Xem mẫu
- ĐỔI MỚI MÔ HÌNH KINH DOANH TRƯỚC THÁCH THỨC CỦA
CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN THỨ TƯ
PGS.TS. Trần Việt Lâm
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
Tóm tắt
Các doanh nghiệp đang hoạt động, những người khởi nghiệp sáng tạo đều
tiến hành hoạt động kinh doanh theo một mô hình kinh doanh. Dựa trên những
thông tin phản hồi từ khách hàng, thị trường, mô hình kinh doanh được hoàn thiện
và đổi mới. Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, với các công nghệ số dựa trên
Internet kết nối vạn vật, Điện toán đám mây, Blockchain và Dữ liệu lớn vừa tạo
ra những thách thức, vừa tạo điều kiện để đổi mới mô hình kinh doanh. Sau khi
giới thiệu khái niệm mô hình kinh doanh, bài viết trình bày những thách thức chủ
yếu của cách mạng công nghiệp lần thứ tư đối với hoạt động kinh doanh và những
xu hướng đổi mới mô hình kinh doanh cho cả doanh nghiệp đang hoạt động và
doanh nghiệp khởi nghiệp sáng tạo.
Từ khóa: Mô hình kinh doanh, cách mạng công nghiệp lần thứ tư, đổi mới mô
hình kinh doanh.
1. Mô hình kinh doanh
Có nhiều định nghĩa về mô hình kinh doanh. Trong bài viết này chúng ta sử
dụng định nghĩa của Osterwalder A. về mô hình kinh doanh, một định nghĩa được
nhiều nhà nghiên cứu sử dụng. Theo Osterwalder A. thì “Mô hình kinh doanh là một
công cụ khái niệm bao gồm một tập hợp các phần tử và mối quan hệ giữa chúng cho
phép diễn tả logic kinh doanh của một doanh nghiệp cụ thể. Mô hình kinh doanh là
sự mô tả những giá trị mà doanh nghiệp đưa ra đề nghị cho một hoặc một vài phân
khúc khách hàng, mô tả cấu trúc và mạng lưới đối tác của doanh nghiệp để tạo ra,
marketing và phân phối những giá trị và các vốn quan hệ, từ đó tạo ra những luồng
thu nhập sinh lời có thể chứng minh được” (Osterwalder et al,2005, tr.17). Như vậy,
mô hình kinh doanh của Osterwalder A .được chia ra thành 4 khu vực với 9 trụ cột.
Bốn khu vực của mô hình là khu vực cơ sở hạ tầng, khu vực sản phẩm hoặc dịch vụ,
khu vực khách hàng và khu vực tài chính. Mô hình kinh doanh của Osterwalder A.
được biểu diễn bằng hình 1.
21
- Hình 1: Mô hình kinh doanh của Osterwalder A.
Các mối quan hệ
Các hoạt động
với khách hàng
chủ yếu
Các đối tác Các giá trị Phân đoạn
chủ yếu đề nghị khách hàng
Các nguồn lực Các kênh
chủ yếu phân phối
Cấu trúc chi phí Các dòng thu nhập
Nguồn: Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C.L.(2005)
Kaplan S. (2012) lại mô tả mô hình kinh doanh với ba khu vực, khu vực tạo
ra giá trị, khu vực phân phối giá trị và khu vực giữ lại giá trị. Theo Kaplan S., mô
hình kinh doanh cho chúng ta biết doanh nghiệp tạo ra giá trị để hướng đến các khách
hàng mục tiêu của mình như thế nào, phân phối các giá trị được tạo ra từ hoạt động
sản xuất đến các khách hàng như thế nào và những tài khoản giải thích những giá trị
được doanh nghiệp giữ lại qua hoạt động kinh doanh. Mối quan hệ giữa mô hình của
Kaplan S. và mô hình của Osterwalder A. được thể hiện bằng hình 2.
Hình 2: Mối quan hệ giữa mô hình kinh doanh của Osterwalder A
và mô hình kinh doanh của Kaplan S.
MÔ HÌNH CỦA MÔ HÌNH CỦA
Kaplan Osterwalder
Các giá trị đề nghị
Khu vực tạo ra giá trị
Các phân khúc
khách hàng
Các mối quan hệ
với khách hàng
Các đối tác chủ yếu
Các nguồn lực chủ yếu
Khu vực phân phối giá trị
Các kênh phân phối
Các hoạt động chủ yếu
Các dòng thu nhập
Khu vực giữ lại giá trị
Cấu trúc chi phí
Nguồn: Tác giả tổng hợp
22
- Đã có nhiều mô hình kinh doanh khởi nghiệp thành công như mô hình sản
phẩm/dịch vụ (Hook&Bait), mô hình người bán lại (Magic), mô hình dựa trên quảng
cáo (Ad-Based Model), mô hình dựa trên đăng ký (Subscription-Based Model), mô
hình kinh doanh theo yêu cầu (On-Demand Model), mô hình kinh doanh môi giới
(Broker), mô hình Freemium (GIST, 2019). Mô hình kinh doanh khởi nghiệp
Freemium áp dụng một chiến lược thông minh để thu hút khách hàng với một sản
phẩm miễn phí đồng thời cung cấp sản phẩm với những tính năng nổi trội nhất định
dành cho những người dùng cao cấp phải trả tiền. Mô hình kinh doanh khởi nghiệp
Broker lại tận dụng khoảng cách vật lý giữa những người bán và khách hàng của họ
để cung cấp dịch vụ. Người khởi nghiệp tập trung vào việc cung cấp một nền tảng
để những người bàn và người mua có thể tụ hội và tạo thuận tiện cho sự tương tác
giữa họ. Doanh nghiệp khởi nghiệp xử lý các giao dịch của họ và đảm bảo sự an
toàn. Doanh thu thường được tạo ra bằng việc thu một khoản phí nhỏ cho những
giao dịch giữa người bán và người mua. Vì dựa trên những ý tưởng mới để cung
cấp sản phẩm, dịch vụ cho thị trường, các mô hình kinh doanh khởi nghiệp mới chỉ
là mô hình phân phối những giá trị mà người khởi nghiệp đề nghị cho khách hàng.
Người khởi nghiệp coi mô hình kinh doanh là một bản kế hoạch để tạo ra doanh thu
và lợi nhuận. Song cho dù có một ý tưởng kinh doanh rất rõ ràng hoạt động khởi
nghiệp của họ sẽ nhanh chóng thất bại nếu mô hình kinh doanh không được xây
dựng trên một bộ khung vững chắc. Bộ khung đó phải bao gồm 4 trụ cột sau đây:
- Khách hàng mục tiêu: trước khi tiến xa hơn người khởi nghiệp cần phải kiểm
tra xem ý tưởng của mình có khả thi không. Khi xác định khách hàng mục tiêu người
khởi nghiệp sẽ xác định được phân khúc khách hàng của mình và đảm bảo chắc chắn
rằng có cầu đối với sản phẩm hoặc dịch vụ mà mình cung cấp. Nếu có quá ít người
quan tâm đến những giá trị được đề nghị, đi tìm ý tưởng mới là cách tốt nhất đối với
người khởi nghiệp.
- Sự cạnh tranh: khi tham gia vào một thị trường cụ thể, người khởi nghiệp
phải biết mình đang đối mặt với những áp lực cạnh tranh nào. Đó là một vấn đề sống
còn. Người khởi nghiệp phải biết đã có bao nhiêu người đang làm điều mình muốn
làm và họ đã thành công như thế nào. Sản phẩm hoặc dịch vụ mà mình cung cấp có
gì khác biệt so với những sản phẩm dịch vụ đã có trên thị trường? Có thể làm tăng
thêm giá trị như thế nào? Điều gì sẽ làm cho việc kinh doanh của mình nổi bật? Cạnh
tranh là quy luật tất yếu của kinh tế thị trường. Ngay cả khi tham gia kinh doanh ở
một lĩnh vực hoàn toàn mới người khởi nghiệp cũng phải phân tích khả năng xuất
hiện của những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Có cạnh tranh chứng tỏ ý tưởng của người
khởi nghiệp có giá trị, thị trường thực sự có nhu cầu đối với sản phẩm hoặc dịch vụ
mà người khởi nghiệp dự định cung cấp. Tuy nhiên, người khởi nghiệp nên tránh xa
23
- những thị trường đã quá bão hòa vì ở đó để tiến hành kinh doanh sẽ có rất nhiều việc
khó khăn phải làm, chi phí để dành được một khách hàng là rất lớn.
- Các khách hàng tiềm năng: người khởi nghiệp phải nghĩ tới khách hàng
chính xác mà mình muốn phục vụ là ai? Đặc điểm về nhân khẩu học, về sở thích
của họ là gì? Những vấn đề chính mà họ phải đối mặt? Mục tiêu cuộc sống lâu dài
của họ? Khi đã xác định được khách hàng tiềm năng, người khởi nghiệp sẽ dễ dàng
tìm ra cách tiếp cận tốt nhất thị trường mục tiêu. Việc xác định được khách hàng
tiềm năng sẽ giúp cho người khởi nghiệp lựa chọn được chiến lược và các kênh
marketing đúng đắn.
- Luồng doanh thu và cấu trúc của chi phí: khởi nghiệp phải tạo ra luồng tiền
ổn định và bền vững. Ý tưởng chính quyết định khởi nghiệp sẽ mang lại luồng doanh
thu chính cho người khởi nghiệp. Tuy vậy người khởi nghiệp cần phải xem xét tìm
ra những điều khác để thêm vào luồng doanh thu. Mục tiêu của hoạt động kinh doanh
là lợi nhuận vì vậy cùng với luồng doanh thu, người khởi nghiệp phải quan tâm tới
chi phí và cấu trúc của chi phí.
Khởi nghiệp sáng tạo được hiểu là việc chuyển hóa những ý tưởng mới, dựa
trên những kết quả khoa học công nghệ mới, thành sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách
hàng và nhanh chóng phát triển thành doanh nghiệp để cạnh tranh trên phạm vi toàn
cầu. Vì vậy, sau khi đã thu hút được nguồn vốn, những người khởi nghiệp sáng tạo
cũng phải hoàn thiện mô hình kinh doanh của mình với những bộ phận như mô hình
kinh doanh của Osterwalder A. Sự cạnh tranh mà người khởi nghiệp phải đối mặt
sẽ được thể hiện trong thành phần các hoạt động chủ yếu, các nguồn lực chủ yếu,
các đối tác chủ yếu, kênh phân phối và quan hệ với khách hàng của mô hình kinh
doanh. Hoặc theo Kaplan S., mô hình kinh doanh của người khởi nghiệp cũng bao
gồm khu vực tạo ra giá trị, khu vực phân phối giá trị và khu vực giữ lại giá trị.
2. Thách thức của Cách mạng công nghiệp lần thứ tư đối với hoạt động
kinh doanh
Cách mạng công nghiệp lần thứ tư tạo ra nhiều thách thức đối với hoạt động
kinh doanh. Bài viết tập trung trình bày hai thách thức quan trọng nhất, đó là thách
thức đến từ sự thay đổi của khách hàng và thách thức đến từ sự thay đổi các nguồn
lực để tiến hành hoạt động kinh doanh.
Cách mạng công nghiệp lần thứ tư đã mang đến cho khách hàng một công
nghệ bên người, nó hiện diện trên chiếc điện thoại thông minh và trong tương lai,
công nghệ mới sẽ được tích hợp trực tiếp vào các phụ kiện đi cùng với khách hàng.
Công nghệ bên người cùng với việc internet kết nối vạn vật làm cho khách hàng
ngày càng khó tính, họ đòi hỏi được trải nghiệm nhiều hơn với sản phẩm. Nó buộc
24
- người cung cấp phải nâng cao những trải nghiệm về sản phẩm để chiều khách hàng
hơn. Xu hướng số hóa giúp cho khách hàng có nhiều dữ liệu hơn trong chuỗi cung
ứng sản phẩm, sự so sánh đồng cấp về chất lượng sản phẩm trở nên phổ biến.
Quyền lực chuyển từ người cung cấp sang người tiêu dùng. Chỉ cần một cú nhấp
chuột hay chạm ngón tay, người tiêu dùng có thể chuyển từ nhà cung cấp này sang
nhà cung cấp khác. Sự chia sẻ theo hàng ngang, với các nội dung do người tiêu
dùng tạo ra ngày càng được chú trọng. Nhà cung cấp không thể trốn tránh trách
nhiệm về sản phẩm hay dịch vụ kém chất lượng. Hoạt động kinh doanh ngày càng
được minh bạch hơn. Khách hàng cũng đòi hỏi nhà cung cấp phải cá nhân hóa sự
chào bán, tức là thay vì việc thỏa mãn khối lượng lớn khách hàng như trước đây,
quy mô mỗi đợt cung cấp hàng có thể chỉ còn là 1 khách hàng. Có một người mua
cũng phải cung cấp.
Khi 90% có kết nối internet thường xuyên, cách tiếp cận truyền thống của
doanh nghiệp với các phân khúc dân số sẽ chuyển thành tìm kiếm khách hàng bằng
các tiêu chí số. Tức là doanh nghiệp sẽ tìm kiếm các khách hàng tiềm năng dựa vào
sự sẵn sàng chia sẻ dữ liệu và tương tác của họ. Nếu như mục đích của hoạt động
kinh doanh là tạo ra khách hàng thì những thay đổi của khách hàng sẽ là những
thách thức lớn nhất đối với hoạt động kinh doanh.
Cách mạng công nghiệp lần thứ tư cũng mang đến những thay đổi về nguồn
lực để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, tức là mang đến những thay đổi về
phía cung sản phẩm, dịch vụ. Để tạo ra sản phẩm, dịch vụ, mọi mô hình kinh doanh
đều có thành phần các nguồn lực chủ yếu, gắn với các hoạt động chủ yếu và các đối
tác chủ yếu. Với sự phát triển của trí tuệ nhân tạo, tiềm năng hoạt động của người
máy tăng lên, con người và máy móc có thể làm việc cùng nhau, giảm bớt nhu cầu
về lao động có đào tạo, có kỹ năng. Các vật liệu tiên tiến xuất hiện ngày càng nhiều.
Chúng được lấy từ những nguồn nguyên liệu thô dồi dào, được sản xuất bằng các
quy trình xanh để tạo ra ít chất độc hại và tác động tối thiểu đến môi trường. Chúng
cũng được tái sử dụng một cách hiệu quả thông qua việc tái chế hoặc chuyển đổi
mục đích sử dụng. Bằng việc gắn các cảm biến trên tài sản doanh nghiệp có thể
giám sát liên tục và bảo trì chủ động các tài sản của mình, nâng cao hiệu suất sử
dụng tài sản. Một trong những nguồn lực quan trọng nhất mà cách mạng công nghiệp
lần thứ tư mang lại cho doanh nghiệp là mạng lưới tạo ra giá trị. Đó là sự liên kết
thông minh dựa trên nền tảng đám mây được chuẩn hóa giữa hệ thống sản xuất và
hệ thống logicstics, giữa nhà sản xuất, nhà cung ứng và khách hàng. Những nguồn
lực mới mà cách mạng công nghiệp lần thứ tư mang lại là những thách thức đối với
doanh nghiệp trong việc cải tiến sản phẩm, giảm chi phí sản xuất sản phẩm, nâng
cao trách nhiệm đối với xã hội, đối với môi trường.
25
- 3. Đổi mới mô hình kinh doanh
Khởi nghiệp kinh doanh là quá trình chuyển ý tưởng thành sản phẩm. Sản
phẩm của người khởi nghiệp thực tế là sự thử nghiệm. Thông qua những thông tin
phản hồi từ khách hàng, từ thị trường người khởi nghiệp sẽ hoàn thiện ý tưởng của
mình, hoàn thiện mô hình kinh doanh để trở thành một doanh nghiệp có khả năng
cạnh tranh trên thị trường. Trước những thách thức từ cách mạng công nghiệp lần
thứ tư, những doanh nghiệp đang hoạt động, những người khởi nghiệp kinh doanh
bắt buộc phải từng bước đổi mới mô hình kinh doanh của mình. Đó là “mô hình
kinh doanh dựa trên dữ liệu tạo ra nguồn thu mới nhờ tiếp cận thông tin giá trị về
khách hàng trong bối cảnh rộng hơn và ngày càng dựa vào kết quả phân tích và trí
tuệ của phần mềm để đưa ra đánh giá” (Klaus Schwab, 2018, tr.105). Các doanh
nghiệp hướng tới một mô hình kinh doanh tập trung khai thác công nghệ mới nhằm
sử dụng hiệu quả hơn các dòng năng lượng và nguyên liệu để tiết kiệm nguồn lực,
giảm thiểu chi phí và tác động tích cực với môi trường. Đó là mô hình vận hành
dựa trên mạng lưới của xu thế chuyển đổi số. Chuyển đổi số của doanh nghiệp là
một quá trình sử dụng các công nghệ số để thay đổi mô hình kinh doanh, tạo ra
những cơ hội, doanh thu và giá trị mới cho doanh nghiệp. Quá trình đó diễn ra
theo theo 4 cấp độ.
Hình 3: Bốn cấp độ của đổi mới mô hình kinh doanh
Mô hình
kinh doanh
mới
Mô hình kinh
doanh mới : sản
phẩm và dịch vụ
thông minh
Hệ sinh thái và
mạng giá trị
mới
Cải tiến
giao diện với
khách hàng
Tối ưu hóa
các quá trình
bên trong và
bên ngoài
Mô hình
kinh doanh Đổi mới gia tăng Đổi mới cơ bản
truyền thống
Nguồn: Dorleta Ibarra, Jaione Ganzarain, Juan Ignacio Igartua, 2017
26
- - Tối ưu hóa các qúa trình bên trong và bên ngoài
Đây là cấp độ đầu tiên của đổi mới mô hình kinh doanh. Ở cấp độ này doanh
nghiệp sẽ tích hợp công nghệ và kỹ thuật số vào các quá trình hoạt động để gia tăng
hiệu quả vận hành. Các quá trình bên trong có thể kể ra như quá trình tạo ra sản phẩm,
quá trình phát triển sản phẩm, quá trình bảo trì bảo dưỡng máy móc thiết bị, quá trình
giám sát,… Các quá trình bên ngoài có thể kể ra như quá trình cung ứng nguyên vật
liệu, quá trình hoạt động của các kênh phân phối,… Nhờ sử dụng công nghệ mới,
doanh nghiệp có thể tối ưu hóa những nguồn lực được sử dụng và những hoạt động
cơ bản của các quá trình để từ đó giảm chi phí nguồn lực, giảm thời gian thực hiện,
tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Khu vực tạo ra giá trị của mô hình kinh doanh
được đổi mới nhờ hoạt động sản xuất, hoạt động hậu cần hiệu quả hơn; quản trị hàng
tồn kho tốt hơn; kiểm soát chất lượng hiệu quả hơn và công tác bảo trì, bảo dưỡng
máy móc thiết bị tốt hơn. Ngoài ra, doanh nghiệp còn tạo ra những giá trị mới nhờ
kết nối các quá trình bên trong, kết nối các quá trình bên trong với các quá trình bên
ngoài tốt hơn; sự trao đổi kiến thức giữa các nhân viên nhiều hơn, nhanh hơn tạo
thuận lợi cho công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên; việc ra quyết định dựa trên dữ
liệu giúp cho các hoạt động quản trị minh bạch hơn. Khu vực phân phối giá trị của
mô hình kinh doanh cũng được đổi mới do việc giới thiệu sản phẩm, dịch vụ đến
khách hàng linh hoạt hơn, việc sản xuất, cung ứng sản phẩm hàng loạt được cá nhân
hóa theo yêu cầu của khách hàng. Khi mô hình được đổi mới doanh nghiệp cũng
giành được nhiều giá trị hơn nhờ việc sử dụng các nguồn lực hiệu quả hơn, tối ưu hóa
các chi phí.
- Cải tiến giao diện với khách hàng
Ở cấp độ này doanh nghiệp tập trung vào việc phân phối giá trị. Những con
đường mới tương tác với khách hàng được tạo ra với những điểm tiếp xúc mới hoặc
những điểm tiếp xúc được cải tiến. Nhờ những con đường tương tác này doanh nghiệp
sẽ có sự hiểu biết tốt hơn nhu cầu của khách hàng và khách hàng có sự trải nghiệm
nhiều hơn đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Khu vực tạo ra giá trị của mô
hình kinh doanh được đổi mới thông qua việc quản trị những điểm tiếp xúc mới, phát
triển những dịch vụ mới. Quản trị những điểm tiếp xúc mới đã giúp cho doanh nghiệp
thu thập, giám sát và giải thích tốt hơn những thông tin, dữ liệu về khách hàng. Khu
vực phân phối giá trị của mô hình kinh doanh được đổi mới nhờ các mối quan hệ với
khách hàng trở nên trực tiếp hơn, gần gũi hơn, hiệu quả hơn và dài hạn hơn. Việc bán
hàng được số hóa nhờ đó sự trải nghiệm của khách hàng toàn diện hơn. Phân đoạn
khách hàng của doanh nghiệp dựa trên việc phân tích dữ liệu nhờ đó doanh nghiệp
hiểu biết nhu cầu thực tế của khách hàng. Việc tiếp thị khách hàng được cá nhân hóa.
Khu vực giữ lại giá trị của mô hình kinh doanh cũng được đổi mới, luồng doanh thu
27
- mới được tạo ra nhờ tiết kiệm nhiều loại chi phí, nhờ giá cả linh hoạt và sử dụng thanh
toán trực tuyến.
- Hệ sinh thái và mạng giá trị mới
Ở cấp độ này mô hình kinh doanh được đổi mới căn bản bằng việc tập trung
vào những hoạt động kinh doanh cốt lõi, chia sẻ sự không chắc chắn với những bên
liên quan nhờ những kỹ năng mới, những nguồn lực mới. Các quá trình tạo ra giá
trị chủ yếu của doanh nghiệp được liên kết với quá trình của các bên liên quan.
Mạng giá trị mới được hình thành, doanh nghiệp có thêm nhiều kiến thức về các
bên liên quan. Doanh nghiệp có một hệ sinh thái kinh doanh mới, đó là một cộng
đồng bao gồm khách hàng, các đối tác, các nhà cung cấp, các nhà đầu tư và cả những
đối tượng có khả năng tương tác hoặc ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Với người khởi nghiệp sẽ có một hệ sinh thái khởi nghiệp mới, đó là tổng hợp các
mối liên kết chính thức và không chính thức giữa các chủ thể khởi nghiệp, các tổ
chức khởi nghiệp (công ty, nhà đầu tư mạo hiểm, hệ thống ngân hàng,…) và các cơ
quan liên quan (trường đại học, các cơ quan nhà nước, các quỹ đầu tư công,…) để
tạo nên một môi trường thuận lợi thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp khởi
nghiệp sáng tạo. Việc chuyển từ mô hình chuỗi giá trị sang mô hình hệ sinh thái
(hoặc thực hiện cả hai) đã làm thay đổi những hoạt động, những kênh và những mối
quan hệ cơ bản trong mô hình kinh doanh của doanh nghiệp và mô hình kinh doanh
của các đối tác. Khu vực tạo ra giá trị của mô hình kinh doanh được thay đổi do cơ
sở hạ tầng kinh doanh được kết nối với cơ sở hạ tầng của những đối tác chủ yếu, do
doanh nghiệp đạt được thời gian thực của sản xuất, của bán hàng, của hàng tồn
kho,… Khu vực phân phối giá trị của mô hình kinh doanh được thay đổi do tiếp cận
các phân khúc khách hàng mới, việc giới thiệu sản phẩm rộng hơn. Khu vực giữ lại
giá trị của mô hình kinh doanh cũng được thay đổi do việc tăng lên những giá trị
tiềm tàng nhờ giảm chi phí cho tất cả các bên tham gia.
- Mô hình kinh doanh mới: sản phẩm và dịch vụ thông minh
Ở cấp độ này, mô hình kinh doanh của doanh nghiệp hoàn toàn dựa trên những
công nghệ mới để đưa ra thị trường những sản phẩm và dịch vụ thông minh. Có 6 đặc
tính cơ bản cho một sản phẩm thông minh, đó là: (1) nhận ra được bối cảnh tình huống
và cộng đồng; (2) đo được nhu cầu và tác động của người dùng; (3) thay đổi được
hành vi theo công việc và trách nhiệm của người dùng; (4) dự phòng được kế hoạch
và ý định của người dùng; (5) có xem xét tới những hạn chế trong kinh doanh và về
pháp luật; (6) có khả năng giao tiếp và kết hợp với những sản phẩm khác (Andreas
Greftegreff Mysen, 2013). Đây là một sự thay đổi đột phá đối với hầu hết các bộ phận
của mô hình kinh doanh. Doanh nghiệp có thể thử nghiệm mô hình kinh doanh mới
trong khi mô hình kinh doanh cũ vẫn mang lại lợi nhuận. Mô hình kinh doanh mới
28
- mang đến cho doanh nghiệp nhiều cơ hội để đa dạng hóa hoặc mở rộng thị trường.
Khu vực tạo ra giá trị của mô hình kinh doanh sẽ có nhiều nguồn lực mới về vật chất,
về nhân lực và về tri thức. Khu vực phân phối giá trị sẽ liên tục thu thập được thông
tin từ khách hàng, từ môi trường do các sản phẩm thông minh mang lại. Doanh nghiệp
tạo ra mối quan hệ trực tiếp với khách hàng và khách hàng là người đồng sáng tạo, là
một phần của quá trình tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp cũng sẽ có
nhiều cơ hội đổi mới các dịch vụ kết hợp với sản phẩm thông minh. Khu vực giữ lại
giá trị sẽ có được những luồng thu nhập mới nhờ việc định giá linh hoạt, doanh thu
dựa trên hiệu suất sử dụng sản phẩm.
Bảng 1: Mô hình kinh doanh theo 4 cấp độ đổi mới
CẤP ĐỘ ĐỔI MỚI SẢN PHẨM VÀ
TỐI ƯU HÓA CẢI TIẾN GIAO DIỆN HỆ SINH THÁI VÀ
DỊCH VỤ
CÁC QUÁ TRÌNH VỚI KHÁCH HÀNG MẠNG GIÁ TRỊ MỚI
MÔ HÌNH KINH DOANH THÔNG MINH
- Nâng cao hiệu quả
- Cơ sở hạ tầng
vận hành của các - Quản trị các điểm
được kết nối với
quá trình tiếp xúc mới
cơ sở hạ tầng của
- Kết nối các quá - Thu thập, giám sát Những nguồn lực
TẠO RA GIÁ TRỊ những đối tác chủ
trình và giải thích các vật chất, con người
yếu
- Đào tạo, huấn luyện dữ liệu và tri thức mới
- Có được thời gian
nhân viên - Phát triển những
thực của sản xuất,
- Quản trị minh bạch dịch vụ mới
bán hàng, tồn kho
hơn
- Thu thập thông tin
- Phân đoạn khách
nhờ những sản
hàng dựa trên việc
- Những đề nghị giá phẩm thông minh
phân tích dữ liệu
trị linh hoạt hơn - Đổi mới các dịch
- Quan hệ với khách
- Việc sản xuất cung - Tiếp cận phân khúc vụ kết hợp với sản
hàng trực tiếp hơn,
PHÂN PHỐI GIÁ TRỊ ứng sản phẩm, khách hàng mới phẩm thông minh
gần gũi hơn, hiệu
dịch vụ được cá - Giới thiệu sản - Khách hàng là một
quả hơn và dài hạn
nhân hóa theo phẩm rộng hơn phần của quá trình
hơn
khách hàng tạo ra giá trị
- Việc bán hàng
- Quan hệ trực tiếp
bằng số được cải
giữa doanh nghiệp
thiện
và khách hàng
- Tiết kiệm chi phí
Những luồng thu
Chi phí tối ưu nhờ - Tạo ra luồng doanh Tăng lên những giá
nhập mới được tạo
các quá trình và sử thu mới do giá cả trị tiềm tàng nhờ
GIỮ LẠI GIÁ TRỊ ra do giá cả linh
dụng các nguồn lực linh hoạt, trả cho giảm chi phí cho tất
hoạt, trả cho việc
hiệu quả hơn việc sử dụng, cả các bên liên
sử dụng, doanh thu
thanh toán trực quan
dựa trên hiệu suất
tuyến
Nguồn: Tác giả tổng hợp theo Dorleta Ibarra, Jaione Ganzarain, Juan Ignacio
Igartua (2017)
29
- 4. Kết luận
Đổi mới mô hình kinh doanh là một quá trình, đó chính là chuyển đổi số
của doanh nghiệp. Chuyển đổi số là một xu thế không thể đảo ngược và đang trở
thành chiến lược phát triển của các doanh nghiệp. Ngày 31/5/2019, Trường Đại
học Bách Khoa Hà Nội cùng với Sở Kế hoạch & Đầu tư Thành phố Hà Nội đã tổ
chức hội thảo “Chuyển đổi số - Xu hướng tất yếu của đổi mới sáng tạo”. Ngày
18/7/2019, Viện Kinh tế Việt Nam đã tổ chức hội thảo “Doanh nghiệp Việt Nam
trước ngưỡng cửa chuyển đổi số”. Tất cả các tham luận đều khẳng định chuyển
đổi số sẽ mang lại những giá trị to lớn cho doanh nghiệp Việt Nam, đóng vai trò
quan trọng để thúc đẩy nền kinh tế. Song chuyển đổi số đối với mỗi một doanh
nghiệp, mỗi một quốc gia không phải là một cuộc chạy đua nước rút mà là một
cuộc chạy bộ đường dài. Và trong cuộc đua đó, các doanh nghiệp Việt Nam đang
ở một xuất phát điểm rất thấp. Tập đoàn hệ thống Cisco được thành lập vào năm
1984 hiện đang là tập đoàn hàng đầu trên thế giới trong lĩnh vực cung cấp các sản
phẩm phục vụ công nghệ internet và đào tạo cấp chứng chỉ nghề công nghệ thông
tin. Từ kết quả điều tra, đánh giá tại 1.340 doanh nghiệp vừa và nhỏ trong khu vực
Châu Á - Thái Bình Dương trong đó có 50 doanh nghiệp Việt Nam, tháng 4/2019
Cisco đã công bố báo cáo “Chỉ số phát triển kỹ thuật số của doanh nghiệp vừa và
nhỏ khu vực Châu Á - Thái Bình Dương. Theo báo cáo, quá trình chuyển đổi số
được chia thành 4 giai đoạn: thờ ơ với chuyển đổi số (Digital Indiffrent), quan sát
chuyển đổi số (Digital Observer), thách thức chuyển đổi số (Digital Challenger)
và hòa nhập với chuyển đổi số (Digital Native). Việt Nam là quốc gia đứng cuối
cùng trong các quốc gia ở giai đoạn thứ nhất với thứ tự lần lượt là Malaysia,
Thailand, Philippines, Indonesia và Vietnam. Ấn Độ là quốc gia đứng cuối cùng
trong các quốc gia ở giai đoạn thứ hai với thứ tự lần lượt là Singapore, Japan, New
Zealand, Astralia, South Korea, Trung Hoa đại lục, Trung Hoa Hồng Công, Trung
Hoa Đài Loan và Ấn Độ. Cũng theo kết quả điều tra của Cisco, tại Việt Nam trong
quá trình chuyển đổi số, 17% doanh nghiệp thiếu kỹ năng số và nhân lực, 16,7%
doanh nghiệp thiếu nền tảng công nghệ thông tin đủ mạnh và 15,7% doanh nghiệp
thiếu tư duy kỹ thuật số hoặc gặp các thách thức về văn hóa kỹ thuật số trong
doanh nghiệp (Cisco, 2019). Tất cả những điều đó nói lên rằng để đổi mới mô hình
kinh doanh qua chuyển đổi số rất cần quyết tâm lớn, sự đầu tư nhiều của các doanh
nghiệp, sự hỗ trợ đầy đủ và kịp thời của Chính phủ. Các doanh nghiệp trong cách
mạng công nghiệp lần thứ tư được phân làm 2 nhóm: nhóm doanh nghiệp lâu đời
có lợi thế về quy mô, về nguồn vốn nhưng lại thiếu các kỹ năng cụ thể về công
nghệ số và thiếu sự nhạy cảm với thay đổi nhu cầu của khách hàng; nhóm các
doanh nghiệp trẻ có nhiều kỹ năng về công nghệ số, năng động nhưng lại thiếu
30
- vốn và thiếu kinh nghiệm trên thương trường. Klaus Schwab (2018) đã chỉ ra xu
thế cộng tác giữa hai loại doanh nghiệp này trong việc đổi mới sáng tạo. Các doanh
nghiệp lâu đời sẽ đầu tư vào hệ sinh thái của các doanh nghiệp khởi nghiệp thông
qua việc mua lại hoặc hợp tác để đổi mới sáng tạo.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Andreas Greftegreff Mysen (2013), Smart products, Norwegian University of
Science and Technology, từ :
https://www.ntnu.no/documents/10401/1264433962/AndreasArtikkel.pdf/
2. Cisco (2019), APAC SMB Digital Maturity Index 2019.
3. Dorleta Ibarra, Jaione Ganzarain, Juan Ignacio Igartua (2017), Business model
innovation through Industry 4.0: A review, 11th International Conference
Interdisciplinarity in Engineering, 5-6 October 2017.
4. GIST (2019), How to choose the most profitable business model for your
startup, từ: https://getgist.com/how-to-choose-the-most-profitable-business-
model-for-your-startup/
5. Kaplan S. (2012), The Business Model Innovation Factory: How to Stay
Relevant When The World is Changing, Hoboken, NJ.Wiley.
6. Klaus Schwab (2018), Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, Nhà xuất bản Chính
trị Quốc gia Sự thật.
7. Klaus Schwab (2019), Định hình cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư, Nhà
xuất bản Thế giới.
8. Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C.L.(2005), Clarifying business models :
Origins, present and future of the concept, Communications of the Association
for Information System.
31
nguon tai.lieu . vn
