Xem mẫu
- BÀI 4: THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Mã bài 4: CKT515-04
Giới thiệu: Chiến lược có vai trò quan trọng, định hướng cho sự phát triển kinh
doanh của doanh nghiệp. Trong bối cảnh hội nhập, cạnh tranh gay gắt, yêu cầu đặt ra
cho các doanh nghiệp phải hiểu rõ các chiến lược để áp dụng phù hợp với thực tiễn.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
mỗi doanh nghiệp. Tùy vào loại hình doanh nghiệp, ngành nghề kinh doanh và tình
hình hoạt động ở thời điểm hiện tại mà có những loại hình chiến lược kinh doanh phù
hợp. Bài này giới thiệu các loại chiến lược của doanh nghiệp, thông thường chiến
lược của doanh nghiệp được xây dựng ở 3 cấp: chiến lược tổng quát cấp doanh
nghiệp, chiến lược kinh doanh cho từng đơn vị cơ sở và chiến lược chức năng.
Mục tiêu:
- Nhận biết 3 cấp chiến lược trong doanh nghiệp;
- Chỉ ra nội dung của các cấp chiến lược và điều kiện vận dụng;
- Phân tích sự thống nhất giữa các cấp và các loại chiến lược trong doanh
nghiệp.
- Lựa chọn và ra quyết định chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
- Đánh giá các ưu, nhược điểm của từng kiểu chiến lược đa dạng hóa: tích hợp
hàng dọc, hàng ngang, đa dạng hóa không liên quan.
- Phân đoạn chiến lược một doanh nghiệp kinh doanh thành các hoạt động kinh
doanh chiến lược (SBU) dựa trên các tiêu chí phân đoạn phổ biến.
- Phân biệt phân đoạn chiến lược nhằm xác định các SBU và phân đoạn thị
trường nhằm xác định các đoạn thị trường mục tiêu.
- Hoạch định các chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược dẫn đầu về chi phí,
chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung cho các SBU của công ty.
1. Chiến lược cấp doanh nghiệp
1.1. Vai trò, bản chất và định hướng
Chiến lược cấp doanh nghiệp thường là những chiến lược tổng quát và hướng
tới việc phối hợp các chiến lược kinh doanh trong mối tương quan với những mong
đợi của những người chủ sở hữu. Với một triển vọng dài hạn, chiến lược cấp doanh
61
- nghiệp luôn hướng tới sự tăng trưởng và phát triển trong dài hạn, do vậy chiến lược
cấp doanh nghiệp được đề cập tới những thể thức khác nhau mà theo đó, ngành đang
tăng trưởng, ổn định hoặc suy giảm. Chiến lược cấp doanh nghiệp cũng tiếp cận theo
hướng chiến lược tăng trưởng, ổn định và rút lui.
Chiến lược cấp doanh nghiệp, tiếp cận doanh nghiệp một cách tổng thể nhằm
đáp ứng kỳ vọng của các bên liên quan, của khách hàng và hội đồng quản trị. Tại cấp
chiến lược doanh nghiệp, những giải pháp định hướng, giúp doanh nghiệp đạt được
những mục tiêu lâu dài.
Cùng với sự phát triển theo thời gian hầu hết các doanh nghiệp đều mở rộng các
hoạt động sang nhiều ngành/lĩnh vực kinh doanh mới.
Ví dụ 1:
Tiền thân của Vingroup là Tập đoàn Technocom, thành lập năm 1993 tại
Ucraina. Đầu những năm 2000, Technocom trở về Việt Nam, tập trung đầu tư vào
lĩnh vực du lịch và bất động sản với hai thương hiệu chiến lược ban đầu là Vinpearl
và Vincom. Đến tháng 1/2012, công ty CP Vincom và Công ty CP Vinpearl sáp nhập,
chính thức hoạt động dưới mô hình Tập đoàn với tên gọi Tập đoàn Vingroup – Công
ty CP.
Vingroup là một trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân đa ngành lớn nhất châu Á với
giá trị vốn hóa thị trường đạt gần 16 tỷ đô la Mỹ. Tập đoàn hoạt động trong 3 lĩnh
vực kinh doanh cốt lõi, bao gồm: Công nghệ, Công nghiệp, Thương mại Dịch vụ.
Hiện nay, các lĩnh vực hoạt động của Vingroup bao gồm:
Vintech (2018) chuyên lĩnh vực công nghệ phần mềm.
VinSmart (2018) Nghiên cứu và sản xuất những sản phẩm điện tử - gia dụng và
công nghệ thông minh chất lượng, ứng dụng trí tuệ nhân tạo AI và kết nối với các
thiết bị trên nền tảng IoT.
Vinhomes (2018) hoạt động trong lĩnh vực phát triển, chuyển nhượng và vận hành
bất động sản nhà ở phức hợp phân khúc trung và cao cấp.
Vinpearl ngành khách sạn du lịch nghỉ dưỡng.
Vinschool: hệ thống giáo dục từ mầm non đến Trung học phổ thông.
Vinuni: đào tạo giáo dục đại học tại Việt Nam hướng tới đẳng cấp quốc tế.
Vinmec (2012): hệ thống y tế tư nhân hàng đầu Việt Nam theo tiêu chuẩn quốc tế.
62
- Vincom: quản lý bất động sản thương mại bán lẻ, mua sắm, ẩm thực, tiêu dùng, vui
chơi giải trí.
Khi doanh nghiệp lựa chọn phương thức phát triển bằng cách đa dạng hóa ra khỏi
hoạt động kinh doanh truyền thống thì chiến lược của doanh nghiệp sẽ tồn tại ở cả 2
cấp độ tách bạch: chiến lược cấp kinh doanh (hay chiến lược cạnh tranh) và chiến
lược cấp doanh nghiệp. Mỗi đơn vị kinh doanh (SBU) trong một doanh nghiệp đa
dạng hóa lựa chọn một chiến lược cạnh tranh trong một thị trường nhất định. Chiến
lược cấp doanh nghiệp sẽ trả lời 2 câu hỏi quan trọng, đó là doanh nghiệp sẽ bao gồm
những hoạt động kinh doanh nào? và doanh nghiệp sẽ quản lý các hoạt động kinh
doanh này ra sao?
Như vậy, chiến lược doanh nghiệp có mục tiêu là xác định các hoạt động kinh
doanh mà doanh nghiệp đã và sẽ triển khai nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng cách
lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau trong một số ngành
và thị trường khác nhau. Thực chất, giá trị của chiến lược cấp doanh nghiệp được
đánh giá bởi mức độ sinh lời của tổ hợp các đơn vị kinh doanh dưới sự quản lý của
doanh nghiệp so với khi chúng ở trong các hình thức sở hữu khác.
Một trong những công cụ cho phép xác định và lựa chọn các định hướng chiến
lược cấp doanh nghiệp là ma trận của I.Ansoff hay còn gọi là ma trận sản phẩm/thị
trường (xem hình 4.1). Phần lớn các doanh nghiệp thường bắt đầu định hướng phát
triển từ ô A - lựa chọn tăng cường thâm nhập thị trường hiện tại bằng các sản phẩm
hiện có hoặc phát triển chào hàng thị trường mới (ô B) hoặc cung cấp sản phẩm hiện
thời cho những thị trường mới (ô C) hoặc cuối cùng là đa dạng hóa triệt để với sản
phẩm mới cho thị trường mới (ô D). Ma trận của Ansoff hoàn toàn dựa trên lựa chọn
định hướng phát triển, tuy nhiên cần phải lưu ý tăng trưởng và phát triển không phải
lúc nào cũng là một giải pháp hợp lý cho vấn đề của doanh nghiệp.
63
- Thị A. THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG B. PHÁT TRIỂN SẢN
trường - Tăng thị phần PHẨM
hiện - Tăng tần suất sử dụng -Bổ sung đặc trưng, tính
- Tăng số lượng khách hàng năng, mẫu mã, …
tại - Ứng dụng mới -Thế hệ sản phẩm mới
Thị C. PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG D. ĐA DẠNG HOÁ
trường - Mở rộng phạm vi địa lý. - Có liên quan
mới - Không liên quan
- Mở rộng phân khúc mới.
Sản phẩm hiện tại Sản phẩm mới
Hình 4.1: Ma trận các định hướng chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Nguồn: I. Ansoff
1.2. Các loại chiến lược
1.2.1. Chiến lược tăng trưởng
a) Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát huy các
nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp để tăng doanh số và lợi nhuận. Chiến lược tăng
trưởng tập trung bao gồm 3 chiến lược: Chiến lược thâm nhập thị trường; Chiến lược
phát triển thị trường; Chiến lược phát triển sản phẩm.
⁂ Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tìm kiếm mục tiêu gia tăng thị phần
của các sản phẩm hiện thời trên thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Đây là loại hình
chiến lược mà trong đó doanh nghiệp tìm cách mở rộng quy mô hoạt động, thị phần ở
những thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện tại. Đối với loại hình chiến lược này
doanh nghiệp có thể phát huy tối đa được các công cụ marketing cũng như tận dụng
tốt được các ưu thế thị trường sẵn có.
Thâm nhập thị trường có thể sử dụng rộng rãi như là một chiến lược đơn lẻ
và liên kết với các chiến lược khác. Thâm nhập thị trường thường được triển khai
bằng cách gia tăng lực lượng bán, gia tăng chi phí truyền thông quảng cáo, chào hàng
rộng rãi, xúc tiến bán, hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ công chúng.
64
- Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường trong những
trường hợp sau đây:
Chiến lược thâm nhập thị trường được áp dụng khi thị trường sản phẩm của
doanh nghiệp đang ở giai đoạn tăng trưởng và chưa rơi vào tình trạng bão hòa (giai
đoạn 3 của chu kỳ sống sản phẩm).
Khi doanh nghiệp đánh giá kỳ vọng được cơ hội gia tăng về doanh số trên
thị trường hiện tại mang tính đột biến và nếu gia tăng nỗ lực marketing sẽ có thể tận
dụng được cơ hội thị trường đó.
Khi doanh nghiệp sở hữu đội ngũ marketing giỏi, có khả năng tiếp cận thị
trường và kinh nghiệm khai thác thị trường hiện tại.
⁂ Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tìm kiếm mục tiêu gia tăng
thị phần các sản phẩm/dịch vụ trên thị trường hiện tại thông qua cải tiến hoặc biến đổi
sản phẩm.
Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi chi phí R&D lớn.
Ví dụ: bột giặt Tide đã trải qua hơn rất nhiều lần thay đổi công thức sản xuất hơn 40
năm qua để nâng cao hiệu quả công dụng của sản phẩm và tiếp tục gia tăng được
doanh thu.
Phát triển thị trường cũng là chiến lược hạn chế sự gia nhập mới bằng
cách phát các tín hiệu mạnh cho thị trường thấy trước các sản phẩm đổi mới của
doanh nghiệp.
Phát triển sản phẩm có hai hình thức, cải tiến sản phẩm cũ và phát triển một
sản phẩm hoàn toàn mới. Nhưng dù là hình thức nào thì chiến lược này đòi hỏi chi
phí đầu tư cho R&D cao và rủi ro lớn; đặc biệt là khâu thiết kế sản phẩm (cả về nội
dung lẫn hình thức) là rất quan trọng. Ví dụ: Sony đã triển khai rất thành công chiến
lược phát triển sản phẩm từ máy ghi âm bỏ túi đến máy nghe băng cassett, máy nghe
đĩa Walkman rồi đến các sản phẩm máy nghe nhạc MP3. Thị trường mục tiêu vẫn
không thay đổi nhưng công nghệ sản xuất các sản phẩm là hoàn toàn khác nhau.
Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược phát triển sản phẩm trong những
trường hợp sau đây:
Khi sản phẩm hiện thời của doanh nghiệp bắt đầu rơi vào tình trạng suy
thoái, tăng trưởng doanh số bán có dấu hiệu chậm lại.
65
- Trên thị trường bắt đầu xuất hiện các sản phẩm thay thế, có tính năng ưu việt
hơn hoặc rẻ hơn.
Thị trường hiện tại của doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng nhanh.
Ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp có hàm lượng công nghệ cao.
Doanh nghiệp có năng lực thiết kế và đội ngũ nhân sự làm R&D tốt.
⁂ Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trường đối diện với rủi ro từ các chi phí khổng lồ
trong phát triển sản phẩm mới, doanh nghiệp kinh doanh có thể lựa chọn chiến lược
phát triển thị trường mới. Chiến lược phát triển thị trường hướng tới mục tiêu gia tăng
doanh số bán/thị phần của các sản phẩm/dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các
thị trường mới và cho các khách hàng mới. Phát triển thị trường có thể được triển
khai ở 2 dạng:
Phát triển các đoạn thị trường mới: ví dụ các trường đại học đều mở các
chương trình đào tạo học buổi tối dành cho đối tượng người học đã đi làm.
Phát triển về mặt khu vực địa lý: các doanh nghiệp nhỏ có thể phát triển sang
các khu vực hoặc các thành phố khác trong thị trường quốc gia, các doanh nghiệp lớn
có thể phát triển kinh doanh ở các quốc gia khác.
Môi trường kinh doanh quốc tế đang ngày càng trở nên thuận lợi. Trong
nhiều ngành hàng, sẽ trở nên khó khăn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh trong
phạm vi thị trường nội địa. Tuy nhiên cần lưu ý việc mở rộng quy mô thị trường đồng
thời phải gia tăng năng lực quản lý. Điều này có vai trò vô cùng thiết yếu đối với sự
phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Trong thực tế, có nhiều doanh nghiệp rất thành công ở thị trường hiện tại
nhưng lại thất bại khi quyết định mở rộng thị trường. Một trong những nguyên nhân
chủ yếu là sự “quá tải” của bộ máy lãnh đạo và không thể kiểm soát được chính sự
phát triển ở doanh nghiệp mình.
Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược phát triển thị trường trong những
trường hợp sau đây:
Khi thị trường/đoạn thị trường mới còn trong giai đoạn tăng trưởng và áp lực
cạnh tranh không cao (quy mô, tốc độ tăng trưởng).
Doanh nghiệp có khả năng tiếp cận được với hệ thống phân phối đủ tin cậy và
với chi phí thấp trên thị trường mới.
66
- Khi thị trường hiện tại của doanh nghiệp bị cạnh tranh gay gắt và bước vào
giai đoạn suy thoái.
Khi doanh nghiệp chưa khai thác được tối đa công suất hoạt động. Thậm chí
trong trường hợp này dù phát triển sản phẩm cho thị trường mới chỉ cho phép dừng
lại ở mức hòa vốn hoặc lợi nhuận rất thấp thì doanh nghiệp vẫn nên triển khai.
b) Chiến lược đa dạng hoá
Chiến lược đa dạng hóa là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển các
hoạt động kinh doanh mới (SBU mới) mà trước đây doanh nghiệp chưa từng kinh
doanh. Đa dạng hóa liên quan đến khả năng thay đổi toàn diện phạm vi hoạt động của
tổ chức từ sản phẩm cũng như thị trường mới.
Chiến lược này nhằm tạo ra sự đa dạng trong các lĩnh vực và ngành nghề kinh
doanh mà doanh nghiệp tham gia. Đa dạng hóa mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi
ích không chỉ phân tán rủi ro mà còn những lợi ích tài chính và phi tài chính khác.
Thứ nhất, đa dạng hóa không chỉ đóng vai trò phân tán rủi ro cho các ngành
kinh doanh khác nhau, vì nếu chỉ nhằm phân tán rủi ro các chủ sở hữu có thể tiến
hành một cách đơn giản là mua cổ phiếu của nhiều doanh nghiệp trong các ngành
khác nhau hoặc rót tiền vào các quỹ đầu tư. Thứ hai, việc đa dạng hóa sẽ có ý nghĩa
nếu nó gia tăng lợi ích cho các chủ sở hữu nhiều hơn lợi ích mà họ thu được nếu đầu
tư độc lập. Do đó một ngành/lĩnh vực được lựa chọn để đa dạng hóa phải đủ sức hấp
dẫn để mang lại tỷ suất lợi nhuận cao và hỗ trợ cho các lĩnh vực kinh doanh nhiều
hơn là khi chúng kinh doanh độc lập.
Tuy nhiên cần lưu ý rằng, một doanh nghiệp càng phát triển ra ngoài các
lĩnh vực hoạt động truyền thống càng cần phải phát triển các nguồn lực và năng lực
mới. Ma trận của Ansoff chỉ mới tính đến loại hình đa dạng hóa không có liên quan,
nhưng trong thực tế rất nhiều doanh nghiệp đa dạng hóa dựa trên khả năng chuyển
giao các năng lực cộng sinh "synergy" với các hoạt động kinh doanh hiện tại.
Mặt khác, chiến lược phát triển sản phẩm và phát triển thị trường về bản
chất cũng là một dạng thức đa dạng hóa của doanh nghiệp về sản phẩm và về phân
đoạn khách hàng. Do đó, nghiên cứu chiến lược đa dạng hóa là một vấn đề phức tạp
và phụ thuộc vào mức độ tiếp cận. Vì những lý do trên, mục 1.3 dưới đây sẽ tập trung
vào các loại hình chiến lược đa dạng hóa của doanh nghiệp.
Các loại hình chiến lược đa dạng hóa
67
- Có 2 loại hình chiến lược đa dạng hóa: đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa không
liên quan.
⁂ Đa dạng hoá liên quan
Đa dạng hóa liên quan là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp đa dạng
hóa hoạt động kinh doanh mới có liên quan đến một hay nhiều hoạt động kinh doanh
hiện tại.
Ví dụ điển hình như Unilever hay P&G, các hoạt động của 2 doanh
nghiệp này đều có điểm chung là: sản phẩm hàng tiêu dùng nhanh (FMCG - Fast
Moving Consumer Goods), thương hiệu toàn cầu cho phép doanh nghiệp tận dụng
được chi phí R&D sản phẩm, marketing toàn cầu và hệ thống phân phối. Dựa trên
tiếp cận chuỗi giá trị có thể xác định 2 dạng đa dạng hóa liên quan: tích hợp hàng dọc
và tích hợp hàng ngang (tích hợp về phía trước và phía sau).
Mua lại
Mua lại là một phương thức mà qua đó một doanh nghiệp mua việc kiểm
soát, hay 100% lợi ích từ doanh nghiệp khác với ý định làm cho doanh nghiệp bị mua
lại trở thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc trong danh mục các đơn vị kinh doanh
của nó. Đây là phương thức phổ biến nhất và có nhiều ưu điểm trong việc hỗ trợ thực
hiện chiến lược đa dạng hóa của doanh nghiệp.
a) Các lợi ích của chiến lược mua lại
Tăng sức mạnh thị trường: lý do chủ yếu của mua lại là nhằm tăng sức mạnh
thị trường. Sức mạnh thị trường của một doanh nghiệp thể hiện khả năng bán sản
phẩm/dịch vụ trên mức cạnh tranh hay khi chi phí thực hiện các hoạt động chủ yếu
cũng như hỗ trợ thấp hơn các đối thủ. Sức mạnh thị trường sinh ra từ quy mô của
doanh nghiệp hoặc từ các nguồn lực và khả năng cạnh tranh trên thị trường. Sức
mạnh thị trường cũng chịu tác động bởi thị phần của doanh nghiệp.
Do vậy, hầu hết các vụ mua lại đều nhằm vào cải thiện sức mạnh thị trường
thông qua việc mua lại một đối thủ, một nhà cung cấp, một nhà phân phối hay một
hoạt động kinh doanh mới để sử dụng các năng lực cốt lõi và để giành lợi thế trên thị
trường chủ yếu của doanh nghiệp mua. Mục đích chính trong việc giành sức mạnh thị
trường là trở thành người dẫn đầu thị trường.
Vượt qua các rào cản gia nhập: như đã trình bày trong bài trước, các rào cản
gia nhập bắt nguồn từ các nhân tố liên quan đến sự khác biệt của sản phẩm (sự trung
thành nhãn hiệu), các lợi thế chi phí, và tính kinh tế của quy mô. Khi các rào cản đó
68
- là đáng kể thì doanh nghiệp khó có thể tìm được con đường để thâm nhập vào một
ngành mới thông qua đầu tư mới từ bên trong.
Ngược lại, việc mua lại một doanh nghiệp đã thiết lập có thể phá vỡ hầu hết
các rào cản. Doanh nghiệp có thể mua một người dẫn đầu thị trường, để hưởng lợi về
tính kinh tế quy mô và trung thành nhãn hiệu. Vì vậy, rào cản gia nhập càng cao việc
mua lại càng trở thành một cách thức đa dạng hóa hấp dẫn cho doanh nghiệp.
Tạo những điều kiện thuận lợi phát triển kinh doanh mới: các doanh nghiệp
thường sử dụng mua lại để đa dạng hóa một lĩnh vực kinh doanh mới khi mà doanh
nghiệp thiếu các năng lực quan trọng (các nguồn lực và các khả năng) cần thiết để
cạnh tranh trong lĩnh vực đó, trong khi họ có thể mua một doanh nghiệp hiện đang sở
hữu các năng lực như vậy với mức giá cả hợp lý.
Các doanh nghiệp cũng ưa thích chiến lược mua lại như một cách thức đa
dạng hóa khi họ cảm thấy cần phải dịch chuyển nhanh. Chúng ta biết rằng tạo lập một
hoạt động kinh doanh mới thông qua đầu tư mới nội bộ có thể là một quá trình tương
đối chậm chạp. Trong khi đó, việc mua lại là cách thức nhanh hơn nhiều để tạo ra
một sự hiện diện trên thị trường và sinh lợi. Vì vậy, khi tốc độ là quan trọng, mua lại
là một cách thức đa dạng hóa được ưu tiên.
b) Khó khăn của chiến lược mua lại
Vì những lý do nêu trên, việc mua lại từ lâu đã là một cách thức phổ biến để đa
dạng hóa, mở rộng phạm vi của một tổ chức vào các lĩnh vực kinh doanh mới.
Mặc dù phổ biến như vậy, vẫn có nhiều dẫn chứng về sự thất bại của mua lại
trên phương diện làm tăng giá trị cho doanh nghiệp mua.
Các nghiên cứu cho thấy chỉ khoảng 20% các cuộc mua lại thành công, 60%
không thoả mãn như mong đợi, 20% còn lại thì thất bại rõ ràng. (J. A. Schmidt, 2002,
"Business perspective on mergers and acquysitions").
Có thể kể ra một số khó khăn cản trở mua lại thành công như sau:
Sự tích hợp sau khi mua lại: sau khi mua lại, doanh nghiệp mua phải tích hợp
đơn vị kinh doanh vừa mua được vào cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp.
Việc tích hợp này có thể đòi hỏi sự tương thích hệ thống quản trị chung và hệ
thống kiểm soát tài chính, kết hợp các hoạt động của doanh nghiệp mua và doanh
nghiệp bị mua lại với nhau, hay thiết lập các liên kết để chia sẻ thông tin và nhân sự.
Trong khi cố gắng tích hợp như vậy, nhiều vấn đề không dự kiến trước có thể
nảy sinh. Thông thường, các vấn đề nảy sinh từ những khác biệt về văn hoá giữa các
69
- doanh nghiệp. Sau một cuộc mua lại, nhiều doanh nghiệp bị mua lại có mức luân
chuyển quản trị rất cao có thể vì các nhân viên trong doanh nghiệp không thích cách
thức làm của doanh nghiệp mua lại.
Điều quan trọng là duy trì được nguồn vốn nhân sự trong doanh nghiệp mục
tiêu sau khi mua lại. Sự thuyên chuyển của các nhân sự chủ chốt từ doanh nghiệp bị
mua có thể có tác động tiêu cực đến hiệu suất của doanh nghiệp khi đã sáp nhập. Mất
các cán bộ chủ chốt sẽ làm suy yếu các khả năng của doanh nghiệp bị mua lại và làm
giảm giá trị của nó.
Đánh giá không đầy đủ về doanh nghiệp mục tiêu: ngay cả khi các doanh
nghiệp tích hợp thành công, họ vẫn thường rơi vào tình trạng ước lượng quá cao tiềm
năng tạo giá trị bởi sự kết hợp các đơn vị kinh doanh khác nhau. Chính vì những ước
lượng quá cao lợi ích chiến lược sinh ra từ việc mua lại, nên doanh nghiệp mua lại đã
trả quá cao cho mục tiêu so với giá trị đích thực của nó.
Phí tổn mua lại: việc mua lại của các doanh nghiệp mà cổ phiếu của họ đang
mua bán công khai rất đắt. Khi một doanh nghiệp đấu giá để mua cổ phiếu của một
doanh nghiệp khác, giá cổ phiếu thường được đặt rất cao trong quá trình mua lại. Đặc
biệt là trong trường hợp đấu giá cạnh tranh, khi mà có hai hay nhiều doanh nghiệp
đồng thời muốn mua để kiểm soát một doanh nghiệp. Do đó, việc mua lại thường
phải trả một khoản tăng thêm so với giá thị trường hiện tại của doanh nghiệp đang
muốn mua.
Tỷ lệ nợ cao hay bất thường: để tài trợ cho các cuộc mua lại doanh nghiệp sẽ
tăng mức độ nợ. Duy trì mức độ nợ cao như vậy có thể gây các hiệu ứng tiêu cực lên
doanh nghiệp. Ví dụ, tăng khả năng vỡ nợ, giảm chất lượng tín dụng. Hơn nữa, tỷ lệ
nợ cao ngăn cản các đầu tư cần thiết vào những hoạt động góp phần vào thành công
lâu dài của doanh nghiệp như R&D, đào tạo nguồn nhân lực và marketing.
Khó có thể đạt được sự cộng hưởng: hiệu ứng cộng hưởng tồn tại khi giá trị tạo
ra từ các đơn vị làm việc với nhau lớn hơn tổng giá trị tạo thành từ các đơn vị này nếu
nó hoạt động riêng rẽ. Cộng hưởng cũng có nghĩa là giá trị của các tài sản khi được
đặt trong mối quan hệ với nhau sẽ lớn hơn khi chúng đặt độc lập.
Cộng hưởng sinh ra bởi hiệu quả phát sinh từ tính kinh tế theo quy mô, tính
kinh tế theo phạm vi và bởi sự chia sẻ các nguồn lực (như nguồn vốn nhân sự, kiến
thức) giữa các đơn vị kinh doanh trong một doanh nghiệp đã sáp nhập. Doanh nghiệp
có lợi thế cạnh tranh thông qua mua lại chấp nhận chi phí giao dịch để hưởng được
tính cộng hưởng riêng.
70
- Cộng hưởng riêng là do sự kết hợp và tích hợp các tài sản của doanh nghiệp
mua lại và bị mua lại sinh ra các khả năng và năng lực cốt lõi mà không thể có bởi sự
kết hợp hay tích hợp tài sản của doanh nghiệp với doanh nghiệp khác. Cộng hưởng
riêng xuất hiện nếu các tài sản của doanh nghiệp bổ sung theo những cách thức độc
đáo. Do sự độc đáo đó, cộng hưởng riêng sẽ làm cho đối thủ rất khó nhận thức và bắt
chước. Tuy vậy, cộng hưởng riêng cũng rất khó tạo ra. Doanh nghiệp phải tính đến
các chi phí cần thiết để các tác động cộng hưởng hợp lý trên cơ sở chi phí và thu nhập
của việc mua lại thành công.
Quy mô quá lớn: hầu hết các cuộc mua lại làm cho doanh nghiệp lớn hơn, qua
đó có thể giúp nó đạt được tính kinh tế về quy mô. Những tiết kiệm nhờ hoạt động đó
có thể làm cho hoạt động hiệu quả hơn, ví dụ hai tổ chức bán hàng có thể tích hợp để
sử dụng ít đại diện bán hàng hơn, mà vẫn bán được sản phẩm của doanh nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp tìm cách tăng quy mô bởi tiềm năng đạt được tính kinh tế
về quy mô, và tăng năng lực thị trường. Tuy nhiên, đến một mức độ nào đó, chi phí
tăng thêm để quản lý doanh nghiệp lớn sẽ vượt quá lợi ích mà tính kinh tế quy mô và
sức mạnh thị trường đem lại.
Hơn nữa, cũng có thể việc tăng quy mô là cách để chống lại các cuộc chiếm
quyền kiểm soát. Vì doanh nghiệp càng lớn, càng ít nguy cơ gặp phải tình thế như
vậy. Tuy nhiên, tính phức tạp nảy sinh từ quy mô lớn thường đưa các nhà quản trị
đến việc sử dụng các kiểm soát quan liêu hơn để quản trị doanh nghiệp phức hợp.
Các hoạt động kiểm soát hành chính là các quy tắc sử dụng sự giám sát được
chính thức hoá, các chính sách để đảm bảo sự đồng nhất của các quyết định ở tất cả
các bộ phận khác nhau. Theo thời gian các kiểm soát chính thức hoá dẫn đến các
hành vi quản trị cứng nhắc và tiêu chuẩn hoá. Về lâu dài chắc chắn nó sẽ làm giảm
tính linh hoạt và giảm đi sự cải tiến.
⁂ Đa dạng hóa không liên quan
Đa dạng hóa không liên quan là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp
phát triển các hoạt động kinh doanh mới mà hoàn toàn không có liên quan đến bất kỳ
lĩnh vực kinh doanh hiện có của doanh nghiệp.
Ngược lại với đa dạng hóa liên quan, chiến lược này hướng tới mục tiêu
thiết lập một chuỗi giá trị độc lập, không có bất cứ điểm chung nào với các chuỗi giá
trị hiện có của doanh nghiệp.
71
- Đa dạng hóa không liên quan đòi hỏi nhà lãnh đạo phải lựa chọn và định
hướng phát triển tổ chức vào các ngành kinh doanh mới mà không khai thác được sự
tương thích chiến lược với các hoạt động hiện có.
Tại sao doanh nghiệp sẽ hoạt động trong các ngành mới mà không có sự
liên kết, các mối quan hệ hay hỗ trợ từ các hoạt động truyền thống. Thường thì, một
doanh nghiệp sẽ sử dụng sự chiến lược này khi ngành kinh doanh cốt lõi, truyền
thống và các ngành có liên quan khác của nó không có tiềm năng phát triển.
Một số doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn đa dạng hoá không liên quan
nếu như nguồn lực, các năng lực đặc biệt của doanh nghiệp không thể được áp dụng
dễ dàng cho các lĩnh vực kinh doanh mới khác ngoài lĩnh vực hoạt động kinh doanh
truyền thống. Điều này rõ ràng sẽ hạn chế những lựa chọn để phát triển của doanh
nghiệp.
Trong thực tế, không có nhiều doanh nghiệp sử dụng chiến lược này bởi
vì những thách thức của việc quản lý chiến lược các hoạt động kinh doanh hoàn toàn
khác nhau. Tuy nhiên, một số tổ chức cũng sử dụng chiến lược này như American
Can là doanh nghiệp kinh doanh ngành đĩa hát, thời trang, khai khoáng, đồ nhựa và
đóng hộp. Một ví dụ khác là tập đoàn Berkshire Hathaway của nhà đầu tư nổi tiếng
Warren Buffet - có mặt ở nhiều lĩnh vực khác nhau từ bảo hiểm, máy công nghiệp,
phân phối bán lẻ, vận tải hàng không, đóng tàu, dệt may, ...
Chiến lược đa dạng hóa không liên quan thường hướng việc đầu tư tài
chính vào những ngành có triển vọng lợi nhuận tốt trong danh mục đầu tư thay vì
theo đuổi việc đầu tư mở rộng hoạt động trong cùng chuỗi giá trị, hoặc phù hợp với
chuỗi giá trị hiện tại của doanh nghiệp.
Những doanh nghiệp đa dạng hóa không liên quan thường tìm kiếm
những doanh nghiệp có nhu cầu mua bán, sáp nhập và có triển vọng lợi nhuận cao
trong các ngành công nghiệp khác nhau. Những doanh nghiệp được chọn làm mục
tiêu thường là những doanh nghiệp đang được định giá thấp dưới giá trị tài sản thực,
những doanh nghiệp đang lâm vào tình cảnh túng quẫn hoặc những doanh nghiệp có
triển vọng lợi nhuận cao nhưng thiếu vốn đầu tư.
Với chiến lược này, một trở ngại lớn mà hiển nhiên các doanh nghiệp đa
dạng hóa phải vượt qua đó là họ phải có một đội ngũ quản lý cấp cao có khả năng
hoạch định, tổ chức, khuyến khích, ủy quyền và kiểm soát hữu hiệu. Điều này là hoàn
toàn cần thiết vì việc quản lý hoạt động kinh doanh đa ngành phức tạp hơn rất nhiều
lần hoạt động kinh doanh trong một ngành đơn nhất.
72
- Các hình thức cụ thể của hoạt động mua bán doanh nghiệp nhằm thực
hiện chiến lược đa dạng hóa sẽ được trình bày cụ thể trong phần chiến lược tăng
trưởng bằng cách liên kết bao gồm mua bán – sáp nhập, giành quyền kiểm soát, liên
doanh và liên minh chiến lược.
Nhìn chung, chiến lược đa dạng hóa (liên quan hay không liên quan) cũng cần
phải dựa trên những nền tảng cơ bản chung là những nguồn lực dư thừa và có khả
năng tận dụng vào kinh doanh; khả năng quản lý ở các lĩnh vực kinh doanh mà doanh
nghiệp đa dạng hóa.
c) Chiến lược hội nhập/tích hợp
Chiến lược hội nhập được chia thành hội nhập dọc và hội nhập ngang căn cứ
vào chiều hướng của hoạt động hội nhập trong chuỗi giá trị của ngành kinh doanh.
Các chiến lược hội nhập này cũng nằm trong xu thế chung của hoạt động mua
bán và sáp nhập doanh nghiệp (M&A). Nhìn chung về cơ bản, chiến lược hội nhập
được hiểu là những nỗ lực nhằm sở hữu (một phần hoặc hoàn toàn) hoặc gia tăng khả
năng kiểm soát đối với nhà cung cấp, nhà phân phối hoặc đối thủ cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Tích hợp hàng dọc
Chiến lược tích hợp hàng dọc là loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát
triển các hoạt động mới về phía các doanh nghiệp đang cung cấp đầu vào (tích hợp về
phía sau) hoặc là mở rộng về phía các doanh nghiệp cung cấp đầu ra (tích hợp về phía
trước). Tích hợp về phía trước liên quan đến khả năng mở rộng doanh nghiệp về các
hoạt động nằm phía trước trong chuỗi giá trị (phân phối, bán lẻ, dịch vụ sau bán, ...).
Tích hợp về phía sau liên quan đến khả năng mở rộng doanh nghiệp về các
hoạt động nằm phía sau trong chuỗi giá trị (cung ứng nguyên liệu, linh kiện, máy
móc, ...). Trong ngành may, một doanh nghiệp may có khả năng tự thiết kế mẫu mã
và tự cung cấp được các nguyên phụ liệu cần thiết cho nhà máy may là hình ảnh minh
họa cho chiến lược tích hợp hàng dọc. Nếu một doanh nghiệp đang hoạt động ở giai
đoạn sản xuất, tích hợp phía sau đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phát triển đến các
hoạt động thiết kế và sản xuất nguyên phụ liệu.
Ngược lại tích hợp phía trước là dịch chuyển đến lĩnh vực phân phối,
marketing. Trong mỗi giai đoạn là sản phẩm lại được cộng thêm một giá trị gia tăng
và chuyển tiếp đến các giai đoạn sau trong chuỗi hoạt động. Do đó, tích hợp hàng dọc
là chiến lược cho phép doanh nghiệp tăng cường được vị thế cạnh tranh trong chuỗi
giá từ nguyên vật liệu đến khách hàng.
73
- Hội nhập dọc về phía trước là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng
kiểm soát đối với nhà phân phối hoặc người bán lẻ. Chiến lược này đặc biệt phù hợp
trong trường hợp nhà phân phối hiện tại có chi phí cao, không đáng tin cậy hoặc
không đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp trong việc phân phối hàng hóa/dịch
vụ.
Hội nhập dọc về phía sau là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng
kiểm soát đối với nhà cung cấp. Chiến lược này đặc biệt thích hợp trong trường hợp
nhà cung cấp hiện tại của doanh nghiệp ở mức giá cao, không đáng tin cậy hoặc
không đáp ứng được các yêu cầu nhất định. Tuy nhiên, trong một số ngành, thay vì
hội nhập dọc theo cách truyền thống nhằm sở hữu các nhà cung ứng, các doanh
nghiệp lại chủ trương đàm phán với các nhà cung ứng bên ngoài một cách rộng rãi để
thu được lợi ích lớn nhất. Khi đó, các doanh nghiệp mua sắm các yếu tố đầu vào từ
khắp nơi, so sánh các nhà cung ứng với nhau để có thể đạt được thỏa thuận tốt nhất.
Cạnh tranh toàn cầu thúc đẩy các doanh nghiệp giảm số lượng các nhà cung ứng và
yêu cầu cao hơn về chất lượng và dịch vụ với các nhà cung ứng mà họ lựa chọn. Mặc
dù về truyền thống, có nhiều nhà cung cấp có thể đảm bảo cho doanh nghiệp mức giá
cạnh tranh và tránh được sự gián đoạn sản xuất, các doanh nghiệp Hoa Kỳ ngày nay
cũng đã học tập phương pháp của các doanh nghiệp Nhật Bản. Các doanh nghiệp
Nhật Bản là những người tiên phong theo chủ trương lựa chọn càng ít nhà cung cấp
càng tốt nhưng thiết lập mối quan hệ rất gần gũi và dài hạn.
Tích hợp hàng ngang
Tích hợp hàng ngang là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm
soát các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cạnh tranh trực tiếp hoặc bổ sung với hoạt
động hiện thời của doanh nghiệp. Động cơ thúc đẩy doanh nghiệp tích hợp hàng
ngang có thể liên quan đến yếu tố thị trường và công nghệ.
Động cơ về thị trường là trường hợp một doanh nghiệp sở hữu một kênh phân
phối hiệu quả hoặc một thương hiệu mạnh đối với một phân đoạn khách hàng, có thể
sử dụng các lợi thế này để chào bán các sản phẩm khác.
Ví dụ, thông qua việc mua lại cổ phần của Tribeco, Kinh Đô có thể phân phối
các sản phẩm nước giải khát thông qua hệ thống phân phối Kinh Đô Bakery hiện tại.
Vụ sáp nhập giữa 2 doanh nghiệp Konica và Minolta là trường hợp tích hợp
hàng ngang với động cơ về công nghệ (Konica là nhà sản xuất máy ảnh, còn Minolta
là doanh nghiệp chuyên cung cấp các thiết bị quang học).
74
- Hội nhập ngang là chiến lược nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng kiểm soát
đối với các đối thủ cạnh tranh. Một trong những xu hướng đáng chú ý trong quản trị
chiến lược ngày nay là tăng cường sử dụng chiến lược hội nhập theo chiều ngang như
một chiến lược tăng trưởng. Mua bán, sáp nhập, giành quyền kiểm soát giữa các đối
thủ cạnh tranh cho phép tăng lợi thế kinh tế nhờ quy mô và cho phép doanh nghiệp
chuyển giao các nguồn lực và năng lực cạnh tranh.
Tích hợp phía sau
Sản xuất nguyên liệu Sản xuất linh kiện Sản xuất máy móc Thiết kế sản phẩm
Cung ứng Cung ứng Cung ứng Cung cấp
nguyên liệu linh kiện máy móc tài chính
Tích
hợp Sản phẩm DOANH Sản phẩm
hàng cạnh tranh NGHIỆP bổ sung
ngang
Kênh phân phối Vận chuyển Thông tin marketing Dịch vụ sau bán
Tích hợp phía trước
Hình 4.2: Các lựa chọn đa dạng hóa có liên quan đối với doanh nghiệp sản xuất
Nguồn: G.Johnson & K. Scholes, 2008
75
- d) Chiến lược liên minh
Liên doanh là hình thức liên minh chiến lược trong đó các bên tham gia liên
doanh (từ hai bên trở lên) cùng đóng góp nguồn lực và năng lực của mình để hình
thành một chủ thể kinh tế độc lập về mặt pháp lý.
Liên doanh là hình thức rất hiệu quả để thiết lập mối quan hệ hợp tác mang
tính dài hạn và chuyển giao các kiến thức và kỹ năng phi văn bản. Các kiến thức và
kỹ năng này không thể văn bản hóa được và chỉ có thể chuyển giao cùng với kinh
nghiệm, thông qua quá trình làm việc và hợp tác chung giữa các thành viên cung làm
việc trong liên doanh.
Thực tế đã chỉ ra rằng liên doanh có thể được xem là hình thức hợp tác phù
hợp nhất trong trường hợp các bên tham gia liên doanh cần kết hợp các nguồn lực và
khả năng của nhau để tạo ra lợi thế cạnh tranh mới, khác biệt hoàn toàn so với lợi thế
cạnh tranh mà từng đối tác tham gia liên doanh sở hữu; và trong trường hợp mục đích
của các bên tham gia nhằm xâm nhập vào một thị trường có nhiều biến động và thiếu
ổn định.
Liên minh chiến lược thông qua hình thức sở hữu cổ phần là hình thức liên
minh trong đó các bên đối tác sở hữu một tỷ lệ phần trăm nhất định cổ phần của
doanh nghiệp nhằm kết hợp các nguồn lực và năng lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh
cho doanh nghiệp và mang lại lợi ích cho các bên tham gia liên minh.
Rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt là các ngân hàng và các tổ chức
tín dụng, đã lựa chọn hình thức này để tiến hành đầu tư trực tiếp vào các quốc gia như
Trung Quốc, Việt Nam… trong thời gian qua.
Liên minh chiến lược không thông qua sở hữu cổ phần là hình thức liên minh
trong đó các bên tham gia liên minh thiết lập và phát triển các mối quan hệ thông qua
các hợp đồng hợp tác để chia sẻ các nguồn lực riêng biệt nhằm tạo ra lợi thế cạnh
tranh. Đối với hình thức liên minh này, các bên tham gia liên minh không thành lập
chủ thể kinh tế độc lập và cũng không nắm giữ cổ phần của nhau.
Do đó, so với hình thức liên doanh và liên minh thông qua sở hữu cổ phần,
hình thức liên minh này ít chính thống hơn và đòi hỏi ít hơn sự cam kết và ràng buộc
giữa các bên tham gia liên minh. Sự thiếu chính thống trong quan hệ và mức độ ràng
buộc thấp hơn khiến cho hình thức liên minh này không phù hợp với các sự án kinh
doanh phức tạp mà sự thành công của nó đòi hỏi sự hợp tác và chuyển giao một cách
hiệu quả các kiến thức và kỹ năng phi văn bản.
76
- 1.2.2. Chiến lược phòng thủ
a) Chiến lược cắt giảm
Việc cắt giảm xảy ra khi một doanh nghiệp cơ cấu lại nhằm cắt giảm chi phí và
tài sản trong nỗ lực lật ngược lại xu hướng suy giảm trong doanh thu và sản lượng
tiêu thụ. Chiến lược cắt giảm này thường được thiết kế nhằm củng cố năng lực cốt lõi
của doanh nghiệp.
Trong suốt thời kỳ cắt giảm, các nhà chiến lược phải hoạt động trong phạm vi
nguồn lực hạn chế và phải đối mặt với áp lực đến từ các chủ sở hữu, người lao động
hay giới truyền thông. Chiến lược cắt giảm có thể dẫn đến việc bán đất đai và bất
động sản để huy động lượng tiền mặt cần thiết, cơ cấu lại các tuyến sản phẩm, đóng
cửa các nhà máy cũ kỹ, các lĩnh vực kinh doanh phân tán, tự động hóa quá trình, cắt
giảm lao động và thiết lập hệ thống kiểm soát chi phí.
Theo Fred R.David, chiến lược cắt giảm có thể trở thành một chiến lược cạnh
tranh rất hữu hiệu trong một số trường hợp sau đây: doanh nghiệp có năng lực riêng
biệt nhưng thất bại trong việc đạt được các mục tiêu cả ngắn hạn và dài hạn; khi
doanh nghiệp ở vị thế cạnh tranh yếu hơn trong ngành; khi doanh nghiệp hoạt động
kém hiệu quả; khi doanh nghiệp không có khả năng phản ứng với môi trường; hay
thậm chí là khi doanh nghiệp tăng trưởng quá nhanh và quá rộng đến mức việc cấu
trúc lại tổ chức là cần thiết...
b) Chiến lược bán bớt
Chiến lược bán bớt được hiểu là bán đi một đơn vị kinh doanh, một bộ phận
hay môt phần doanh nghiệp. Chiến lược này thường được thực hiện trong trường hợp
doanh nghiệp cần huy động tài chính cho các hoạt động mua bán và đầu tư chiến lược
trong tương lai. Chiến lược bán bớt có thể là một phần của chiến lược cắt giảm nhằm
giúp doanh nghiệp thoát khỏi những lĩnh vực kinh doanh không mang lại lợi nhuận
hoặc đòi hỏi quá nhiều nguồn lực hoặc không phù hợp với những lĩnh vực kinh doanh
khác của doanh nghiệp.
Theo Fred R.David, chiến lược bán bớt có thể trở thành một chiến lược cạnh
tranh rất hữu hiệu trong một số trường hợp sau đây: khi một doanh nghiệp đã cắt
giảm nhưng thất bại; khi doanh nghiệp cần nhiều nguồn lực để cạnh tranh; khi có một
lĩnh vực kinh doanh làm giảm hiệu quả chung của cả doanh nghiệp; khi một lĩnh vực
kinh doanh của doanh nghiệp không phù hợp với các bộ phận khác và định hướng
kinh doanh chung; khi doanh nghiệp bị đe dọa từ các hành động chống độc quyền từ
chính phủ…
77
- c) Chiến lược đóng cửa
Chiến lược đóng cửa được hiểu là bán toàn bộ tài sản của doanh nghiệp căn cứ
vào giá trị hữu hình của chúng. Chiến lược đóng cửa có thể hiểu là sự thừa nhận thất
bại và thường là một chiến lược rất khó khăn về cảm xúc. Tuy nhiên, trong những
trường hợp tương tự như thế này, việc đóng cửa công ty còn hơn tiếp tục hoạt động
với những khoản thua lỗ lớn.
Theo Fred R.David, chiến lược đóng cửa có thể trở thành một chiến lược cạnh
tranh rất hữu hiệu trong một số trường hợp sau đây: khi một doanh nghiệp đã theo
đuổi cả chiến lược cắt giảm và chiến lược bán bớt nhưng đều thất bại; khi doanh
nghiệp chỉ có một sự lựa chọn duy nhất là phá sản thì đóng cửa doanh nghiệp là sự
lựa chọn khôn ngoan hơn; khi việc bán tài sản của doanh nghiệp có thể bù đắp cho
các chủ sở hữu một phần các khoản thiệt hại về tài chính...
2. Chiến lược cấp lĩnh vực/ đơn vị kinh doanh
Để tiếp cận nghiên cứu các loại hình chiến lược cạnh tranh, trước hết doanh
nghiệp cần phải tiến hành phân đoạn chiến lược các hoạt động kinh doanh để xác lập
SBU. Trong thực tế, đa số các doanh nghiệp hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, đa sản
phẩm, do đó công ty có thể cấu thành từ nhiều SBU hoặc nhiều nhóm SBU khác
nhau. Các SBU này hoạt động trên những thị trường khác nhau và có những khách
hàng khác nhau, cũng như cần có sự phân bổ các nguồn lực và năng lực khác nhau
của tổ chức.
2.1. Phân đoạn chiến lược
Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là một hoạt động kinh doanh mà tại đó
các nguồn lực của doanh nghiệp có thể được huy động và phân bổ một cách độc lập
và đồng thời đòi hỏi cùng những nhân tố thành công chủ chốt (KFS). Kỹ thuật để tiến
hành xác định các SBU trong một doanh nghiệp được gọi là "Phân đoạn chiến lược".
Phân đoạn chiến lược được hiểu là hoạt động mà nhà quản trị chiến lược
coi doanh nghiệp như một chủ thể lớn và tìm cách phân chia doanh nghiệp thành
những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU).
Phân đoạn chiến lược là công cụ phân tích nền tảng cho việc thiết lập các
chiến lược cấp kinh doanh. Bởi vì mỗi một SBU là một bộ phận độc lập trong doanh
78
- nghiệp về phạm vi thị trường - sản phẩm nguồn lực đòi hỏi những mục tiêu cũng như
phương thức cạnh tranh khác nhau.
Trong một doanh nghiệp luôn luôn tồn tại một số đơn vị kinh doanh hoạt
động tương đối độc lập, một số khác lại khá phụ thuộc vào hoạt động của các đơn vị
khác. Vì vậy, việc thiết lập các mục tiêu chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác
nhau phải tính đến vai trò của các đơn vị này như một bộ phận cấu thành trong tổng
thể các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Ví dụ, hãy xem xét các dòng sản phẩm của Lexus - dòng sản phẩm cao cấp và
các dòng sản phẩm đại chúng mang thương hiệu Toyota. Việc phân chia các hoạt
động kinh doanh thành các đơn vị như trên cho phép Toyota xác định được mức độ
độc lập và phụ thuộc về mặt nguồn lực giữa 2 đơn vị kinh doanh này, từ đó hoạch
định được mục tiêu và loại hình chiến lược cho từng đơn vị kinh doanh.
Một trong những sai lầm thường xuyên gặp phải của nhà chiến lược là hay
nhầm lẫn giữa "phân đoạn chiến lược" với một loại phân đoạn phổ biến khác là hay
phân đoạn thị trường".
Bản chất của phân đoạn thị trường dựa trên nguyên lý "Các thị trường rất
hiếm khi đồng nhất và nó được cấu thành bởi 1 nhóm người tiêu dùng với những nhu
cầu, sở thích, phương thức mua sắm khác nhau".
Để nhận dạng được những điểm khác biệt về cầu thị trường này, việc phân
đoạn theo các cặp sản phẩm/thị trường cho phép doanh nghiệp tách biệt và tối ưu hoá
các nỗ lực marketing đối với khách hàng cuối cùng của mình. Có nghĩa là làm cho
các sản phẩm của doanh nghiệp thích nghi được với người tiêu dùng.
Trong khi đó, phân đoạn chiến lược lại tập trung vào việc xác lập các tập hợp
hoạt động kinh doanh đồng nhất dựa trên sự kết hợp cụ thể giữa các yếu tố thị trường,
cạnh tranh và công nghệ.
Ví dụ: Hãy xem xét việc vận dụng 2 công cụ phân đoạn chiến lược và phân
đoạn thị trường trong trường hợp nhà sản xuất ôtô hàng đầu thế giới hiện nay Toyota:
Nếu tiến hành phân đoạn chiến lược, Toyota có thể được phân chia thành các SBU
căn cứ vào phạm vi phân khúc khách hàng như: dòng xe gia đình, dòng xe đa dụng
SUV, dòng xe thể thao, dòng xe cao cấp (Lexus), ...
Nếu tiến hành phân đoạn thị trường thì mỗi SBU trên lại có thể được phân
chia thành nhiều phân đoạn thị trường, ví dụ nếu căn cứ vào: dung tích xilanh nhỏ,
vừa và lớn; xe 2 chỗ, xe 4 chỗ; chạy xăng hay diesel; … Từ đó các hoạt động xúc tiến
79
- bán và một cách tổng quát là tập hợp nỗ lực marketing sẽ được làm tương thích với
mỗi một mục tiêu khách hàng và với mỗi một sản phẩm.
Có thể phân biệt chi tiết một số khác biệt giữa 2 công cụ phân đoạn: phân
đoạn chiến lược và phân đoạn thị trường như trong bảng 4.1 dưới đây:
Bảng 4.1: Phân đoạn thị trường và Phân đoạn chiến lược
Phân đoạn thị trường Phân đoạn chiến lược
Liên quan đến 1 lĩnh vực/1 hoạt động Liên quan đến các hoạt động kinh
kinh doanh của doanh nghiệp. doanh của doanh nghiệp.
Phân chia khách hàng thành các nhóm Phân chia các hoạt động kinh doanh
có cùng chung đặc điểm tương đồng về: của doanh nghiệp thành các nhóm đồng
nhu cầu, sở thích, hành vi và tập tính mua
nhất về: Công nghệ, Thị trường. Đối thủ
hàng. cạnh tranh.
Cho phép thích nghi các sản phẩm với Cho phép phát hiện: Các cơ hội phát
nhu cầu cụ thể của khách hàng, lựa chọn triển và mua lại/sáp nhập những hoạt
những mục tiêu ưu tiên, thiết lập động kinh doanh mới; Các yêu cầu phát
marketing - hỗn hợp. triển hoặc từ bỏ những hoạt động kinh
doanh không hiệu quả hiện nay; Nhận
dạng và tạo lập các lợi thế cạnh tranh.
Dẫn đến những thay đổi ở tầm ngắn và Dẫn đến những thay đổi ở tầm trung và
trung hạn. dài hạn.
CHO PHÉP PHÁT HIỆN CÁC NHU CẦU CHƯA HOẶC KHÔNG THOẢ MÃN
CỦA KHÁCH HÀNG BẰNG CÁC SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ HIỆN NAY CỦA
DOANH NGHIỆP.
2.2. Chiến lược cạnh tranh cơ bản
2.2.1. Bản chất chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một trong những thuật ngữ
bắt đầu được phổ biến trong các sách lý luận và thực tiễn quản trị kinh doanh từ
những năm 60 thế kỷ trước ở các nước tư bản Châu Âu và Châu Mỹ, từ nửa cuối
những năm 90 của thế kỷ trước ở Việt Nam.
Có nhiều cách nhìn nhận về chiến lược kinh doanh khác nhau tùy theo giai
đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh cụ thể. Tuy nhiên có thể khái
quát một cách hiểu phổ biến:
80
nguon tai.lieu . vn