc thích ứng, tích hợp và cấu hình thay đổi để đạt được và duy trì lợi thế cạnh
lại các kỹ năng tổ chức nội bộ và nguồn lực tranh. Theo định nghĩa này, Wang lập luận
bên ngoài, và năng lực chức năng để phù hợp rằng năng lực động không chỉ đơn giản là quy
với các yêu cầu của một môi trường đang thay trình, mà nó là tác nhân tạo nên quy trình. Các
đổi" [10]. Điều này là hầu như không khác với quy trình thường được biểu đạt thông qua cấu
định nghĩa của chính tác giả về năng lực động trúc rõ ràng và vì vậy nó cũng dễ dàng được
là "khả năng của công ty để tích hợp, xây chuyển từ công ty này sang công ty khác. Khả
dựng, và năng lực cấu hình lại nội bộ và bên năng đề cập đến năng lực của một công ty để
ngoài để giải quyết môi trường thay đổi nhanh triển khai các nguồn lực, cách kết hợp các quá
chóng" [24, p.p.516] . Wang đã chỉ ra sự trùng trình và những yếu tố ngầm (như bí quyết và sự
lặp này trong nghiên cứu của mình năm 2007 lãnh đạo) tồn tại trong các quy trình đó[5]. Do
Trong nghiên cứu của mình vào năm 2007, đó, khả năng của công ty thường được tạo
Wang đã chỉ ra sự rời rạc của các nghiên cứu dựng và phát triển theo thời gian thông qua các
cũ, ví dụ như nghiên cứu của Zollo và Winter tương tác phức tạp giữa các nguồn lực của
(2002) cho rằng năng lực động có cấu trúc và công ty [1].
15
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Với sự phân biệt khái niệm trên đã chỉ ra tôi thừa nhận rằng năng lực động là một nguồn
nguồn lực là nền tảng và là cơ sở tạo ra khả lợi thế cạnh tranh bền vững”.
năng của công ty. Nguồn lực có thể là một Dựa trên các kết quả thực nghiệm liên
nguồn lợi thế cạnh tranh khi được thể hiện bởi quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực
các đặc điểm VRIN. Tuy nhiên, trong môi động thực hiện từ năm 1995-2005, Wang đã
trường năng động, VRIN không tồn tại được xác định ba yếu tố thành phần chính của năng
qua thời gian và do đó không thể là một nguồn lực động, cụ thể là khả năng thích nghi, khả
lợi thế cạnh tranh bền vững. Khả năng là điều năng hấp thụ và khả năng sáng tạo.
cốt lõi, và khi các công ty chứng minh khả
năng triển khai các nguồn lực để đạt được một
mục tiêu mong muốn họ có khả năng dẫn đến
cải thiện hiệu suất[11]. Lúc này, năng lực cốt
lõi là tổng hợp của nguồn lực và khả năng của
một công ty, chính là lợi thế cạnh tranh của
công ty tại một thời điểm nhất định.
Tuy nhiên, ngay cả những năng lực cốt lõi
có thể trở thành không thích hợp hoặc thậm chí
cứng nhắc khi môi trường thay đổi[11]. Trong
điều kiện như vậy, các công ty đã tự tạo ra một Hình 1.1. Mô hình năng lực động của Wang C.L
“cái bẫy năng lực” cho bản thân[42]. Do đó, 2.1. Khả năng thích nghi
năng lực động nhấn mạnh vào việc theo đuổi Khả năng thích nghi là khả năng của một
liên tục sự cấu hình lại, đổi mới và tái tạo các doanh nghiệp để thích ứng sản phẩm - thị
nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi để giải trường của mình nhằm tận dụng được cơ hội
quyết các thay đổi môi trường của một công bên ngoài; bao quát thị trường: giám sát khách
ty[11]. Collis (1994)[7] đã chỉ rõ rằng năng lực hàng và đối thủ cạnh tranh, phân bổ nguồn lực
động tỉ lệ thuận với sự thay đổi của các khả cho các hoạt động tiếp thị; và đáp ứng để thay
năng. Vì vậy, Wang cho rằng năng lực động đổi điều kiện thị trường một cách nhanh chóng
suy cho cùng là khả năng làm cho tổ chức có [12]. Nhất gần đây là nghiên cứu của Gibson
hiệu suất dài hạn, chứ không phải chỉ đơn giản và Brikinshaw đo lường khả năng thích nghi
là “tập hợp con” trong khả năng của công ty thông qua việc đánh giá liệu hệ thống quản lý
như Teece (1997) đã định nghĩa. của công ty có khuyến khích mọi người đổi
Wang cho rằng năng lực sử dụng các khả mới- thách thức truyền thống lạc hậu, quản lý
năng “sớm, nhanh chóng và bất ngờ” chính là linh hoạt cho phép công ty để đáp ứng nhanh
linh hồn tạo nên năng lực động. Nếu một chóng với những thay đổi trên thị trường[9].
doanh nghiệp được xem như là tổng hợp các Wang đã vận dụng các khái niệm trên vào mô
nguồn lực và khả năng thì năng lực động nhấn hình của mình và xác định các nhân tố ảnh
mạnh quá trình chuyển đổi các nguồn tài hưởng gồm:
nguyên công ty và khả năng vào kết quả đầu ra
• Phản ứng với đối thủ cạnh tranh: thể
trong sản phẩm hay dịch vụ cung cấp giá trị
hiện sự theo dõi của doanh nghiệp đối với các
vượt trội cho khách hàng. Điều này cũng hoàn
hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh.
toàn phù hợp với lập luận của Barney và các
cộng sự (2001a, b) [3] [4]rằng khả năng thay • Đáp ứng khách hàng: thể hiện sự đáp
đổi nhanh chóng và sự phản ứng bất ngờ với ứng của doanh nghiệp theo sự thay đổi về nhu
những thay đổi trên thị trường là khó cho cầu và ước muốn của khách hàng.
những người khác bắt chước và do đó có thể là
• Hệ thống quản lý khuyến khích đổi
một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững, “chúng
mới, thách thức truyền thống lạc hậu.
16
- HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
• Hệ thống quản lý linh hoạt nhanh định sự tồn tại và thành công của tổ chức
chóng đáp ứng thị trường. (Doyle (1998), Quinn (2000)). Tuy nhiên, có ít
2.2. Khả năng hấp thụ bằng chứng thực nghiệm về phát triển và xác
nhận của tổ chức sáng tạo quy mô. Thông qua
Khả năng hấp thụ nêu bật tầm quan trọng
tập hợp các nghiên cứu, Wang đã thực hiện
của việc tiếp thu tri thức bên ngoài, kết hợp với
nghiên cứu thực nghiệm trên 200 mẫu để xác
kiến thức nội bộ và hấp thụ nó để sử dụng tạo
định các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng sáng
nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty.
tạo của công ty. Theo định nghĩa của Wang,
Cohen và Levinthal đề cập đến khả năng hấp
khả năng sáng tạo đề cập đến khả năng của một
thụ là “khả năng của một công ty để nhận ra
công ty phát triển các sản phẩm mới và/hoặc
giá trị của thông tin bên ngoài, mới, hòa đồng,
tìm ra thị trường mới, kết hợp với hành vi sáng
và áp dụng nó để thương mại” [6]. Các công ty
tạo và quá trình sáng tạo [13]. Bốn yếu tố ảnh
có khả năng hấp thụ cao hơn chứng minh khả
hưởng đến khả năng sáng tạo bao gồm:
năng mạnh mẽ hơn từ việc học tập ở các đối
tác, tích hợp thông tin đối ngoại và biến nó • Sáng tạo sản phẩm: sự mới lạ, độc đáo
thành kiến thức của mình. Theo nghiên cứu của đáp ứng yêu cầu thị trường một cách kịp thời.
Zahra và George cho rằng khả năng hấp thụ là • Sáng tạo thị trường: xác định phân
một cấu trúc đa chiều và đề xuất bốn yếu tố khúc thị trường mới hoặc sản phẩm cũ nhưng
cấu thành xây dựng khả năng hấp thụ: mua lại với việc áp dụng các chương trình tiếp thị mới
kiến thức, đồng hóa, chuyển đổi và khai thác để thúc đẩy các sản phẩm và dịch vụ.
[16]. Mô hình sử dụng 4 yếu tố này làm nền • Sáng tạo quá trình: nắm bắt sự ra đời
tảng cho các chỉ số ảnh hưởng đến năng lực của sản xuất mới phương pháp, phương pháp
hấp thụ. quản lý mới, công nghệ mới có thể được sử
• Mua lại đề cập đến khả năng của dụng để cải thiện sản xuất và quy trình quản lý.
doanh nghiệp để xác định và tiếp thu kiến thức • Sáng tạo hành vi: sự sẵn sàng quản lý
bên ngoài mà là rất quan trọng cho các hoạt để thay đổi, và cam kết khuyến khích những
động của mình. cách thức mới làm điều mới, cũng như sự sẵn
• Đồng hóa đề cập đến thói quen và quy sàng để thúc đẩy những ý tưởng mới, trong đó
trình của doanh nghiệp cho phép nó để phân văn hóa đóng vai trò như một chất xúc tác của
tích, xử lý, giải thích và hiểu những thông tin sự đổi mới.
thu được từ các nguồn bên ngoài. 2.4. Mối quan hệ giữa ba thành phần
• Chuyển đổi cho thấy khả năng của Nghiên cứu thực nghiệm của Michael J.
doanh nghiệp để phát triển và tinh chỉnh các Rouse (2008) cho kết quả khả năng học hỏi,
thói quen giúp kết hợp các hiện có kiến thức hấp thụ các kiến thức mới từ môi trường giúp
với kiến thức mới và đồng hóa. công ty đáp ứng với các thay đổi của môi
• Khai thác đề cập đến khả năng của trường, nó được gọi là khả năng thích ứng. Khả
doanh nghiệp để kết hợp kiến thức mới vào năng thích ứng có thể giúp thúc đẩy và dẫn dắt
hoạt động. sự đổi mới về chiến lược.
2.3. Khả năng sáng tạo Hay nghiên cứu thực nghiệm từ 300 công
Khả năng để mang lại sự đổi mới được ty MSC, phó giáo sư tiến sĩ Khairuddin Idris đã
công nhận là một trong những yếu tố quyết kết luận khả năng sáng tạo của các công ty dự
17
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
kiến sẽ tăng nếu họ có khả năng phát triển tốt 3.3. Tiến trình nghiên cứu
trong việc mua lại, phổ biến kiến thức hiểu biết
và sử dụng kiến thức mới (khả năng hấp thụ).
3. Ứng dụng mô hình năng lực động của
Wang vào công ty cổ phần thép Thái Bình
Dương
3.1. Mô hình nghiên cứu
Hình 3.1. Mô hình đề xuất ban đầu
3.2. Giả thuyết nghiên cứu
Hình 3.2. Tiến trình nghiên cứu
Nhóm giả thuyết về quan hệ giữa các
3.3.1. Nghiên cứu định tính
khả năng tạo nên năng lực động
Tác giả sử dụng phương pháp thảo luận với
• H1: Khi khả năng thích nghi được nhân viên kinh doanh của công ty và kết quả
đánh giá tăng hoặc giảm thì năng lực động của cho thấy có thêm 15 item được đưa vào biến
công ty sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng. thích nghi để phù hợp với đặc điểm của công
• H2: Khi khả năng hấp thụ được đánh ty.
giá tăng hoặc giảm thì năng lực động của công Nghiên cứu tiền kiểm định
ty sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng Tác giả đã thực hiện tiền kiểm định với 15
• H3: Khi khả năng sáng tạo được đánh giá mẫu, các đối tượng ngẫu nhiên ở các công ty
tăng hoặc giảm thì năng lực động của công ty khác nhau trong ngành thép. Thực hiện nghiên
cứu Cronbach Alpha để tiến để xác định độ tin
sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng
cậy của nhóm biến đưa vào. Kết quả độ tin cậy
Nhóm giả thuyết sự khác biệt trong Cronbach Alpha cho thấy có 11 item mới được
đánh giá các nhân tố tạo nên năng lực động đưa vào mô hình. Vậy, tác giả vẫn sử dụng ba
với các nhóm khách hàng khác nhau nhóm yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh
• H4: Có sự khác biệt về đánh giá khả động như mô hình của Wang (khả năng thích
năng thích nghi của công ty theo nhóm khách nghi, khả năng hấp thụ, khả năng sáng tạo).
hàng Tuy nhiên, các item tác động đến 3 nhóm yếu
tố đã có sự thay đổi để phù hợp với đặc điểm
• H5: Có sự khác biệt về đánh giá khả năng
của ngành và công ty.
sáng tạo của công ty theo nhóm khách hàng
18
- HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
3.3.2. Nghiên cứu định lượng động là 67.237%. Kết quả thay đổi về biến
Bảng câu hỏi điều tra cho hai đối tượng: quan sát so với mô hình nghiên cứu ban đầu.
nhân viên và khách hàng. Trong mô hình có 3 Nhân tố số 1 gồm: DTCT2, DTCT3,
nhóm: khả năng thích nghi, khả năngg hấp thụ DTCT5, KH1, KH2, KH3, KH5, KH8,
và khả năng sáng tạo. Tuy nhiên, nếu chỉ thực QLLH2, QLLH3, QLLH4.
hiện nghiên cứu cho đối tượng khách hàng thì Nhân tố số 2 gồm: SP2, SP3,TT1, TT2,
không thể đánh giá được khả năng hấp thụ của QT2, QT3, QT4.
công ty. Và nếu chỉ thực hiện cho đối tượng
Đối với thang đo năng lực động, EFA trích
nhân viên thì tính khách quan khi đánh giá về
được 1 yếu tố có KMO là 0.682 và phương sai
các khả năng trên của công ty không cao. Vì
trích được là 78.2%.
vậy việc thiết kế hai bảng câu hỏi dành cho hai
đối tượng là cần thiết. Giả thuyết cho mô hình được hiệu chỉnh
H1: Khi khả năng thích nghi được đánh giá
3.4. Kết quả nghiên cứu đối với đối tượng
tăng hoặc giảm thì năng lực động của công ty
khách hàng
sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng.
3.4.1. Thông tin mẫu
H3: Khi khả năng sáng tạo được đánh giá
Theo loại hình doanh nghiệp: Công ty
tăng hoặc giảm thì năng lực động của công ty
TNHH chiếm tỉ lệ lớn nhất trong cơ cấu khách
sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng.
hàng của công ty với 53.2%, đối tượng khách
H4: Có sự khác biệt về đánh giá khả năng
hàng lớn thứ hai là công ty tư nhân chiếm
thích nghi của công ty theo nhóm khách hàng.
19.2%, công ty cổ phần 16.3%, công ty liên
doanh chiếm 5.9%, hai đối tượng khách hàng H5: Có sự khác biệt về đánh giá khả năng
nhà nước và công ty nước ngoài chỉ chiếm hơn sáng tạo của công ty theo nhóm khách hàng.
5%. 3.4.4. Kiểm định sự phù hợp của mô hình
Theo loại hình kinh doanh: 56.7% là nhà bằng hồi quy bội
phân phối, 36.9% là nhà thầu thi công và 6.4% Hệ số R2 điều chỉnh (Adjusted R Square) =
với là chủ đầu tư. 0.712, Sig. = 0.000 < 0. cho thấy mô hình hồi
3.4.2. Kiểm định bằng độ tin cậy Cronbach quy bội vừa xây dựng là phù hợp với tổng thể
Alpha nghiên cứu và có thể được sử dụng.
Kết quả kiểm định thang đo thành phần Căn cứ vào kết quả trên bảng Model
năng lực động cho thấy có 8 biến bị loại đó là Summaryb có hệ số Durbin – Watson = 1.845
biến DTCT1, DTCT4, KH4, KH6, KH7, kết luận mô hình hồi quy vừa xây dựng không
QLLH1, SP1, QT1. Vì vậy chỉ còn lại 18 biến có hiện tượng tương quan. Hệ số VIF đều nhỏ
quan sát được sử dụng trong phân tích EFA hơn 5 có thể kết luận không có hiện tượng đa
tiếp theo. Hệ số Cronbach Alpha của thang đo cộng tuyến xảy ra. Và phân phối này có Mean
năng lực động đạt giá trị khá cao, đạt điều kiện ≈ 0, Std. Dev. = 0.995 tức gần bằng 1, do đó ta
thực hiện phân tích EFA. có thể kết luận mô hình phân phối chuẩn.
3.4.3. Phân tích EFA Cũng từ kết quả hồi quy trên, các giả
thuyết H1 và H3 được chấp nhận:
Sau khi rút trích nhân tố, tổng phương sai
trích được của thang đo thành phần năng lực
19
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
- Khả năng thích nghi có mối quan hệ Nhân tố số 2 gồm các biến ML2, ML3,
dương với năng lực động hay khả năng thích DH1, DH2, DH3, CD2, CD3, KT1, KT2, KT3.
nghi tăng thì năng lực động tăng và ngược lại. Nhân tố số 3 gồm các biến SP2, SP3, TT1,
- Khả năng sáng tạo có mối quan hệ dương TT2, QT2, QT3, QT4, HV1, HV2, HV3, HV4.
với năng lực động. Khi khả năng sang tạo càng Đối với thang đo năng lực động, EFA trích
cao thì càng năng lực động của công ty. được 1 yếu tố có KMO là .720 và phương sai
Từ những nhận xét trên ta có thể kết luận trích được là 79.858%.
mô hình xây dựng phù hợp. Giả thuyết điều chỉnh
- Phương trình hồi quy có dạng như sau: H1: Khi khả năng thích nghi được đánh giá
Y= - 0.136 + 0.519 khả năng thích nghi + tăng hoặc giảm thì năng lực động của công ty
0.499 khả năng sáng tạo sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng.
3.4.5. Phân tích ANOVA H2: Khi khả năng hấp thụ được đánh giá
tăng hoặc giảm thì năng lực động của công ty
Mục đích: kiểm định có sự khác biệt của
sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng.
yếu tố loại hình kinh doanh đến việc đánh giá
các khả năng ảnh hưởng đến năng lực động? H3: Khi khả năng sáng tạo được đánh giá
tăng hoặc giảm thì năng lực động của công ty
Kết quả phân tích cho thấy: không có sự
sẽ được tăng hoặc giảm tương ứng.
khác biệt giữa các nhóm khách hàng trong việc
đánh giá nhân tố khả năng thích nghi và đánh 3.5.3. Kiểm định sự phù hội của mô hình bằng
giá nhân tố sáng tạo (sig. > 0.05). Như vậy, tất hồi quy bội
cả các giả thuyết H4, 54 đều bị bác bỏ. Hệ số R2 điều chỉnh = 0.655, Sig. = 0.000
3.5. Kết quả nghiên cứu đối với đối tượng < 0.01 nên cho thấy vừa xây dựng là phù hợp
nhân viên với tổng thể nghiên cứu. Căn cứ vào kết quả
trên bảng Model Summaryb có hệ số Durbin –
3.5.1. Kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach
Watson = 1.717, có thể kết luận mô hình không
Alpha
bị hiện tượng tự tương quan. Hệ số VIF đều
Kết quả kiểm định thang đo thành phần nhỏ hơn 5 có thể kết luận không có hiện tượng
năng lực động cho thấy có 15 biến bị loại đa cộng tuyến xảy ra. Và phâ phối chuẩn có
(DT1, DT4, KH4, DM1, DM3, LH1, LH2, Mean ≈ 0, Std. Dev. = 0.992 tức gần bằng 1, do
LH6, ML1, ML4, DH4, CD1, CD4, SP1, đó ta có thể kết luận giả định phân phối chuẩn
QT1), còn lại 37 biến quan sát được sử dụng không bị vi phạm.
trong phân tích EFA tiếp theo. Hệ số Cronbach
Từ kết quả hồi quy trên ta kết luận Giả
Alpha của thang đo năng lực động đạt giá trị
thuyết H1, H2, H3 được chấp nhận.
khá cao phù hợp cho phân tích EFA tiếp theo.
- Khả năng thích nghi có mối quan hệ dương
3.5.2. Phân tích EFA
với năng lực động hay khả năng thích nghi tăng
Tổng phương sai trích được của thành phần thì năng lực động tăng và ngược lại.
năng lực động là 78.510%, đạt yêu cầu. Kết
- Khả năng hấp thụ có mối quan hệ dương
quả cũng cho thấy có một số thay đổi so với
với năng lực động hay khả năng thích nghi
mô hình ban đầu.
tăng thì năng lực động tăng và ngược lại.
Nhân tố số 1 gồm các biến DTCT2,
- Khả năng sáng tạo có mối quan hệ dương
DTCT3, DTCT5, KH1, KH2, KH3, KH5,
với năng lực động. Khi khả năng sáng tạo càng
KH6, KH7, KH8, DM2, DM4, DM5, LH3,
cao thì càng năng lực động của công ty.
LH4, LH5.
Phương trình hồi quy có dạng như sau:
20
- HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
Y= -0.52 + 0.451 khả năng thích nghi + 0.336 cho các cấp nhân viên của công ty hiểu rõ.
khả năng hấp thụ + 0.216 khả năng sáng tạo. Công ty phải lập kế hoạch các bước sau:
3.6. Kiến nghị cho công ty -Thứ nhất: nhận thức vấn đề hiện tại.
3.6.1. Khả năng thích nghi -Thứ hai: lập kế hoạch mua lại kiến thức
cần thiết
a) Đối thủ cạnh tranh
-Thứ ba: tiến hành kế hoạch mua lại,
Tăng cường giám sát đối thủ cạnh tranh chuẩn bị tinh thần hợp tác cho nhân viên.
bằng việc huấn luyện cho nhân viên sử dụng
-Thứ tư: thực hiện điều chuyển cán bộ.
các công cụ: SpyFu, công cụ Google Trends để
- Thứ năm: khai thác các năng lực từ
quản lý hoạt động của khách hàng và đối thủ
SBU mới.
cạnh tranh.
3.6.3. Khả năng sáng tạo
Công ty cũng cần tham khảo các báo cáo
của đối thủ cạnh tranh, tham gia các hội chợ, Sáng tạo phải bắt đầu từ hành vi của các
hội nghị khách hàng và tằng cường lấy thông nhà lãnh đạo. Tạo môi trường khuyến khích
tin của đối thủ cạnh tranh từ khách hàng của sự sáng tạo, phá bỏ truyền thống bằng cách
mình. chấp nhận thử nghiệm và chấp nhận thất bại.
b) Khách hàng Ban lãnh đạo phải chia sẻ tầm nhìn với
các thành viên trong công ty tức là cùng nhau
Nhanh chóng giả quyết các phàn nàn từ
quán triệt mục tiêu mà toàn công ty phải theo
khách hàng, tăng cường hoạt động sau bán
đuổi. Tăng cường sự trao đổi các ý kiến đánh
bằng các chính sách ưu đãi cho khách hàng
giá giữa các nhân viên với cấp quản lý.
trung thành, các sản phẩm khuyến mãi cho các
khách hàng lâu năm. Khuyến khích thêm các Để sáng tạo ra sản phẩm và thị trường
khoản trợ cấp tương ứng khi khách hàng có các mới công ty cần tập trung vào hai nội dung cơ
hành động quảng bá sản phẩm, dịch vụ của bản:
Pacificsteel. - Nâng cao kiến thức và kỹ năng nhân
c) Quản lý linh hoạt viên công ty.
Linh hoạt trong các chính sách hỗ trợ - Thực hiện liên doanh liên kết với các tổ
khách hàng: đối với nhà thầu thi công,ngoài chức khác nhằm đi tắt, đón đầu công nghệ
vấn đề về giá cả công ty phải chú trọng đến mới.
vận chuyển, kế hoạch mua hàng thay đổi,... 4. Kết luận
Đối với nhà phân phối phải linh hoạt trong việc Qua nghiên cứu cho thấy, các nguồn lực
thu nợ, mở rộng chính sách tín dụng cho các vô hình mà luận văn nghiên cứu là khả năng
đối tượng này. thích nghi, khả năng hấp thụ, khả năng sáng
d) Quản lý đổi mới tạo đã chứng minh sức ảnh hưởng đến năng
Thực hiện các chính sách thăng tiến khi lực cạnh tranh động của doanh nghiệp trên
nhân viên đạt thành tích xuất sắc xứng đáng thị trường Việt Nam. Trong đó, nhân tố khả
với những gì họ đã cố gắng vì công ty. năng thích nghi trở thành nguồn lực quan
trọng nhất hiện giờ đòi hỏi sự quan tâm rất
3.6.2. Khả năng hấp thụ
lớn của công ty. Tuy nhiên, công ty cũng
Nâng cao tinh thần kinh doanh của ban không được lơ là trong việc quan tâm đến
lãnh đạo. khả năng sáng tạo vì đó là yếu tố quyết định
Ban lãnh đạo Pacificsteel phải nhận thức rõ nên sự thành công của doanh nghiệp.
tầm quan trọng của việc mua lại, hiểu rõ mục
Tuy nhiên, do phạm vi nghiên cứu và quy
đích của việc mua lại và truyền bá tư tưởng đó
mô mẫu chưa đủ rộng nên vấn đề mà nghiên
21
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
cứu đưa ra chỉ giải quyết một mặt của nguồn cạnh tranh hiện tại của công ty. Đây cũng là
lực vô hình, cần nghiên cứu cả nguồn lực hữu hướng mở cho những nghiên cứu sau này./
hình để có thể đánh giá tổng quát năng lực .
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Amit R., Choemaker P.(1993), “Strategic assets and organizational rent”, Strategic
Management Journal, 14 (1), pp. 33-46.
[2] Barney J.B(1991), “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of
Management, 17(1), p.p.99-120.
[3] Barney J.B(2001a), “Is the resource-based ‘view’ a useful perspective for strategic
management research? Yes”, Academy of Management Review, 26 (1), 41-56.
[4] Barney J.B(2001b), “Resource-based theories of competitive advantage: a ten-year
retrospective on the resource-based view”, Journal of Management, 27 (6), 643-650.
[5] Barney J. B, Wright M., Ketchen D. Jr.(2001), “The resource-based view of the firm: ten
years after 1991”, Journal of Management, 27 (6), p.p.625-641.
[6] Cohen M.D, Levinthal D.A(1990), “Absorptive capacity: a new perspective on learning and
innovation”, Administrative Science Quarterly, 35, p.p.128-152.
[7] Collis D.J(1994), “Research note: how valuable are organizational capabilities?”, Strategic
Management Journal, 15, p.p.143-152.
[8] Eisenhardt K.M, Martin J.A(2000), “Dynamic capabilities: what are they?”, Strategic
Management Journal, 21, p.p.1105-1121.
[9] Gibson C.B, Birkinshaw J.(2004), “The antecedents, consequences, and mediating role of
organizational ambidexterity”, Academy of Management Journal, 47(2), p.p.209-226.
[10] Hult GTM, Hurley RF & Knight GA.(2004), I”nnovativeness: Its antecedents and impact on
business performance”, Industrial Marketing anagement,33, 429-438.
[11] Leonard, Barton D.(1992), “Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new
product development”, Strategic Management Journal, Summer Special Issue, 13, p.p.111-
125.
[12] Oktemgil M., Gordon G.(1997), “Consequences of high and low adaptive capability in UK
Companie”, European Journal of Marketing, 31(7), p.p.445-466.
[13] Teece D.J.(1986b), “Proiting from technological innovation”, Research Policy, 15 (6),
pp.285-305.
[14] Teece D.J, Gary Pisano, Amy Shuen(1997), "Dynamic Capabilities and Strategic
Management", Strategic Management Journal, 18(7), p.p.509-533.
[15] Wang C.L. (2007), "Dynamic Capabilities: A Review and Research Agenda", The
International Journal of Management Reviews, 9(1), p.p.31-51.
[16] Zahra S.A., George G.(2002), “Absorptive capacity: a review, reconceptualization, and
extension”, Academy of Management Review, 27 (2), p.p.185-203.
22
nguon tai.lieu . vn
