Xem mẫu
- BIỂU GHI BIÊN MỤC TRƯỚC XUẤT BẢN DO THƯ VIỆN KHTH TP. HỒ CHÍ MINH THỰC HIỆN
General Sciences Library Cataloging-in-Publication Data
Phan Văn Trường, 1946-
Một đời quản trị / Phan Văn Trường. - In lần thứ 1. - T.P. Hồ Chí Minh : Trẻ, 2017.
472tr. ; 20cm.
1. Phan văn Trường, 1946-. 2. Doanh nhân -- Việt Nam. I. Ts.
338.092 -- ddc 23
P535-T871
- NHÀ XUẤT BẢN TRẺ
- Tạ ơn Nhạc Phụ, Giáo Sư Vũ Quốc Thúc,
một tấm gương sáng ngời cho nhiều thế hệ.
Tặng các cháu ngoại:
Gabrielle Phan Mỹ Lan, Emilie Phan Ái Linh, Victoria Nguyễn Anh Đào,
Thomas Nguyễn Minh Quang, William Nguyễn Minh Trị,
với tất cả tình thương yêu của ông ngoại.
Cũng như sách Một Đời Thương Thuyết (NXB Trẻ, 2014), tôi xin tặng
trọn tác quyền và bút nhuận của sách Một Đời Quản Trị cho
Quỹ Giáo Dục Lê Mộng Đào, một quỹ từ thiện thuộc Tập đoàn Xây Dựng
và Địa Ốc Hòa Bình đã từ nhiều năm hỗ trợ và phát học bổng
cho những sinh viên nghèo và ưu tú.
PHAN VĂN TRƯỜNG
- Nothing is so strong as gentleness,
nothing is so gentle as real strength.
Không có gì mang nhiều sức mạnh bằng sự dịu dàng,
không có gì dịu dàng hơn sức mạnh chân chính.
Saint Francis de Sales
Management is doing things right,
leadership is doing the right things.
Quản lý là thực hiện tốt mọi việc.
Quản trị là làm đúng việc.
Peter Drucker
- LỜI CẢM ƠN
Từ năm 1998 đến nay, tôi đã may mắn được làm việc với khá nhiều
doanh nghiệp Việt Nam. Từ các công ty xây dựng và địa ốc đến những
doanh nghiệp viễn thông, từ những ngân hàng đến các công ty cấp nước
đô thị, từ những công ty sản xuất thức ăn thức uống đến những công ty
sinh hoạt trong lãnh vực dầu khí, không quên các chi nhánh đại diện
của các tập đoàn đa quốc gia tại Việt Nam. Tôi đã thực sự được quan sát
nhiều, chiêm nghiệm nhiều, so sánh và rút tỉa cũng như học hỏi nhiều.
Thời kỳ này tiếp theo gần ba thập niên làm việc tại nước ngoài, trong
đó có hơn 20 năm với trách nhiệm lãnh đạo một số doanh nghiệp lớn
đa quốc gia tại Pháp, cũng như nhiều năm tại các nước như Brazil, Fiji,
Singapore và Malaysia. Tại những nơi này, nhất là Châu Âu, tôi đã kinh
qua khá nhiều doanh nghiệp trong nhiều ngành chuyên môn, tư vấn có,
công nghiệp có, dịch vụ có.
Trong số các doanh nghiệp Việt Nam tôi đã được quen biết, giao lưu,
làm việc, một số đông là doanh nghiệp tư nhân, nhưng cũng có khá
nhiều doanh nghiệp nhà nước được quản lý theo cơ chế dân sự cũng
như quân sự. Tư duy quản trị của tất cả các doanh nghiệp này thực
sự đa dạng, từ quản trị theo kỷ luật quân đội đến mọi hình thức quan
liêu, cũng như mọi phong cách phẳng và bình đẳng.
Tôi từng có ý nghĩ phớt qua đầu, rằng có lẽ ít doanh nhân nào đã may
mắn như mình, được tặng một cuộc đời nghề nghiệp đa dạng như
7
- thế, tuy khá vất vả. Đồng thời, ở phía bên kia “màn ảnh”, trong lĩnh
vực đào tạo và giáo dục, tôi cũng được khá nhiều trung tâm giáo dục
tại nước ngoài cũng như nước nhà chiếu cố: các trường đại học, các
trường đào tạo nghề, các tổ chức nghề nghiệp. Tôi thực sự đã giảng
dạy cho nhiều tầng lớp trẻ. Hàng ngàn sinh viên, tôi không nói quá, từ
tuổi đôi mươi đến những nghiên cứu viên và chuyên viên trẻ trên dưới
ba mươi đã tặng tôi cơ hội quý báu được gần các em, thấu hiểu hoài
bão nghệ nghiệp của các em, và rất nhiều khi dẫn dắt các em trên con
đường kinh doanh hay nghiên cứu. Tuổi trẻ Việt Nam hồn nhiên đến
đáng yêu, hiếu kỳ hiếu học đến đáng nể. Chính vì thấy các em muốn
biết, muốn hiểu, muốn hấp thụ thêm mà tôi đã cảm nhận rằng có lẽ
mình còn một ít nghĩa vụ phải hoàn tất nốt.
Giữa những nhu cầu khá phức tạp của doanh nghiệp Việt Nam nói
chung, và một nền giáo dục không có định hướng rõ rệt đào tạo để
chuẩn bị cho những chuyên viên tương lai có khả năng đáp ứng với
thực tế, không thể chối cãi có một hố sâu. Một hố sâu mà tất cả chúng
ta phải lấp.
Trước khi vào nội dung của sách, tôi xin có lời cám ơn sâu sắc các
doanh nghiệp Việt Nam. Trong 20 năm qua, tôi đã được họ đón nhận,
chia sẻ một cách thật chân tình. Tôi xin gửi lời cảm tạ đặc biệt của
mình tới Công Ty Cổ Phần Xây Dựng Hòa Bình. Tập đoàn đã tặng cho
tôi những năm làm việc thật tuyệt vời với tất cả gia đình nhân viên và
lãnh đạo.
Tôi cũng không thể nào quên cám ơn tất cả các trường đại học đã đón
nhận tôi, cũng như đã tặng tôi những cơ hội để giảng dạy và chia sẻ
kinh nghiệm với các anh em sinh viên và nghiên cứu viên. Tôi xin đặc
biệt cám ơn Đại Học Quốc Gia TP.HCM, Viện John Von Neumann, Đại
Học Hoa Sen và Trường FPT – School of Business Hà Nội và TP.HCM. Tôi
cũng không quên những năm giảng dạy tại Đại Học Kiến Trúc TP.HCM,
8 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ
- cũng như những hội thảo dành riêng cho các em học viên tại Viện Hành
Chính Quốc Gia, các khóa IPL, các trường đại học khác như Đại Học
Quang Trung tại Bình Định, các trường đại học tại TP.HCM: Bách Khoa,
RMIT, Tôn Đức Thắng, Ngân Hàng Thủ Đức, Giao Thông Vận Tải...
Tôi không tin rằng, trong nền kinh doanh cũng như trong nhiều lãnh
vực khác, có thể tách rời môi trường làm việc với những nơi có trách
nhiệm đào tạo. Chuẩn bị các thế hệ trẻ nhanh chóng vào đời sống
nghề nghiệp thật là sứ mệnh của toàn xã hội. Tôi mong rằng trong
tương lai, các trường đại học hay dạy nghề và cộng đồng các doanh
nghiệp của đất nước sẽ tiến lại gần nhau hơn nữa trong mối tương
quan cung cầu. Các mối liên hệ mật thiết giữa nơi đào tạo và nơi thực
dụng sẽ đóng góp mạnh vào tiến trình phát triển mà tất cả chúng ta
mong đợi.
Cuối cùng tôi cũng xin cám ơn các hội đoàn và tổ chức giáo dục khác
đã tặng tôi nhiều cơ hội để giao lưu và chia sẻ trong những năm vừa
qua. Hơn 60 hội thảo là từng nấy dịp cho tôi nắm bắt được những nhu
cầu của những thành phần rộng hơn đang đóng góp vào nền kinh tế
nước nhà. Những buổi làm việc này đã làm cho tôi hiểu hơn nữa rằng
đất nước vẫn còn rất cần có thêm sự đóng góp thật nhiệt tình của mọi
giới, mọi ngành, mọi chuyên môn, mọi lúc, mọi nơi. Như vậy lời cám ơn
của tôi cũng là một lời kêu gọi: kêu gọi để có sự đóng góp thêm nữa cho
thế hệ trẻ Việt Nam từ mọi giới, kêu gọi để chia sẻ thêm nữa những gì
các chuyên gia Việt Nam đã thu góp và học hỏi trong nước cũng như từ
nước ngoài. Để cuối cùng cho phép chúng ta, đại gia đình chuyên gia
và doanh nghiệp Việt Nam, cùng nhau cải tiến để liên tục phát triển và
đóng góp cho nền kinh tế và xã hội nước nhà.
GS. PHAN VĂN TRƯỜNG
27/1/2017
9
- LỜI GIỚI THIỆU
“Đây là quyển sách hiếm hoi của người Việt viết ở tầm Global.” – Đó là
cảm xúc của tôi khi đọc “Một Đời Thương Thuyết” của Anh Trường, của
Thầy Phan Văn Trường, dù rằng lúc đó tôi chưa biết Anh. Cuốn sách
được chị Hoa, người bán sách - chọn sách cho tôi hơn mười năm qua
ở Đinh Lễ dúi vào tay.
Đi dạy ở lớp MBA, mini MBA hay Executive MBA nào tôi cũng mang
“Một Đời Thương Thuyết” để giới thiệu. “Hãy tin tôi, có thể cả đời các
bạn chưa học được những điều giản dị của cuốn sách này”!
Thật bất ngờ và tự hào khi Anh Trường đề nghị tôi viết lời giới thiệu
cho cuốn sách mới của Anh – “Một Đời Quản Trị”. Với tôi thì hai trong
những cuốn sách tôi đánh giá có giá trị nhất với mỗi doanh nhân là
“Good to Great” (Từ Tốt đến Vĩ Đại) và “Build to Last” (Xây Dựng để
Trường Tồn) của Jim Collins. Tôi cứ mong có một tác giả người Việt có
thể viết được cuốn sách cho doanh nhân Việt ở tầm cỡ đó. (Nhiều lúc
tôi có một ước mơ là ngày đẹp trời nào đó có thể viết được).
Và hôm nay các bạn hãy tin tôi, bạn đang cầm cuốn sách đó trên tay.
Có rất nhiều doanh nhân vĩ đại, những người sáng lập, xây dựng, điều
hành những công ty hàng đầu thế giới với doanh thu cả trăm tỷ đô-la
10 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ
- Mỹ, những công ty sáng tạo công nghệ và sản phẩm làm thay đổi thế
giới, nhưng họ không viết sách dù rằng có nhiều sách viết về họ.
Anh Trường khác họ. Anh đã từng đứng đầu các tập đoàn khổng lồ
với doanh thu 60-70 tỷ đô-la Mỹ, hoạt động trên cả trăm quốc gia, với
hàng chục nghìn nhân viên đủ các quốc tịch. Và Anh viết sách. Chính
xác hơn là anh ghi lại những gì tinh túy nhất và lại giản dị nhất của
một doanh nhân người Việt tầm cỡ Global.
Cuốn sách là nhật ký, là tâm sức cả đời của Anh nên thật khó giới thiệu
trong vài trang. Nhưng tôi muốn ghi lại những điều tâm đắc:
- Phần lớn Doanh nhân nhầm lẫn giữa quản lý và quản trị. Vậy
nhà lãnh đạo quản trị doanh nghiệp như thế nào, họ phải
làm gì...
- Làm thế nào để xây dựng doanh nghiệp trường tồn
- Quản trị doanh nghiệp chính là quản trị con người
Có lẽ những điều trên bạn đã gặp ở rất nhiều cuốn sách nhưng ở đây có
hai điều khác biệt:
- Là bài học thực tế, là tinh túy của một doanh nhân tầm cỡ Global
- Hành xử chuyên nghiệp, quyết định sáng suốt, thành công
lớn... ở tầm Global nhưng vẫn mang đậm chất Việt, đậm chất
nhân văn.
Và đặc biệt những câu chuyện của Anh, những bài học của Anh lại
được kể bằng những con người thực Anh đã cùng làm việc, bằng
những câu chuyện thực của đời Anh.
Với cá nhân tôi thì có hai câu chuyện làm tôi suy nghĩ nhiều khi đọc
cuốn sách của Anh:
- Phải chăng “Sinh ra làm lãnh đạo” chứ chúng ta không thể đào
tạo ra những nhà lãnh đạo?
11
- - Làm sao để chọn lựa được người lãnh đạo sẽ thừa kế sự nghiệp,
để doanh nghiệp trường tồn?
Rất khó bỏ cuốn sách xuống khi đã bắt đầu đọc và sẽ đọc lại nhiều lần,
nhiều phần khi bạn có cuốn sách này.
Cảm ơn Anh, cảm ơn Thầy Phan Văn Trường khi đã dành tâm huyết cả
đời để viết cuốn sách cho doanh nhân Việt Nam.
GS.TS. HOÀNG NAM TIẾN
– Chủ tịch, Tổng Giám Đốc FPT Software
12 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ
- D Ẫ N N H Ậ P
Từ một lời của cha...
You manage things; you lead people.
- Grace Murray Hopper
Công việc thì cần được quản lý; nhân sự thì cần được lãnh đạo.
S
au khi viết và xuất bản xong sách Một Đời Thương Thuyết
cách đây hai năm, tôi thành thực không nghĩ rằng mình sẽ
viết thêm một cuốn sách thứ hai. Sách đầu tay đã để lại cho
tôi một chút dấu vết nhọc nhằn có lẽ vì tôi đã đầu tư vào nỗ lực
đó nhiều năng lượng quá. Không những phải tìm tòi lại những kỷ
niệm xưa, những hồ sơ cho phép tả thực lại những trải nghiệm,
nhưng cùng một lúc, tôi phải học lại tiếng Việt. Trong ít nhất vài ba
chương đầu của sách trước tôi đã phải viết lại nhiều lần do sự luẩn
quẩn về ngữ vựng, từ đó làm cho cảm hứng vấp váp, thực là một
trạng thái vô duyên.
Thế nhưng, những gì còn lởn vởn trong ký ức, những điều đã
trải nghiệm, những gì tôi đã học hỏi trong suốt 40 năm nghề nghiệp
vẫn cuồn cuộn trong dòng máu, tôi không viết ra thì vẫn cảm nhận
mình chưa làm tròn bổn phận. Không làm, có lẽ tôi sẽ nuối tiếc.
Thế rồi các độc giả cũng tặng tôi một món quà vô cùng quý
báu. Họ chia sẻ rằng sách đầu tay đã có thực tính cao, những pha
thương thuyết sôi nổi đã cho họ cảm tưởng được dự “live” ngay tại
Từ một lời của cha... 13
- “chiến trường”. Họ đã thú vị theo dõi những hồi liên tiếp của sách,
vì sách cũng là những pha của cuộc đời thật.
Đúng là không có gì thay thế được cuộc đời thật. Sự mong đợi
của các bạn độc giả đã làm cho tôi ý thức được điều cơ bản của
giáo dục: giá trị của sự trải nghiệm là cao hơn hết, không lý thuyết
giáo điều nào thay thế được kinh nghiệm, không bài học nào đáng
giá hơn những vết thương mà chính tác giả đã cảm nhận và rút tỉa.
Sách bạn đang cầm tay sẽ giữ nguyên tinh thần đó. Tôi may mắn
đã được trải qua mọi vị trí từ con tốt lên tới nguyên soái trong suốt
40 năm nghề nghiệp, trên mọi chiến trường quốc tế và quốc nội,
trong hầu hết các lĩnh vực cơ bản của nền kinh tế. Còn đợi gì nữa
mà không chia sẻ, tôi tự nhủ như vậy.
Một việc mới phải làm
Và từ đó, tôi dần dần hình dung được việc phải làm! Còn bao nhiêu
trải nghiệm còn giữ trong trí nhớ có lẽ phải tặng đi cho kiệt! Không
riêng gì kinh nghiệm thu góp ở nước ngoài, trong nhiều năm, tôi
cũng đã sống tại Việt Nam với khá nhiều tình huống về quản lý và
quản trị.
Tôi đã được giao tiếp với nhiều nhân vật trong các bộ, ngành,
cũng như những tư nhân đang sinh hoạt trong lãnh vực của họ.
Điều đáng chú ý là họ đã đạt được nhiều thành quả trong một bối
cảnh lịch sử rất đặc biệt: trong một thị trường không ra thị trường,
họ và đồng nghiệp đã đưa doanh nghiệp của họ tiến lên và phát
triển với những phương tiện có trong tay, tức không có gì vào thời
sau bao cấp. Một số đã phải lý luận bằng trực giác, quyết định theo
linh tính, xử lý theo cảm nhận nhiều hơn là với những phương
pháp bài bản. Họ đã triển khai dự án với nhân viên chưa được đào
tạo đầy đủ, họ đã sử dụng bàn tay người để thay máy móc, họ đã
mượn vốn mà không biết bao giờ đủ sức trả nợ trong một bối cảnh
14 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ
- tiền tệ chưa ổn định. Họ đã xây cất nhà ở và công xưởng với vốn
kiến thức từ xưa để dần dần nắm vững được công nghệ xây tháp
siêu cao. Họ đã đun bia bằng củi để rồi chiếm vị trí số một trong
nước. Họ đã từ những máy điện tử sơ sài biến đổi doanh nghiệp
của họ thành tập đoàn viễn thông và vi tính.
Thật đáng kính nể thay! Thời thế tạo anh hùng. Những người
xuất sắc này đã là những anh hùng của Việt Nam mới. Và họ cũng
là anh hùng của riêng tôi.
Những anh hùng của riêng tôi
Tuy nhiên, chính những người này lại nhìn nhận rằng khi lên đến
đẳng cấp đó mới ý thức một cách đau đáu rằng họ chưa bao giờ
được ngồi ghế nhà trường để hấp thụ những nguyên tắc cơ bản của
quản trị. Cùng một lúc họ phải sống những tình huống “nội hóa”
mà không sách quản trị nào giảng dạy, ví dụ như chưa bao giờ tại
Việt Nam, doanh nghiệp lại khó giữ nhân viên như vậy tuy đã có sự
hết sức quan tâm và chiều chuộng; chưa bao giờ cơ cấu tài chính
của công ty lại thiếu ổn định như vậy; hay chưa bao giờ những bí
mật công nghệ của công ty lại bị thất thoát quá dễ dàng như vậy.
Có lúc họ cũng chột dạ và lo lắng khi bị đưa vào thế phải lấy vào
thân những rủi ro quá to lớn, kể cả những hành vi bên lề luật pháp
mà thể chế doanh trường đã dẫn họ vào. Đó là chưa kể đến những
lỗi nhỏ hơn nhưng lại quá thông thường, như việc đã mướn nhiều
nhân viên quá mức cần thiết để rồi khối văn phòng quản lý của
công ty rối beng lên; hoặc trả lương quá cao một con chim họa
mi quá quý hiếm, tôi muốn nói một nhân viên có tiếng là tài giỏi,
để rồi nhận định sau vài tuần làm việc là nhân tài họa mi gì mà
không biết hót. Hoặc khi đấu giá, họ lại chào giá quá thấp, thành
thử thắng thầu, nhưng với giá rẻ quá trớn đó thì sẽ không tránh
được lỗ lã trong khi chào giá cao hơn vẫn cho phép lấy hợp đồng.
Từ một lời của cha... 15
- Có nhiều doanh nghiệp lại loay hoay với việc vẽ biểu đồ tổ
chức, vẽ thế nào cũng không thuận để rồi ý thức rằng quản trị đơn
thuần bằng sơ đồ tổ chức có lẽ cũng không ổn. Có doanh nghiệp
thì cứ miệt mài sinh sôi quy trình làm việc cho nhân viên, rồi một
ngày kia mới hiểu được rằng vấn đề của công ty là văn hóa doanh
nghiệp, mười nghìn quy trình không bằng có được văn hóa làm
việc hiền hòa và nhân viên hỗ trợ lẫn nhau. Họ ý thức hơi muộn là
quản trị công ty, quản lý công việc, và điều động nhân viên đáng lẽ
không cần nhiều quy trình đến thế, mà quy trình lại dễ dẫn tới hiểu
sai hơn là hiểu đúng, dù vô tình hay cố ý.
Rồi đến khi phải phát huy sức sáng tạo thì rất ít doanh nghiệp
Việt có được một hệ thống quản trị làm cho các nhân viên hưng
phấn trong việc động não để tiến bộ. Một số, không thể chối cãi,
còn giữ phong cách quan liêu, ít ra cũng gia trưởng, làm cho môi
trường làm việc khó lòng phổ biến óc sáng tạo và nhân viên rụt rè,
phản ứng thiếu hồn nhiên trong đời sống hàng ngày của doanh
nghiệp. Thành thử cái đáng lẽ đem lại giá trị gia tăng và lợi nhuận
16 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ
- nhiều nhất cho doanh nghiệp, là sản phẩm mới sáng chế, thì
thường hay vắng mặt. Thế nhưng làm sao để có được óc sáng tạo
phong phú trong doanh nghiệp thì ít ai quan tâm thực sự và ít ai
nắm trong tay bí quyết làm cho doanh nghiệp của mình có được
cái tố chất năng động quý báu đó.
Thế rồi, dần dà, các doanh nghiệp Việt Nam còn thấm nhuần
các phương pháp làm việc mới, trong đó có việc sử dụng các mô
hình khoa học, hay đơn giản hơn là những phương pháp đo khách
quan. Đo tỷ số tăng trưởng, đo lợi nhuận, đo hiệu năng, đo hiệu
quả tài chính... để dần dần đi tới đo động lực của nhân sự, đo khả
năng lãnh đạo, đo công năng giữa nhân viên, đôi khi có doanh
nghiệp còn cố đo luôn đạo đức của cấp trên cũng như cấp dưới...
Càng đo, họ càng có cảm tưởng họ quản lý sát thực tế. Có thật thế
chăng, họ có đi quá xa chăng?
* * *
Vừa dễ vừa khó!
Nghệ thuật quản trị là một cái gì thật lạ. Vừa khó, vừa dễ!
Nhiều người có ý nghĩ chủ quan rằng quản trị là rất dễ. Tôi từng
gặp một số bạn được cha để lại một gia tài mà ai cũng mong, có thể
là một công ty buôn trái cây, hay một doanh nghiệp nhỏ làm giò
chả từ xưa vẫn có khách hàng quen, nhân viên trung thành từ đời
cha đến đời con. Thành thử người con kế nghiệp cứ thế chỉ cần tiếp
tục truyền thống gia đình.
Ở Châu Âu là nơi tôi từng tung hoành hoạt động đã có bao
nhiêu ví dụ tương tự: gia đình Michelin sản xuất vỏ bánh xe ô tô,
gia đình Peugeot sản xuất ô tô, gia đình Agnelli cũng thế bên Ý Đại
Lợi, gia đình Dassault chuyên chế phi cơ... Rồi đế chế Schneider,
nơi tôi từng làm việc nhiều năm, là một tập đoàn lớn về xây dựng
Từ một lời của cha... 17
- và điện lực. Hoặc Bouygues là công ty xây dựng hàng đầu thế giới.
Những doanh nghiệp này đều đã có một người cha, một người ông
sáng lập viên ngoại hạng, xuất sắc, phần lớn họ đều đi từ bàn tay
trắng làm nên, và con cháu cứ thế mà theo. Tôi quen biết các lãnh
đạo công ty này, đôi khi đã từng gặp cả ông tổ. Họ có “nghề” quản
trị trong máu từ đời này qua đời khác, hoặc nếu không như thế thì
“trong họ nhà công, không giống lông cũng giống cánh”. Những bạn
trẻ kế nghiệp chỉ cần làm tiếp theo cha ông. Văn hóa doanh nghiệp
không phải xây, nhân viên trung thành tuyệt đối, quy trình làm
việc hàng ngày là cái nếp đã có sẵn.
Tất nhiên, trong bối cảnh lý tưởng của sự kế nghiệp tốt lành và
ổn định đó, việc quản trị thật tình là dễ, tuy có thể vẫn phải đối phó
với những khó khăn nhất thời trong việc quản lý các dự án mới.
Sự kiện lý tưởng trên có thể che lấp cái khó của việc quản trị,
một nghệ thuật cực kỳ phức tạp và khó nắm vững. Chắc chắn các
tổ tiên khởi nghiệp đã là những người từng có cảm nhận này, với
những tình huống quá quen thuộc: lúc có vốn thì không có công
nghệ, lúc có công nghệ thì không có nhân sự, lúc có nhân sự thì
không có mặt bằng, lúc có mặt bằng thì thị trường lại đã biến đổi,
người tiêu dùng đã có những lựa chọn khác...
Nghề quản trị ngày nay còn khó hơn thời trước. Địa cầu này
của chúng ta quay ngày càng nhanh, biến đổi mỗi giây mỗi phút;
người tiêu dùng ngày càng khó thỏa mãn; tính cạnh tranh ngày
càng cao, một phần do toàn cầu hóa. Và những tập đoàn đế chế
hùng hậu ngày nay nếu không tiến nhanh, không tận lực động viên
óc sáng tạo, không trăn trở với nghề nghiệp thì cầm chắc họ sẽ bị
các công ty khác đào thải. Thậm chí họ có thể gặp sự cạnh tranh
vũ bão của những công ty ngày nay chưa sanh ra, thế mà chỉ một
thập niên sau đã có khả năng quét họ ra khỏi thị trường. Những ví
dụ thì không thiếu. Ấn tượng nhất là chuyện của chiếc iPhone quét
18 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ
- sạch một doanh nghiệp hùng hậu cấp hoàn vũ là Nokia, chưa kể
đến các máy điện thoại của Siemens, Motorola, Alcatel, Sony cũng
bị quét theo.
Tôi nhìn nhận nếu ngồi vào ghế của Tổng Giám Đốc Nokia trước
khi bị Microsoft mua lại, tôi sẽ cảm nhận được ngay rằng quản trị
doanh nghiệp là một bộ môn cực kỳ khó khăn. Tỷ số nào, biểu đồ
nào trong công ty Nokia cũng cho thấy những con số thật tốt về
mặt quản lý cho đến ngày chót, thế mà Nokia từ vị trí hàng đầu thế
giới đã bị xóa sổ nhanh chóng và bị nuốt trọn. Quản lý tốt không
có nghĩa là quản trị tốt, chính ông Stephen Elop, CEO Nokia đã
công khai nhìn nhận như vậy! Bộ máy Nokia đã được quản lý một
cách tuyệt vời, nghiêm túc và cần mẫn. Nhưng lãnh đạo của Nokia
đã lầm lỗi về quản trị. Họ không chứng tỏ có đủ tầm để dự báo sự
biến đổi của công nghệ thông tin qua điện thoại, khác gì các lãnh
đạo khi xưa của IBM, Kodak và biết bao nhiêu tập đoàn hàng đầu
thế giới khác đã chúi mũi suy sụp chỉ trong có vài năm, vài tháng.
Nghĩa địa của những tập đoàn khét tiếng một thời đầy dẫy những
doanh nghiệp được quản lý cực kỳ tốt nhưng lại không được quản
trị một cách sáng suốt với những người lãnh đạo thiếu tầm. Chính
vì sợ mắc phải những thiếu sót về quản trị mà các lãnh đạo tập
đoàn lớn trên thế giới quan sát thị trường như những con chó đói.
Họ gặp nhau rất thường, tham khảo ý kiến của nhau ngấu nghiến
với mục đích duy nhất là đoán mò được những dự án tương lai của
nhau. Vì họ biết rằng chậm một nước cờ là nguy cơ “tiêu tùng” có
khả năng xảy đến đột ngột.
Chính đây là ý niệm cốt lõi của sách này: tách bạch quản trị với
quản lý. Tôi cho đây là việc làm vô cùng quan trọng, vô cùng hữu
ích cho tất cả những ai muốn hiểu thêm về quản lý và quản trị!
Đối với doanh trường Việt Nam, sự biến đổi theo thời gian sẽ còn
nhanh hơn thế, đột phá hơn thế. Nói ngắn gọn, doanh trường sẽ
Từ một lời của cha... 19
- đi từ môi trường quan hệ sang cá tính chuyên môn, từ tình huống
cạnh tranh (hay thiếu cạnh tranh) đơn thuần trong nước sang sự
lan tràn của hệ kinh tài quốc tế, qua các hiệp định mở toang thị
trường, giảm thiểu thuế vụ. Rồi các lãnh đạo và nhân viên mọi cấp
từ nay sẽ phải sánh đo với những mục tiêu khách quan gay gắt, đó
là chưa kể những thế hệ lỗi thời quen ỷ lại vào những kẻ chống lưng
khi gặp khó khăn sẽ phải nhường chỗ cho các lớp trẻ đã được đào
tạo bài bản và vững chắc hơn. Đến cả việc thị trường ngày nay đã
có những “quan tòa” khó tính như thị trường chứng khoán, sẽ xét
xử và đánh giá các doanh nghiệp một cách tỉ mỉ và khoa học. Thời
thế sẽ dành chỗ cho phong cách làm việc chuyên nghiệp và sẽ loại
dần những mô thức qua quít, những lối tư duy tạm bợ, những kiểu
lý luận chủ quan. Việt Nam ta đã chăm học và hấp thụ được hầu
hết các phương pháp quản lý, các mô hình điện toán. Bravo! Hoan
hô các kỹ thuật gia xuất sắc của nước nhà. Nhưng liệu các lãnh đạo
doanh nghiệp Việt Nam có hấp thụ kịp những kỹ năng quản trị
giúp cho doanh nghiệp của họ lên hàng đầu của khu vực, kết nạp
tính trường tồn như một người bạn tri kỷ?
Đây là một câu hỏi đã đến lúc chúng ta cần đặt ra. Sách sẽ cố
bình luận và mong soi sáng.
* * *
Vấn đề then chốt: trường tồn!
Một trăm năm nữa, cả độc giả và tôi, mỗi chúng ta sẽ không còn
nơi đây nữa. Nhưng nếu chúng ta sở hữu một doanh nghiệp, thì
doanh nghiệp phải còn! Hay đúng hơn, theo đúng lẽ phải còn. Cái
khác biệt giữa đời sống con người và đời sống của một tổ chức
nằm đúng ở chỗ đó: không có lý do gì mà một doanh nghiệp không
trường tồn, thậm chí không trường kỳ tăng trưởng.
20 MỘT ĐỜI QUẢN TRỊ
nguon tai.lieu . vn
