Xem mẫu
- Chương 8
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH
NGHIỆP THƯỜNG MẠI
1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh
doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược của doanh nghiệp là kế hoạch tổng
quát, toàn diện nhằm định hướng phát triển và
tạo ra thay dổi về chất bên trong doanh nghiệp,
Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch lớn, đưa ra
các xu hướng phát triển của doanh nghiệp trong một
thòi gian tương đốì dài, khẳng định những mục tiêu chủ
yếu của doanh nghiệp và phác họa những nguồn lực cơ
bản mà doanh nghiệp có thể sử dụng để đạt được những
mục tiêu đó, gợi ý các phương cách đối phó với những
thay đổi của môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp
thường gặp phải. Có thể nói đây là một loại kế hoạch cơ
bản, đóng vai trò nền tảng, có nhiệm vụ xác định và tạo
ra sự thông nhất giữa các nguồn lực tập trung vào một
mục tiêu đã xác định và sử dụng sức mạnh của tổ chức
để thực hiện các mục tiêu đó, đưa doanh nghiệp đến vị
trí mong muốn trong môi trường hoạt động của nó.
203
- 1.1.2. Vai trò của chiến lược kỉnh doanh
Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng đốì với
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong quản
lý kinh doanh hiện đại, người ta đặc biệt coi trọng quản
lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo chiến
lược. Bởi vì chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp
thấy rõ mục đích, hướng đi của doanh nghiệp. Chiến
lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ
hội thị trường và tạo được lợi thế cạnh tranh trên
thương trường bằng cách vận dụng các nguồn lực có hạn
của doanh nghiệp vối kết quả cao nhằm đạt được mục
tiêu đề ra.
1.2. Các loại chiến lược kinh doanh
1.2.1. Phân loại chiến lược
Tổng hợp các tiêu chí phân loại của các chuyên gia, tác
giả hiện nay, có thể đưa ra một số tiêu chí phân loại chủ
yếu sau:
- Căn cứ vào giai đoạn phát triển của doanh nghiệp
có: chiến lược giai đoạn khởi nghiệp, chiến lược giai
đoạn phát triển, chiến lược giai đoạn suy thoái. Chiến
lược khởi nghiệp được xây dựng khi doanh nghiệp mới
thành lập, mục tiêu của nó phải khác với mục tiêu của
các chiến lược ở giai đoạn phát triển hoặc suy thoái. Từ
đây có thể thấy, chu kỳ phát triển của doanh nghiệp sẽ
ảnh hưởng quyết định chiến lược kinh doanh của nó,
mỗi giai đoạn khác nhau tương thích với chiến lược
không giống nhau.
204
- - Căn cứ theo nội dung chức năng của chiến lược có:
chiến lược sản xuất, chiến lược thương mại, chiến lược
tài chính, chiến lược công nghệ, chiến lược nhân sự.
Chiến lược sản xuất đề cập đến những mục tiêu, giải
pháp liên quan đến sản xuất, tương tự như vậy các
chiến lược chức năng khác sẽ đi vào các mục tiêu, giải
pháp trong phạm vi chức năng của nó. Tuy nhiên cần
nhìn nhận một thực tê là các chiến lược này tác động
qua lại, tương hỗ lẫn nhau.
- Theo phạm vi tác động của chiến lược có: chiến lược
nội địa, chiến lược quốc tế. Một doanh nghiệp có thể
định hướng vào sản xuất kinh doanh để thay thế nhập
khẩu, lúc đó nó xây dựng chiến lược nội địa. Ngược lại,
một doanh nghiệp cũng có thể xây dựng chiến lược
hướng vào xuất khẩu, lúc đó chiến lược này được gọi là
chiến lược quốc tế.
- Theo cấp quản lý chiến lược có: chiến lược cấp
doanh nghiệp, chiến lược cấp kinh doanh, chiến lược cấp
chức năng. Chiến lược cấp doanh nghiệp đề cập đến
những vấn đề bao trùm toàn bộ doanh nghiệp. Chiến
lược cấp kinh doanh thường đề cập đến những vấn đề
của cấp kinh doanh đó nhằm thực hiện mục tiêu của
toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược cấp chức năng thường
đề cập đến các vấn đề liên quan tới chức năng như chiến
lược marketing.
- Căn cứ theo hướng tiếp cận chiến lược có: chiến
lược tập trung then chốt, chiến lược ưu thế tương đối,
205
- chiến lược sáng tạo tiến công, chiến lược khai thác các
mức độ tự do. Chiến lược tập trung then chốt được xây
dựng dựa trên các yếu tô' được coi là then chốt nhất,
tránh dàn trải nguồn lực. Chiến lược ưu thế tương đối
được xây dựng dựa trên ưu thế so sánh của doanh
nghiệp vói các đốì thủ cạnh tranh. Thông qua sự so
sánh, doanh nghiệp tìm được điểm mạnh của mình và
lấy đó làm điểm tựa để đưa ra chiến lược kinh doanh.
Chiến lược sáng tạo tiến công được đưa ra trên cơ sở
tiếp cận ngược với các lối mòn, khai thác khía cạnh mới
của kinh doanh để giành ưu thế vượt trội.
Như vậy, mặc dù có nhiều tiêu chí để phân loại chiến
lược kinh doanh, nhưng trên thực tế trong cùng một giai
đoạn doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn một chiến lược
chung để theo đuổi. Các chiến lược bộ phận phải thống
nhất với chiến lược chung để hợp thành một thể thống
nhất. Mặt khác, chiến lược kinh doanh rất đa dạng, mỗi
một doanh nghiệp cần tìm ra chiến lược riêng của mình,
trên cơ sở xem xét các căn cứ và mục tiêu của chiến
lược. Có nhiêu cách tiếp cận khác nhau vê các loại chiến
lược kinh doanh trong doanh nghiệp. 0 mỗi cấp chiến
lược có các loại chiến lược khác nhau.
1.2.1. Một vài mô hình chiến lược tổng thể của
doanh nghiệp
Giáo sư Michael Porter của trường đại học Harvard
đã đưa ra ba chiến lược tổng quát hay còn gọi là ba
chiến lược tổng thể: Sự khác biệt; Dẫn đầu hạ giá và
206
- Tập trung. Chúng được gọi là chiến lược tổng thế vì
chúng chứa đựng tất cả các hình thức, các thủ đoạn (thủ
thuật) ứng xử của doanh nghiệp trong môi trường cạnh
tranh.
Vấn đề đặt ra là:
- Phải phát hiện ra điểm mạnh và điểm yếu của các
doanh nghiệp cạnh tranh.
- Xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
mình.
- Tạo ra sự đốì chọi giữa điểm mạnh nhất của mình
với các điểm không phải là mạnh nhất của các đói thủ
cạnh tranh đề tạo ra một lợi thế trong việc ứng xử với
các cơ hội và nguy cơ trong môi trường kinh doanh.
Hình 8.1 sẽ trình bày tổng quát quan điểm của giáo sư
M. Porter.
o
■Õ- Lợi thê chiến lược
2
Sư duv nhất
d
'
- Là chiến lược sử dụng lợi thế vượt trội (hơn hẳn)của tổ
chức doanh nghiệp mình so với các doanh nghiệp khác.
Ở chiến lược này, người ta tập trung làm ra những
sản phẩm hàng hóa mà khách hàng coi là độc nhất, tốt
nhất. Đó là những sản phẩm hàng hóa có chất lượng
cao, mẫu mã mới hiện đại, thiết kế và tên sản phẩm
mới, uy tín dịch vụ cao...
Những lợi thế khác biệt này cho phép nhà quản trị
bán hàng hóa với giá cao hơn bình thường.
Chiến lược dẫn đầu hạ giá
Chiến lược dẫn đầu hạ giá là việc cạnh tranh trong
sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hay các dịch vụ mà các
sản phẩm và dịch vụ này không thể tự phân biệt vối các
sản phẩm và dịch vụ của các doanh nghiệp khác (đổi
thủ cạnh tranh). Trong trường hợp này người ta sử
dụng việc giảm giá hay định giá thấp hơn làm một công
cụ cạnh tranh hiệu lực.
Chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung là chiến lược mà trong đó, các
nhà quản trị doanh nghiệp tập trung chú ý vào các sản
phẩm riêng biệt, các dịch vụ riêng biệt, các khách hàng
riêng biệt hay các vùng riêng biệt, các kênh phân phối
riêng biệt.
208
- 2. QUẢN TRỊ CHIÊN LƯỢC KINH DOANH
TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
2.1. Các cấp quản trị chiến lược kinh doanh
Trong doanh nghiệp thường có ba cấp quản trị chiến
lược: quản trị chiến lược cấp doanh nghiệp, quản trị
chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và quản trị chiến lược
cấp chức năng tương ứng với ba cấp chiến lược.
2.1.1. Quản trị chiến lược cấp doanh nghiệp: là
hoạt động của các nhà quản trị cấp cao trong doanh
nghiệp nhằm xây dựng và tổ chức thực hiện các chiến
lược cấp doanh nghiệp.
2.1.2. Quản trị chiến lược cấp cơ sở kỉnh doanh:
là hoạt động của các nhà quản trị các đơn vị kinh doanh
nhằm xây dựng và tổ chức thực hiện các chiến lược cấp
cơ sở kinh doanh. Hoạt động của cấp quản trị chiến lược
này phải tuân theo và thông nhất với hoạt động của
quản trị chiến lược cấp doanh nghiệp.
2.1.3. Quản trị chiến lược cấp chức 'năng: là
hoạt động của các nhà quản trị của các bộ phận chức
năng nhằm xây dựng và tổ chức thực hiện các chiến lược
cấp chức năng. Hoạt động quản trị chiến lược của cấp
này nhằm hướng tới và hỗ trợ cho việc thực hiện các
chiến lược cấp doanh nghiệp và cấp cơ sở kinh doanh.
20.9
- Các doanh nghiệp lớn, kinh doanh đa ngành đều có
những chiến lược khác nhau cho mỗi cấp hoạt động, nói
cách khác là ở các doanh nghiệp này hoạt động chiến
lược theo ba cấp quản trị chiến lược: quản trị chiến lược
cấp doanh nghiệp, quản trị chiến lược cấp cơ sở kinh
doanh và quản trị chiến lược cấp chức năng.
Các doanh nghiệp nhỏ, kinh doanh một loại sản
phẩm duy nhất thì ban lãnh đạo doanh nghiệp chỉ cần
triển khai một kế hoạch chiến lược là đủ, baó trùm các
loại hoạt động trong doanh nghiệp. Vì vậy các doanh
nghiệp nhỏ thường chỉ có một cấp quản trị chiến lược
chung cho toàn doanh nghiệp
2.2. Các giai đoạn của quản trị chiến lược
trong doanh nghiệp thương mại
Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh được chia
thành ba giai đoạn: hoạch định chiến lược, triển khai
thực hiện chiến lược và đánh giá, kiểm soát chiến lược
(xem hình 8.2).
210
- Thông tin phản hổi
Thông tin; phản tíồi
4------------------ Hoạch định chiến lược---------------- 4----- Thực thi chịéh lược--------4" É1*
T • ■ F • 1 r chiên lược
Hình 8.2.: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
211
- - Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm phân tích
môi trường kinh doanh để nhận biết các cơ hội và nguy
cơ, các điểm yếu và điểm mạnh của doanh nghiệp; xác
định chức năng, nhiệm vụ chủ yếu và các mục tiêu dài
hạn; phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược.
- Giai đoạn triển khai thực hiện chiến lược là khâu
hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị
chiến lược, bởi vì một chiến lược được soạn thảo đúng
đắn và công phu nếu không được tổ chức thực hiện tốt
vẫn có thể thất bại. Giai đoạn này đòi hỏi doanh nghiệp
phải cụ thể hoá các mục tiêu dài hạn thành các mục
tiêu hàng năm, các mục tiêu tổng quát thành các mục
tiêu bộ phận, đề ra các chính sách, động viên nhân viên,
phổi hợp việc sử dụng các nguồn lực để đảm bảo cho
chiến lược thành công. Quản trị chiến lược trong giai
đoạn này còn bao hàm cả việc duy trì một văn hoá hỗ
trợ tích cực cho việc thực hiện chiến lược, tạo ra hay
điều chỉnh một cơ cấu tổ chức có hiệu quả, xây dựng hệ
thống thông tin, ...
- Giai đoạn kiểm soát chiến lược sẽ giám sát các kết
quả của các giai đoạn trên, cần phải tiến hành kiểm tra
xem chiến lược có được tiến hành đúng như dự định hay
không, trong trường hợp "không" thì cần áp dụng những
điều chỉnh chiến lược nào. Giai đoạn này bao gồm việc
đo lường, xác định các kết quả và thành tích của các cá
nhân và đơn vị; phát hiện sai lầm và áp dụng các biện
pháp sửa sai,...
212
- 2.2.1. Hoạch định chiên lược kỉnh doanh
Quá trình quản trị chiến lược được bắt đầu bởi giai
đoạn hoạch định chiến lược. Giai đoạn hoạch định chiến
lược bao gồm các bước như: (1) phân tích môi trường
kinh doanh để nhận biết các cơ hội và nguy cơ, các điểm
yếu và điểm mạnh của doanh nghiệp; (2) xác định chức
năng, nhiệm vụ chủ yếu và các mục tiêu chiến lược; (3)
phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược.
2.2.1.1. Phân tích và đánh giá môi trường
chiến lược
a. Phân tích và đánh giá các yếu tô thuộc môi trường
bên ngoài
Mục đích của việc phân tích và đánh giá các yếu tố
thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài là phát hiện và
xác lập một danh sách có giới hạn các cơ hội kinh doanh
mà doanh nghiệp có thể theo đuổi và những mối đe doạ
từ phía môi trường mà doanh nghiệp cần hoặc nên
tránh né. Như vậy việc nghiên cứu môi trường kinh
doanh bên ngoài không nhằm mục đích tìm hiểu tất cả
các yếu tố có khả năng gây ảnh hưởng đến doanh
nghiệp và đo lường hay dự đoán ảnh hưởng của chúng,
mà chỉ nhằm nhận diện và xác định mức độ ảnh hưởng
của những yếu tố quan trọng nhất.
Các yếu tố quan trọng này có thể chia thành một số
nhóm chính: các yếu tô' địa lý - tự nhiên; các yếu tô' kinh
tế; các yếu tô' chính phủ, chính trị - luật pháp; các yếu tô'
213
- văn hoá - xã hội; các yếu tố khách hàng và cạnh tranh;
các yếu tố công nghệ. Mức độ và xu hướng ảnh hưởng của
những nhóm yếu tố này đến hoạt động của các doanh
nghiệp đã được phân tích trong chương 1, phần nói về
môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp.
Sự vận động của các yếu tô' bên ngoài sẽ tác động đến
sản phẩm và thị trường của doanh nghiệp trong thời kỳ
chiến lược bởi vì những thay đổi đốì với các yếu tố bên
ngoài sẽ chuyển thành những thay đổi đổì với nhu cầu
của người tiêu dùng (tiêu dùng cá nhân và tiêu dùng
cho sản xuất) về các sản phẩm và dịch vụ. Môi trường
bên ngoài còn tác động trực tiếp đến các nhà cung cấp
và phân phối. Phân tích và đánh giá môi trường bên
ngoài để nhận diện các cơ hội và nguy cơ cho phép
doanh nghiệp xác định nhiệm vụ một cách rõ ràng, hình
thành chiến lược đúng đắn để đạt được những mục tiêu
dài hạn, đề ra các chính sách và các chương trình hành
động cho việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn.
Quá trình phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi
trường bên ngoài đòi hỏi phải thu thập và xử lý một
khối lượng lớn các thông tin về môi trường. Những
thông tin này giúp ích cho việc thông hiểu về môi
trường, vì vậy cần phải lôi kéo càng nhiều càng tốt các
nhà quản trị ỏ cấc cấp khác nhau cũng như các thành
viên khác tham gia vào quá trình này.
Chất lượng của việc phân tích và đánh giá môi
trường bên ngoài (có nghĩa là chất lượng của việc nhận
214
- diện các cơ hội và nguy cơ) phụ thuộc chủ yếu vào chất
lượng thu thập và xử lý thông tin. Vì vậy trong doanh
nghiệp một hệ thống thông tin phục vụ cho cồng tác
quản trị nói chung và cho hoạch định chiến lược nói
riêng cần được thiết lập. Hệ thống thông tin quản trị là
chiếc cầu nối giữa các yếu tô của môi trường kinh doanh
với công tác quản trị chiến lược. Hệ thống thông tin
trong quản trị chiến lược cung cấp các dữ liệu đầu vào
cần thiết để xây dựng các phương án chiến lược. Ngoài
ra nó còn tham gia tích cực vào việc tạo lập các ưu thê
cạnh tranh cho doanh nghiệp.
b. Phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường
bên trong
Mỗi một tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng
đều có những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Khi
thiết lập các mục tiêu và biện pháp chiến lược các nhà
quản trị không chỉ quan tâm đến những cơ hội và nguy
cơ mà những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cũng là
những điểm cơ bản. Cùng với các cơ hội và nguy cơ bên
ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu bên trong tạo thành
ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (ma
trận SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats), thường được các nhà quản trị coi là xuất phát
điểm của việc để xuất các phương án chiến lược.
Việc phân tích các yếu tô' bên trong bao gồm việc
đánh giá các mặt hoạt động của doanh nghiệp như tài
chính, marketing, nguồn nhân lực, bán hàng và cung
215
- ứng hàng hóa. Đặc biệt trong doanh nghiệp thương mại,
việc phân tích tình hình bán hàng trên mọi khía cạnh
khác nhau có ý nghĩa vô cùng quan trọng, bởi vì bán
hàng là hoạt động chức năng chủ yếu của doanh nghiệp
thương mại. Kết quả và hiệu quả bán hàng phản ánh
tính đúng đắn của chiến lược nói chung và của các hoạt
động chức năng khác. Điều này càiig trở nên quan trọng
hơn khi doanh nghiệp đang có ý định thâm nhập vào thị
trường mới. Việc xác định những điểm mạnh, điểm yếu
của chức năng bán hàng sẽ góp phần to lán trong quá
trình thực hiện kiểm soát hoạt động quản trị chiến lược.
2.2.1.2. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược
Xác định nhiệm vụ kinh doanh và mục tiêu chiến
lược là bưóc đi lôgic tiếp theo của quá trình quản trị
chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại.
Trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh
mà xác định nhiệm vụ mục tiêu và ngược lại. Nhiệm vụ
kinh doanh và mục tiêu định hướng cho việc nghiên cứu
tiếp theo, ở mức độ chi tiết và sâu hơn, ảnh hưởng của
môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ kinh doanh của một doanh nghiệp thương
mại hay còn gọi là nhiệm vụ chủ yếu, sứ mệnh của
doanh nghiệp là cơ sở để giải thích lý do tồn tại của
doanh nghiệp. Đó là một sự trình bày về các nguyên tắc
kinh doanh, mục đích, triết lý và các niềm tin hoặc các
quan điểm của doanh nghiệp, từ đó xác định lĩnh vực
216
- kinh doanh, mặt hàng kinh doanh chủ yếu, thị trường
mục tiêu và tập khách hàng trọng điểm. Đó là "mệnh đề
cố định về mục đích của doanh nghiệp, phân biệt doanh
nghiệp vói các hãng tương tự khác"(1). Nói một cách
ngắn gọn, xác định nhiệm vụ kinh doanh là trả lời câu
hỏi: "công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì?".
Việc xác định nhiệm vụ kinh doanh không phải chỉ là
công việc của các nhà quản trị ở các doanh nghiệp mới
khởi nghiệp, mặc dù các nhà kinh doanh khi khởi
nghiệp tin rằng họ sẽ được thị trường chấp nhận vì sẽ
cung cấp cho người tiêu dùng một hay một số sản phẩm
hàng hoá và dịch vụ mà người tiêu dùng cần. Xác định
nhiệm vụ kinh doanh là công việc thường xuyên ở mọi
doanh nghiệp bởi vì việc xem xét lại những ý tưởng và
niềm tin trong kinh doanh là điều hết sức cần thiết, dù
rằng những ý tưởng và niềm tin ban đầu rất đúng đắn
và tốt đẹp. Vì vậy, bắt đầu một thời kỳ chiến lược, việc
xem xét và xác định lại nhiệm vụ kinh doanh lại được
đặt ra vởi ban quản trị cấp cao trong các doanh nghiệp.
Nội dung của nhiệm vụ kinh doanh bao gồm những
nội dung định hướng và thể hiện quan điểm kinh
doanh, trên cơ sở đó để thiết lập các mục tiêu cụ thể.
Nhiệm vụ kinh doanh được xác định tốt sẽ định rõ mục
đích kinh doanh, khách hàng, sản phẩm và thị trường.
Xem: Garry D. Smith, Danny R. Amold, Bobby G. Bizzell. Chiến lược và
chính sách kinh doanh. Nxb. Thống kê, 1997, tr.130
217
- Theo Vern McGinnis, nội dung của một báo cáo nhiệm
vụ kinh doanh nên: (1) xác định rõ tổ chức là gì, và tô
chức đó mong muốn trở nên như thế nào, (2) được giới
hạn đủ để loại bỏ một số công việc kinh doanh và cũng
đủ lớn cho phép phát triển sự sáng tạo, (3) phân biệt
một tổ chức nào đó với tất cả các tổ chức khác, (4) phục
vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá các hoạt động tương lai
và hiện tại và (5) được nêu ra đủ rõ ràng để tất cả các
thành viên trong tổ chức đều có thể hiểu được.
Xác định đúng đắn nhiệm vụ kinh doanh có ý nghĩa
rất lớn đối với việc định hướng khách hàng. Chính người
tiêu dùng xác định doanh nghiệp là gì. Các doanh
nghiệp thương mại cần phải thay việc có sẵn các nhà
cung cấp hay nguồn hàng rồi sau đó mới cố đi tìm thị
trường, khách hàng để tiêu thụ bằng việc chú trọng đến
tìm hiểu nhu cầu tiêu dùng của khách hàng rồi mới xác
định mặt hàng hay lĩnh vực kinh doanh phù hợp với
nhu cầu đó. Hãng Sears, một hãng hàng đầu trong lĩnh
vực thương mại bán lẻ, đã xuất phát từ nhu cầu khách
hàng mà thay đổi nhiệm vụ kinh doanh, trở thành một
hãng kinh doanh đa lĩnh vực và đã rất thành công trong
lĩnh vực tài chính.
Mục tiêu là những kết quả, trạng thái mà doanh
nghiệp mong muốn đạt tới trong tương lai. Mục tiêu là
những cái đích mà doanh nghiệp muốn đi tới sau mỗi
thời kỳ nhất định. Tuy nhiên nếu chỉ là cái mà doanh
nghiệp muốn đạt được thì đó chưa phải là một mục tiêu
218
- được xác định đúng. Một mục tiêu tốt phải là sự kết hợp
của cái doanh nghiệp muốn, cái doanh nghiệp cần và
cái doanh nghiệp có thể đạt được. Một mục tiêu đúng
phải đáp ứng được 6 yêu cầu sau đây: cụ thể, linh hoạt,
định lượng, khả thi, nhất quán và chấp nhận được.
Như trong chương 3 đã đề cập, một doanh nghiệp
thương mại có các mục tiêu tổng quát là lợi nhuận, cung
ứng hàng hóa và dịch vụ, phát triển, trách nhiệm xã hội
và đạo đức kinh doanh. Tuy nhiên, trong từng giai đoạn
phát triển cũng như trong từng thời kỳ chiến lược,
doanh nghiệp sẽ xác định cho mình các mục tiêu cụ thể
khác nhau, về mặt thời gian các mục tiêu được chia
thành các mục tiêu dài hạn và các mục tiêu ngắn hạn.
Độ dài thòi gian để coi mục tiêu là ngắn hạn hay dài
hạn không cố định mà phụ thuộc vào chu kỳ ra quyết
định. Mục tiêu được coi là dài hạn nếu thòi gian cần
thiết để đạt được nó lớn hơn một chu kỳ ra quyết định
(thường là 1 năm).
Các mục tiêu chiến lược là những mục tiêu dài hạn
do tính chất dài hạn của các kế hoạch chiến lược. Hay
nói đúng hơn các mục tiêu dài hạn biểu thị những kết
quả mong đợi của việc theo đuổi một chiến lược nào đó,
còn chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được
những mục tiêu dài hạn. Trong quá trình xây dựng
chiến lược các mục tiêu dài hạn có thể do ban quản trị
cấp cao đề ra một cách tập trung thống nhất (phương
pháp đi từ trên xuống) hoặc có thể dựa vào các mục tiêu
219
- bộ phận do các nhà quản trị cấp thấp hơn xây dựng cho
đơn vị mình, từ đó mà hình thành nên các mục tiêu
chung (phương pháp đi từ dưới lên).
2.2.1.3. Xác định và lựa chọn các phương án
chiến lược
a. Một sô' kỹ thuật xác định và lựa chọn phương án
chiến lược
Để xác định và chọn lựa các phương án chiến lược,
các nhà quản trị có thể sử dụng nhiều kỹ thuật trợ giúp
khác nhau. Hai trong số các kỹ thuật đó là ma trận
SWOT và ma trận BCG.
Ma trận SWOT (ma trận điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội, nguy cơ). Đây là một công cụ kết hợp quan
trọng để giúp các nhà quản trị hình thành, và phát triển
bốn loại chiến lược sau: chiến lược so (điểm mạnh-cơ
hội), chiến lược w/o (điểm yếu-cơ hội), chiến lược ST
(điểm mạnh- nguy cơ) và chiến lược W/T (điểm yếu-nguy
cơ) (xem hình 8.3).
s IV
0 s/o w/o
T S/T W/T
Hình 8.3: Mô hình tổng quát của ma trận SWOT
Chiến lược s/o được hình thành trên cơ sở kết hợp
các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp với những cơ
hội do môi trường tạo ra, hay nói cách khác trọng tâm
220
- của chiến lược là tận dụng các điểm mạnh để khai thác
các cơ hội.
Chiến lược w/o là phương án cải thiện những điểm
yếu bằng cách tận dụng những cơ hội kinh doanh lớn.
Chiến lược S/T sử dụng các điểm mạnh của doanh
nghiệp để hạn chế ảnh hưởng của những nguy cơ xuất
hiện từ bên ngoài.
Chiến lược W/T là loại chiến lược mang tính chất
phòng thủ nhằm hạn chế những điểm yếu của doanh
nghiệp và tránh khỏi những nguy cơ bên ngoài.
Mục đích của việc xây dựng ma trận SWOT là đề ra
các phương án chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ
không phải là lựa chọn hay quyết định phương án chiến
lược theo đuổi. Vì vậy các chiến lược hình thành (được
chỉ ra) trong ma trận SWOT chỉ là những khả năng kết
hợp có thể chọn lựa. Sau đây là một ví dụ về các
phương án chiến lược được hình thành bằng cách kết
hợp các điểm mạnh bên trong vối các cơ hội bên ngoài:
Công ty thương mại có kinh nghiệm trong việc xuất
khẩu lương thực (điểm mạnh bên trong S) và dự báo giá
gạo trên thị trường thế giới đang có xu hướng tăng trong
vài năm tới (cơ hội bên ngoài 0) thì một chiến lược kết
hợp s/o thích hợp là chiến lược phát triển thị trường.
Ma trận BCG (ma trận tăng trưởng và phân
chia thị trường) do nhóm tư vấn Boston Consulting
Group (BCG) đề xuất. Từ phân tích danh mục vốn đầu
tư, trên cơ sở nghiên cứu đường cong kinh nghiệm cầc
221
- chuyên gia tư vấn của BCG đã đưa ra kỹ thuật dùng ma
trận tăng trưởng và phân chia thị trường để xây dựng
các phương án chiến lược (xem hình 8.4).
Ma trận BCG được xây dựng trên cơ sở phân tích số
liệu về hoạt động kinh doanh của các đơn vị kinh doanh
chiến lược (SBU) trong quá khứ. Tuy nhiên, trong tương
lai doanh nghiệp có thể có những mong đợi khác đốì với
các đơn vị, đặc biệt là những đơn vị đang hoạt động
trong những ngành có tốc độ tăng trưởng cao, nơi mà
các mong đợi có thể khác xa với kết quả đạt được trong
quá khứ. Những mong đợi này cần được tính đến khi
xây dựng ma trận.
ưU' điểm lớn nhất của Ma trận BCG là nó thu hút
sự quan tâm của các nhà quản trị đến vấn đề lưu thông
tiền mặt, đặc điểm đầu tư và nhu cầu của nhiều bộ
phận khác nhau trong doanh nghiệp. Vì vậy, kỹ thuật
này được các doanh nghiệp lớn sử dụng phổ biến trong
thời gian gần đây. Tuy nhiên, cũng có thể chỉ ra một sô'
điểm hạn chế của nó. Trước hết là nó khó áp dụng cho
những doanh nghiệp mối vì không biết bắt đầu từ đâu.
Sau nữa, nó không cho phép đề xuất một phương án
chiến lược cụ thể. Tiếp theo, là tầm quan trọng của thị
phần được thể hiện trên ma trận không tương ứng với
bản thân thị phần đó. Cuối cùng, nếu không có cơ hội
tăng trưởng thì ma trận này không thích hợp.
222
nguon tai.lieu . vn
