Xem mẫu
- HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU NĂNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ
NHỎ: HÀM Ý CHO CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ VIỆT NAM
PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM IN SMES: IMPLICATIONS FOR SMES IN
VIETNAM
TS. Đoàn Thị Liên Hương
Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
huong.dtl@due.edu.vn
TÓM TẮT
Thiết kế và triển khai các hệ thống đo lường hiệu năng (performance measurement system- viết tắt PMS) là một trong
những mảng quan trọng nhất trong quản trị doanh nghiệp. Mặc dù đã có rất nhiều nghiên cứu về chủ đề này, song câu
hỏi về đo lường hiệu năng vẫn ít được xem xét trong bối cảnh của doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) đặc biệt ở các quốc
gia đang phát triển, nơi mà SMEs đóng vai trò cốt lõi của sự tăng trưởng của nền kinh tế. Một mặt, các nghiên cứu đã
chỉ ra rằng PMS có thể đóng vai trò to lớn trong việc cải thiện hiệu năng của SMEs. Mặt khác, một số nghiên cứu lại cho
rằng một hệ thống PMS chính thức có thể không mang lại hiệu quả lớn cho SMEs do những đặc thù của về hạn chế
nguồn lực và một số yếu tố đặc trưng khác. Trong nghiên cứu này, chúng tôi sẽ tóm lược và phân tích một số nghiên cứu
và kết quả chính trong lĩnh vực hệ thống đo lường hiệu năng của SMEs để làm rõ tầm quan trọng của các yếu tố phi
chính thức trong việc xây dựng PMS, trên cơ sở đó đưa ra một số đề xuất đối với SMEs Việt Nam trong việc xây dựng
một hệ thống PMS phù hợp.
Từ khóa: hệ thống đo lường hiệu năng; doanh nghiệp vừa và nhỏ; yếu tố phi chính thức.
ABSTRACT
The design and implementation of performance measurement system (PMS) is one of the most important aspects of
business management. While there has been an increasing body of research devoted to this topic, the question of
performance measurement is still under-investigation in the context of small and medium enterprises (SMEs) especially in
transitional economies, despite the fact that SMEs are key engines of economic growth in these countries. On the one
hand, research studies indicate that PMS can play a key role in improving SMEs’ performance. On the other hand, a
number of studies demonstrate that inherent characteristics of SMEs constitute critical obstacles for PMS adoption. This
study presents a literature the literature on performance measurement systems which will highlights the role of informal
factors in design and implementation of formal PMS in SMEs. Some implications for Vietnamese SMEs in building their
PMS will be presented.
Key Words: Performance Measurement System (PMS); SMEs; informal factors.
1. Giới thiệu
Thiết kế và triển khai các hệ thống đo lường hiệu năng (performance measurement system-
PMS) là một trong những mảng quan trọng nhất trong quản trị doanh nghiệp. “Bạn không thể quản lý
những gì bạn không thể đo lường”. Câu châm ngôn nổi tiếng này đã được khẳng định bởi rất nhiều các
nghiên cứu chỉ ra về sự cần thiết của một hệ thống đo lường hiệu năng tích hợp, nhằm kiểm soát tất cả
các phương diện quan trọng của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu chiến
lược đã đề ra. Mặc dù đã có rất nhiều nghiên cứu về chủ đề này, song câu hỏi về đo lường hiệu năng
vẫn ít được xem xét trong bối cảnh của doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) (S. S. Nudurupati, Bititci,
Kumar, & Chan, 2011), đặc biệt ở các quốc gia đang phát triển, nơi mà SMEs đóng vai trò cốt lõi của
sự tăng trưởng của nền kinh tế (De Vries & Margaret, 2003).
Một mặt, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng PMS có thể đóng vai trò to lớn trong sự phát triển năng
lực quản trị trong SMEs (Patrizia Garengo, Biazzo, & Bititci, 2005). Đồng thời, các nghiên cứu cũng
cho thấy, có nhiều điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng và triển khai PMS trong SMEs như: thúc đẩy
278
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
từ môi trường cạnh tranh, vai trò quan trọng của chất lượng, cải tiến, các tiến bộ về công nghệ thông
tin v.v. (Patrizia Garengo et al., 2005). Mặc khác, SMEs lại có những đặc điểm khiến cho sự áp dụng
PMS trở nên rất khó khăn, gặp nhiều rào cản: hạn chế về nguồn lực, hạn chế về tính phi chính thức,
thiếu chuẩn hóa v.v. Đồng thời, nghiên cứu thực nghiệm cũng chỉ ra được vai trò nổi trội của các biện
pháp kiểm soát phi chính thức trong các SMEs (Collier, 2005; Granlund & Taipaleenmaki, 2005). Tuy
nhiên, số lượng các nghiên cứu về tác động của các yếu tố phi chính thức đối với hiệu quả của PMS
trong SMEs còn rất hạn chế.
Cùng với nhiều quốc gia đang phát triển khác, Việt Nam đang trải qua quá trình quá độ, khi mà
có rất nhiều các thay đổi lớn trong môi trường kinh tế và pháp luật. Quá trình cổ phần hóa các doanh
nghiệp nhà nước đã dẫn đến sự ra đời của hàng loạt các công ty quy mô nhỏ có sở hữu tư nhân. Sự
thay đổi về hình thức sở hữu sẽ dẫn đến nhiều thay đổi trong cấu trúc quản trị công ty (Cuervo &
Villalonga, 2000), từ đó có thể dẫn đến sự cần thiết phải có các công cụ, hệ thống giám sát đo lường
hiệu năng khác biệt so với trước đây. Song song với quá trình quá độ về kinh tế, các yếu tố khác của
môi trường định chế cũng có sự biến động lớn: yếu tố pháp luât, văn hóa v.v. Nhiều nghiên cứu đã chỉ
ra rằng ở Việt Nam, khi môi trường kinh tế gặp nhiều biến động cùng với một hệ thống hạ tầng pháp
luật còn yếu kém, vai trò của các yếu tố phi chính thức (quan hệ, vốn xã hôi) trở nên vô cùng quan
trọng, có thể mang đến nhiều kết quả khác biệt so với môi trường của các nước phát triển.
Trong nghiên cứu này, chúng tôi sẽ tóm lược và phân tích một số nghiên cứu và kết quả chính
trong lĩnh vực hệ thống đo lường hiệu năng của SMEs. Các phân tích tổng hợp các nghiên cứu trong
quá khứ của bài báo này sẽ góp phần làm rõ câu hỏi liệu rằng SMEs có nên áp dụng các hệ thống PMS
chính thức, hay các tính chất đặc thù của SMEs sẽ giúp cho các tổ chức này có thể áp dụng các biện
pháp phi chính thức thay thế cho PMS.
Phần đầu của bài báo sẽ giới thiệu một số các định nghĩa về hiệu năng, đo lường hiệu năng, hệ
thống đo lường hiệu năng và hệ thống quản trị hiệu năng. Phần 2 sẽ tổng hợp các nghiên cứu thực
nghiệm về hệ thống đo lường hiệu năng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Phần cuối cùng sẽ đưa ra
các hàm ý cho việc xây dựng PMS đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam.
2. Tổng quan về Đo lường Hiệu năng
2.1. Định nghĩa
Mặc dù có rất nhiều nghiên cứu trong lĩnh vực “Đo lường hiệu năng” song thuật ngữ “Đo lường
hiệu năng- Performance Measurement” (viết tắt là PM) có rất mang nhiều ý nghĩa khác nhau tùy theo
từng tác giả sử dụng (Franco-Santos et al., 2007). Ví dụ, Dixon, Nanni, & Vollmann (1990) định nghĩa
PM là một công cụ để giám sát và duy trì sự kiểm soát của tổ chức, là quá trình đảm bảo rằng tổ chức
đang theo đuổi các chiến lược dẫn dắt đến việc hoàn thành các mục đích và mục tiêu chung. Neely
(1998) định nghĩa đo lường hiệu năng là “tiếng trình lượng hóa hiệu quả và hiệu lực của các hoạt động
trong quá khứ thông qua việc thu thập, tập hợp, sắp xếp, phân tích diễn giải và phân phát các dữ liệu
phù hợp. Trong nghiên cứu này, chúng tôi dựa trên khái niệm của Moulin (1995) cho rằng PM là một
tiến trình đánh giá tổ chức đang được quản lý tốt như thế nào; cũng như mức độ mà nó tạo dựng các
giá trị cho các bên hữu quan. Nói cách khác, PM tập trung vào việc xác định, theo dõi và truyền thông
các kết quả của hiệu năng thông qua việc sử dụng các chỉ số hiệu năng. Do đó, trong nghiên cứu này
hệ thống đo lường hiệu năng (PMS) được định nghĩa là một hệ thống cấu trúc chính thức và cũng là
một tiến trình để thu thập, giám sát và đánh giá các thông tin về các hoạt động của tổ chức, để đạt được
mục đích và mục tiêu đề ra.
279
- HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
Như vậy, trong nghiên cứu của chúng tôi, đo lường hiệu năng quan tâm đến việc đánh giá kết
quả thực hiện, và cung cấp yếu tố đầu vào cho việc quản trị hiệu năng (trên cơ sở này sẽ đưa ra và thực
thi các hành động để đảm bảo sự đạt được mục tiêu của tổ chức). Do đó, chúng tôi xem đo lường hiệu
năng (performance measurement) và quản trị hiệu năng (performance management) là hai tiến trình
không thể tách rời. Quản trị hiệu năng sẽ sử dụng các thông tin của đo lường hiệu năng để quản lý và
cải thiện hiệu năng trong khi quản trị hiệu năng là tiến trình chung bao gồm cả đo lường hiệu năng và
các tiến trình khác như hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược (Chenhall, 2003). Ferreira & Otley
(2009) định nghĩa “Hệ thống quản trị hiệu năng là các cơ chế, tiến trình, hệ thống, mạng lưới vừa vận
động vừa mang tính chính thức và phi chính thức được tổ chức sử dụng để truyền tải các mục đích,
mục tiêu chính yếu mà nhà quản trị đưa ra, để hỗ trợ tiến trình chiến lược cũng như quá trình quản trị
thường xuyên thông qua phân tích, hoạch định, đo lường, kiêm soát, thù lao và nói chung để quản trị
hiệu năng, nhằm để hỗ trợ và xúc tiến sự học tập và thay đổi của tổ chức”.
2.2. Sự tiến triển của Hệ thống Đo lường Hiệu năng
Theo Bititci, Garengo, Dörfler, & Nudurupati (2011), đo lường hiệu năng có nguồn gốc từ
nghiệp vụ định khoản kép ra đời từ thế kỷ thứ 13. Tuy nhiên, lĩnh vực đo lường hiệu năng chỉ mới bắt
đầu từ đầu thế kỷ 20 cùng với sự xuất hiện của các mô hình sản xuất hàng loạt của H. Ford và chuyên
môn hóa lao động của F. Taylor. Sự thay đổi từ việc trả lương theo sản phẩm sang trả lương theo giờ
dẫn đến nhu cầu phải giám sát năng suất làm việc của người lao động (Johnson, 1981). Người ta cũng
nhận thấy rằng sự ra đời của hàng loạt các nhà máy quy môn lớn sẽ đi kèm với sự phức tạp càng ngày
càng gia tăng của công tác tổ chức và quản lý. Do đó, việc phân quyền và kiểm soát là không thể tránh
khỏi, từ đó dẫn đến sự ra đời của các ngân sách bộ phận và đơn vị kinh doanh (M. Bourne et al.,
2000).
Ở giai đoạn ban đầu của tiến trình toàn cầu hóa vào những năm 1950, bắt đầu xuất hiện các cách
tiếp cận hiện đại hơn với các đo lường hiệu năng gắn liền với kiểm soát chất lượng, nghiên cứu thời
gian chuyển động, các hình thức giảm hao phí v.v (Bititci, et al., 2011). Tuy nhiên, đo lường bằng cách
sử dụng các thông số tài chính như lợi nhuận, dòng tiền và ROI lại được đặc biệt chú trọng (Neely,
Gregory, & Platts, 1995). Tuy nhiên, xu hướng này có nhiều nhược điểm. Trước hết, các đo lường này
không đánh giá được hiệu năng của toàn diện các lĩnh vực rất quan trọng về mặt chiến lược như chất
lượng, sự hài lòng của khách hàng v.v. Thứ hai, các thông số tài chính tập trung nhiều vào kết quả hơn
là nguyên nhân, do đó chỉ đưa ra được rất ít các chỉ dẫn cho các hoạt động trong tương lai (Chenhall &
Langfieldsmith, 2007). Thứ ba, tập trung quá nhiều vào các thông số tài chính sẽ dễ dẫn tới khuyến
khích các kết quả ngắn hạn mà gây ảnh hưởng đến kết quả dài hạn (Chow & Van Der Stede, 2006).
Cuối cùng, các thông số tài chính có thể mâu thuẫn với chiến lược và không mang tính định hướng bên
ngoài tổ chức (R.S. Kaplan & Norton, 1996b).
Trong thời kỳ từ những năm 1960 đến1980, khi nền kinh tế toàn cầu dịch chuyển từ vai trò của
người sản xuất sang vai trò của người tiêu dùng, hệ thống đo lường hiệu năng cũng bắt đầu chuyển
sang các phương diện mới như chất lượng, thời gian, sự linh hoạt, sự hài lòng của khách hàng (Hayes
& Abernathy, 1980). Do đó, các đo lường hiệu năng mang tính đa chiều, tích hợp và cân bằng bắt đầu
được chú ý và công nhận, (Hayes & Abernathy, 1980; Kaplan & Norton, 1992; Neely, Gregory, &
Platts, 1995). Đo lường hiệu năng không chỉ còn là đo hiệu năng thông thường mà từ các đo lường
mang tính tác nghiệp sẽ dịch chuyển dần sang các đo lường mang tính chiến lược, đo lường không chỉ
là để đo lường mà đo lường còn gắn quản trị và năng cao hiệu suất, đo lường từ việc tập trung vào giá
280
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
trị của các cổ đông chuyển sang tập trung vào giá trị của các bên hữu quan. Ba xu hướng thay đổi này
sẽ được phân tích rõ hơn dưới đây.
2.2.1. Từ Tác nghiệp đến Chiến lược
Khi các đo lường đa chiều bắt đầu xuất hiện, các nghiên cứu về PMS bắt đầu có nhiều điểm
chung với các nghiên cứu về quản trị chiến lược vốn tập trung trả lời các câu hỏi như chiến lược có
được thực thi đúng như kế hoạch không, các kết quả có như dự kiến hay không (Schreyögg &
Steinmann, 1987). Cụ thể hơn, Simons (1995) cho rằng các chỉ số đo lường hiệu năng ngắn hạn nên
được thiết kế như các công cụ kiểm soát chiến lược và được gắn kết rõ ràng với các mục tiêu chiến
lược dài hạn. Do đó, trong suốt thời kỳ này, rất nhiều nỗ lực nghiên cứu tập trung vào việc nên đo
lường những gì và đo lường như thế nào để có được sự nhất quán giữa thực thi với chiến lược đã vạch
ra (Dixon et al., 1990). Các nghiên cứu này cũng đã mang lại rất nhiều các mô hình và khuôn khổ đo
lường xúc tác cho sự nhất quán giữa đo lường hiệu năng và chiến lược tổ chức (Lynch & Cross, 1992;
Kaplan & Norton, 1996b; Kaplan & Norton, 2001).
2.2.2. Từ Đo lường hiệu năng đến Quản trị hiệu năng
Khi vai trò chiến lược của PMS càng được nhận thấy rõ thì cũng xuất hiện nhu cầu cần phải
xem xét PMS như là một bộ phận của hệ thống lớn hơn, hệ thống Quản trị hiệu năng. Các nghiên cứu
từ việc tập trung vào câu hỏi “Làm thế nào để đo lường hiệu năng” chuyển thành câu hỏi “Làm thế nào
để kết quả đo lường hiệu năng có thể được sử dụng để quản lý và nâng cao hiệu năng của tổ chức?”
(Bourne et al., 2000; Neely et al., 2000). Hướng tư duy này đã dẫn đến sự phát triển của các tiến trình
mà trong đó đo lường hiệu năng hỗ trợ rất lớn cho quản trị hiệu năng (Lebas, 1995; Kennerley &
Neely, 2003; Nudurupati & Bititci, 2005). Do đó, vai trò và lợi ích của các đo lường hiệu năng phụ
thuộc chủ yếu vào việc thông tin về đo lường được sử dụng như thế nào (A. Neely, 2005). Hệ thống
quản trị hiệu năng mà trong đó đo lường đóng vai trò quan trọng chỉ có thể vận hành được khi mà các
feed-back thu được từ đo lường phải khiến cho các nhà quản trị có thể điều chỉnh được chiến lược,
phân bổ lại nguồn lực để đạt được kết quả mong muốn.
2.2.3. Từ lợi ích Cổ đông sang lợi ích Các nhóm hữu quan
Tầm quan trọng của các đo lường đa chiều cũng dẫn đến cách tiếp cận nhóm hữu quan trong
việc xây dựng đo lường hiệu năng. Ban đầu đo lường hiệu năng thường chú trọng vào cổ đông mà thôi.
Tuy nhiên, lý thuyết về nhóm hữu quan do Freeman (1984) khởi xướng lại cho rằng còn có các nhóm
hữu quan khác tham gia bao gồm cả nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối, cộng đồng,
các cơ quan công quyền v.v. Các nhóm hữu quan này cũng đóng góp không nhỏ vào hiệu năng của tổ
chức (Clarke, 1998). Quan điểm cổ đông về đo lường hiệu năng rõ ràng là không cân bằng, mang tính
ngắn hạn và tập trung vào tài chính do chỉ tập trung vào giá trị cho cổ đông trong khi các trách nhiệm
đối với xã hội, môi trường và tính liêm chính của doanh nghiệp đã không được xem xét trong hệ thống
đo lường và báo cáo. Trong khi đó thông tin về sự đóng góp và kỳ vọng các nhóm hữu quan thì lại rất
quan trọng đối với sự điều hành thành công doanh nghiệp. Chấp nhận và thực thi cách tiếp cận nhóm
hữu quan sẽ giúp cho các nhà quản lý mở rộng được tầm nhìn đối với các mục đích xã hội của công ty,
dẫn đến sự thay đổi tư duy, cách nhìn trong điều hành doanh nghiệp (Perrini & Tencati, 2006). Trong
thực tế, rất nhiều doanh nghiệp đã công bố rất rõ ràng các mục tiêu xã hội như là một cách định vị
chiến lược hướng đến một phân đoạn khách hàng cụ thể. Bên cạnh đó, các yêu cầu bên ngoài (của cơ
281
- HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
quan quốc tế và chính phủ) (ví dụ ISO) cũng bắt đầu yêu cầu doanh nghiệp chú ý hơn đến các phương
diện xã hội và mội trường.
3. Các nghiên cứu về PMS trong doanh nghiệp vừa và nhỏ
Các nhà nghiên cứu dường như đều đồng ý rằng SMEs không phải là một bản sau thu nhỏ của
các doanh nghiệp lớn (Green & Welsh, 1988), do đó SMEs cần cách tiếp cận khác về PMS. Chẳng
hạn, một số nghiên cứu chỉ ra rằng, các SMEs thường áp dụng hệ thống PMS một cách ngẫu nhiên với
mục tiêu giải quyết những vấn đề cụ thể hay vì áp dụng hệ thống do một tiến trình hoạch định lâu dài
(Barnes et al., 1998). Tương tự, các SMEs thường chú trọng đến các đo lường tác nghiệp và tài chính
nhiều hơn là các đo lường mang tính cân bằng (Hudson, Smart, & Bourne, 2001). Ngoài ra, Barnes et
al. (1998) cũng chỉ rõ rằng do bị hạn chế bởi nguồn lực nên SMEs gặp nhiều khó khăn trong việc phân
tích, diễn giải số liệu, từ đó làm cho việc đánh giá hoàn thành mục tiêu càng trở nên mơ hồ. Trong
phần này, chúng tôi sẽ phân tích một số khác biệt của PMS so với các doanh nghiệp lớn và trình bày
một số nghiên cứu về PMS đã được thực hiện trong doanh nghiệp SMEs trước đây.
3.1. Đặc điểm của doanh nghiệp vừa và nhỏ
Sự khác biệt giữa SMEs so với doanh nghiệp lớn có thể chia thành 2 nhóm: nhóm môi trường
bên trong và nhóm môi trường bên ngoài. Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố chi phối bối cảnh
mà trong đó doanh nghiệp hoạt động, trong đó khách hàng và thị trường là 2 nhóm chính. Môi trường
bên trong là những yếu tố bên trong doanh nghiệp hoặc nằm trong sự kiểm soát của các nhà quản trị ví
dụ như các nguồn lực (con người hoặc/và tài chính) và cách thức quản lý các nguồn lực này.
Về môi trường bên ngoài, SME vận hành trong một môi trường có tính cạnh tranh khốc liệt, biến
động cao và ít ổn định (Patrizia Garengo et al., 2005). Thông thường, các SMEs ít có sự kiểm soát
hoặc ảnh hưởng đối với thị trường, do đó họ phải chọn cách tiếp cận phản ứng sau (reactive) và thích
ứng với các thay đổi của thị trường (Hudson, 2001). Do SMEs chỉ có một lượng khách hàng hạn chế,
họ thường gần gũi hơn với khách hàng và có khả năng tạo dựng các mối quan hệ mang tính cá nhân
nhiều hơn với khách hàng (Hong & Jeong, 2006). Tuy nhiên, đôi khi mối quan hệ này lại mang tính
yếu thế hơn do SME thường chịu vị thế thấp hơn so với đối tác (Hudson et al., 2001). Trong thực tế,
nhu cầu đối với doanh nghiệp SME thường bị chi phối mạnh mẽ bởi các khách hàng lớn, nên họ đôi
khi gặp khó khăn trong việc thương lượng các điều khoản về thanh toán, thu nợ dẫn đến sự bất ổn định
trong dòng tiền (Hudson et al., 2001).
Về môi trường bên trong, SMEs có một số các tính chất rất đặc thù như: giới hạn tính quy mô
nhỏ (giới hạn bởi nguồn lực), bị ảnh hưởng lớn bởi cá nhân người sáng lập/điều hành và tính phi chính
thức trong các hoạt động. Các đặc điểm này sẽ được phân tích rõ hơn dưới đây:
3.1.1. Quy mô nhỏ
Quy mô nhỏ gây cho SMEs rất nhiều hạn chế. Quy mô nhỏ dẫn đến DN không có đủ nguồn lực
cho rất nhiều các hoạt động đặc biệt là thiếu hụt nhân sự nhất là đội ngũ quản lý cũng như nguồn lực
tài chính. Do hạn chế nguồn lực nên nhân lực của SMEs phải tham gia vào rất nhiều các mảng hoạt
động khác nhau. Đặc biệt là các nhà quản lý cấp cao sẽ dễ bị sa đà vào các công việc sự vụ hằng ngày
mà ít có thời gian cho các hoạt động khác như xây dựng và triển khai PMS (Hudson et al., 2001;
Barnes et al., 1998).
282
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Bên cạnh đó, nhân lực của SMEs thường thiếu hụt trầm trọng một số các kỹ năng đặc biệt liên
quan đến khả năng quản lý (McAdam, 2000). Sự thiếu hụt này là do 3 nguyên nhân chính: do SMEs
thiếu nguồn lực tài chính nên họ không thể chiêu mộ được nhân sự giỏi bằng cách đưa ra mức lương
và đãi ngộ hợp lý. Họ cũng khó có điều kiện để đào tạo thêm cho nhân viên. Bên cạnh đó, các chức
năng quản lý mang tính dài hạn thường bị lơ là do các quá trình sản xuất và kinh doanh hằng ngày
thường được coi là then chốt hơn đối với SMEs (Hudson et al., 2001). Cuối cùng, các nhà quản lý cấp
cao do phải phân bổ thời gian cho rất nhiều chức năng khác nhau nên ít có thời gian để phát triển năng
lực quản lý.
3.1.2. Ảnh hưởng của chủ sở hữu/điều hành
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng trong các SMEs rất phổ biến phong cách lãnh đạo độc đoán mang
tính cá nhân (McAdam, McConvery, & Armstrong, 2004). Điều này có thể là do chủ sở hữu thường
cũng là nhà quản lý, điều hành doanh nghiệp. Do quyền quyết định và kiểm soát tập trung vào 1 cá
nhân nên sự thành công của doanh nghiệp gắn liền với tính cách của cá nhân đó (Berthelot & Morrill,
2006). Ngoài ra, người chủ sở hữu ngày thường có sự gắn kết mang tính cá nhân/tình cảm đối với
doanh nghiệp mà họ đã gầy dựng. Do đó, trong các SMEs, sự phân quyền là rất ít (Raymond & Blili,
2005). Bên cạnh đó, so với các doanh nghiệp lớn thường được điều hành bởi các nhà quản trị chuyên
nghiệp, đội ngũ quản trị trong SMEs thường mang đậm tính chất khởi sự (Van Caillie, 2003).
3.1.3. Tính phi chính thức
Do nguồn lực hạn chế nên SMEs thường được tổ chức theo mô hình phẳng (ít cấp bậc quản lý)
với một mức độ chuẩn hóa tương đối thấp. (McAdam, 2000). Vì chuẩn hóa thấp nên mối quan hệ công
việc trong SMEs thường mang tính phi chính thức, các quyết định cũng được đưa ra một cách nhanh
chóng (đường dây ra quyết định ngắn). Điều này sẽ dẫn đến mức độ linh hoạt và thích ứng cao với sự
thay đổi nhu cầu của thị trường, tạo điều kiện lớn cho sự đổi mới (Jennings & Beaver, 1997).
Bất lợi của tính phi chính thức cũng được minh họa rất rõ trong khả năng hoạch định chiến lược
còn yếu của SMEs. Do thiếu các chiến lược rõ ràng cũng như các phương pháp để hỗ trợ cho tiến trình
kiểm soát, SMEs thường theo định hướng ngắn hạn và cách tiếp cận phản ứng (thay vì đón đầu) trong
các hoạt động của công ty (Brouthers, Andriessen, & Nicolaes, 1998). Sự tập trung vào ngắn hạn với
triết lý “dập lửa”- phản ứng và thích nghi như vậy có thể là do thiếu năng lực quản lý (Gray & Mabey,
2005). Nhất quán với quan điểm trên, Jennings & Beaver (1997) cũng chỉ ra rằng trong các SMEs
“quản trị chiến lược chủ yếu trở thành một tiến trình thích ứng tập trung vào việc xoay sở với một
lượng nguồn lực hạn chế nhằm đạt được tối đa lợi ích ngắn hạn và tức thì’’.
3.2. Các nghiên cứu thực nghiệm về PMS và hệ thống quản trị hiệu năng trong SMEs
Bảng 8 trình bày một số các nghiên cứu thực nghiệm trong lĩnh vực PMS đối với SMEs. Rất
nhiều nghiên cứu tập trung vào xem xét các hệ thống PMS chính thức trong mối quan hệ với các thành
phần khác của hệ thống quản trị hiệu năng. Một trong những kết quả rất nhiều nghiên cứu đều tìm thấy
đó là sự thiếu nhất quán (alignment) giữa PMS và chiến lược. Nguyên nhân có thể là do SMEs thiếu
quá trình hoạch định chính thức. Bên cạnh đó, trong các SMEs, PMS thường được sử dụng để xử lý
các vấn đề hay nhằm đạt được mục tiêu ngắn hạn thay vì hướng đến mục tiêu dài hạn (Barnes et al.,
1998). Do đó, các thông tin thu thập từ PMS thường nhằm để giám sát và kiểm soát thay vì hướng đến
chức năng hoạch định chiến lược.
283
- HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
Nhất quán với các kết quả của nghiên cứu lý thuyết ở trên, các nghiên cứu thực nghiệm cũng chỉ
ra rằng các SMEs ít khi theo đuổi cách tiếp cận toàn diện và cân bằng khi xây dựng PMS. Nghiên cứu
của Rantanen & Holtari (2000) đã chỉ ra rằng SMEs hoặc là không sử dụng bất kỳ một mô hình PMS
nào hoặc sử dụng mô hình chưa chính xác. Rất nhiều công ty thường chỉ triển khai một phần của mô
hình, một số công ty khác thì điều chỉnh mô hình mà không xem xét một cách cẩn trọng và có thấu
hiểu các đặc tính của mô hình. Các thông số tài chính và sản xuất thường được sử dụng rộng rãi nhất
trong khi các mảng như đổi mới, nhân sự, R&D lại thường bị bỏ qua (Hudson et al.,2001). Trong một
số trường hợp khác, SMEs không biết đến các mô hình PMS hoặc là họ không nhận thấy nhu cầu phải
sử dụng mô hình PMS cân bằng mặc dù họ cũng có sử dụng một cách hạn chế các chỉ số về sự hài lòng
của khách hàng, các tiến trình nội bộ hoặc đào tạo (Ukko, Tenhunen, & Rantanen, 2007). Một lý do có
thể là do khái niệm về “cân bằng” trong các doanh nghiệp SMEs có thể khác với các doanh nghiệp lớn.
Vì SMEs không thể đạt được mục tiêu cân bằng với các nguồn lực bị giới hạn, nên cân bằng của PMS
có thể là cân bằng động hơn là cân bằng tĩnh. Hơn nữa, một số nghiên cứu đã chỉ rõ, cho dù có được áp
dụng đúng đắn thì các mô hình PMS chung cũng cần được điều chỉnh cho phù hợp với SMEs do đặc
thù riêng của các công ty này (Rompho, 2011; Rickards, 2007).
Có một nhánh nghiên cứu về đo lường hiệu năng thuộc mảng nghiên cứu về kiểm soát quản trị
(management control). Tuy nhiên, nhóm doanh nghiệp SMEs lại ít được nghiên cứu trong mảng này.
Dù vậy, các nhà nghiên cứu đều thống nhất rằng SMEs không phải là phiên bản thu nhỏ của các doanh
nghiệp lớn (Green & Welsh, 1988) mà họ có những đặc thù khác hẳn. Các nghiên cứu cũng chỉ ra vai
trò nổi trội của phương pháp kiểm soát phi chính thức trong các SMEs (Collier, 2005; Sandelin, 2008).
Bảng 8 trình bày một số nghiên cứu về PMS như là một phần của hệ thống kiểm soát quản trị
(Management Control System).
Bảng 8: Một số nghiên cứu thực nghiệm về PMS trong các SMEs.
Tác giả Cách tiếp cận Quy mô mẫu Kết quả
Các nghiên cứu về PMS
Hudson et al., Nghiên cứu Công ty Anh, Có một khoảng cách giữa tiến trình chính thức
(2001) khám phá; n=1 để triển khai và các thực tiễn trong SMEs do
NC tình huống thiếu nguồn lực và do cách tiếp cận phi chiến
lược.
Garengo (2009) Điều tra khẳng Các SMEs Ý Nghiên cứu định vị và đánh giá các SMEs trên
định thực hiện một thang đo tùy theo mức độ phát triển của
TQM PMS.
N=21
Garengo & Nghiên cứu SMEs 4 nhóm yếu tố tác động đến việc lựa chọn và sử
Bititci (2007) khám phá; Scotland dụng PMS: quản trị công ty (2) MIS; (3) mô
NC tình huống N=4 hình kinh doanh và (4) văn hóa tổ chức và
phong cách quản trị.
Garengo & Nghiên cứu SMEs Ý Một PMS phát triển là một hệ thống then chốt để
Bernardi khẳng định n=100 hỗ trợ cho sự phát triển của các nhà quản trị
(2007) trong SMEs.
284
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Tác giả Cách tiếp cận Quy mô mẫu Kết quả
Laitinen (2002) Điều tra mô tả SMEs Phần Hệ thống PMS tích hợp căn cứ trên 2 nhóm yếu
Lan Công tố và sự tương tác giữa chúng với nhau: các yếu
nghệ cao tố bên ngoài (hiệu năng tài chính và năng lực
n= 93 cạnh tranh), các yếu tố bên trong (chi phí, yếu
tố sản xuất, các hoạt động, sản phẩm và doanh
thu).
Barnes et al., Nghiên cứu SMEs Úc Một khuôn khổ để đánh giá hệ thống đo lường
(1998) hành đông; NC N=20 của SMEs trên các phương diện bao gồm kinh
tình huống doanh, tổ chức, sản phẩm, dịch vụ và các tiến
trình.
Rompho (2011) Nghiên cứu tình SME Thái Thất bại của Thẻ cân bằng điểm: sự thay đổi
huống khám N=1 thường xuyên của chiến lược trước môi trường
phá đòi hỏi phải có sự xem xét thường xuyên các
chỉ số hiệu năng, do đó rất khó chỉ ra được các
mối liên hệ nhân quả (cause-effect links).
Sousa, NC mô tả SMEs Anh Các chỉ số tài chính được sử dụng rộng rãi nhất.
Aspinwall, & N=52 Các đo lường về đổi mới và học tập được xem
Rodrigues là ít quan trọng và ít được sử dụng hơn. Đào tạo
(2006) nhân viên và việc khó khăn khi thiết lập các chỉ
số đo lường mới chính là những rào cản lớn
trong việc xây dựng PMS.
Rickards (2007) NC tình huống SME Đức Thẻ cân bằng điểm dường như là hữu ích đối
khám phá N=1 với SMEs, song vẫn có những rào cản rất lớn đó
là thiếu tư duy chiến lược, mức độ minh bạch
thấp trong việc ra quyết định cũng như là các
công cụ kiểm soát còn yếu.
Bergin-Seers & NC tình huống Các khách sạn Xây dựng các thông số đo lường then chốt dành
Jago (2007) khám phá Úc quy mô cho các khách sạn nhỏ, chia làm 3 nhóm: đầu
nhỏ vào, đầu ra và kết quả.
N=7
Janvier-James Điều tra khám SMEs Gabon Nếu người lãnh đạo thuộc nhóm tập trung ngoài
(2011) phá n=237 (external locus control) và có mức tự đánh giá
cao thì sẽ sử dụng các đo lường đa dạng hơn.
Có mối quan hệ tích cực giữa các đo lường đa
dạng và hiệu năng của tổ chức.
Garengo et al., NC tình huống SMEs Anh và Có mối quan hệ vòng tròn giữa PMS, hệ thống
(2007) khám phá Scotland, N=5 thông tin quản lý và năng lực của tổ chức.
Phillips (2005) NC tình huống Khách sạn Nên có cách đánh giá toàn diện về hiệu năng
285
- HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
Tác giả Cách tiếp cận Quy mô mẫu Kết quả
khám phá Anh quy mô của tổ chức, dựa trên 4 nhóm yếu tố chính:
nhỏ; N=10 Kiểm soát ngân sách, quản lý quan hệ khách
hàng, quản trị chiến lược và hợp tác.
PMS trong các nghiên cứu về Hệ thống Kiểm soát Quản trị (MCS)
Collier (2005) NC tình huống SMEs Anh Các kỹ thuật kiểm soát xã hội (Social control)
khám phá N=1 theo sau các con số kế toán truyền thống khi
SME mở rộng ra quy mô quốc tế (mở rộng và
dịch chuyển). Tính cách của người chủ là một
yếu tố rất quan trọng trong việc xây dựng hệ
thống kiểm soát.
Granlund & NC tình huống SMEs Phần Có sự khác biệt trong cấu hình kiểm soát của
Taipaleenmaki khám phá Lan các công ty thuộc nền kinh tế mới và các công
(2005) N=9 ty hoạt động trong môi trường truyền thống.
MCS luôn cần thiết trong suốt chu kỳ sống của
tổ chức. Kỳ vọng của các nhóm hữu quan ngoài
là một yếu tố thúc đẩy quan trọng đối với sự lựa
chọn và sử dụng MCS.
Sandelin (2008) NC tình huống SME Phần Lan Hai gói kiểm soát (control package) cùng phát
khám phá N=1 huy hiệu quả như nhau trong một công ty IT
phát triển nhanh, yếu tố quan trọng là không
phải công ty sử dụng gói kiểm soát nào mà là
cần phải có sự tương thích và phù hợp giữa yêu
cầu bên trong và môi trường bên ngoài.
Sandino (2007) NC khám phá SMEs US Tùy thuộc vào chiến lược, có 4 nhóm MCS
trong ngành được triển khai vào giai đoạn đầu của 1 start-up:
bán lẻ MCS cơ bản, MCS chi phí, MCS doanh thu,
MCS chi phí. Nghiên cứu chỉ ra rằng MCS càng
N=131
phù hợp với chiến lược thì SMEs càng đạt hiệu
năng cao.
4. Các hàm ý cho việc thiết kế và triển khai PMS trong SMEs
Các số liệu thống kê đã khẳng định vai trò to lớn của SMEs đối với việc làm, thu nhập và sự tăng
trưởng của các nền kinh tế. Ở nhiều nước đang phát triển SMEs chiếm ít nhất là 90% số lượng các
doanh nghiệp và là nhân tố chính góp phần tạo ra việc làm cho xã hội (Hayashi, 2005). Ở Việt Nam,
SMEs chiếm đến 96% số lượng các doanh nghiệp (năm 2014). Về việc làm, cung cấp đến 80% số
lượng việc làm cho nền kinh tế (năm 2014) và đóng góp khoảng 48% GDP trong năm 2014.
Tóm tắt các nghiên cứu ở trên đã chỉ ra một loạt các rào cản đối với SME trong việc chấp nhận
và triển khai PMS. Dường như PMS không phải là một công cụ phù hợp với SME. Tuy nhiên, như
trình bày ở Bảng 9, các đặc điểm của SMEs có thể vừa là rào cản song cũng vừa là yếu tố xúc tác cho
việc chấp nhận và triển khai một hệ thống PMS. Ngoài ra, các thay đổi từ môi trường kinh tế và công
286
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
nghệ cũng mang lại các cơ hội cho SME trong việc ứng dụng các thực tiễn PMS vốn trước đây chỉ phù
hợp đối với doanh nghiệp lớn. Ví dụ như các tiến bộ trong lĩnh vực công nghệ thông tin đã giúp cho
SME tích hợp được hệ thống đo lường PMS với hệ thống công nghệ thông tin, tái tổ chức lại các luồng
thông tin bên trong và bên ngoài ở mức chi phí hợp lý (U. S. Bititci, Turner, & Begemann, 2000; A.
Neely, 1999). Hơn nữa, khi môi trường càng lúc càng thay đổi với sự phức tạp gia tăng, yêu cầu thay
đổi trong văn hoá tổ chức và sự hợp lý hóa hệ thống quản trị để hỗ trợ các nhà quản lý xuất hiện, PMS
trở nên cần thiết (Martins & Salerno, 1999). Trong bối cảnh mới này, các tiến trình thiết kế và triển
khai PMS dường như hỗ trợ rất nhiều cho việc cải tiến các tiến trình và năng lực chiến lược trong
SMEs (Grafton, Lillis, & Widener, 2010; Henri, 2006; Widener, 2004). Ví dụ như trong hoạch định và
thực thi chiến lược, nhờ sử dụng PMS, các khoảng cách giữa hiệu năng hiện tại của SMEs và mục tiêu
mà SMEs hướng tới được chỉ ra rất rõ, do đó doanh nghiệp có thể dễ dàng hơn trong thiết lập các mục
tiêu tương lai cũng như đề ra các kế hoạch và tiến trình cải thiện cần thiết. Các rào cản cũng như xúc
tác từ các đặc điểmcủa SME đối với việc lựa chọn và triển khai PMS sẽ được chỉ ra ở phần tiếp theo
của nghiên cứu.
Trước hết, SMEs có đặc trưng là quy mô nhỏ. Do hạn chế về nguồn nhân lực cũng như nguồn tài
chính nên họ khó có được các tiến trình tân tiến hoặc hệ thống PMS phát triển cao vốn phổ biến đối
với các doanh nghiệp lớn. Hơn nữa, do quy mô nhỏ nên các quy trình kiểm soát chính thức cũng như
các đo lường phức tạp sẽ khó mà phát huy tác dụng. Điều này đã được nghiên cứu của Torrès (2002)
chỉ rõ rằng trong SME hiện hữu quy luật về “cự ly gần”. Trong kiểm soát quản trị, điều này có nghĩa là
do cự ly gần về mặt không gian, cấp bậc và chức năng, các hoạt động kiểm soát quản trị thường được
thực hiện một cách phi chính thức trong các SMEs. Do người chủ/điều hành rất sát sao với nhân viên
và các hoạt động của doanh nghiệp nên việc thiết lập và kiểm soát các mục tiêu thường được thực hiện
một cách phi chính thức (ví dụ chỉ bằng lời nói) mà không theo các tiêu chuẩn hoặc quy trình nào cả.
“Cự ly gần” đã hỗ trợ việc truyền thông và kiểm soát, do đó các hệ thống PMS chính thức phức tạp trở
nên không cần thiết.
Bảng 9: Các đặc điểm của SMEs và tác động lên hệ thống PMS
Đặc điểm Tác động tiêu cực lên PMS Tác động tích cực lên PMS
Quy mô nhỏ Nguồn lực ít Ít nguồn lực dành cho việc Sự gắn kết giữa các nhân
thiết kế và triển khai PMS viên trong DN nhỏ sẽ tạo
Số lượng các hoạt
điều kiện cho việc truyền
động ít Cự ly gần của các nhà quản trị
thông, hỗ trợ cho áp dụng
khiến cho họ có thể theo sát
PMS
các hoạt động, PMS trở nên
không cần thiết
Vai trò chủ đạo Ban giám đốc ít Ít thời gian dành cho PMS Cam kết của các lãnh đạo
của chủ doanh người, vai trò của cấp cao đối với PMS sẽ là
Sự dấn thân và theo sát của
nghiệp/người người chủ nổi trội một yếu tố thúc đẩy thành
người chủ/người điều hành
điều hành công
Phân quyền thấp trong các hoạt động kinh
doanh hằng ngày khiến cho Cam kết của lãnh đạo cấp
DN không có nhu cầu về một cao sẽ được chuyển hóa
hệ thống PMS chính thức thành cam kết và sự tham
gia của nhân viên
287
- HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
Đặc điểm Tác động tiêu cực lên PMS Tác động tích cực lên PMS
Ảnh hưởng tích cực của
tầm nhìn và tính cách của
người chủ/điều hành.
Tính phi chính Tổ chức phi chính Cấu trúc tổ chức, cấp bậc, Truyền thông được thúc
thức thức trách nhiệm không rõ ràng đẩy sẽ kích thích sự tham
gia và chấp nhận thay đổi từ
Cấu trúc phẳng, linh Thiếu các tiến trình chuẩn để
phía nhân viên.
hoạt đảm bảo sự hiệu quả cũng
như hiệu lực
Mức độ chuyên môn
hóa thấp
Mặt khác, quy mô nhỏ của SME sẽ thúc đẩy một nền văn hóa doanh nghiệp gắn kết cao trong đó
các nhân viên kết nối chặt chẽ và xem nhau như là những thành viên trong gia đình (Sandelin, 2008b).
Sự gần gũi và gắn kết này sẽ là một dẫn xuất truyền thông, giúp thúc đẩy sự thấu hiểu và đồng thuận
giữa các nhân viên, làm cho các sáng kiến về PMS có thể được xúc tiến dễ dàng hơn. Tuy nhiên, do
SME có quy mô nhỏ nên họ bị hạn chế rất nhiều về nguồn nhân lực cũng như nguồn tài chính dành cho
việc xây dựng và triển khai PMS; do đó PMS cần phải hết sức đơn giản, hiệu quả dễ dùng, dễ triển
khai. Bên cạnh đó, mặc dù thiếu một cách tiếp cận mang tính chiến lược đối với SMEs, các nghiên cứu
cũng cho rằng PMS cần phải mang một tính cấu trúc nhất định, đủ để thúc đẩy quá trình hoạch định
(Hudson et al., 2001). Sự cân nhắc về mặt chiến lược vẫn nên đi kèm với sự tập trung vào các phương
diện sản xuất và tác nghiệp vì những yếu tố này vốn vẫn là yếu tố thành công then chốt của SME
(Hudson et al., 2001).
Về vai trò nổi trội của người chủ/nhà điều hành, các nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng các đặc tính
cá nhân của người chủ/điều hành bao gồm cả tầm nhìn, nhận thức về kiểm soát, động cơ sẽ ảnh hưởng
mạnh mẽ đến tính chất của các thực tiễn PMS cũng như kiểm soát quản trị được áp dụng trong SME
(Van Caillie, 2003). Trong thực tế, khi người chủ/nhà điều hành đóng vai trò nổi trội trong SMEs thì
điều này vừa là ưu điểm song cũng gây bất lợi cho việc áp dụng PMS. Một mặt, khi hoạt động của
doanh nghiệp chỉ tập trung vào một cá nhân thì họ sẽ không có thời gian dành cho các hoạt động đo
lường và quản lý hiệu năng. Bên cạnh đó, do “cự ly gần” giữa người chủ với nhân viên và sự dấn thân
của họ trong các hoạt động hằng ngày sẽ làm cho PMS trở nên không cần thiết. Mặt khác nếu người
chủ/điều hành chú trọng vào PMS thì đây sẽ trở thành một nguồn lực vô cùng quan trọng. Các nghiên
cứu đã chỉ ra rằng, PMS thường được xem là một trong những dự án thuộc tầm quản trị cấp cao. Tác
động của sự ủng hộ của nhà quản trị cấp cao đối với PMS đã được nhiều nghiên cứu chỉ rõ (Chan,
2004; Kennerley & Neely, 2002). Cụ thể hơn, trong bối cảnh SME, nếu người chủ/nhà điều hành hiểu
được các tác dụng to lớn của PMS và có sự cam kết, dấn thân mạnh mẽ vào chương trình thì đây sẽ trở
thành chất xúc tác mạnh mẽ. Đặc biệt, khi người chủ/điều hành có sự gắn kết chặt chẽ với nhân viên,
thì khi sự tham gia và dấn thân của người chủ sẽ được chuyển hóa và lan tỏa thành sự chấp nhận và
tham gia của các thuộc cấp.
Về tính phi chính thức của PMS, tác động của yếu tố này đối với hệ thống PMS vừa tích cực vừa
tiêu cực. Một mặt, mức độ chuẩn hóa thấp và cách tiếp cận ngắn hạn đối với chiến lược chính là những
rào cản to lớn đối với các nỗ lực xây dựng một PMS chính thức. Cụ thể hơn, khi cấu trúc tổ chức và
288
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
các mục tiêu của tổ chức không được xác định rõ ràng, các tiến trình không được chuẩn hóa, thì việc
đo lường hiệu năng sẽ trở nên rất khó khăn do không có chuẩn mực để đánh giá và so sánh. Hơn nữa,
sự gần gũi và gắn kết giữa các nhân viên, cũng như giữa các cấp quản lý với nhân viên trong SMEs,
trong một số trường hợp sẽ là một cơ chế kiểm soát và giám sát hữu hiệu (kiếm soát nhóm-clan control
và kiểm soát xã hội- social control) (Merchant & Van der Stede, 2007; Ouchi, 1980) khiến cho doanh
nghiệp không mặn mà xây dựng PMS.
Tuy nhiên tính phi chính thức dưới hình thức một nền văn hóa rõ nét và sự tương tác mạnh mẽ
giữa các cá nhân lại có tác động tích cực lên sự tham gia của nhân viên vào việc xây dựng PMS (Dossi
& Patelli, 2010). Trong SMEs, nơi mà một cấu trúc tổ chức phẳng, không có các cấp quản lý quan liêu,
tương tác mặt đối mặt là cơ chế truyền thông chủ yếu thì đó chính là một môi trường thuận lợi thúc
đẩy sự dụng PMS, gia tăng hiệu quả của PMS. Trong thực tế, truyền thông và tham gia được xem là
các yếu tố cốt lõi đối với sự thành công của PMS. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, PMS không nên chỉ
là sản phẩm của các nhà lãnh đạo cấp cao do sự tư vấn của các chuyên gia bên ngoài và ép buộc xuống
nhân viên. Ngược lại, thiết kế và triển khai PMS cần phải được thực hiện với sự tham gia của cấp dưới
(Butler, Letza, & Neale, 1997). Oliver (2009) cho rằng tất cả các cá nhân mà sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp
bởi PMS thì đều nên được tham gia vào quá trình thiết kế và triển khai PMS. Truyền thông dựa trên
các cuộc đối thoại cởi mở, phi chính thức sẽ giúp cho nhân viên dễ dàng chấp nhận và có sự cam kết
cao đối với hệ thống mới. Thực tế, nghiên cứu đã cho thấy truyền thông và sử dụng kiến thức tốt hơn
thì sẽ dẫn đến sự cam kết cao hơn, ý thức trách nhiệm rõ ràng hơn, và sự chống đối thay đổi sẽ thấp
hơn (Dossi & Patelli, 2010).
Tóm lại, các nghiên cứu lý thuyết cũng như thực nghiệm đều chỉ ra ưu và nhược điểm của việc
sử dụng PMS trong SMEs. Dù không nhất quán như vậy, song các nghiên cứu đều cho rằng các thực
tiễn PMS cần phải được điều chỉnh cho phù hợp với SMEs. Nghiên cứu quá khứ cũng cho thấy các yếu
tố phi chính thức bắt nguồn từ các đặc tính của SMEs (quy mô nhỏ, nổi trội của người chủ/điều hành
và tính phi chính thức) có tác động vô cùng quan trọng đến PMS. Thực tế, các yếu tố phi chính thức
này nên được xem xét cùng với các yếu tố chính thức của PMS để có thể xây dựng được một hệ thống
hiệu quả (Langfield-smith, 2007; Malmi & Brown, 2008). Trong bối cảnh của Việt Nam, các yếu tố
phi chính thức càng trở nên quan trọng, đặc biệt khi mà một trong những yếu tố này là mối quan hệ xã
hội vốn có thể được xem như là một nguồn vốn, nguồn lực của doanh nghiệp (social capital).
Tầm quan trọng của mạng lưới quan hệ/vốn xã hội đối với SMEs vừa là do yếu tố thể chế vừa là
do yếu tố văn hóa. Về mặt thể chế, Việt Nam vừa trải qua những biến động lớn trong hạ tầng kinh tế
lẫn pháp luật., song các yếu tố thể chế còn yếu và chưa ổn định nên các doanh nghiệp phải dùng đến
các yếu tố phi chính thức, đặc biệt là mối quan hệ xã hội để giải quyết các vấn đề trong kinh doanh, mà
một trong những vấn đề đó là đo lường kiểm soát hiệu năng cũng như các tác động từ bên ngoài (Steer
& Sen 2010). Đây là các vấn đề vốn được giải quyết bằng pháp luật, thể chế, quy định của nhà nước
trong các nền kinh tế phát triển. Bên cạnh đó các yếu tố thể chế phi chính thức (các quy chuẩn, các giá
trị thừa hưởng từ lịch sử, từ nền kinh tế tập trung bao cấp) thì lại thay đổi một cách chậm chạp
(Helmke & Levitsky 2004). Lin (2001) chỉ ra rằng văn hóa Việt Nam, với những tác động mạnh mẽ từ
tư tưởng Khổng tử phương Đông và tư tưởng Mác- Lê nin. Bên cạnh đó tương tự như Trung Quốc, các
mối quan hệ xã hội ở Việt Nam chủ yếu dựa trên mạng lưới quan hệ (guanxi). Guanxi bắt nguồn từ tư
tưởng Nho giáo Khổng tử, vốn đề cao những giá trị như sự tôn trọng, sự hài hòa, nhấn mạnh đến quan
hệ lợi ích qua lại giữa các bên (reciprocity). Mạng lưới quan hệ sẽ giúp cho chủ sở hữu/người điều
289
- HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
hành có được tiếp cận với các nguồn lực quý bao gồm cả thông tin và kiến thức. Các nguồn lực ngày
sẽ giúp phát triển hơn các năng lực của doanh nghiệp bao gồm cả quản trị chiến lược, ra quyết định và
tổ chức học tập. Trong bối cảnh SME, khi mà vai trò chủ sở hữu/người điều hành là vô cùng quan
trọng thì các lợi thế này sẽ giúp cho họ không cần phải xây dựng một hệ thống PMS nhằm làm gia tăng
hiệu năng của tổ chức. Hay nói cách khác, chủ sở hữu/người điều hành có thể dựa vào mạng lưới quan
hệ của mình để thực thi các chức năng của PMS thay vì xây dựng một hệ thống PMS chính thức. Thực
tế, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các doanh nghiệp tư nhân thường sử dụng mối liên hệ với các quan
chức để có được món vay ngân hàng tốt (Le et al. 2006, Nguyen et al. 2006) hay các mối quan hệ xuất
phát từ gia đình, người thân, và các mối liên hệ khác rất quan trọng trong xã hội Việt Nam và hỗ trợ
các chủ doanh nghiệp rất nhiều trong quá trình kinh doanh (Truong, Phan, &Nguyen 1997).
Tóm lại, trong bối cảnh SMEs Việt Nam, PMS vẫn có thể là một công cụ hữu ích. Tuy nhiên để
có được một PMS phù hợp với nhu cầu sử dụng, với các đặc tính riêng có của mình, PMS luôn nên
được xem xét trong một cái nhìn tổng thể cùng với các yếu tố phi chính thức đặc biệt là mối quan hệ
xã hội/vốn xã hội (Malmi & Brown, 2008; Sandelin, 2008a).
5. Kết luận
Bài báo này giới thiệu một số các nghiên cứu quan trọng về PMS trong lĩnh vực SME đặc biệt là
mối quan hệ giữa PMS với các yếu tố phi chính thức (cụ thể là mạng quan hệ/vốn xã hội) vốn xuất
phát từ các đặc tính của SME. Ở phần đầu chúng tôi đã giới thiệu các khái niệm về hiệu năng, đo
lường hiệu năng, quản trị hiệu năng. Các nghiên cứu trước đây lại đưa ra rất ít chỉ dẫn về việc điều
chỉnh và áp dụng PMS từ doanh nghiệp lớn sang SMEs. Do đó, một phần của bài báo đã dành để giới
thiệu về các nghiên cứu về PMS đã được thực hiện trong các SMEs. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng với
các khác biệt rất rõ rệt của SMEs như quy mô nhỏ, sự nổi trội của người chủ/điều hành, tính phi chính
thức thì việc ứng dụng SMEs vừa gặp khó khăn lại vừa có lợi thế. Đặc biệt vai trò của các yếu tố phi
chính thức (đặc biệt là vốn xã hội/mạng lưới quan hệ) của trong SME càng nên được nhấn mạnh và
quan tâm đặc biệt. Từ các nghiên cứu ở trên, một lần nữa, chúng tôi cho rằng các thành tố của PMS
không thể bị tách rời với các yếu tố phi chính thức (như sự tương tác, mạng lưới quan hệ, sự truyền
thông), đặc biệt là vốn xã hội/mạng lưới quan hệ. Thực tế, PMS không vận hành riêng lẻ mà tương tác
dưới hình thức ‘căng thẳng động”, vừa mâu thuẫn vừa hỗ trợ nhau với các yếu tố phi chính thức
(Henri, 2006; Lewis, 2000). Mối quan hệ căng thẳng động này nên cần phải được xem xét khi xây
dựng PMS trong doanh nghiệp đặc biệt là SMEs.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Amat, J., Carmona, S., & Roberts, H. (1994). Context and change in management accounting
systems: a Spanish case study. Management Accounting Research, 5(2), 107–122.
[2] Bergin-Seers, S., & Jago, L. (2007). Performance measurement in small motels in Australia.
Tourism and Hospitality Research, 7(2), 144–155.
[3] Berthelot, S., & Morrill, J. (2006). Stratégies, systèmes de contrôle de gestion performance : une
étude empirique auprès des petites et moyennes entreprises. In Congrès annuel de l’ACPC. Niagara
Falls, Ontario.
[4] Bititci, U., Garengo, P., Dörfler, V., & Nudurupati, S. (2011). Performance Measurement:
Challenges for Tomorrow. International Journal of Management Reviews, no–no.
[5] Bititci, U. S., Turner, Ut., & Begemann, C. (2000). Dynamics of performance measurement
290
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
systems. International Journal of Operations & Production Management, 20(6), 692–704.
[6] Bourne, M. C. (2005). Researching performance measurement system implementation: the
dynamics of success and failure. Production Planning and Control, 16(2), 101–13.
[7] Bourne, M., Mills, J., Wilcox, M., Neely, A., & Platts, K. (2000). Designing, implementing and
updating performance measurement systems. International Journal of Operations & Production
Management, 20(7), 754–771.
[8] Bourne, M., Neely, A., Platts, K., & Mills, J. (2002). The success and failure of performance
measurement initiatives: Perceptions of participating managers. International Journal of Operations &
Production Management, 22(11), 1288–1310.
[9] Brouthers, K., Andriessen, F., & Nicolaes, I. (1998). Driving blind: strategic decision making in
small companies. Long Range Planning, 31(1), 130–138.
[10] Butler, A., Letza, S. R., & Neale, B. (1997). Linking the balanced scorecard to strategy. Long
Range Planning, 30(2), 305–321.
[11] Chan, Y. C. L. (2004). Performance measurement and adoption of balanced scorecards: a survey
of municipal governments in the USA and Canada. The International Journal of Public Sector
Management, 17(3), 204–21.
[12] Chapellier, P. (1997). Profils de dirigeants et données comptables de gestion. Revue
Internationale PME, 10(1), 9–41.
[13] Chapellier, P., & Mohammed, A. (2010). Les pratiques comptables des PME syriennes dans un
contexte de libération de l’économie. In Congrès de l’Asso- ciation française de comptabilité. Nice.
[14] Chenhall, R. (2003). Management control system design within organisational context.
Accounting Organizations and Society, 8(2-3), 127–168.
[15] Chenhall, R., & Langfieldsmith, K. (2007). Multiple Perspectives of Performance Measures.
European Management Journal, 25(4), 266–282.
[16] Chow, C. W., & Van Der Stede, W. A. (2006). The Use and Usefulness of Nonfinancial
indicators. Management Accounting Quarterly, 7(3), 1–9.
[17] Clarke, T. (1998). The stakeholder corporation: A business philosophy for the information age.
Long Range Planning.
[18] Collier, P. M. (2005). Entrepreneurial control and the construction of a relevant accounting.
Management Accounting Research, 16(3), 321–339.
[19] Cuervo, A., & Villalonga, B. (2000). EXPLAINING THE VARIANCE IN THE
PERFORMANCE EFFECTS OF PRIVATIZATION. Academy of Management Review, 25, 581–590.
[20] De Vries, H., & Margaret, J. (2003). The development of a model to assess the strategic
management capability of small and medium-size businesses. Journal of American Academy of
Business, 85–92.
[21] Dixon, J., Nanni, A., & Vollmann, T. (1990). The New Performance Challenge: Measuring
Operations for World-Class Competition. Homewood, IL: Dow Jones/Irwin.
[22] Dossi, A., & Patelli, L. (2010). You Learn From What You Measure: Financial and Non-financial
Performance Measures in Multinational Companies. Long Range Planning, 43(4), 498–526.
[23] Ferreira, A., & Otley, D. (2009). The design and use of performance management systems: An
extended framework for analysis. Management Accounting Research, 20(4), 263–282.
291
- HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
[24] Fisher, J. G. (1998). Contingency theory, management control systems and firm outcomes: past
results and future directions. Behavioral Research in Accounting, 10 (Supplement), 47–57.
[25] Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman.
[26] Garengo, P. (2009). A performance measurement system for SMEs taking part in Quality Award
Programmes. Total Quality Management & Business Excellence, 20(1), 91–105.
[27] Garengo, P., Bernardi, G. (2007). Organizational capability in SMEs: Performance measurement
as a key system in supporting company development. International Journal of Productivity and
Performance Management, 56(5/6), 518–532.
[28] Garengo, P., Biazzo, S., & Bititci, U. S. (2005). Performance measurement systems in SMEs : A
review for a research agenda. International Journal of Management Reviews, 7(1), 25–47.
[29] Garengo, P., & Bititci, U. (2007). Towards a contingency approach to performance measurement:
an empirical study in Scottish SMEs. International Journal of Operations & Production Management,
27(8), 802–825.
[30] Garengo, P., Nudurupati, S., & Bititci, U. (2007). Understanding the relationship between PMS
and MIS in SMEs: An organizational life cycle perspective. Computers in Industry, 58(7), 677–686.
[31] Ghobadian, A., & Gallear, D. (1997). TQM and Orgainisation Size. International Journal of
Operations and Production Management, 17(2), 121–163.
[32] Grafton, J., Lillis, A. M., & Widener, S. K. (2010). The role of performance measurement and
evaluation in building organizational capabilities and performance. Accounting, Organizations and
Society, 35(7), 689–706.
[33] Granlund, M., & Taipaleenmaki, J. (2005). Management control and controllership in new
economy firms? a life cycle perspective. Management Accounting Research, 16(1), 21–57.
[34] Gray, C., & Mabey, C. (2005). Management development. International Small Business Journal,
23(5), 467–485.
[35] Green, S. G., & Welsh, M. A. (1988). Cybernetics and dependence: Reframing the control
concept. Academy of Management Review, 13(2), 287–30. Retrieved from
http://www.jstor.org/stable/10.2307/258578
[36] Hayashi, M. (2005). SMEs, Subcontracting and Economic Development in Indonesia: with
Reference to Japan’s Experience. Tokyo: Japan International Cooperation Publishing.
[37] Hayes, R. H., & Abernathy, W. J. (1980). Managing our way to economic decline. Harvard
Business Review, 58(4), 66–77.
[38] Helmke, G., & Levitsky, S. (2004). Informal institutions and comparative politics: A research
agenda. Perspectives on Politics, 2(4), 725–740.
[39] Henri, J. (2006). Management control systems and strategy: A resource-based perspective.
Accounting, Organizations and Society, 31(6), 529–558. Hong, P., & Jeong, J. (2006). Supply chain
management practices of SMEs: from a business growth perspective”,. Journal of Enterprise
Information Management, 19(3), 292–302.
[40] Hoskisson, R. E., Eden, L., Lau, C. M., & Wright, M. (2000). Strategy in Emerging Economies.
Academy of Management Journal, 43(3), 249–26
[41] Hudson, M., Smart, A., & Bourne, M. (2001). Theory and practice in SME performance
measurement systems. International Journal of Operations & Production Management, 21(8), 1096–
1115.
292
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
[42] Janvier-James, A. M. (2011). The Connection between Individual Characteristics of Small
Enterprise Leader and the Use of Performance Measurement Systems (PMS): A Gabonese Case.
International Journal of Business and Management, 6(7), 105–125.
[43] Jennings, P., & Beaver, G. (1997). The performance and competitive advantage of small firms: a
management perspective. International Small Business Journal, 15(2), 63–75.
[44] Johnson, H. (1981). Toward a new understanding of nineteenth-century cost accounting.
Accounting Review.
[45] Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). TheBalancedScoreCard.pdf. Havard Business Review.
[46] Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996a). Linking the balanced scorecard to strategy. California
Management Review, 39(1), 53–79.
[47] Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996b). Using the balanced scorecard as a strategic management
system. Harvard Business Review, 74(1), 75–85.
[48] Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2001). The Strategy-focused Organization: How Balanced
Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, MA: Harvard Business
School Press.
[49] Kennerley, M., & Neely, A. (2002). A framework of the factors affecting the evolution of
performance measurement systems. International Journal of Operations & Production Management,
22(11),
[50] Kennerley, M., & Neely, A. (2003). Measuring performance in a changing business environment.
International Journal of Operations & Production Management, 23(2), 213–229.
[51] Kleingeld, A. D., Tuijl, H. V., & Algera, J. (2004). A participation in the design of performance
management systems: a quasi-experimental field study. Journal of Organizational Behavior, 25(7),
831–851.
[52] Laitinen, E. K. (2002). A dynamic performance measurement system : evidence from small
Finnish technology companies. Science, 18, 65–99.
[53] Langfield-smith, K. (2007). A Review of Quantitative Research in Management Control Systems
and Strategy. In C. S. Chapman, A. G. Hopwood, & M. D. Shields (Eds.), Handbooks of Management
Accounting Research. Elsevier.
[54] Lebas, M. (1995). Performance measurement and performance management. International
Journal of Production Economics, 41, 23–35.
[55] Lewis, M. W. (2000). Exploring paradox: toward a more comprehensive guide. Academy of
Management Review, 25(4), 760–776.
[56] Lynch, R. L., & Cross, K. F. (1992). Measure up!: The essential guide to measuring business
performance. London: Madarin.
[57] Malmi, T., & Brown, D. (2008). Management control systems as a package—Opportunities,
challenges and research directions. Management Accounting Research, 19(4), 287–300.
[58] Marchand, M., & Raymond, L. (2008). Researching performance measurement systems: An
information systems perspective. International Journal of Operations & Production Management,
28(7), 663–686.
[59] Martins, R. A., & Salerno, M. S. (1999). Use of new performance measurement system, some
empirical findings. In Managing Operations Networks – VI International EurOMA Conference.
Venice, Italy.
293
- HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016
[60] McAdam, R. (2000). Quality models in an SME context. International Journal of Quality and
Reliability Management, 17, 305–323.
[61] McAdam, R., McConvery, T., & Armstrong, G. (2004). Barriers to innovation within small firms
in a peripheral location. International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research, 10(3),
206–221.
[62] Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2007). Management control systems: performance
measurement, evaluation and incentives. Prentice Hall. R
[63] Neely, A. (1999). The performance measurement revolution: why now and what next?
International Journal of Operations & Production Management, 19(2), 205–228.
[64] Neely, A. (2005). The evolution of performance measurement research: Developments in the last
decade and a research agenda for the next. International Journal of Operations & Production
Management, 25(12), 1264–1277.
[65] Neely, A., Adams, C., & Crowe, P. (2001). The performance prism in practice. Measuring
Business Excellence, 5(2), 6–13.
[66] Neely, A. D., Gregory, M. J., & Platts, K. W. (1995). Performance Measurement System Design:
A Literature Review and Research Agenda. International Journal of Operations and Production
Management, 15(4), 80–116.
[67] Neely, A., Gregory, M., & Platts, K. (1995). Performance Measurement System Design: A
Literature Review and Research Agenda. International Journal of Operations and Production
Management, 15(4), 80–116.
[68] Neely, A., Mills, J., Platts, K., Richards, H., Gregory, M., Bourne, M., & Kennerley, M. (2000).
Performance measurement system design: developing and testing a process-based approach.
International Journal of Operations & Production Management, 20(10), 1119–1145.
[69] Nudurupati, S., & Bititci, U. (2005). Implementation and impact of IT-supported performance
measurement systems. Production Planning & Control, 16(2), 152–162.
[70] Nudurupati, S. S., Bititci, U. S., Kumar, V., & Chan, F. T. S. (2011). State of the art literature
review on performance measurement. Computers & Industrial Engineering, 60(2), 279–290.
[71] Oliver, J. (2009). Continuous improvement: role of organizational learning mechanisms.
International Journal of Quality & Reliability Management, 26(6), 546–563.
[72] Ouchi, W. G. (1980). Market, bureaucracies and clans. Administrative Science Quaterly, 25(1),
129–141.
[73] Perrini, F., & Tencati, A. (2006). Sustainability and stakeholder management: The need for new
corporate performance evaluation and reporting systems. Business Strategy and the Environment,
15(5), 296–308.
[74] Phillips, P. (2005). Performance Measurement Systems in Tourism, Hospitality, and Leisure
Small Medium-Sized Enterprises: A Balanced Scorecard Perspective. Journal of Travel Research,
44(2), 201–211.
[75] Rantanen, H., & Holtari, J. (2000). Performance analysis in Finnish SMEs. In Eleventh
International Working Seminar on Production
[76] Raymond, L., & Blili, S. (2005). Les systèmes d’information. In Les PME: bilan et perspectives
(3rd ed.). Canada: Presse Inter Universitaire.
[77] Rickards, R. C. (2007). BSC and benchmark development for an e-commerce SME.
294
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Benchmarking: An International Journal, 14(2), 222–250. h
[78] =Rompho, N. (2011). Why the Balanced Scorecard Fails in SMEs: A Case Study. International
Journal of Business and Management, 6(11), 39–47.
[79] Sandelin, M. (2008a). Operation of management control practices as a package—A case study on
control system variety in a growth firm context. Management Accounting Research, 19(4), 324–343.
[80] Sandelin, M. (2008b). Operation of management control practices as a package—A case study on
control system variety in a growth firm context. Management Accounting Research, 19(4), 324–343.
[81] Sandino, T. (2007). Introducing the First Management Control Systems: Evidence from the Retail
Sector. The Accounting Review, 82(1), 265–293.
[82] Schreyögg, G., & Steinmann, H. (1987). Strategic control: a new perspective. Academy of
Management Review, 12(1), 91–103.
[83] Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive
Strategic Renewal. Harvard Business School Press.
[84] Sousa, S. D., Aspinwall, E. M., & Rodrigues, a. G. (2006). Performance measures in English
small and medium enterprises: survey results. Benchmarking: An International Journal, 13(1/2), 120–
134.
[85] Steer, L., & Sen, K. (2010). Formal and informal institutions in a transition economy: The case of
Vietnam. World Development, 38, 1603–1615.
[86] Torrès, O. (2002). Essai de conceptualisation proxémique de la petitesse des entreprises. In VIe
Congrès international francophone sur la PME. Montréal.
[87] Truong, H. Q., Phan, D. D., & Nguyen, C. . (1997). Dai cuong lich su viet nams (General history
of the Vietnam). Hanoi: The Education Publishing House.
[88] Ukko, J., Tenhunen, J., & Rantanen, H. (2007). Performance measurement impacts on
management and leadership: Perspectives of management and employees. International Journal of
Production Economics, 110(1-2), 39–51.
[89] Van Caillie, D. (2001). Principes de comptabilité analytique et de comptabilité de gestion. Liege:
Les Editions de l’Université de Liège.
[90] Van Caillie, D. (2003). L’exercice du contrôle de gestion en contexte PME : étude comparée des
cas français, canadien et belge. In Actes du 25ème Congrès de l’Association Francophone de
Comptabilité. Louvain La Neuve.
[91] Widener, S. K. (2004). An empirical investigation of the relation between the use of strategic
human capital and the design of the management control system. Accounting, Organizations and
Society, 29(3-4), 377–399.
[92] Yusof, S. M., & Aspinwall, E. M. (2000). Critical success factors in small and medium
enterprises: Survey results. Total Quality Management, 11(4-6), 448–462.
295
nguon tai.lieu . vn
