Xem mẫu
- HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
LIÊN KẾT KINH DOANH: TẠO DỰNG MỐI QUAN HỆ KINH DOANH TỪ PHẨM
CHẤT CÁ NHÂN LÃNH ĐẠO
ESTABLISH RELATIONSHIPS IN BUSINESS BY LEADERS’ PERSONALITIES
TS. Nguyễn Phúc Nguyên, NCS. ThS. Nguyễn Thị Thúy Hằng
Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
nguyennp@due.edu.vn
TÓM TẮT
Mục đích nghiên cứu xem xét một trường hợp điển hình về liên kết kinh doanh, tạo dựng mối quan hệ kinh doanh và hoạt
động liên kết kinh doanh quan trọng như liên kết công nghệ, sự hiểu biết và chuyển giao kiến thức, quan hệ xã hội và thói
quen hành chính và hệ thống. Qua đó, giới thiệu phương pháp liên kết công nghệ của Amoldo C. Hax et al (1992),cung
cấp nhận định về sự hiểu biết và chuyển giao công nghệ, sự quan trọng của phẩm chất cá nhân trong quan hệ xã hội,
thói quen hành chính và vai trò của tư vấn trong quan hệ pháp lý. Đồng thời, khẳng định vai trò lãnh đạo trong việc tạo
dựng nhiều mối quan hệ chất lượng và các mối quan hệ chính là lợi thế cạnh tranh của các lãnh đạo doanh nghiệp trong
bối cảnh hiện nay.
Từ khóa: Phẩm chất cá nhân lãnh đạo, liên kết kinh doanh, mối quan hệ kinh doanh
ABSTRACT
The research aims to examine some typical cases of business connections, establishment of business relationship and
business connecting practices such as technology alliance, knowledge and knowledge transfer, social relations and
beauraucracy habits and system. Through that, the research will introduce Amoldo C’s technology connecting method.
Hax et al (1992) provided some findings about knowledge and technology transfer, the importance of individuals’
personalities in social relations, thoi quen hanh chinh.. At the same time, the research also address the leaders’ roles in
establishing quality relationship and relationship is the competitive advantage of business leaders in today’s context.
Key Words: Economic performance; growth; marketing communication; tourism; advantage; Kontum.
1. Giới thiệu
Nhiều tài liệu nghiên cứu về mối quan hệ kinh doanh thừa nhận tầm quan trọng của tạo dựng mối
quan hệ chất lượng, chẳng hạn như tinh thần hợp tác đôi bên cùng có lợi, nghĩa vụ chia sẻ thông tin, sự
tin tưởng và tôn trọng, khai thác khả năng tiềm ẩn, tăng cường năng lực, giảm rủi ro và nâng cao hiệu
quả (Cooper et al, 1993; Hakanson et al, 1995; David Hawkuns, 2011; Min Z Carter et al, 2012). Phần
lớn nghiên cứu vấn đề về tin tưởng, lựa chọn đối tác, chuyển giao kiến thức thông qua liên doanh, liên
minh giữa các đối tác thống trị các diễn ngôn khoa học (Emanuela To deva et al, 2005). Nghiên cứu về
vai trò trung gian của lãnh đạo, hiệu quả của lãnh đạo trong mối quan hệ với người đi theo, với đối tác,
bằng chứng thực nghiệm về vai trò của mối quan hệ lãnh đạo trong sự tương tác giữa văn hóa đạo đức
của một tổ chức và tin tưởng tổ chức là khan hiếm (Riminta Pucetaite et al, 2015). Các mối quan hệ
được xây dựng dựa trên một sự quan tâm lẫn nhau thông qua yếu tố cá nhân của lãnh đạo tham gia vào
các mối quan hệ kinh doanh là khoảng trống cho các nghiên cứu hiện tại. Trong bài viết này, chúng tôi
xem xét một trường hợp liên kết điển hình và vấn đề cần thiết trong tạo dựng mối quan hệ chất lượng
không chỉ trên cơ sở của sự tin tưởng mà ở các phẩm chất của lãnh đạo sẽ tạo dựng mối quan hệ chất
lượng đồng thời giới thiệu các liên kết quan trọng. Cuối cùng chúng tôi cho rằng, phẩm chất đại diện
cho sự linh hoạt của nhà lãnh đạo, cố định những điều nên và không nên thực hiện, là đặc tính ổn định
lâu dài vì vậy rất phù hợp để lãnh đạo xây dựng quan hệ có chất lượng qua đó tạo liên kết bền vững và
các mối quan hệ là lợi thế cạnh tranh của lãnh đạo trong bối cảnh phức tạp hiện nay.
16
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
2. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu
2.1. Cơ sở lý thuyết
2.1.1. Mối quan hệ kinh doanh
Man (2001) cho rằng mối quan hệ, đó là đàm phán với người khác, duy trì một mạng lưới cá
nhân trong liên lạc công việc, tương tác hiệu quả với người khác, phát triển mối quan hệ tin cậy lâu dài
và phát triển động lực nhóm (Endi Sarwoko, 2013). Theo Hakansson, Snehota (1995) nghiên cứu về
phát triển mối quan hệ trong kinh doanh mạng đã xác định mối quan hệ kinh doanh giữa hai công ty thể
hiện kết cấu sự phụ thuộc gồm công nghệ, hiểu biết, quan hệ xã hội, thói quen hành chính và hệ thống,
quan hệ pháp lý.
2.1.2. Phẩm chất cá nhân lãnh đạo
Lý thuyết đặc điểm giả định lãnh đạo dựa trên phẩm chất cá nhân của lãnh đạo, nhưng không
phải là đặc điểm của lãnh đạo phi trường (Timothy et al, 1992) Tuy nhiên, lý thuyết đặc điểm ảnh
hưởng bởi nghiên cứu của Stodill (1974) nhưng Stephen J.Zaccaro et al, (2003) cho rằng: “Các nghiên
cứu về lãnh đạo lôi cuốn đại diện cho một dòng nghiên cứu khác của lãnh đạo đặc điểm trong năm
1980”. Điều này cho thấy tầm quan trọng trong nhận định của Cowley (1931) khi ông tổng kết quan
điểm của các nhà lý thuyết đặc điểm, đã bình luận rằng: "Cách tiếp cận để nghiên cứu về lãnh đạo nên
thường xuyên thực hiện và có lẽ phải luôn luôn thông qua việc nghiên cứu các đặc điểm” (trích trong
Timothy et al, 2002). Theo Herron and Robinson (1993) “Phẩm chất cá nhân hay những đặc điểm là
đặc tính ổn định lâu dài của một cá nhân biểu lộ cách thức nhất quán của hành vi trong mọi hoàn
cảnh”( Murali Sambasivan et al, 2009). Baum et al, (2001) từng khẳng định “phẩm chất cá nhân không
tác động trực tiếp vào hiệu suất kinh doanh mà tác động thông qua năng lực, mức độ động lực, chiến
lược của công ty”(trích trong Murali Sambasivan, et al, 2009).
2.2. Thực trạng một số liên kết trong nước và nước ngoài
Đề cập đến liên kết kinh doanh, rất khó để đánh giá các hoạt động liên kết kể cả lý thuyết và thực
tiễn trong khoảng thời gian ngắn do đó, chỉ xem xét một trường hợp điển hình đó là liên kết vùng, bởi
đây khái niệm sử dụng phổ biến trong một số quốc gia. Nghiên cứu xem xét trường hợp điển hình về
liên kết kinh tế vùng: từ lý luận đến thực tiễn. Các nghiên cứu đều cho thấy nền tảng lý thuyết rõ ràng
xong thực tiễn hoạt động liên kết vùng còn nhiều hạn chế, với nhiều nguyên nhân và kiến nghị được
đưa ra như:
Bảng 3.1 Kết luận về nguyên nhân và kiến nghị trong liên kết vùng
Tác giả Nghiên cứu Kết luận
Trương “Liên kết Nguyên nhân: “chính sách chưa đủ mạnh để tạo động lực phát triển;
Bá kinh tế miền chưa tạo được sự liên kết vùng, do vậy khai thác chưa tốt lợi
Thanh Trung và thế”[2].Khách quan, bất cập cả về lý luận lẫn thực tiễn. Kiến nghị: Có
(2009) Tây Nguyên cần thiết phải hình thành một cơ quan điều phối nhằm phụ trách vùng. Có
– từ lý luận cần thiết phải hình thành một cơ chế hay chính sách riêng cho vùng kinh
đến thực tế, nhằm chia sẻ lợi ích giữa các vùng thay vì cạnh tranh để phát triển..
tiến
Nguyễn Liên kết Nguyên nhân: Thiếu khung khổ thể chế quản trị vùng. Phân cấp đang là
Văn vùng từ lý một trong những yếu tố ảnh hưởng đến liên kết vùng. Kiến nghị: Tiếp
Huân luận đến tục đổi mới công tác kế hoạch hóa, xây dựng quy hoạch theo hướng chất
(2012) thực tiễn lượng, sát thực và hiệu quả. Cần xây dựng hệ thống giám sát đánh giá
17
- HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
việc thực hiện những nội dung liên kết vùng. Xây dựng thể chế, cơ chế
thực hiện liên kết vùng: Cần rà soát nhiệm vụ, chức năng của Ban Phát
triển vùng để củng cố và nâng cao vai trò của tổ chức này.
Hồ Kỳ Liên kết Nguyên nhân: Về khách quan, do thời gian còn ngắn, công việc mới mẻ;
vùng từ lý các địa phương trong Vùng còn lúng túng, bị động trong hoạt động liên
Minh et
luận đến kết Vùng; chưa chủ động đề xuất các vấn đề bức xúc, cấp thiết đang đặt
al, thực tiễn ra ở từng địa phương và toàn Vùng. Về chủ quan, chưa chủ động nối kết
hoạt động của Nhóm Tư vấn Hợp tác phát triển Vùng với các cơ quan
(2012)
thường trực liên kết của các địa phương. Kiến nghị: ưu tiên, khuyến
khích phát triển vùng kinh tế, tăng cường năng lực để các Ban Chỉ đạo
thực hiện tốt vai trò điều phối và phối hợp phát triển các vùng kinh tế.
tiếp tục thể chế hóa các văn bản pháp quy về Liên kết Vùng, chủ động
Nhóm Tư vấn Hợp tác phát triển Vùng..
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
Liên kết vùng đã được Đảng và Nhà nước quan tâm từ hơn 10 năm qua, đã ban hành nhiều chủ
trương, cơ chế, chính sách, đầu tư. Nhưng thực trạng cho thấy còn nhiều hạn chế xuất phát từ nguyên
nhân khác nhau. Nghiên cứu khảo sát của Viện Nghiên cứu Quản lý kinh tế TW (2011) cho rằng:
“Hiện nay, ở Việt Nam có 6 vùng kinh tế bao gồm 6: Miền núi và trung du bắc bộ, Đồng bằng sông
Hồng, Bắc trung bộ và duyên hải miền trung, Tây nguyên, Đông Nam bộ và đồng bằng sông Cửu long.
Tuy vậy, cho đến nay chúng ta vẫn chưa có một cơ quan nào quản lý và theo dõi phát triển vùng.
Chính vì thế có thể nói rằng chính sách vùng chưa được quan tâm đúng mức ở Việt nam trong suốt giai
đoạn qua. Theo nhiều nhà khoa học, 3 điểm “thắt nút” kìm hãm phát triển của Việt nam trong giai
đoạn tới là thể chế, cơ sở hạ tầng và nguồn nhân lực. Như vậy, qua tổng hợp các liên kết vùng hiện
nay, nguyên nhân được đề cập đến nhiều nhất là thể chế, Nhóm tư vấn liên kết vùng và nguồn nhân
lực. Với thực trạng trên cũng cho thấy tình trạng chung về hoạt động liên kết trên các lĩnh vực nông
nghiệp, xây dựng giao thông, liên kết xuất khẩu... cần một tổ chức tư vấn và môi giới dịch vụ phù hợp
nhằm thúc đẩy phát triển liên kết trên tất cả các mặt.
Trên cơ sở các nguyên nhân và kiến nghị đề xuất, nghiên cứu giới thiệu mô hình Tư vấn và Môi
giới địa phương ở Anh. Nghiên cứu về các công ty liên kết kinh doanh ở Anh cho thấy, các dịch vụ
liên kết kinh doanh là một chất xúc tác quan trọng cho sự thay đổi trong kinh doanh và hỗ trợ của tổ
chức liên kết kinh doanh (BLO) liên quan đến việc lập kế hoạch kinh doanh và phát triển kế hoạch
hành động, nâng cao tài chính, giúp đỡ thương mại điện tử và các vấn đề CNTT. Về tầm quan trọng
phải có các liên kết, nghiên cứu của Turok và Raco (2000) cho rằng: Với sự gia tăng nguồn cung cấp,
các chủ DNVVN phải đối mặt với những khó khăn trong việc tiếp cận kiến thức trên thị trường - áp
lực thời gian, thiếu cán bộ và mạng cục bộ; Với khu vực công, thường cung cấp các dịch vụ rời rạc
trong khi doanh nghiệp muốn nghe lời khuyên hữu ích và chuyên môn phù hợp với hoàn cảnh của họ,
DNVVN cần một sự đối thoại liên tục và thời gian thích đáng; Hơn nữa, các cơ quan công cộng có thể
không đủ linh hoạt, trong khi các nguồn tư nhân có thể bị bóp méo bởi áp lực thương mại. Tư vấn có
thể cung cấp các giải pháp trọn gói và để hỗ trợ DNVVN thiếu kinh nghiệm, lựa chọn chuyên gia tư
vấn phù hợp với nhu cầu của họ. “ Môi giới là trung tâm của mô hình liên kết kinh doanh mới, được sử
dụng trong bối cảnh nhiều dịch vụ công cộng và tư nhân khác, đáng chú ý nhất trong ngành tài chính
và nhà ở”, hơn nữa, những lời khuyên và sự hỗ trợ của các Tổ chức liên kết kinh doanh sẽ nâng cao kỹ
năng quản lý và do đó cải thiện hiệu quả kinh doanh( Kevin Mole et al, 2006).
18
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Ở một mức độ cao hơn của liên kết dịch vụ ở địa phương, Theo Emanuala Todeva et al (2005)
“các tài liệu kinh doanh quốc tế đã thừa nhận liên minh chiến lược có một số kết quả tích cực như lợi
nhuận cao hơn trên vốn chủ sở hữu, đầu tư tốt hơn, và tỷ lệ thành công cao hơn, so với hội nhập thông
qua sáp nhập và mua lại, hoặc các công ty trong danh sách 500 Fortune không xây dựng các mối quan
hệ liên doanh (Booz Allen & Hamilton, 1999). Đồng thời, một thừa nhận thực tế là có rất ít hiểu biết
giữa các giám đốc điều hành kinh doanh liên quan đến quá trình hình thành, sự năng động và phát triển
mối quan hệ liên doanh, và là những yếu tố để xác định tỷ lệ thành công trong các liên minh chiến lược
(O'Farrell & Wood, 1999)”.
Từ thực trạng điển hình trong liên kết vùng, thực tế liên kết ở Anh và các công ty trong liên minh
chiến lược cho thấy, đối với nhà nước cần khuyến khích phát triển Tư vấn và Môi giới đặc biệt trong
lĩnh vực hành chính, tăng cường vai trò và động lực cho Ban chỉ đạo vùng, khuyến khích doanh nghiệp
tái cơ cấu và hình thành liên minh (tương tự như liên doanh, nhưng các bên liên quan mong muốn duy
trì độc lập hơn Cooper et al, 1993) và lãnh đạo các đơn vị là yếu tố quan trọng tạo dựng quan hệ thúc
đẩy liên kết kinh doanh.
3. Tạo dựng mối quan hệ từ phẩm chất cá nhân lãnh đạo
3.1. Tạo dựng mối quan hệ kinh doanh
Nghiên cứu tổng hợp các mối quan hệ của Kaylene C. Williams, (2013) chỉ ra rằng: “Các mối
quan hệ đã được nghiên cứu trên nhiều lĩnh vực khoa học và từ nhiều góc độ khác nhau và không có sự
đồng thuận trong giải thích và thảo luận về các mối quan hệ (Haugland, 1999). Dưới góc độ cấu trúc
các mối quan hệ của lãnh đạo đối với môi trường bên trong gồm mối quan hệ đồng nghiệp, quản lý,
cấp trên; mối quan hệ với môi trường bên ngoài gồm khách hàng, cung cấp, phân phối, đối tác, chính
quyền, tư vấn được các nghiên cứu đề cập rất nhiều (Cooper et al, 1993; Hakansson et al, 1995; Albert
A Vicere, 2001; Marshall Goldsmith, 2002; Loraine Uhlaner et al, 2007; David E Hawkins, 2011).
ELG và Johansson (1996) lập luận rằng "một công ty phải phối hợp quản lý các mối quan hệ mạng
trực tiếp theo chiều ngang và theo chiều dọc để có được một vị trí mạng tổng thể thuận lợi và ổn
định"(trích trong Soren Kock et al, 2006). Bên cạnh đó, cũng xuất hiện nhiều nhận định về vai trò lãnh
đạo trong các mối quan hệ như: Với các mối quan hệ bên trong, theo Christian Cordes et al, (2006) cho
rằng: chế độ hợp tác có thể tạo ra lợi ích cho các công ty điều đó sẽ không khả thi nếu thông qua ký
kết hợp đồng, ký kết hợp đồng chỉ mang đến sự tuân thủ của nhân viên, ràng buộc sự thực thi kể cả sự
chủ động và nhiệt tình và sẽ khó khăn trong việc thực hiện những mục tiêu phức tạp và các tổ chức
được xây dựng bởi tiến hóa văn hóa trong tổ chức, hỗ trợ một chế độ hợp tác tốt hơn. Trong khi đó
Raminta Pučėtaitė et al, (2015) cho rằng văn hóa đạo đức của một tổ chức có thể thúc đẩy sự tin tưởng
của tổ chức, và mối quan hệ lãnh đạo có tác dụng trung gian trong mối quan hệ này. Pan Jing-zhou et
al, (2008), cần thiết để tạo ra các mối quan hệ cấp trên-cấp dưới tốt bằng cách tăng cường truyền thông
lẫn nhau và phá vỡ quan liêu, các nhà lãnh đạo là cầu nối và liên kết chấp nối tổ chức với nhân viên và
các nhà lãnh đạo sẽ cung cấp sự tin tưởng nhiều hơn và quan tâm đến "người trong nhóm". Đổi lại, họ
nhận được hỗ trợ và tôn trọng hơn. Hakan Hakansson et al, (1995) sự tin tưởng và sự tự tin, đã được
chỉ ra trong một số cuộc nghiên cứu là hiệu quả hơn cho sự phát triển của mối quan hệ hơn là thỏa
thuận hợp đồng chính thức. Don Grayson et al, (2006), lãnh đạo “sử dụng các kiến thức, kỹ năng và
khả năng của những người theo làm tăng hiệu quả tiềm năng và khả năng thành công của tất cả các
bên”. Do vậy, mối quan hệ giữa lãnh đạo và người đi theo tối đa hóa hiệu quả và gặt hái được những
lợi ích cho tất cả các bên liên quan trong tổ chức và Gerard Seijts et al, (2015) điều quan trọng của
lãnh đạo trong xây dựng mối quan hệ bên trong xuất phát từ Nổ lực, trách nhiệm, hợp tác, con người,
19
- HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
khiêm tốn, thái độ ôn hòa, tính toàn vẹn, công bằng, can đảm, tính siêu việt, óc phán đoán, quan trọng
đối với sự thành công của cá nhân và tổ chức. Với các mối quan hệ bên ngoài, Soren Kock et al,
(2006) cho rằng: khi có nhu cầu hợp tác, người điều hành phải tạo mối quan hệ lâu dài dựa trên lợi ích
chung và sự thích nghi để biết những gì các đối tác tương tác có khả năng thực hiện (Kanter 1994).
Håkansson và Snehota (1995) sử dụng ba lớp khác nhau để phân tích nội dung của một mạng lưới kinh
doanh, gồm người điều hành, các nguồn lực và các hoạt động. Trong đó, người điều hành cần thiết cho
việc thực hiện các hoạt động bằng cách sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên. Soren Kock et al,
(2006) vị trí của một người điều hành trong một mạng lưới kinh doanh giúp tiếp cận năng lực cạnh
tranh mới và tăng cường các khả năng để thu hút mối quan hệ mới (Gnyawali & Madhavan 2001,
McEvily & Zaheer 1999, Powell, Koput & Smith-Doerr 1996). Ingram & Roberts (2000) cho rằng tình
hữu nghị giữa các nhà quản lý cạnh tranh dẫn đến cải thiện sự hợp tác và chia sẻ thông tin (trích trong
Soren Kock et al, 2006). Gnyawali và Madhavan (2001) cho rằng "hành động có mục đích người điều
hành' tham gia vào trong các mối quan hệ chiến lược cụ thể và lâu dài sẽ ảnh hưởng đến những hành
động và kết quả của họ"(trích trong Soren Kock et al, 2006). Theo Soren Kock et al (2006) từ những
mối quan hệ đó các nhà quản lý nhận được lợi ích, được xếp thành ba loại khác nhau: hợp tác, giảm
thiểu cạnh tranh và thông tin trao đổi. Lợi ích của hợp tác là tiếp cận nguồn lực bên ngoài, một người
điều hành có một thái độ mạnh hơn sẽ thu hút các người điều hành khác trong mạng lưới kinh doanh
và do đó có thể thiết lập nhiều mối quan hệ. Trong các mối quan hệ có phát sinh liên tục của các khía
cạnh khác nhau của hoạt động và một sự thay đổi trong mối quan hệ này sẽ ảnh hưởng đến các mối
quan hệ trong mạng lưới kinh doanh khác. Ngoài ra, là các mối quan hệ cá nhân quan trọng được tạo ra
trên cấp độ cá nhân sẽ tiếp tục giảm rủi ro trong kinh doanh cũng như tạo cơ hội nhận các thông tin
đáng tin cậy và hiểu biết về thị trường. Emanuala Todeva et al (2005) các công ty hợp tác tăng cường
kinh nghiệm hội nhập và chính thức hóa trong quản trị của các mối quan hệ của họ với các tổ chức bên
ngoài. Đến mức mà tin tưởng thay thế cho cơ chế kiểm soát chính thức. Như vậy, cả hai mối quan hệ
đều cho thấy tầm quan trọng của lãnh đạo trong việc xây dựng mối quan hệ ở việc kết hợp các nguồn
lực rõ ràng. Các mối quan hệ là trung tâm trách nhiệm của một nhà lãnh đạo, thể hiện khả năng của các
nhà lãnh đạo để thực hiện cam kết hoặc khả năng tạo ra sự tương tác tích cực với những người khác,
khi lãnh đạo tạo dựng nhiều mối quan hệ có thể tương tác với nhiều thành viên khác nhau, khả năng
gây ảnh hưởng của lãnh đạo cũng mạnh mẽ hơn, nhiều mối quan hệ cũng sẽ làm cho lãnh đạo năng
động hơn (Pučėtaitė, R et al, 2015).
3.2. Liên kết kinh doanh
Theo Hakan Hakansson and Ivan Snehota (1995), các mối quan hệ là một phần của cấu trúc rộng
lớn hơn của những liên kết trong phạm vi hoạt động của nó. Mỗi công ty tham gia vào nhiều mối quan
hệ kinh doanh có thể dẫn đễn các liên kết hoạt động với các loại khác nhau và sức mạnh khác nhau.
Liên kết được thực hiện trong phạm vi rõ ràng khi chúng ta xem xét sự phụ thuộc lẫn nhau trong bối
cảnh hoạt động kinh doanh diễn ra. Chúng tôi sẽ bắt đầu bằng việc thảo luận một số các phụ thuộc
trọng yếu hiện nay.
- Công nghệ
Theo Hakan Hakansson and Ivan Snehota (1995), các bí quyết kỹ thuật và công nghệ được sử
dụng là quan trọng đối với hoạt động kinh doanh, các công ty trong thị trường công nghiệp hoạt động
trong một kết cấu sẵn có của công nghệ. Dòng chảy của sự trao đổi, liên lạc thường xuyên và mối quan
hệ giữa các công ty phản ánh mức độ công nghệ được sử dụng. Amoldo C. Hax et al (1992) khẳng
định rằng: “Liên kết công nghệ và chiến lược kinh doanh là một công việc đòi hỏi tầm quan trọng
20
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
trong việc hình thành chiến lược”. Nghiên cứu đưa ra những gợi ý về phương pháp như: Để đánh giá
hấp dẫn của công nghệ, thông thường phải xác định những yếu tố bên ngoài và xem xét kỹ lưỡng nội
bội. Xem xét nội bộ, quá trình bắt đầu với việc xác định các yếu tố thành công quan trọng liên quan
đến mỗi đơn vị công nghệ chiến lược (STUs). Những yếu tố đại diện cho khả năng kiểm soát của công
ty, trong đó có vượt trội để đạt được ưu thế cạnh tranh trong mỗi STUs. Khi các yếu tố này được xác
định, chúng ta tiến hành một hồ sơ cạnh tranh, đo vị trí của công ty hiện tại và trong tương lai.Có hai
yếu tố đánh giá: những đo lường khả năng công nghệ của công ty (Kiến thức, thiết bị, bằng sáng chế,
vv) và những đo lường hiệu quả của nó trong thể hiện kiến thức này vào các sản phẩm và quy trình.
Qúa trình thứ hai, phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của các chính sách hiện hành của công ty
sau trong từng hạng mục quan trọng của quá trình ra quyết định. Các nguyên tắc phân loại của các
quyết định có liên quan đến chiến lược công nghệ được lấy từ Hax và Majluf (1991). Họ đề nghị xem
xét bảy loại chính của quyết định: công nghệ thông tin tình báo; lựa chọn công nghệ; Thời điểm giới
thiệu công nghệ mới; phương thức mua lại công nghệ; chiến lược công nghệ ngành; lựa chọn dự án,
đánh giá và phân bổ nguồn lực; và tổ chức công nghệ và cơ sở hạ tầng quản lý. Qua đó cho thấy danh
mục Quyết định liên kết công nghệ gồm: tin tức về công nghệ, lựa chọn công nghệ, thời gian giới thiệu
công nghệ mới, phương thức thu hồi công nghệ, chiến lược công nghệ ngành, lựa chọn dự án thẩm
định nguồn cung cấp và kiểm soát, tổ chức công nghệ và quản lý cơ sở hạ tầng. Gina Hernez Broome
et al, (2004) cho rằng: bối cảnh của thị trường công nghệ hiện nay, liên kết công nghệ là vấn đề rất
quan trọng bởi công nghệ không chỉ liên quan đến các đặc tính sản xuất sản phẩm mà còn là công cụ
của sự cạnh tranh. Amoldo C. Hax et al (1992) kết luận: Đây là phương pháp đánh giá hiệu quả trong
việc cung cấp một chẩn đoán thích hợp với những tuyên bố hiện tại trong sử dụng công nghệ và để
phản ánh những thay đổi cần thiết phải được thực hiện để làm cho công nghệ hiệu quả hơn trong việc
hỗ trợ các vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp của công ty. Như vây, liên kết công nghệ là yếu tố
then chốt cần được quan tâm và phát triển liên kết hiệu quả.
- Sự hiểu biết và chuyển giao kiến thức
Hakan Hakansson and Ivan Snehota, (1995), dưới các hoạt động của liên kết công nghệ và kỹ
thuật thì sự hiểu biết về công nghệ, chuyển giao kiến thức được thực hiện thông qua các mối quan hệ
kinh doanh. Theo Teece, (1977), quá trình này phụ thuộc vào kiến thức trước đây thuộc sở hữu của tổ
chức nhận, đặc biệt, hiệu quả của nó bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi chuyên môn tương đối các công ty
tiếp nhận các kiến thức tương tự (trích trong Vito Albino, 1999). Như vậy, sự hiểu biết kiến thức và
chuyển giao kiến thức đối mặt với kiến thức của bên liên kết trong mối quan hệ đó. Qúa trình nhận
thức về sự khác biệt kiến thức và hạn chế về sự hiểu biết của các bên sẽ làm nẩy sinh quá trình học tập
và các kiến thức mới có thể xuất hiện. Kiến thức mới này thường liên quan đến cả hai bên nên nó sẽ
được hai bên kết nối mạnh mẽ làm cho hiệu suất công việc của cả hai tăng lên. Tuy nhiên, theo Daft,
Lengel (1986) nhấn mạnh hai khía cạnh bổ sung ảnh hưởng đến sự thành công của việc chuyển giao
kiến thức, đó là: sự không chắc chắn của các kết nối chặt chẽ với các hoạt động xử lý thông tin và kết
nối với quá trình diễn giải, phụ thuộc vào tinh thần chia sẻ của các cá nhân và tổ chức tham gia trong
quá trình chuyển giao tri thức (trích trong Vito Albino, 1999). Như vậy, yếu tố ảnh hưởng đến chuyển
giao kiến thức phụ thuộc vào khả năng của các bên, đặc điểm của kiến thức, và sự chia sẻ của các bên
đồng thời ảnh hưởng đến khả năng nội hóa tri thức mới (Vito Albino, 1999).
- Quan hệ xã hội
Theo Hakan Hakansson and Ivan Snehota, (1995), các cá nhân tham gia hoạt động liên kết đại
diện cho tổ chức của họ trong một mối quan hệ kinh doanh và đảm nhận vai trò khác trong các bối
21
- HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
cảnh khác của sự liên kết. Những vai trò khác nhau trong các liên kết đó đã tạo nên sự tin tưởng và
niềm tin giữa các bên. Chính họ tham gia vào các mối quan hệ khác trong xã hội như gia đình, bạn bè,
đồng nghiệp, tôn giáo sẽ tạo ra cá liên kết xã hội trong các không gian và thời gian khác nhau (Soren
Kock et al, 2006). Các liên kết xã hội ấy có thể được sử dụng theo nhiều cách khác nhau tạo các các
mối quan hệ kinh doanh mới trong đó các cá nhân tham gia. Các mối quan hệ kinh doanh mới này rất
dễ dàng được chấp nhận dẫn đến gia tăng hiệu suất tổng hợp. Điều này cho thấy rằng, sự đánh giá về
lãnh đạo trong mối quan hệ này cũng liên quan đến sự đánh giá lãnh đạo trong các mối quan hệ khác.
Do đó, phẩm chất đại diện cho sự linh hoạt của nhà lãnh đạo đồng thời cố định những điều nên và
không nên thực hiện, là đặc tính ổn định lâu dài vì vậy rất phù hợp để lãnh đạo xây dựng quan hệ có
chất lượng trong bất cứ hoàn cảnh quan hệ nào.
- Thói quen hành chính và hệ thống
Theo Hakan Hakansson and Ivan Snehota (1995), phần lớn các hoạt động hành chính là một số
hình thức xử lý thông tin hoặc kiểm soát là cần thiết để tạo điều kiện cho sự phối hợp của các bên khác
nhau. Mối quan hệ được thiết lập ở mức độ khác nhau sẽ giúp sự phối hợp các hành vi của các bên
khác nhau, thiết lập các quy tắc và thói quen hành chính khác nhau. Theo nghiên cứu của Võ Văn Dứt,
về “Các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa ngân hàng thương mại và doanh nghiệp tại Cần Thơ”,
đã đưa ra kết luận: Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và ngân hàng mang lại lợi ích cho cả hai phía nên
việc duy trì mối quan hệ rất cần thiết. Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu này cho thấy, độ dài của mối
quan hệ này phụ thuộc vào thời gian và đặc điểm của các doanh nghiệp. Với doanh nghiệp hoạt động
hiệu quả, mô hình kinh doanh tốt, quản trị điều hành tốt, con số hoạt động tốt và minh bạch. Các ngân
hàng hiểu rõ sự phụ thuộc của họ vào các doanh nghiệp với những dòng vốn dôi dư, họ cố gắng xây
dựng các mối quan hệ cá nhân trên cơ sở niềm tin và đôi bên cùng có lợi, đã tạo ra các liên kết trong
việc xử lý thông tin và hạn chế các thói quen hành chính giúp hoàn thành mục tiêu của hai bên. Ngược
lại với mối quan hệ trên. Ví dụ với lĩnh vực nông lâm thủy sản xuất khẩu thì thói quen hành chính và
hệ thống tạo rào cản hành chính làm cho chi phí tăng cao, sản phẩm cạnh tranh yếu. Đây là cách hệ
thống hành chính tạo ra các kết nối giữa các mối quan hệ, với các hệ quả quan trọng như vậy, tồn tại
các liên kết thói quen hành chính và hệ thống là tất yếu.
- Mối quan hệ pháp lý
Theo Hakan Hakansson and Ivan Snehota, (1995) xác định liên kết pháp lý đó là kết cấu của
kiểm soát hoặc sự ảnh hưởng và chúng ta quan tâm đến nó vì nó kết nối các đơn vị kinh doanh đặc
quyền như quyền sở hữu hoặc các hình thức thỏa thuận khác. Ví dụ về Tổ hợp công ty mẹ - công ty
con là kết cấu phổ biến của các tập đoàn kinh tế, là hình thức liên kết ngày càng được ưa chuộng trong
nền kinh tế thế giới. Các công ty con được thành lập với lĩnh vực hoạt động đa dạng và rộng khắp.
Thậm chí, ngay cả trong các Tập đoàn kinh tế Nhà nước. Hoạt động Liên kết gồm: Liên kết trong
nhóm công ty có thể là liên kết ngang, liên kết dọc hoặc liên kết hỗn hợp và mức độ chặt chẽ của các
liên kết này còn phụ thuộc vào mức độ chi phối của công ty mẹ với các công ty con hoặc phụ thuộc
vào nội dung thỏa thuận giữa các công ty; Liên kết giữa các công ty trong nhóm có thể là liên kết cứng
tức là liên kết được thực hiện thông qua mối quan hệ về vốn và liên kết mềm tức là việc liên kết thông
qua các hợp đồng hợp tác, liên kết về khoa học kĩ thuật, công nghệ, sản xuất kinh doanh nhằm thực
hiện mục tiêu phát triển, hay mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận. Thông thường liên kết cứng có mức độ
chặt chẽ hơn liên kết mềm và chúng là liên kết có vai trò quyết định giữa các công ty trong tổ hợp.
Liên kết trên cơ sở sở hữu vốn giữ giữa công ty mẹ - công ty con ngày càng giữ vai trò chủ đạo. Về
pháp lý Tổ hợp công ty mẹ - công ty có pháp nhân riêng, tuy nhiên công ty mẹ có quyền kiểm soát và
22
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
chi phối công ty con như quyền kiểm soát, chi phối là quyền quyết định đối với nhân sự chủ chốt, tổ
chức quản lý, thị trường và các quyết định quản lý quan trọng của công ty khác hoặc sử dụng quyền
biểu quyết của mình với tư cách là một cổ đông, bên góp vốn, tác động đến việc thông qua hoặc không
thông qua các quyết định quan trọng của công ty mà mình có vốn cổ phần, vốn góp chi phối (Theo
Phạm Tuấn Anh). Theo Hakan Hakansson and Ivan, (1995), khai thác các khía cạnh khác nhau của
phụ thuộc lẫn nhau trong bối cảnh của một công ty là một thành phần đặc trưng của hoạt động kinh
doanh. Do đó, lãnh đạo doanh nghiệp cần thiết phải có sự tham gia tư vấn pháp lý và mối quan hệ pháp
lý là cần thiết trước quyền sở hữu và các hình thức phức tạp khác.
4. Kết luận
Nghiên cứu cung cấp tầm quan trọng của việc tạo dựng mối quan hệ chất lượng qua cấu trúc mối
quan hệ bên trong và bên ngoài như Soren Kock et al, (2006) sẽ có được vị trí mạng tổng thể thuận lợi
và ổn định. Tất cả các mối quan hệ đều quan trọng nhưng rất khó để thực hiện bởi các nhà lãnh đạo.
Lãnh đạo coi trọng năng lực cá nhân, thiếu sự toàn vẹn và các đặc điểm tích hợp thì khó khăn để xây
dựng các mối quan hệ có chất lượng. Do đó, nghiên cứu thống nhất quan điểm của Bolden et al, (2003)
về định nghĩa Lãnh đạo, “lãnh đạo được hình thành như là một tập hợp các giá trị, phẩm chất và nhà
lãnh đạo biểu lộ hành vi khuyến khích sự tham gia, phát triển, và cam kết của người đi theo, các đối
tác nhằm đạt được kết quả hoạt động của tổ chức”. Định nghĩa xác định rõ ba vấn đề về lãnh đạo, Thứ
nhất, lãnh đạo là tập hợp các các giá trị và phẩm chất; Thứ hai, biểu lộ hành vi khuyến khích sự tham
gia, phát triển, và cam kết của người đi theo, các đối tác; Thứ ba, đạt được kết quả hoạt động của tổ
chức. Định nghĩa này, xác định rõ ràng về những đều cần thiết có để tạo nên sự ảnh hưởng của một
nhà lãnh đạo, đối tượng mà nhà lãnh đạo cần tác động là người đi theo, đối tác và yêu cầu đạt được
một sự toàn diện ở kết quả hoạt động của tổ chức. Do đó, sự nhận thức đúng vai trò của phẩm chất cá
nhân, tự đánh giá phẩm chất bản thân trước những phản ứng của các bên lên quan là cần thiết, đòi hỏi
lãnh đạo phải có khả năng lắng nghe, quan sát tốt để qua đó chắc lọc cho mình những đức tính tốt và
phục vụ cho tổ chức, xã hội.
Nghiên cứu cũng cho thấy một kết cấu phụ thuộc rất rộng lớn đối hầu hết các doanh nghiệp về
công nghệ, kiến thức, quan hệ xã hội, hành chính và quan hệ pháp lý. Lãnh đạo ngày nay cần thực tốt
các liên kết công nghệ thông qua sự trình bày rõ ràng có hệ thống của Amoldo C. Hax et al (1992) để
tăng sự hiểu biết về công nghệ, sử dụng cho các quyết định công nghệ chuẩn xác. Liên kết kiến thức
cần sự chia sẻ và tin tưởng lẫn nhau, sự tin tưởng được kết chuyển từ uy tin và niềm tin từ các liên kết
trước đó. Các lãnh đạo nên thực hiện liên lạc thường xuyên nhằm nắm bắt kịp thời và điều chỉnh thích
hợp đúng lúc, tránh việc coi nhẹ và giải quyết thiếu triệt để sẽ dẫn đến những xung đột tiềm ẩn nguy cơ
phá vỡ mối quan hệ. Với các liên kết pháp lý, cần có sự tư vấn của các chuyên gia pháp lý, trước và
trong bất kỳ quyết định cần đưa ra của lãnh đạo. Cuối cùng, phẩm chất đại diện cho sự linh hoạt của
nhà lãnh đạo đồng thời cố định những điều nên và không nên thực hiện, là đặc tính ổn định lâu dài vì
vậy rất phù hợp để lãnh đạo xây dựng quan hệ có chất lượng trong bất cứ hoàn cảnh quan hệ nào. Lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay là tạo dựng nhiều các mối quan hệ có chất
lượng với các bên liên quan và qua đó tăng sự ảnh hưởng của lãnh đạo, tăng sự liên kết.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Bộ ngoại giao, 2016. Những thành tựu trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam.
http://www.mofahcm.gov.vn/
[2] Cẩm An, 2015. Vướng rào cản hành chính - Nông lâm thuỷ sản xuất khẩu đuối sức.
23
- HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
http://finance.tvsi.com.vn/
[3] Ngọc Anh (Tổng hợp), 2016. Đại gia giàu nhất châu Á: "Năng lực không quan trọng bằng
thái độ". http://www.baomoi.com/.
[4] Phạm Tuấn Anh.Tìm hiểu về mô hình công ty mẹ - công ty con. Đoàn luật sư TP Hồ Chí Minh.
Email: info@luatsuphamtuananh.com
[5] Võ Văn Dứt, Phạm Lê Thông, Các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa ngân hàng thương mại
và doanh nghiệp tại Cần Thơ. Đại học Cần Thơ.
[6] Liên Hoa, tin trong ngành, 2015. Liên kết các doanh nghiệp dệt may Việt Nam để tăng lợi thế
cạnh tranh. http://www.phongphucorp.com/
[7] Nguyễn Văn Huân, 2012. Liên kết vùng từ lý luận đến thực tiễn. Phòng Nghiên cứu phát triển
kinh tế vùng, Viện Kinh tế Việt Nam.
[8] Hồ Kỳ Minh & Lê Minh Nhất Duy, 2012. Liên kết kinh tế vùng từ lý luận đến thực tiễn. Viện
Nghiên cứu Phát triển Kinh tế – Xã hội Đà Nẵng.
[9] Trương Bá Thanh, 2009. Liên kết kinh tế Miền Trung và Tây Nguyên: Từ lý luận đến thực tiễn.
Tạp chí Khoa học và Công nghệ, Đại học Đà Nẵng. SỐ 3(32).
[10] Viện Nghiên cứu Quản lý kinh tế TW, 2011. Báo cáo khảo sát liên kế t giữa các điạ phương trong
phát triể n kinh tế vùng ta ̣i Cô ̣ng hòa liên bang Đức.
[11] Albert A. Vicere, 2001. Leadership and the Networked Economy. The Smeal College of
BusinessAdministration,The Pennsylvania State University.
[12] Ananda Mukherji et al, 2007. Cohesiveness and goals in agency networks:Explaining conflict and
cooperation. The Journal of Socio- Economic,36:949-964.
[13] Bolden, R, Gosling, J., Marturano, A. and Dennision, P., 2003. A Review of Leadership theory
and Competency Framworks. Centre for Leadership Studies, University of Exeter Crossmead.
[14] Amoldo C. Hax, Manuel No, 1992. Linking Technology and Business Strategies: A
Methodological Approach and Illustration. Massachusetts Institute of Technology
[15] Christian Cordes, et al, 2006. A Naturalistic Approach to the Theory of the Firm: The Role of
Cooperation and Cultural Evolution. Journal of Economic Behavior and Organization.
[16] Cooper, Martha C, Gardner, John T, 1993. Building good business relationships - More than just
partnering or strategic alliances? International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management.
[17] Don Grayson & Ryan Speckhart, 2006. The Leader-Follower Relationship: Practitioner
Observations. Shool of Leadership Studies.
[18] David E Hawkins. 201. The Importance of Relationships By, Evaluating the dynamics and
challenges of relationships in business. KMH Associates.
[19] Emanuela Todeva, David Knoke, 2005. Strategic Alliaces & Model Of Collaboration. In:
Management Decision, Vol. 43, p. 123-148.
[20] Gerard Seijts, Jeffrey Gandz, Mary Crosan, Mark Reno, 2015. Characteristic matters: Character
dimensions’ impact on leader performance and outcoms.Organizational Dynamics, 44:65-74.
[21] Gina Hernez-Broome, Richard L. Hughes, 2004. Leadership Development: Past, Present, and
Future. HR. Human Resource Planing.
[22] Hakan Hakansson and Ivan Snehota. 1995. Developing Relationships in Business Networks.
24
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
London: First published by Routledge.
[23] Kenneth A. RETHMEIER, 2009. An Outsider View:The Journey of Leadership.Organization
Management.
[24] Kaylene C. Williams, 2013. Core qualities of successful marketing relationships. Journal of
management nd marketing Research, p1-26.
[25] Min Z. Carter, Achilles A. Armenakis, Hubert S. Field and Kevin W. Mossholder, 2012.
Transformational leadership, relationship quality, and employee performance during continuous
incremental organizational change. Journal of Organizational Behavior.
[26] Murali Sambasivan, Mohani Abdul, Yuzliani Yusop, 2009. Impact of pesonal qualities and
management skills of entrepreneurs on venture performance in Malaysia: Opportunity recognition
skills as a mediating factor. Journal homepage, 29:798-805.
[27] Pučėtaitė, R., Novelskaitė, A., Markūnaitė, L. (2015), the Mediating Role of Leadership
Relationship in Building Organisational Trust on Ethical Culture of an Organisation. Economics
and Sociology, Vol. 8, No 3, pp. 11-31.
[28] Pan Jing-zhou, Zhou Xiao-xue, Zhou Xia-qing. 2008. Organization: a bridge or a ravine? The
role of leadership between the employees and the -an empirical study from China. Journal of
Management and Marketing Research
[29] Stephen J Zaccaro, Cary Kemp, Paige Bader, 2003. Leader Traits and Attributes.
[30] Sören Kock, Maria Bengtsson, Susanna Slotte-Kock, 2006. To Compete or Cooperate – A
Strategic Dilemma. CiteSeerX.
[31] Timothy A. Judge, Joyce E. Bono, Remus Ilies, Megan W. Gerhardt, 2002. Personality and
Leadership: A Qualitative and Quantitative Review. Journal of Applied Psychology.
25
nguon tai.lieu . vn
