Xem mẫu
- ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH AN GIANG
TRƢỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ AN GIANG
GIÁO TRÌNH
Quản trị học
NGHỀ QUẢN TRỊ KHÁCH SẠN
TRÌNH ĐỘ TRUNG CẤP
(Ban hành theo Quyết định số: 630/QĐ-CĐN ngày 05 tháng 4 năm 2022
của Hiệu trưởng trường Cao đẳng nghề An Giang)
Nguyễn Minh Trí
Năm 2022
0
- 1
- TUYÊN BỐ BẢN QUYỀN
Tài liệu này thuộc loại sách giáo trình nên các nguồn thông tin có thể đƣợc
phép dùng nguyên bản hoặc trích dùng cho các mục đích về đào tạo và tham khảo.
Mọi mục đích khác mang tính lệch lạc hoặc sử dụng với mục đích kinh
doanh thiếu lành mạnh sẽ bị nghiêm cấm.
LỜI GIỚI THIỆU
Giáo trình này nhằm trang bị cho sinh viên những kiến thức về quản trị cơ
bản nhất, làm nền tảng để sinh viên khi tham gia công việc ở các doanh nghiệp.
Cho dù là cơ quan quản lý nhà nƣớc, doanh nghiệp nhà nƣớc, doanh nghiệp tƣ
nhân hay công ty đa quốc gia cũng không thể thiếu dƣợc bộ phận quản trị, bộ phận
này đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động của cơ quan cũng nhƣ doanh
nghiệp. Quản trị học là việc hoạch định, tổ chức, phối hợp tiêu chuẩn hóa và kiểm
soát các hoạt động xử lý thông tin trong cơ quan doanh nghiệp. Quản trị học là một
lĩnh vực quản trị có nội dung phong phú phức tạp. Không phải nhà quản lý nào, thủ
trƣởng nào cũng đƣợc trang bị đầy đủ kiến thức về quản trị học, vì vậy đó có lẽ là
hạn chế và làm giảm hiệu quả công việc của họ.
Đối với sinh viên ngành Quản trị khách sạn sau khi tốt nghiệp công việc
thƣờng gắn với công tác quản trị nên việc trang bị kiến thức quản trị học là hết sức
cần thiết. Để đáp ứng nhu cầu đó khoa Du lịch, công nghệ và thời trang - trƣờng
Cao đẳng Nghề An Giang đã đƣa Quản trị học vào là môn học đối với sinh viên
của khoa.
An Giang, ngày tháng năm
Biên soạn
Nguyễn Minh Trí
2
- MỤC LỤC
ĐỀ MỤC TRANG
A. Lời giới thiệu 1
B. Mục lục 2
C. Chƣơng trình môn học 5
Chƣơng 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ 6
I. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ 6
1. Khái niệm về tổ chức 6
2. Định nghĩa quản trị 7
3. Định nghĩa nhà quản trị 7
4. Phân loại nhà quản trị 7
4.1. Theo phạm vi trách nhiệm 7
4.2. Theo cấp bậc quản trị 9
5. Các chức năng quản trị 9
5.1. Các nguồn lực đƣợc sử dụng bởi nhà quản trị 10
5.2. Các chức năng quản trị 10
6. Các kĩ năng quản trị 10
6.1. Kĩ năng giao tiếp 10
6.2. Kĩ năng chuyên môn 11
II. CÁC NĂNG LỰC QUẢN TRỊ (Managerial Competencies) 11
1. Năng lực truyền thong 12
2. Năng lực hoạch định và điều hành 12
3. Năng lực làm việc nhóm 13
4. Năng lực hành động chiến lƣợc 14
5. Năng lực tự quản 15
III. QUẢN TRỊ - MỘT TIẾN TRÌNH NĂNG ĐỘNG 15
Chƣơng 2: MÔI TRƢỜNG CỦA TỔ CHỨC 17
I. KHÁI NIỆM VỀ MÔI TRƢỜNG 17
1. Định nghĩa môi trƣờng 17
2. Phân loại môi trƣờng 17
II. MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI 18
1. Môi trƣờng vĩ mô 18
2. Môi trƣờng vi mô 20
II. MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG 23
III. QUẢN TRỊ TRONG MÔI TRƢỜNG TOÀN CẦU 27
1. Những xu hƣớng của kinh tế toàn cầu 27
2. Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế 27
Chƣơng 3: HOẠCH ĐỊNH VÀ CHIẾN LƢỢC 30
I. KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH 30
1. Định nghĩa 30
2. Chi phí và lợi ích của hoạch định 30
3. Các loại hoạch định 30
II. CÁC CẤP HOẠCH ĐỊNH VÀ CHIẾN LƢỢC 32
1. Tác động của đa dạng hóa đến chiến lƣợc 32
2. Các cấp chiến lƣợc 33
3
- III. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH 34
1. Phát triển sứ mệnh và mục tiêu 34
2. Chẩn đoán cơ hội và đe dọa 34
3. Xác định điểm mạnh và điểm yếu 34
4. Phát triển các chiến lƣợc 34
5. Soạn thảo kế hoạch chiến lƣợc 35
6. Chuẩn bị kế hoạch chiến thuật 35
7. Thực thi, kiểm tra và đánh giá kết quả 35
8. Tiếp tục hoạch định 35
Chƣơng 4: TỔ CHỨC 36
I. CƠ CẤU TỔ CHỨC 36
1. Những nhân tố của cơ cấu tổ chức 36
2. Sơ đồ tổ chức 36
II. CHUYÊN MÔN HÓA TRONG TỔ CHỨC 36
1. Chuyên môn hoá theo chức năng 36
2. Lựa chọn cơ cấu cho tổ chức 37
III. SỰ PHỐI HỢP TRONG CƠ CẤU TỔ CHỨC 37
1. Tầm hạn quản trị và cấp quản trị 38
2. Những nhân tố ảnh hƣởng đến tầm hạn quản trị 38
IV. SỰ PHỐI HỢP VÀ CHUYÊN MÔN HÓA CÁC BỘ PHẬN 38
TRONG TỔ CHỨC
1. Quyền hành 38
2. Trách nhiệm 39
3. Trách nhiệm giải trình 39
V. TẬP TRUNG VÀ PHÂN CHIA QUYỀN HÀNH 39
1. Phân chia quyền hành (phân quyền) 39
2. Những nhân tố ảnh hƣởng đến tập trung và phân tán quyền hành 40
3. Quyền hành trực tuyến và tham mƣu 40
VI. THIẾT KẾ TỔ CHỨC 41
1. Tổ chức cơ giới khác biệt gì so với tổ chức hữu cơ 41
2. Chiến lƣợc ảnh hƣởng đến cấu trúc tổ chức 41
3. Quy mô của tổ chức ảnh hƣởng đến cấu trúc 41
4. Công nghệ tác động đến cấu trúc 41
5. Môi trƣờng tác động đến cấu trúc 41
VII. CÁC ỨNG DỤNG THIẾT KẾ TỔ CHỨC 41
1. Cấu trúc đơn giản 41
2. Cơ cấu chức năng 42
3. Cấu trúc sản phẩm 42
4. Cấu trúc ma trận 42
5. Cấu trúc nền tảng nhóm 42
6. Tại sao có sự dịch chuyển sang tổ chức không ranh giới 42
Chƣơng 5: LÃNH ĐẠO 44
I. KHÁI NIỆM VỀ LÃNH ĐẠO 44
1. Định nghĩa chức năng lãnh đạo 44
2. Nhà quản trị và ngƣời lãnh đạo 44
4
- II. LÝ THUYẾT ĐẶC ĐIỂM VỀ LÃNH ĐẠO 44
III. CÁCH TIẾP CẬN HIỆN ĐẠI VỀ LÃNH ĐẠO 45
1. Lý thuyết lãnh đạo uy tín 45
2. Lãnh đạo nhìn xa trông rộng 46
3. Nhà doanh nghiệp là nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng 46
4. Lãnh đạo giao dịch khác lãnh đạo chuyển hóa 46
IV. NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ LÃNH ĐẠO ĐƢƠNG ĐẠI 47
1. Sự lãnh đạo nhóm 47
2. Ảnh hƣởng của văn hóa đến lãnh đạo 47
3. Trí tuệ cảm xúc tác động đến lãnh đạo 47
V. XÂY DỰNG SỰ TIN CẬY, CỐT LÕI CỦA LÃNH ĐẠO 48
1. Sự tin cậy 48
2. Sự tin cậy là yếu tố then chốt cho lãnh đạo 48
Chƣơng 6: KIỂM TRA 50
I. NỀN TẢNG CỦA KIỂM TRA 50
1. Kiểm tra ngăn ngừa và kiểm tra hiệu chỉnh 50
2. Nguồn kiểm tra 51
3. Các mô hình kiểm tra 51
II. KIỂM SOÁT HỮU HIỆU 51
1. Mô hình chi phí-lợi ích 51
2. Tiêu chuẩn cho kiểm tra hữu hiệu 51
III. MÔ HÌNH KIỂM TRA HIỆU CHỈNH 52
1. Xác định các tiểu hệ thống 52
2. Nhận dạng các đặc điểm chính 52
3. Thiết lập các tiêu chuẩn 53
4. Thu thập thông tin 53
5. Tiến hành so sánh 53
6. Chẩn đoán và hiệu chỉnh vấn đề 53
IV. CÁC PHƢƠNG PHÁP KIỂM TRA CHÍNH 53
1. Kiểm tra hữu cơ và cơ giới 53
2. Kiểm tra thị trƣờng 53
3. Kiểm tra tài chính 54
4. Kiểm tra trên cơ sở tự động hóa 56
TÀI LIỆU THAM KHẢO 57
5
- CHƢƠNG TRÌNH MÔN HỌC
Tên môn học: QUẢN TRỊ HỌC
Mã số môn học: MH 11
Thời gian môn học: 45 giờ (LT: 32 giờ; TH: 10 giờ; KT: 3 giờ)
I. VỊ TRÍ, TÍNH CHẤT CỦA MÔN HỌC:
1. Vị trí: Môn học quản trị học thuộc nhóm các môn cơ sở đƣợc bố trí giảng
dạy trong các học kỳ đầu.
2. Tính chất: Môn quản trị học cung cấp cho ngƣời học những kiến thức về
cách tổ chức, điều hành nhầm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của một
doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh của nền kinh tế thị trƣờng.
Quản trị học đƣợc vận dụng trong kinh doanh nhƣ: bản chất, đối tƣợng
nghiên cứu, mục đích, chức năng, nhiệm vụ của quản trị , môi trƣờng kinh doanh,
quyết định trong kinh doanh, hoạch định chiến lƣợc, quản trị nguồn nhân lực và
một số vấn đề trong quản trị hiện đại nhƣ: Quản trị sự thay đổi của một tổ chức,
quản trị xung đột, quản trị rủi ro.
II. MỤC TIÊU MÔN HỌC
1. Kiến thức
Sau khi học xong môn học, ngƣời học có khả năng:
- Trình bày đƣợc những kiến thức căn bản về quản trị nhƣ: hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm tra.
- Hiểu về công việc của nhà quản trị.
- Vận dụng đƣợc những lý thuyết cơ bản về quản trị áp dụng vào ngành học.
2. Kỹ năng
- Xây dựng kế hoạch chi tiết trong việc hoạch định kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Tổ chức, bố trí nhân sự và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Lãnh đạo trong các công việc đƣợc giao.
- Kiểm tra đánh giá hoạt động của nhân viên trong tổ chức.
3. Năng lực tự chủ và trách nhiệm
- Chủ động tích cực trong việc học tập, nghiên cứu môn học.
- Tiếp cận và giải quyết các vấn đề kinh tế hiện đại phù hợp với xu thế phát
triển hiện nay.
- Có đạo đức lƣơng tâm nghề nghiệp trong công tác quản trị nhân sự.
- Có ý thức tổ chức kỷ luật, sức khỏe giúp cho ngƣời học sau khi tốt nghiệp
có khả năng tìm kiếm việc làm tại các doanh nghiệp.
6
- Chƣơng 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ
Sau khi nghiên cứu chƣơng này, ngƣời học có thể:
- Trình bày đƣợc khái niệm quản trị và nhà quản trị.
- Giải thích công việc của nhà quản trị trong tổ chức hoặc doanh nghiệp.
- Vận dụng kiến thức về sử dụng trong công việc của nhà quản trị qua việc
nghiên cứu và thực hành chúng.
- Giải quyết những thách thức đặt ra đối với công việc quản trị trong một
môi trƣờng năng động của doanh nghiệp.
I. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ
1. Khái niệm về tổ chức
Các nhà quản trị đều làm việc trong các tổ chức, vì vậy trƣớc khi tìm hiểu về
nhà quản trị, chúng ta cần nghiên cứu về thuật ngữ tổ chức.
Một tổ chức là một sự sắp xếp có hệ thống những người được nhóm lại với
nhau để đạt được những mục đích nhất định. Các đơn vị kinh doanh, các bệnh
viện, trƣờng học, nhà hàng, ban nhạc, các cơ quan nhà nƣớc,….đều là những ví dụ
về tổ chức.
Đặc điểm chung của các tổ chức:
Thứ nhất, mọi tổ chức đều có những mục đích nhất định và chúng hình
thành từ những con ngƣời đƣợc nhóm gộp lại với nhau theo cách thức nào đó, và
mỗi nhóm đều có một cấu trúc và cùng nỗ lực để đạt đƣợc các mục đích mà từng
cá nhân riêng lẻ hoạt động đơn độc không thể đạt đƣợc. Chính sự khác biệt về mục
đích của mỗi tổ chức dẫn đến sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác. Ví dụ
nhƣ mục đích của trƣờng học là nhằm cung cấp kiến thức cho ngƣời học, trong khi
bệnh viện lại có mục đích là khám chữa bệnh cho cộng đồng.
Thứ hai, các tổ chức đều là một tập hợp gồm nhiều thành viên, không có
mục tiêu nào có thể đạt đƣợc nếu không có con người ra các quyết định để thiết lập
mục tiêu và thực hiện một loạt các hành động để hiện thực hóa các mục tiêu đó.
Cuối cùng là tất cả các tổ chức đều xây dựng một cấu trúc hệ thống để trên
cơ sở đó mà xác định và giới hạn hành vi của các thành viên của nó.
Tóm lại, một tổ chức là một thực thể có mục đích riêng biệt, có nhiều ngƣời
và đƣợc xây dựng theo một cấu trúc có hệ thống.
Mục đích Cấu trúc Con ngƣời
Hình I – 1: Các đặc điểm chung của tổ chức.
7
- 2. Định nghĩa quản trị
Một định nghĩa giải thích tƣơng đối rõ nét về quản trị đƣợc James Stoner và
Stephen Robbins trình bày nhƣ sau: “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử
dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”. Từ
tiến trình trong định nghĩa này nói lên rằng các công việc hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm soát phải đƣợc thực hiện theo một trình tự nhất định. Khái niệm trên
cũng chỉ ra rằng tất cả những nhà quản trị phải thực hiện các hoạt động quản trị
nhằm đạt đƣợc mục tiêu mong đợi. Những hoạt động này hay còn đƣợc gọi là các
chức năng quản trị bao gồm:
(1) Hoạch định: Nghĩa là nhà quản trị cần phải xác định trƣớc những mục
tiêu và quyết định những cách tốt nhất để đạt đƣợc mục tiêu.
(2) Tổ chức: Đây là công việc liên quan đến sự phân bổ và sắp xếp nguồn
lực con ngƣời và những nguồn lực khác của tổ chức. Mức độ hiệu quả của tổ chức
phụ thuộc vào sự phối hợp các nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu.
(3) Lãnh đạo: Thuật ngữ này mô tả sự tác động của nhà quản trị đối với các
thuộc cấp cũng nhƣ sự giao việc cho những ngƣời khác làm. Bằng việc thiết lập
môi trƣờng làm việc tốt, nhà quản trị có thể giúp các thuộc cấp làm việc hiệu quả
hơn.
(4) Kiểm soát: Nghĩa là nhà quản trị cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức đang
đi đúng mục tiêu đã đề ra. Nếu những hoạt động trong thực tiễn đang có sự lệch lạc
thì những nhà quản trị sẽ đƣa ra những điều chỉnh cần thiết.
3. Định nghĩa nhà quản trị
Quản trị viên là tên gọi chung để chỉ những ngƣời hoàn thành mục tiêu
thông qua và bằng ngƣời khác, họ là những ngƣời thực hiện công việc quản trị.
Quản trị viên thực hiện việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra việc phân
bổ các nguồn lực con ngƣời, cơ sở vật chất, tài chính và thông tin để đạt đƣợc các
mục tiêu của tổ chức. Chức danh quản trị viên có thể khác nhau tùy thuộc vào
phạm vi trách nhiệm, lĩnh vực phụ trách và tính chuyên môn hóa, họ có thể là tổng
giám đốc điều hành, chủ tịch, trƣởng phòng, quản trị sản phẩm, quản đốc phân
xƣởng, giám sát viên,…
Ngƣời thừa hành là những ngƣời trực tiếp thực hiện 1 công việc và không có
trách nhiệm về hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra…
4. Phân loại nhà quản trị
4.1. Theo phạm vi trách nhiệm
Có nhiều loại quản trị viên và họ thực hiện công việc quản trị theo những
cách thức khác nhau. Một trong những sự khác biệt đó chính là phạm vi trách
nhiệm của họ. Phạm vi trách nhiệm của nhà quản trị chức năng là tƣơng đối hẹp
hơn so với các nhà quản trị tổng quát.
Các nhà quản trị chức năng (Functional managers) phụ trách những nhân
viên là những chuyên gia trong một lĩnh vực chuyên môn, chẳng hạn nhƣ kế toán,
nguồn nhân lực, tài chính, marketing hay sản xuất. Họ thƣờng mang chức danh
trƣởng phòng, họ có thể không trực tiếp thực hiện công việc chuyên môn nhƣ
những nhân viên, nhƣng họ phải kiểm tra công việc của nhân viên.
8
- Các nhà quản trị tổng quát (General managers) chịu trách nhiệm đối với
toàn bộ hoạt động của một đơn vị, bộ phận phức hợp, chẳng hạn nhƣ công ty hay
một chi nhánh công ty. Họ có chức danh là giám đốc, tổng giám đốc hay chủ tịch
hội đồng quản trị…họ là ngƣời phối hợp, giám sát và chịu trách nhiệm về nhiều
chức năng chuyên môn, họ trực tiếp điều phối công việc của nhà quản trị chức
năng.
4.2. Theo cấp bậc quản trị
Một cách phân loại rất phổ biến, các nhà quản trị trong tổ chức đƣợc phân
chia theo từng cấp bậc. Trong tổ chức có quy mô nhỏ thƣờng chỉ có một cấp quản
trị - là ngƣời thành lập hoặc ngƣời chủ hay một giám đốc điều hành. Nhƣng ở các
tổ chức có quy mô lớn thƣờng có nhiều cấp quản trị với những mục tiêu, nhiệm vụ,
trách nhiệm và thẩm quyền khác nhau. Vì vậy hoạt động của quản trị viên cấp tác
nghiệp là không giống với hoạt động của giám đốc điều hành cho dù họ đều là các
quản trị viên.
Quản trị cấp tác nghiệp (First-Line Managers)
Nhà quản trị cấp tác nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp đối với việc sản xuất
sản phẩm và dịch vụ. Họ có thể là quản trị viên bán hàng, trƣởng bộ phận, trƣởng
ca,…tùy thuộc vào từng tổ chức. Mục tiêu chính của nhà quản trị cấp tác nghiệp là
đảm bảo rằng sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức được cung cấp cho khách hàng
trên cơ sở từng ngày. Quản trị viên tác nghiệp liên kết hoạt động của mỗi bộ phận
của toàn bộ tổ chức. Họ thƣờng dành ít thời gian để làm việc với quản trị cấp cao
hơn hoặc với nhân viên của tổ chức khác, và dành phần lớn thời gian để làm việc
với nhân viện họ phụ trách và với các quản trị viên tác nghiệp khác. Quản trị viên
tác nghiệp thƣờng giỏi về chuyên môn (cả kiến thức và kĩ năng) để chỉ dẫn và giám
sát các thuộc viên trong công việc hằng ngày. Các nhân viên thƣờng phát triển kiến
thức và kĩ năng chuyên môn trƣớc khi trở thành các quản trị viên.
Quản trị viên cấp trung (Middle Managers)
Quản trị viên cấp trung là những ngƣời nhận các chiến lƣợc và chính sách
chung từ quản trị cấp cao rồi triển khai chúng thành các mục tiêu và kế hoạch chi
tiết, cụ thể cho các quản trị viên tác nghiệp thực hiện. Nhiều ngƣời trở thành quản
trị viên cấp trung sau nhiều năm là quản trị viên cấp tác nghiệp, cho dù sự thăng
tiến này thƣờng là rất khó khăn và gian khổ. Sự nhấn mạnh hơn vào việc quản trị
kết quả thực hiện của nhóm và phân phối các nguồn lực là những khác biệt quan
trọng nhất giữa quản trị tác nghiệp và quản trị cấp trung. Ngày nay, ở nhiều tổ chức
việc phát triển đội ngũ nhân viên thuộc quyền và giúp họ tiến bộ trong tổ chức là
vấn đề thiết yếu để đánh giá sự thành công của nhà quản trị cấp trung. Mục tiêu
chính của hầu hết nhà quản trị cấp trung là phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả
và quản lí các nhóm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Quản trị viên cấp cao (Top Managers)
Điều hành chung một tổ chức là trách nhiệm của quản trị cấp cao. Chức
danh của quản trị viên cấp cao thƣờng là giám đốc hoặc phó giảm đốc điều hành,
chủ tịch và phó chủ tịch…Quản trị viên cấp cao có nhiệm vụ thiết lập các mục
tiêu, chính sách và chiến lược cho toàn bộ tổ chức. Các mục tiêu mà họ thiết lập sẽ
triển khai đến các cấp trong tổ chức, thậm chí đến từng nhân viên trong tổ chức.
Các giám đốc và chủ tịch công ty thƣờng đại diên cho tổ chức để giải quyết các
9
- vấn đề với cộng đồng, các đối tác kinh doanh và trong những thƣơng lƣợng với
chính quyền.
Nhà quản trị cấp cao cần phải có kĩ năng nhận thức vững vàng. Kĩ năng
nhận thức cho phép nhà quản trị cấp cao xử lí lƣợng lớn thông tin cả từ môi trƣờng
bên ngoài và bên trong tổ chức và vận dụng những thông tin đó.
5. Các chức năng quản trị
5.1. Các nguồn lực được sử dụng bởi nhà quản trị:
Nhà quản trị cần sử dụng nguồn lực nhất định để đạt đƣợc mục tiêu của
mình. Các nguồn lực mà các nhà quản trị sử dụng có thể đƣợc phân thành bốn loại:
con ngƣời, tài chính, cơ sở vật chất và thông tin.
Nguồn lực con ngƣời:
Nguồn lực con ngƣời bao gồm những ngƣời cần thiết để hoàn thành công
việc. Mục tiêu của nhà quản trị là tác động và thông qua con ngƣời để hoàn thành
công việc.
Nguồn lực tài chính:
Nguồn lực tài chính bao gồm số tiền mà nhà quản trị và tổ chức sử dụng để
đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.
Nguồn lực vật chất:
Nguồn lực vật chất gồm tài sản hữu hình và tài sản vô hình của công ty:
- Tài sản hữu hình là bất động sản, nguyên vật liệu, văn phòng, nhà máy sản
xuất, các thiết bị văn phòng, phƣơng tiện vận chuyển và công nghệ…
- Tài sản vô hình là tài sản không thấy bằng mắt nhƣ uy tín, thƣơng hiệu,
lòng trung thành…
Nguồn lực thông tin:
Nguồn lực thông tin là những dữ liệu mà nhà quản trị và tổ chức sử dụng để
hoàn thành công việc.
5.2. Các chức năng quản trị
Vào năm 1916, trong tác phẩm “Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát”,
nhà tƣ bản công nghiệp ngƣời Pháp Henry Fayol cho rằng tất cả nhà quản trị đều
thực hiện năm hoạt động quản trị và đƣợc xem nhƣ là “tiến trình quản trị”, đó là
lập kế hoạch, tổ chức, phối hợp, điều khiển và kiểm tra. Vào giữa thập niên 1950,
hai giáo sƣ của trƣờng ULCA là Harold Koontz và Cyril O’Donnell đề nghị một
tiến trình bao gồm các chức năng hoạch định, tổ chức, định biên, lãnh đạo và kiểm
soát làm cơ sở cho các sách nói về quản trị trong thế kỉ này. Các nhà lí luận và thực
hành quản trị tiếp tục nghiên cứu, phát triển và thống nhất ở 4 chức năng quản trị:
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
Hoạch định (Planning):
Hoạch định bao gồm việc xác định các mục tiêu của tổ chức và phác họa
những cách thức để đạt đƣợc chúng. Các nhà quản trị tiến hành việc hoạch định vì
ba lí do: (1) thiết lập một định hƣớng tổng quát cho tƣơng lai của tổ chức, chẳng
hạn gia tăng lợi nhuận, mở rộng thị trƣờng hay gia tăng trách nhiệm xã hội; (2) xác
định và cam kết về các nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu; (3) quyết
định những công việc cần thực hiện để đạt đƣợc mục tiêu.
Tổ chức (Organizing)
10
- Sau khi phác thảo xong các kế hoạch, nhà quản trị cần phải làm cho những ý
tƣởng tƣơng đối vắn tắt này trở thành thực tế. Hiểu biết về tổ chức là yêu cầu vô
cùng thiết yếu để thực thi đƣợc điều đó. Tổ chức là tiến trình thiết lập một cấu trúc
về các mối quan hệ giúp cho mọi ngƣời có thể thực hiện các kế hoạch đã đề ra và
thỏa mãn các mục tiêu của tổ chức. Thực hiện hiệu quả chức năng tổ chức giúp các
nhà quản trị phối hợp tốt hơn các nguồn lực của tổ chức. Sự thành công của tổ
chức phụ thuộc phần lớn vào khả năng sử dụng các nguồn lực này một cách hữu
hiệu và hiệu quả.
Lãnh đạo (Leading)
Sau khi hoàn thành việc lập kế hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức, sắp xếp đội
ngũ nhân viên, các nhà quản trị cần thực hiện chức năng lãnh đạo đối với tổ chức.
Lãnh đạo bao gồm các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi ngƣời thực hiện những công
việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Chức năng lãnh đạo không phải
đƣợc thực hiện sau khi các chức năng hoạch định và tổ chức đƣợc hoàn tất, nó còn
là một yếu tố then chốt của các chức năng này.
Kiểm tra (Controlling)
Tiến trình mà trong đó một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức giám sát kết quả
thực hiện một cách liên tục và thực hiện các hoạt động điều chỉnh những sai lệch
so với mục tiêu (hoặc các hoạt động không theo kế hoạch) gọi là kiểm tra.
Mỗi cấp bậc quản trị trong tổ chức sẽ phân bổ thời gian khác nhau cho các
chức năng quản trị. Khi nhà quản trị dịch chuyển lên trên theo hệ thống cấp bậc, họ
sẽ thực hiện công việc hoạch định càng nhiều và giám sát, chỉ đạo trực tiếp hơn.
Tất cả nhà quản trị, cho dầu ở cấp bậc nào, đều ra quyết định liên quan đến 4 chức
năng trong tiến trình quản trị nhƣng thời lƣợng họ dùng cho các hoạt động không
nhất thiết phải nhƣ nhau. Hơn nữa, nội dung của các hoạt động quản trị cũng thay
đổi theo cấp bậc quản trị.
6. Các kĩ năng quản trị
Công việc của nhà quản trị là phức tạp và đòi hỏi nhiều kĩ năng. Có nhiều
quan điểm khác nhau về các kĩ năng này, nhƣng nhìn chung thì để quản lí một bộ
phận hoặc tổ chức có thể bao gồm 3 loại chủ yếu: kĩ năng nhận thức (conceptual
skills), kĩ năng nhân sự (human skills) và kĩ năng chuyên môn (technical skills).
Việc vận dụng các kĩ năng này thay đổi theo từng cấp quản trị. Mặc dầu mức độ
cần thiết của mỗi kĩ năng là khác nhau ở từng cấp quản trị, nhƣng tất cả các nhà
quản trị đều phải có chúng để thực thi công việc của mình một cách hiệu quả.
6.1. Kĩ năng nhận thức
Kĩ năng nhận thức là khả năng dựa trên hiểu biết để nhìn nhận tổ chức ở
góc độ tổng thể và mối quan hệ giữa các bộ phận. Kĩ năng nhận thức là cần thiết
cho tất cả nhà quản trị nhƣng đặc biệt quan trọng cho nhà quản trị cấp cao. Khi nhà
quản trị di chuyển lên trên theo từng cấp quản trị đòi hỏi họ phải phát triển kĩ năng
nhận thức nếu không thì việc thăng tiến của họ sẽ bị giới hạn.
6.2. Kĩ năng giao tiếp
Kĩ năng giao tiếp là khả năng của nhà quản trị làm việc với và thông qua
người khác và khả năng làm việc một cách hiệu quả như là một thành viên nhóm.
Kĩ năng này đƣợc minh họa theo cách thức mà nhà quản trị có quan hệ với ngƣời
khác, bao gồm khả năng động viên, tạo thuận lợi, điều phối, lãnh đạo, truyền thông
11
- và giải quyết mâu thuẫn. Nhà quản trị với kĩ năng làm việc với con ngƣời cho phép
cấp dƣới phát biểu ý kiến mà không có sự sợ hãi hoặc bông đùa, và khuyến khích
sự tham gia của họ.
6.3. Kĩ năng chuyên môn
Kĩ năng chuyên môn là khả năng am hiểu và thành thạo trong thực hiện các
công việc cụ thể. Kĩ năng chuyên môn bao gồm sự tinh thông về các phƣơng pháp,
kĩ thuật và thiết bị liên quan đến các chức năng cụ thể nhƣ marketing, sản xuất
hoặc tài chính. Kĩ năng chuyên môn cũng bao gồm những kiến thức chuyên môn,
khả năng phân tích và sử dụng các công cụ và kĩ thuật để giải quyết vấn đề trong
một lĩnh vực cụ thể.
Các nhà quản trị ở các cấp khác nhau thì mức độ đòi hỏi những kĩ năng này
có sự khác nhau, và điều này đƣợc mô tả ở trong hình dƣới đây:
Kĩ năng chuyên môn
Kĩ năng giao tiếp
Kĩ năng nhận thức
Cấp tác nghiệp Cấp cao
II. CÁC NĂNG LỰC QUẢN TRỊ (Managerial Competencies)
Chúng ta đã đề cập đến các cấp quản trị và công việc của nhà quản trị,
nhƣng làm thế nào để thực hiện chúng một cách hiệu quả thì vẫn cần phải xem xét
thêm. Những đòi hỏi về kĩ năng để đảm bảo thực hiện tốt công việc quản trị nhƣ đã
đề cập ở trên là một hƣớng tiếp cận có tính truyền thống, mặc dù rất phổ biến
nhƣng vẫn không đáp ứng với những đòi hỏi và thay đổi của quản trị hiện đại. Vì
để thành công, nhƣ tất cả các nghề nghiệp khác, bên cạnh kiến thức và kĩ năng thì
quản trị viên cũng cần phải có những phẩm chất cá nhân nhất định mà những đòi
hỏi từ đặc thù công việc quản trị đặt ra. Một hƣớng tiếp cận vấn đề mang tính tổng
hợp hơn đã đƣợc Susan E. Jackson, Don Hellriegel và John W. Slocum đề xuất vào
đầu những năm 2000 trong tác phẩm “Management: A Competency Based
Approach” là tiếp cận theo năng lực quản trị. Khái niệm về năng lực quản trị đã
đƣợc trình bày ở phần trƣớc và trong phần này sẽ tập trung trình bày một cách chi
tiết hơn những năng lực mà các nhà quản trị cần phải có để thành công trong công
việc của mình.
Bất kể các tổ chức có những mục tiêu cụ thể khác nhau nhƣ thế nào, công
việc của nhà quản trị là giúp cho tổ chức đạt đƣợc các mục tiêu đó. Và hầu hết các
nhà quản trị thành công đều đã phát triển những năng lực cho phép họ thực hiện
hiệu quả công việc quản trị ở các cấp khác nhau trong tổ chức. Năng lực đƣợc xem
là một sự tổng hòa của kiến thức, kĩ năng, hành vi và thái độ góp phần tạo nên
tính hiệu quả trong công việc của mỗi ngƣời. Năng lực quản trị là tập hợp các
kiến thức, kĩ năng, hành vi và thái độ mà một quản trị viên cần có để tạo ra hiệu
12
- quả trong các hoạt động quản trị khác nhau và ở các loại tổ chức khác nhau. Có 6
năng lực quản trị chủ yếu:
- Truyền thông.
- Hoạch định và điều hành.
- Làm việc nhóm.
- Hành động chiến lƣợc.
- Nhận thức toàn cầu.
- Tự quản trị.
1. Năng lực truyền thông
Năng lực truyền thông là khả năng truyền đạt và trao đổi một cách hiệu quả
thông tin làm sao để mình và những ngƣời khác có thể hiểu rõ. Vì quản trị bao
gồm việc thực hiện công việc thông qua ngƣời khác nên năng lực truyền thông là
rất thiết yếu đối với việc thực hiện hiệu quả công việc quản trị hay nói cách khác,
đây là năng lực cơ bản nhất của nhà quản trị. Nó bao gồm:
- Truyền thông không chính thức:
Khuyến khích truyền thông 2 chiều thông qua đặt câu hỏi để có đƣợc các
thông tin phản hồi, lắng nghe và thiết lập những cuộc trò chuyện thân mật.
Hiểu đƣợc tình cảm của ngƣời khác.
Thiết lập các mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với ngƣời khác.
- Truyền thông chính thức:
Thông báo các hoạt động và các sự kiện liên quan đến mọi ngƣời giúp họ
cập nhật các sự kiện, hoạt động.
Tạo ra khả năng thuyết phục, trình bày gây ấn tƣợng trƣớc công chúng và
kiểm soát vấn đề tốt.
Viết rõ ràng, súc tích và hiệu quả, sử dụng hiệu quả các nguồn dữ liệu trên
máy tính.
- Thương lượng:
Thay mặt nhóm để đàm phán một cách hiệu quả về vai trò và nguồn lực.
Rèn luyện kĩ năng phát triển các mối quan hệ và xử lí tốt các quan hệ với
cấp trên.
Thực hiện các hành động quyết đoán và công bằng với thuộc cấp.
2. Năng lực hoạch định và điều hành
Năng lực hoạch định và điều hành bao gồm việc quyết định những nhiệm vụ
cần phải thực hiện, xác định rõ xem chúng có thể đƣợc thực hiện nhƣ thế nào, phân
bổ các nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụ đó và giám sát toàn bộ tiến trình để
đoán chắc rằng chúng đƣợc thực hiện tốt. Đối với nhiều ngƣời, năng lực hoạch
định và điều hành thƣờng xuất hiện trong tâm trí của họ trƣớc tiên khi họ nghĩ về
các nhà quản trị và công việc quản trị. Nó bao gồm:
Thu thập, phân tích thông tin và giải quyết vấn đề
Kiểm soát và sử dụng thông tin để xác định rõ các triệu chứng, các vấn đề và
phác thảo những giải pháp có thể có.
Đƣa ra quyết định kịp thời.
Tính toán những rủi ro và tiên liệu kết quả.
Hoạch định và tổ chức thực thi các dự án
13
- Phát triển các kế hoạch và tiến độ để đạt đƣợc các mục tiêu một cách hiệu
quả.
Phân định các ƣu tiên trong thực thi nhiệm vụ và phân quyền để chịu trách
nhiệm.
Xác định, tổ chức và phân bổ các nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm
vụ.
Quản lý thời gian
Kiểm soát các vấn đề chung và các dự án theo thời gian.
Giám sát và duy trì công việc theo tiến độ hoặc thực hiện những thay đổi về
tiến độ nếu cần.
Thực hiện công việc một cách hiệu quả dƣới áp lực của thời gian.
Hoạch định ngân sách và quản trị tài chính
Hiểu rõ ngân sách, các dòng chu chuyển tiền mặt, các báo cáo tài chính, và
biết cách sử dụng chúng để ra quyết định.
Ghi chép đầy đủ và chính xác các sổ sách tài chính.
Phác thảo các nguyên tắc tổng quát về ngân sách và làm việc với mọi ngƣời
trên những nguyên tắc này.
3. Năng lực làm việc nhóm
Việc hoàn thành công việc thông qua những nhóm ngƣời có cùng trách
nhiệm và thực hiện công việc mang tính phụ thuộc lẫn nhau yêu cầu năng lực làm
việc nhóm. Các nhà quản trị có thể làm cho hoạt động nhóm trở nên hiệu quả hơn
bằng cách:
Thiết kế nhóm
Thiết lập các mục tiêu rõ ràng để khích lệ việc thực hiện công việc của các
thành viên trong nhóm.
Cơ cấu thành viên của nhóm một cách hợp lí, lƣu ý đến giá trị của các ý
tƣởng đa dạng và các kỹ năng kỹ thuật cần thiết.
Xác định trách nhiệm chung cho cả nhóm và ấn định nhiệm vụ và trách
nhiệm cho từng thành viên của nhóm một cách thích hợp.
Tạo lập một môi trƣờng khích lệ, hỗ trợ
Tạo lập môi trƣờng mà trong đó sự hợp tác hiệu quả luôn đƣợc đánh giá kịp
thời, khích lệ, và khen thƣởng.
Hỗ trợ nhóm trong việc xác định và sử dụng các nguồn lực cần thiết để hoàn
thành mục tiêu.
Hành động nhƣ là một huấn luyện viên, ngƣời tƣ vấn, cố vấn đối với các
thành viên trong nhóm.
Quản trị sự năng động của nhóm
Hiểu rõ những điểm mạnh và điểm yếu của từng thành viên trong nhóm và
khai thác các điểm mạnh của họ để hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm.
Cởi mở đối với các mâu thuẫn và bất đồng, và xử lý tốt chúng để nâng cao
kết quả công việc.
Chia sẻ sự tin cậy đối với mọi ngƣời.
14
- 4. Năng lực hành động chiến lược
Hiểu rõ sứ mệnh tổng quát và các giá trị của tổ chức, và của những thuộc
cấp đƣợc phân định, phối hợp rõ ràng là những nội dung chính yếu của năng lực
hành động chiến lược. Năng lực hành động chiến lƣợc bao gồm:
Hiểu rõ về ngành
Hiểu rõ về ngành hoạt động và nhận ra một cách nhanh chóng những thay
đổi trong ngành có thể tạo ra những cơ hội và những đe dọa gì.
Biết đƣợc hành động của các đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lƣợc.
Có thể phân tích các xu hƣớng chung xảy ra trong ngành và các tác động của
chúng trong tƣơng lai.
Thấu hiểu tổ chức
Hiểu rõ những sự quan tâm của các giới hữu quan (stakeholders).
Hiểu rõ những điểm mạnh và những giới hạn của các chiến lƣợc của từng
đơn vị kinh doanh.
Nắm vững các năng lực khác biệt (the distinctive competencies) trong tổ
chức.
Thực hiện các hành động chiến lƣợc
Phân định các ƣu tiên và đƣa ra các quyết định để thực thi sứ mệnh của tổ
chức và các mục tiêu chiến lƣợc.
Nhận thức rõ những thách thức quản trị của từng phƣơng án chiến lƣợc và
khắc phục chúng.
Thiết lập các chiến thuật và các mục tiêu tác nghiệp giúp cho việc thực hiện
chiến lƣợc dễ dàng.
5. Năng lực nhận thức toàn cầu
Việc thực hiện công việc quản trị trong một tổ chức thông qua việc phối hợp
sử dụng các nguồn lực nhân sự, tài chính, thông tin và nguyên liệu từ nhiều quốc
gia và đáp ứng nhu cầu thị trƣờng với sự đa dạng về văn hóa đòi hỏi các nhà quản
trị phải có năng lực nhận thức toàn cầu. Không phải tất cả các công ty đều sản
xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ cho thị trƣờng toàn cầu, và không phải tất cả
các tổ chức đều cần phải thiết lập các hoạt động ở những quốc gia khác để đạt
đƣợc những lợi thế về thuế hoặc giá nhân công rẻ hay đƣợc đào tạo tốt hơn. Mặc
dù vậy, trong sự nghiệp của mình các quản trị viên có thể sẽ làm việc cho một tổ
chức có phạm vi hoạt động mang tính quốc tế. Để chuẩn bị cho những cơ hội nhƣ
vậy, quản trị viên tƣơng lai nên bắt đầu phát triển năng lực nhận thức toàn cầu của
mình, cụ thể là:
Hiểu biết và có kiến thức về văn hóa
Hiểu biết và cập nhật các khuynh hƣớng và các sự kiện chính trị, xã hội, và
kinh tế trên toàn thế giới.
Nhận thức rõ sự tác động của các sự kiện quốc tế đến tổ chức.
Hiểu, đọc và nói thông thạo hơn một ngôn ngữ khác.
Cởi mở và nhạy cảm về văn hóa
Hiểu rõ đặc trƣng của những khác biệt về quốc gia, dân tộc và văn hóa và
nên cởi mở khi xem xét những khác biệt này một cách khách quan và trung thực.
Nhạy cảm đối với những xử sự văn hóa riêng biệt và có khả năng thích nghi
một cách nhanh chóng với các tình huống mới.
15
- Điều chỉnh hành vi một cách thích hợp khi giao tiếp với những ngƣời có
những nền tảng về dân tộc, chủng tộc và văn hóa khác.
6. Năng lực tự quản
Con ngƣời phải có trách nhiệm đối với cuộc sống của mình bên trong cũng
nhƣ bên ngoài công việc. Điều này ám chỉ đến năng lực tự quản. Thông thƣờng,
khi mọi việc tiến triển không tốt, mọi ngƣời có khuynh hƣớng đổ các khó khăn của
mình cho hoàn cảnh. Những quản trị viên thành công không rơi vào cái bẫy đó.
Năng lực tự quản bao gồm:
Cƣ xử trung thực và đạo đức
Có những chuẩn mực cá nhân rõ ràng đảm bảo tạo nên nền tảng cho việc
duy trì cách cƣ xử trung thực và có đạo đức.
Sẵn lòng thừa nhận những sai lầm.
Chịu trách nhiệm về các hành động của mình.
Nghị lực và nỗ lực cá nhân
Có trách nhiệm và có tham vọng cũng nhƣ động lực để hoàn thành mục tiêu.
Làm việc chăm chỉ để hoàn thành công việc.
Bền chí để đƣơng đầu với những trở ngại và biết cách vƣơn lên (khả năng
hồi phục) từ thất bại.
Cân bằng giữa công việc và cuộc sống
Thiết lập một sự cân bằng hợp lý giữa công việc và các khía cạnh khác của
cuộc sống sao cho không có vấn đề nào của cuộc sống bị sao lãng.
Có khả năng tự chăm sóc bản thân cả về thể xác lẫn tinh thần, biết cách giảm
và loại bỏ sự căng thẳng.
Biết xử lý và tự thiết lập các mục tiêu liên quan giữa công việc và cuộc sống.
Tự nhận thức và phát triển
Có những mục đích nghề nghiệp và cá nhân rõ ràng.
Sử dụng những điểm mạnh để tạo lợi thế và tìm cách cải thiện hoặc bù đắp
cho những điểm yếu.
Biết phân tích và học hỏi từ những kinh nghiệm trong công việc và cuộc
sống.
III. QUẢN TRỊ - MỘT TIẾN TRÌNH NĂNG ĐỘNG
Môi trƣờng luôn thay đổi đòi hỏi hoạt động quản trị cũng thay đổi, đòi hỏi
cách tƣ duy và thực hành quản trị cũng thay đổi cho phù hợp. Sự thay đổi môi
trƣờng quản trị đƣợc thể hiện qua các mặt:
- Thay đổi quy mô và hình thức tổ chức:
Thay đổi quy mô: quy mô tổ chức thay đổi từ quy mô lớn, cồng kềnh sang
quy mô nhỏ, gọn nhẹ hơn. Sự thu nhỏ về quy mô nhằm mục đích cắt giảm chi phí,
khuyến khích sự phân quyền và ra quyết định nhanh chóng, giảm thiểu cấp trung
gian và sự quan liêu trong tổ chức và cải thiện những quan hệ với khách hàng.
Thay đổi hình thức: tổ chức có quy mô lớn đƣợc tổ chức độc lập nhƣ những
pháo đài trƣớc đây đang dần đƣợc tách ra thành những đơn vị nhỏ có tính độc lập
nhất định, nhƣng có mối quan hệ rất chặt chẽ với nhau, trở thành khách hàng hay
nhà cung cấp của nhau, điều này hình thành nên cơ cấu mạng của các tổ chức. Với
hình thức mới này, tổ chức sẽ linh hoạt hơn với sự thay đổi của môi trƣờng.
- Sự thay đổi trong lực lượng lao động:
16
- Cùng với xu hƣớng toàn cầu hóa, tổ chức là nơi hội tụ của những ngƣời có
quốc tịch khác nhau, phong tục tập quán, văn hóa và truyền thống khác nhau. Điều
này đòi hỏi các nhà quản trị phải có phong cách ngoại giao, biết thiết lập và duy trì
quan hệ tốt đẹp với những ngƣời có nền tảng văn hóa khác nhau.
- Sự thay đổi về công nghệ:
Ngày nay, khoa học kĩ thuật phát triển có trình độ cao, công nghệ mới hiện
đại đƣợc ứng dụng vào công việc hằng ngày, rút ngắn đƣợc thời gian xử lí công
việc và thu hẹp về không gian, có nhiều nhân viên làm việc bán thời gian tại văn
phòng hay làm viện tại nhà. Sự trao đổi thông tin, dữ liệu và phối hợp công việc
đƣợc thực hiện qua mạng hay máy fax. Tất cả sẽ làm thay đổi hình thức tổ chức,
phƣơng thức hoạt động cũng nhƣ không gian làm việc của tổ chức. Sự thay đổi
công nghệ không những mang lại cơ hội mà còn thách thức cho nhà quản trị trong
thời đại ngày nay. Cụ thể là, họ cần có nghị lực và ý chí, sẵn sàng làm chủ những
công nghệ mới và vận dụng chúng vào nghiệp vụ hằng ngày.
- Toàn cầu hóa:
Sự phát triển trong công nghệ vận tải và thông tin đã kích thích sự phát triển
thƣơng mại quốc tế. Điều này dẫn đến các tổ chức kinh doanh không còn giới hạn
phạm vị hoạt động trong một quốc gia nữa, mà thay vào đó là mở rộng ra phạm vi
toàn cầu, các tập đoàn đa quốc gia xuất hiện ngày càng nhiều. Sản phẩm do một
hãng tạo ra có thể tiêu thụ ở nhiều quốc gia đồng thời nó cũng đƣợc hình thành bởi
các chi tiết có xuất xứ từ nhiều quốc gia, những nguồn lực của tổ chức cũng có thể
huy động từ nhiều nƣớc khác nhau. Toàn cầu hóa đòi hỏi nhà quản trị cấp cao phải
thực hiện nhiều nhiệm vụ ở nƣớc ngoài nhiều hơn.
Câu hỏi ôn tập
1. Tổ chức là gì? Những đặc điểm của tổ chức?
2. Phân tích định nghĩa quản trị?
3. Định nghĩa về nhà quản trị và phân loại nhà quản trị?
4. Những nguồn lực cơ bản của tổ chức?
5. Sự khác biệt giữa kĩ năng quản trị và năng lực quản trị?
6. Nêu các chức năng quản trị trong tổ chức và phân tích mối quan hệ giữa
chúng?
7. Nhà quản trị khác với nhân viên thừa hành nhƣ thế nào?
8. Giải thích tại sao không phải lúc nào chúng ta cũng dễ dàng xác định đƣợc
chính xác ai là nhà quản trị trong một tổ chức.
9. Hãy so sánh ba cấp quản trị?
10. Tầm quan trọng của 3 kĩ năng quản trị thay đổi tùy theo cấp quản trị nhƣ
thế nào?
11. Các kĩ năng quản trị có quan trọng đối với các nhà quản trị ngày nay
không? Giải thích.
17
- Chƣơng 2: MÔI TRƢỜNG CỦA TỔ CHỨC
Sau khi nghiên cứu chƣơng này, ngƣời đọc có thể:
- Trình bày đƣợc các loại môi trƣờng và các yếu tố của môi trƣờng.
- Giải thích đƣợc các yếu tố của môi trƣờng tác động nhƣ thế nào đến tổ
chức và nhà quản trị.
- Nhận thức đƣợc nguyên nhân nghiên cứu môi trƣờng của tổ chức.
- Thiết kế tổ chức trong xu hƣớng hiện nay của doanh nghiệp.
I. KHÁI NIỆM VỀ MÔI TRƢỜNG
1. Định nghĩa môi trường
Các tổ chức đều là những hệ thống mở, hay nói cách khác chúng hoạt động
trong một môi trƣờng nhất định, chúng chịu ảnh hƣởng bởi môi trƣờng đó và đồng
thời các tổ chức cũng tác động lại môi trƣờng. Môi trƣờng của tổ chức đƣợc định
nghĩa là tất cả các yếu tố, các điều kiện có sự ảnh hưởng và tác động qua lại với tổ
chức.
Môi trƣờng vĩ
mô
Công nghệ
Nhân khẩu
Môi trƣờng vi
mô
Toàn cầu
Khách hàng
ĐTCT hiện tại
Doanh
tiềm tàng
nghiệp
ĐTCT
Văn hóa –
Kinh tế Nhà cung Sản phẩm thay
xã hội
cấp thế
Chính trị - Luật pháp
Phân loại môi trường
Có nhiều cách tiếp cận để nghiên cứu môi trƣờng của tổ chức, ở đây, căn cứ
vào mức độ tác động trực tiếp và gián tiếp của các yếu tố môi trƣờng, chúng ta có
thể chia môi trƣờng thành 2 loại: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
II. MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI
Môi trường bên ngoài bao gồm tất cả các yếu tố tồn tại bên ngoài ranh giới
của tổ chức, có ảnh hưởng tiềm tàng đến hoạt động của tổ chức. Và môi trƣờng
18
- này đƣợc phân chia thành 2 lớp: môi trường vĩ mô (hay còn gọi là môi trƣờng
chung) và môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trƣờng tác nghiệp).
1. Môi trường vĩ mô
Môi trƣờng vĩ mô gồm những yếu tố có ảnh hƣởng rộng và không trực tiếp
đến tổ chức, cụ thể là môi trƣờng kinh tế, môi trƣờng công nghệ, môi trƣờng văn
hóa xã hội, môi trƣờng nhân khẩu, môi trƣờng chính trị - pháp luật, và môi trƣờng
toàn cầu. Các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô có thể tác động đến tổ chức theo 2
chiều hƣớng: hoặc là tạo ra những cơ hội cho sự phát triển của tổ chức hoặc gây
nên những nguy cơ có thể làm phƣơng hại đến hoạt động của tổ chức.
a. Môi trường kinh tế:
Môi trƣờng kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó
doanh nghiệp hoạt động. Các ảnh hƣởng của nền kinh tế đến một tổ chức có thể
làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. 4 nhân tố quan trọng trong
môi trƣờng này gồm:
- Tỉ lệ tăng trưởng kinh tế: Nếu tỉ lệ tăng trƣởng là cao, tức có một sự bùng
nổ về chi tiêu của khách hàng, vì thế đem lại khuynh hƣớng thoải mái hơn về sức
ép cạnh tranh trong một ngành. Do đó, đây là điều kiện thuận lợi để tổ chức bành
trƣớng hoạt động và thu lợi nhuận cao hơn. Ngƣợc lại, khi suy giảm kinh tế diễn
ra, các tổ chức sẽ hoạt động khó khăn hơn.
- Mức lãi suất: đây là nhân tố quan trọng khi các tổ chức phải vay mƣợn tài
chính để dùng cho hoạt động kinh doanh của mình.
- Tỉ giá hối đoái: là tỉ lệ giá trị bằng tiền giữa các quốc gia khác nhau. Tỉ giá
hối đoái thay đổi sẽ tác động đến vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp ở các
quốc gia khác nhau. Ví dụ, khi giá trị của nội tệ thấp so với giá trị của đồng tiền
khác, các sản phẩm làm ra trong nƣớc sẽ rẻ tƣơng đối so với các sản phẩm làm ở
nƣớc ngoài. Đồng nội tệ giá trị thấp trong khi đó, lại tạo ra cơ hội cho việc tăng
doanh số bán ra bên ngoài.
- Lạm phát: có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh
tế tăng trƣởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, và cũng làm ảnh hƣởng đến tỉ giá hối
đoái. Nếu lạm phát tăng, khiến cho các tổ chức khó dự đoán tình hình kinh tế, do
đó gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc thực hiện các đầu tƣ mới. Việc
đầu tƣ mới cầm chừng, nhỏ giọt càng khiến nền kinh tế trì trệ hơn, do đó đây là
mối đe dọa đối với công ty.
b. Môi trường công nghệ:
Công nghệ là quá trình chuyển hóa làm biến đổi đầu vào của tổ chức thành
đầu ra. Vì vậy, công nghệ là những tri thức, công cụ, kĩ thuật và hoạt động đƣợc
sử dụng để chuyển đổi ý tƣởng, thông tin và nguyên liệu thành hàng hóa và dịch vụ
cuối cùng. Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ đóng vai trò quan trọng trong
môi trƣờng tổ chức, đặt nền tảng cho hiện tại và tạo sự bứt phá trong tƣơng lai. Ở
đây, vai trò của công nghệ đƣợc đề cập trên 3 khía cạnh chính: sản xuất, phân phối
và chiến lƣợc.
-Vai trò của công nghệ đối với quá trình sản xuất:
Tiến bộ của công nghệ tạo ra sự thuận lợi trong quá trình thiết kế, tiết kiệm
thời gian trong quá trình sản xuất và đƣa sản phẩm mới ra thị trƣờng.
19
nguon tai.lieu . vn