Xem mẫu
- Chương 3
Hoμn thiÖn ph¸t triÓn chiÕn l−îc
kinh doanh th−¬ng m¹i cña c¸c doanh nghiÖp
ngμnh may ViÖt Nam giai ®o¹n ®Õn 2015,
tÇm nh×n 2020
3.1. Một số dự báo thị trường ngành may và quan điểm hoàn
thiện phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh
nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam đến 2015, tầm
nhìn 2020
3.1.1. Một số dự báo thị trường và kinh doanh thương mại xuất
khẩu ngành may Việt Nam
Mặc dù hiện nay vẫn là nước sản xuất hàng dệt may và thời trang
vào loại trung bình, nhưng tốc độ tăng trưởng của ngành may Việt Nam
đã có những dấu hiệu tích cực và có những bước tiến xa trên bảng xếp
hạng thế giới. Việt Nam hiện đứng thứ 36 trong bảng xếp hạng giá trị gia
tăng mà ngành dệt may mang lại mà cụ thể là vào khoảng 5,14 tỉ đô-la
Mỹ trong năm 2008.
Bảng 3.1: Bảng số liệu và dự báo tình hình SX và XNK dệt may
của Việt Nam
Sản xuất 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2015
GTGT (Triệu $) 3.205 3.899 5.136 4.789 4.764 5.721 6.847 7.759 10.000
GTGT (% GDP) 5,3 5,5 5,7 5,2 4,9 5,0 5,0 5,1 6,0
Tốc độ tăng trưởng (%) 13,2 13,5 9,2 -3,0 -0,9 9,8 9,2 9,0 14
Thương mại quốc tế
KNXK hàng may (Triệu $) 5.579 7.186 9.054 7.424 8.335 8.898 8.929 9.505 12.000
Tăng trưởng KNXK
hàng may (%) 19,2 28,8 26,0 -18,0 12,3 6,8 0,3 6,5 12
Cán cân thương mại
ngành may (Triệu $) 5.308 6.760 8.604 7.087 7.955 8.484 8.477 9.008 10.500
Nguồn: WTO, Worldbank
181
- Dưới tác động của suy thoái kinh tế thế giới nhưng ngành công
nghiệp may mặc Việt Nam thường chịu ít tác động tiêu cực hơn và có
nhiều khả năng phục hồi nhanh hơn ngành dệt vì quy mô ngành hàng này
lớn hơn, linh hoạt hơn và có nhiều lựa chọn để bù đắp ngay cả trong thời
kỳ suy thoái (ví dụ như phát triển thị trường XK mới). Công ty khảo sát
thị trường quốc tế (BMI) dự báo cho dù giá trị gia tăng hàng may mặc
năm 2009 giảm xuống chỉ còn 3% và năm 2010 sẽ giảm mạnh hơn chỉ
còn 0,9% thì đến năm 2011 sẽ phục hồi với tốc độ tăng trưởng là 10,3%.
Từ năm 2003 đến 2008 tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm của giá
trị gia tăng mà ngành mang lại đạt 11,9% vượt tốc độ tăng trưởng GDP
tới 7,8%. Nhưng trong vòng năm năm tới, tốc độ này chỉ còn 4,8% thấp
hơn so với tốc độ GDP ở mức 7%. BMI dự báo tốc độ XK hàng dệt may
sẽ giảm 18,6% (tương đương khoảng 8,74 tỉ đô-la Mỹ) trong năm 2009;
còn NK giảm 20,4% (tương đương khoảng 5,04 tỉ đô-la Mỹ). Tăng
trưởng XK bình quân ở mức 22,4%/năm giai đoạn 2003 - 2008 có thể
giảm xuống chỉ còn 1,8% trong giai đoạn 2008 - 2013.
Một số tác động trong môi trường vĩ mô sẽ tiếp tục có ảnh hưởng
mạnh đến tình hình sản xuất KD nói chung và CLKD nói riêng của
ngành may; trước hết đó là sự ảnh hưởng từ suy thoái kinh tế Mỹ. Hàng
dệt may của Việt Nam đang đứng thứ ba - cùng Ấn Độ, sau Trung Quốc
và Mexico. Các chuyên gia nhận định, kinh tế Mỹ đang và sẽ tiếp tục suy
thoái, nhà NK hàng may Mỹ phải giảm giá để bán được hàng. Họ có xu
hướng tìm kiếm các nhà NK có mức giá rẻ hơn và với quy mô lớn hơn.
Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của chúng ta vẫn là Trung Quốc. Năm 2008
EU đã bỏ hạn ngạch dệt may cho Trung Quốc. Ở thị trường Nhật, 6 nước
ASEAN (Singapore, Malaysia, Philippins, Indonesia, Brunei và Thái
Lan) đã được xoá bỏ thuế quan. Do vậy, Việt Nam phải cạnh tranh gay
gắt với chính các nước trong khu vực.
Hai yếu tố khác: đó là giá NPL đầu vào tăng cao, cộng thêm chi phí
cho sản xuất - nhất là lương công nhân phải tăng, tạo ra vòng lẩn quẩn
cho ngành may Việt Nam. Muốn cạnh tranh, một số DN buộc phải hạ giá
tiền công. Mà giá nhân công càng hạ lại càng mất công nhân. Còn nếu
tăng giá thì mất khách hàng... Lao động ngành may đang có xu hướng
182
- chuyển dịch sang các ngành nghề có thu nhập khá hơn. Ngay cả việc đàm
phán tăng giá gia công cũng không phải dễ, chỉ cần DN may Việt Nam
có dấu hiệu nâng giá lên là đối tác chuyển sang thị trường nước khác đặt
hàng.
Riêng áp lực từ việc mất giá của đồng đô la là khá lớn. Theo ông Lê
Quốc Ân, Chủ tịch HĐQT có hơn 90% DN may giao dịch XK bằng đô la
Mỹ. Với việc đồng đô la liên tục mất giá từ 1,5 đến 2% như hiện nay thì
lợi nhuận của DN coi như bằng không. Nếu đồng đô la Mỹ tiếp tục giảm
hơn nữa thì sẽ rất khó khăn.
3.1.2. Một số dự báo về thị trường và kinh doanh thương mại
nội địa ngành may mặc thời trang Việt Nam
Theo điều tra của Vinatex, năm 2009, tiêu dùng thời trang trong
nước sẽ đạt khoảng 5 tỉ USD và có thể tăng lên 5,5 - 6 tỉ vào 2010, tốc độ
tăng trưởng hàng năm từ 18%-20%. Kết quả thăm dò tiêu dùng các sản
phẩm dệt may, thời trang (được thực hiện tại TPHCM vào tháng 10-
2008) của Vinatex cùng Trung tâm Nghiên cứu kinh doanh và hỗ trợ DN
cho thấy, sau lương thực - thực phẩm, thời trang là sản phẩm mà người
tiêu dùng đã chi từ 150.000 - 500.000 đồng/tháng để mua sắm, chiếm
18% tổng chi tiêu hàng tháng. Độ tuổi từ 20 - 25 mua quần áo nhiều nhất
với 46,4%, tiếp đến là độ tuổi từ 26 - 35 với 23,8%; 70% người tiêu dùng
mua sắm thời trang hàng tháng hoặc từ 2 - 3 tháng/lần và hình thức
khuyến mãi được ưa chuộng nhất là giảm giá với 73,1% so với hình thức
tặng phiếu mua hàng (16%) và tặng quà (10,9%).
Thực trạng hiện nay tỷ lệ nội địa của các DN may còn thấp, mới
chiếm khoảng 20%, còn 80% là XK. Nếu nói về sức mua, năm 2009 XK
toàn ngành đạt khoảng 9,5 tỷ USD, dân số Việt Nam mặc dù trên 87 triệu
dân nhưng do còn thu nhập thấp, nên Vinatex xác định quy mô thị trường
nội địa mới chỉ đạt khoảng 2 tỷ/tổng số 9,5 tỷ XK. Như vậy dung lượng
thị trường mới chỉ chiếm 20%, tuy nhiên với tốc độ tăng trưởng trung
bình toàn thị trường khoảng 19-20%/năm, đặc biệt với một số phân khúc
thị trường có tốc độ tăng trưởng cao như quần áo thời trang dành cho
thanh thiếu niên, quần áo trẻ em,... về dài hạn thị trường nội địa có tiềm
năng tăng trưởng rất cao.
183
- Tuy nhiên, dư luận hiện nay vẫn cho rằng thị phần đối với hàng may
mặc trong nước còn rất lớn nhưng ngành may Việt Nam đã “bỏ trống”
phân khúc hàng giá rẻ cho hàng dệt may nước ngoài chiếm lĩnh. Tuy
nhiên, ông Lê Quốc Ân - Chủ tịch Vitas cho rằng "trên thị trường có
nhiều thị phần đối với mặt hàng may mặc. Trên thị trường nội địa, mặt
hàng may mặc hiện đang phân khúc ra nhiều đoạn thị trường mà ở đó có
nhóm nhu cầu những mặt hàng chất lượng và thời trang với giá cực cao,
có giá 1 triệu đồng/bộ trở lên. Nhóm khách hàng thứ hai có nhu cầu các
loại hàng có giá từ 300.000đ - 1 triệu/bộ. Nhóm khách hàng tiếp theo là
những đối tượng sẵn sàng mua các bộ quần áo có giá từ 100.000 -
300.000đ/bộ. Và nhóm thứ 4 có nhu cầu thấp hơn một chút với mức giá
mua từ 60.000đ - trên 100.000đ".
Từng DN may mặc sẽ phải xây dựng định hướng CLKD và tiếp cận
đúng nhóm đối tượng khách hàng trên thị trường để tung ra những sản
phẩm phù hợp với tập khách hàng của mình. Thực tế hiện nay thị
phần đối với hàng may cho đối tượng là nam giới thì các DN Việt
Nam đã giành được tuyệt đối và hàng ngoại không thể cạnh tranh
được nhiều. Còn chủng loại thời trang dành cho phụ nữ hiện mới chỉ đáp
ứng được 20 - 30% thị phần.
3.1.3. Một số định hướng chiến lược phát triển tổng thể ngành may
Việt Nam
Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 36/2008/QĐ-TTg
về phê duyệt CL phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đến
năm 2015, định hướng đến 2020 và một số cơ chế chính sách hỗ trợ thực
hiện CL. Trong đó mục tiêu tổng quát là phát triển ngành dệt may trở
thành một trong những ngành công nghiệp trọng điểm, mũi nhọn về XK
tăng trưởng hàng năm từ 15 - 20%, thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu tiêu
dùng trong nước; tạo nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả năng cạnh
tranh, hội nhập vững chắc vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Các chỉ
tiêu chủ yếu trong CL phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2015,
định hướng đến năm 2020 như sau:
184
- Bảng 3.2: Mục tiêu tăng trưởng tổng quát của ngành
giai đoạn 2010-2020
Tốc độ tăng trưởng Giai đoạn 2008-2010 Giai đoạn 2011-2020
- Tăng trưởng sản xuất hàng năm 16 - 18 % 12 - 14 %
- Tăng trưởng XK hàng năm 20 % 15 %
Nguồn: Quyết định số 36/2008/QĐ-TTg
Đánh giá và dự báo về triển vọng thực thi CL tổng thể phát triển
ngành dệt may có thể lấy ý kiến chỉ đạo tại Hội nghị Triển khai CL phát
triển ngành dệt may đến năm 2015, định hướng đến năm 2020 của Phó
Thủ tướng Hoàng Trung Hải: “Đến năm 2015 và 2020, ngành công
nghiệp dệt may vẫn tiếp tục là ngành công nghiệp trọng yếu trong cơ cấu
công nghiệp của Việt Nam. Vì vậy mục tiêu của ngành dệt may Việt
Nam trong giai đoạn 2008-2010 là tăng trưởng sản xuất hàng năm từ 16-
18%, giai đoạn 2011-2020 từ 12-14%. Doanh thu của ngành sẽ là 22,5 tỷ
USD vào năm 2010 và 33 tỷ USD năm 2020...”
3.1.4. Quan điểm chỉ đạo hoàn thiện phát triển chiến lược kinh
doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam trong
thời gian tới
A. Cơ sở xác lập quan điểm
Xuất phát từ định hướng chính sách quản lý Nhà nước về thủ tục cải
cách DNNN nói chung và CPH DNNN nói riêng theo quy định của luật
DN 2005 - đến 1/7/2010, các DNNNCP chuyển sang hoạt động theo Luật
DN thống nhất và Luật DNNN sẽ hết hiệu lực đối với loại hình DN này.
Xuất phát từ nguyên lý chuỗi giá trị chung của DN, chuỗi giá trị toàn cầu
ngành may, nguyên lý quản trị DNCP hiệu quả và mô hình lý thuyết phát
triển CLKDTM của DN ngành may Việt Nam đã được xây dựng ở
chương 1 luận án.
Căn cứ và đặc điểm, thực trạng và những vấn đề đặt ra với phát triển
CLKDTM của DN ngành may, những dự báo thay đổi kỳ vọng của môi
trường và thị trường ngành và định hướng CL chung của Vinatex và các
185
- DN trực thuộc đến 2015 và 2020, cho phép xác lập một số quan điểm chủ
đạo và tạo nền tảng cho đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện phát triển
CLKDTM của các DN ngành may Việt Nam thời gian đến 2015 và tầm
nhìn 2020 như sau:
Quan điểm 1: Phát triển CLKDTM của DN dựa trên và đảm bảo
trong khung pháp lý và khung quản trị phát triển CL quy định:
- Phát triển CLKDTM của DN phải trên cơ sở và đảm bảo quyền chủ
sở hữu và kiểm soát của Nhà nước thông qua người đại diện vốn Nhà
nước và hoạt động bình đẳng theo luật DN thống nhất.
- Phát triển CLKDTM của DN phải dựa trên cơ sở và đảm bảo thống
nhất, hài hòa và thực hiện có hiệu quả sứ mạng, mục tiêu CLKD đã được
xác lập. Đây là khung quản trị phát triển CL bởi nếu thay đổi sứ mạng &
mục tiêu của CLKD thì lúc này không còn phát triển CL nữa mà phải là
tái tạo (Recreating) CL và phải hoạch định CLKD mới. Theo định hướng
có ưu tiên và bước đi trên để các nhà lãnh đạo phát triển CLKDTM huy
động và đảm bảo nguồn lực cho từng nội dung phát triển nhằm sử dụng
có hiệu quả và tối ưu nguồn lực hữu hạn của mình.
Quan điểm 2: Phát triển CLKDTM của DN phải gắn liền và dựa
trên việc đổi mới thực sự cung cách quản trị điều hành theo nguyên lý
QTDN hiệu quả:
- Đảm bảo DN có HĐQT hiệu quả, nghĩa là không chỉ đảm bảo
quyền sở hữu chủ và quyền kiểm soát của Nhà nước thông qua người đại
diện vốn Nhà nước trong vốn điều lệ của DN mà vấn đề là người đại diện
đó phải có đủ phẩm chất và năng lực của nhà lãnh đạo, nhà QTCL và
được đảm bảo có thực quyền đại diện trong dài hạn, để HĐQT DN tập
trung vào các chức năng QTCL từ hoạch định, tổ chức, thực thi và kiểm
tra - kiểm soát CLDN, chỉ đạo và kiểm soát các CL định vị thành viên,
phát triển các CLKD và CL chức năng của DN, chỉ đạo xây dựng khung
7S cho toàn DN.
- Đảm bảo một tổ chức và cơ chế quản trị điều hành hiệu quả, nghĩa
là phải chuyển đổi thực sự cả cơ cấu, chính sách và quy trình quản trị lấy
quản trị và phát triển CLKD làm hạt nhân để triển khai quản trị và phát
186
- triển các CL chức năng, điều hành quản trị tác nghiệp và thực hiện quản
trị rủi ro có hệ thống, đúng nguyên lý. Một tổ chức và quản trị DN có
hiệu quả khi nó phản ánh và đảm bảo tính kỷ luật, minh bạch, độc lập,
trách nhiệm công việc và giải trình, tính công bằng và trách nhiệm xã
hội.
- Đảm bảo sự giám sát độc lập, hiệu quả của Ban kiểm soát. Đây vừa
là nội dung của HĐQT hiệu quả trên, vừa là một nét đặc thù của DNCP
về quyền kiểm soát của Nhà nước theo cổ phần đóng góp có tính chi
phối, tuy nhiên quyền này cũng phải được lồng ghép và thực hiện đúng
nguyên lý quy trình kiểm soát thông qua sự chỉ đạo của người đại diện
vốn Nhà nước (mà không phải đại diện Nhà nước) ở DN, lại càng không
phải cách thức nhiều cơ quan quản lý Nhà nước ở nhiều bậc quản lý Nhà
nước đến thanh tra, kiểm tra, kiểm soát DN như là với DNNN trước đây.
Tuy nhiên vấn đề quan điểm ở đây là ở chỗ, Ban kiểm soát tiến hành bên
cạnh kiểm soát tuân thủ, kiểm soát tài chính nội bộ, còn phải tổ chức có
hiệu quả kiểm soát hoạt động trong đó trọng tâm là kiểm soát CL một
cách độc lập để cung cấp cho HĐQT, các CEO những phát hiện về chẩn
đoán “sức khỏe và bệnh tật” của DN làm luận cứ xác đáng cho chỉ đạo
QTCLKD của DN.
Quan điểm 3: Phát triển CLKDTM của DN phải gắn liền với lấy tái
cấu trúc chiến lược và tái thiết các quá trình kinh doanh thương mại cơ
bản làm khâu đột phá, trên cơ sở đó triển khai tái cơ cấu nguồn lực để
đảm bảo huy động và sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực hữu hạn
của DN:
- Trên cơ sở đánh giá bối cảnh hiện nay và dự báo chuyên gia về tiến
trình diễn biến của khủng hoảng và suy thoái kinh tế thế giới đến 2015 sẽ
bước sang giai đoạn hồi phục và bước đầu tăng trưởng và tăng trưởng
nhanh đến 2020. Quan điểm này cho rằng trong hiện nay và trước mắt,
các DN một mặt phải tập trung ứng phó với những thách thức lớn của
khủng hoảng và suy thoái có ảnh hưởng tác động mạnh đến CLKD của
DN, nhưng đây cũng là một thời cơ trong “vượt qua” thách thức của DN
nếu biết tập trung phát triển CLKDTM vào các khâu đột phá này sẽ vừa
ứng phó, vừa chuẩn bị tốt nhất đón đầu thời cơ phát triển tới.
187
- - Về bước đi, quan điểm này cho rằng các DN ngành may Việt Nam
cần phải triển khai và chẩn đoán DN toàn diện, khách quan và càng độc
lập càng tốt (kết hợp kiểm soát hành động CL của Ban kiểm soát công ty
và thuê ngoài dịch vụ kiểm toán hoạt động độc lập), trên cơ sở đó triển
khai đánh giá và xác định định hướng phát triển và phát động phong trào
chung toàn DN kết hợp tổ chức các nhóm công tác tái cơ cấu ở một bộ
phận thuộc nội dung phát triển CLKDTM, từ đó thành lập các nhóm dự
án hoặc tổ công tác đa chức năng để R&D tái thiết các quá trình KDTM
cốt lõi của DN và tiến tới tái cấu trúc tổ chức DN một cách hệ thống để
chuẩn bị nâng cấp hệ thống cho một chu kỳ phát triển kinh tế mới sắp tới
và phát triển các nguồn lực outsourcing phù hợp.
Quan điểm 4: Phát triển CLKDTM của DN ngành may phải lấy việc
phát huy và phát triển vốn nhân lực CL của DN làm nhân tố quyết định
thành công và nâng cao các năng lực cạnh tranh cốt lõi của DN làm
thước đo chất lượng cho sự phát triển:
- Trọng tâm của sự phát triển vốn nhân lực CL của DN đối với phát
triển CLKDTM là việc nâng cấp tri thức, kĩ năng QTCL và nâng tầm
lãnh đạo CL của HĐQT, của đội ngũ CEO của DN kết hợp với việc phát
huy năng lực hành vi trong tham gia hoạch định CL của các cổ đông kinh
tế, trong phản biện và thực thi phát triển CLKDTM của các cổ đông KD
của DN.
- Phát triển CLKDTM trong thực tế là việc làm thường xuyên cải
tiến, định kỳ rà soát đánh giá và sắp xếp lại một cách hệ thống, trong đó
tiêu chí chất lượng của phát triển CLKDTM là tạo được những tăng
trưởng về lượng của các hành động và quá trình, tiến tới những thay đổi
về chất của những năng lực cạnh tranh có tính bộ phận và cuối cùng đạt
tới một sự đổi mới căn bản, sự nâng bậc chất lượng của hệ thống các
năng lực cạnh tranh cốt lõi của DN.
Quan điểm 5: Phát triển CLKDTM của các DN ngành may Việt Nam
phải đảm bảo xây dựng DN không chỉ là một tổ chức cung ứng các sản
phẩm may mặc cho thị trường mà còn trở thành một tổ chức cung ứng
giá trị cho khách hàng và từng bước trở thành một tổ chức kiến tạo tri
thức KDTM mới:
188
- - Quan điểm của marketing TM hiện tại cho rằng nhu cầu thị trường
không phải như bản thân sản phẩm với tổng thể thuộc tính vật lý của nó
mà là tổng lợi ích/tổng chi phí (giá trị khách hàng) để tìm kiếm, cân
nhắc, mua và dùng sản phẩm đó để thỏa mãn nhu cầu này; Không phải
bán các sản phẩm mà là bán các giá trị (Ph.Kolter, D.Aaker-2004). Vì
vậy phát triển KDTM ở tầm QTCL phải chuyển tư duy quản trị trọng sản
xuất, trọng sản phẩm, trọng bán sản phẩm sang tư duy quản trị cung ứng
giá trị cho khách hàng.
- Quan điểm doanh nghiệp là “một tổ chức kiến tạo tri thức” do GS
I.Nonaka, một chuyên gia đầu ngành trên thế giới về quản trị tổ chức
người Nhật Bản đề xướng dựa trên luận đề rằng, CL là lực lượng trí tuệ
để diễn giải tình hình hiện tại và kiến tạo tương lai, tức là: một hiện tại
mới mà chỉ có DN mới có thể kiến tạo; Ông định nghĩa tri thức không
phải là thứ vật chất tự tại chờ được khám phá và thu thập, mà tri thức
được kiến tạo ra bởi con người trong khi tương tác với nhau và với môi
trường, là một quá trình năng động của con người để kiểm chứng lòng tin
cá nhân hướng tới chân lí. Với tiếp cận này, bản thân CL và phát triển
CL chính là quá trình kiến tạo tri thức mới của DN đồng thời Nonaka
cũng chỉ ra rằng, việc phát triển và đổi mới liên tục CLKD là nguồn độc
nhất tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài và khó bắt chước nhất của mỗi DN.
Năm quan điểm phát triển CLKDTM trên đều đề cập đến những mặt
thực chất, vị thế và mối quan hệ biện chứng, định hướng và khung
nguyên tắc chỉ đạo đối với thiết kế các giải pháp đối với DN ngành may
thời gian đến 2015 và 2020. Trên cơ sở các quan điểm chủ đạo trên, ở
các mục tiếp theo sẽ đề xuất một số giải pháp hoàn thiện phát triển
CLKDTM của các DN ngành may Việt Nam sau:
- Gói giải pháp 1 có mục đích đề xuất các nhóm giải pháp hoàn thiện
nội dung phát triển CLKDTM tạo cơ sở cho các DN ngành may xác lập
các hành động, các quá trình cốt lõi trong mỗi nội dung CL để tập trung
phát triển tái cấu trúc hành động & tái thiết các quá trình, các năng lực
cốt lõi của DN mình cho phù hợp.
189
- - Gói giải pháp 2 có mục đích đề xuất các nhóm giải pháp hoàn thiện
nguồn lực phát triển CLKDTM tạo điều kiện và động lực cho các DN
ngành may định hướng được mức độ, lộ trình và hiện thực hóa nội dung
phát triển CLKDTM đã thiết lập trên.
- Gói giải pháp 3 có mục đích đề xuất các kiến nghị nhằm hoàn thiện
các tác nhân môi trường vĩ mô, môi trường ngành nhằm tạo tác động
đồng thuận, hài hòa và hỗ trợ cho các DN ngành may Việt Nam thuận lợi
trong chuyển đổi sang phương thức QTDN lấy quản trị và phát triển
CLKD làm trọng tâm và hiệu quả.
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược
kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam
giai đoạn đến 2015, tầm nhìn 2020
Thuộc gói giải pháp này gồm 4 nhóm giải pháp chủ yếu sau:
3.2.1. Hoàn thiện phương pháp phân tích chiến lược và xác lập
mục tiêu, định hướng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của
các doanh nghiệp Việt Nam đến 2015, tầm nhìn 2020.
Để thực thi trách nhiệm của mình, các nhà QTCL và phát triển CL
bất kỳ bậc QTCL và loại hình CL nào ở DN ngành may đều cần phải
hiểu biết, nắm vững 3 phương pháp và có kỹ năng phân tích CL then
chốt sau:
1. Phương pháp phân tích TOWS theo nguyên lý động và xác lập các
phương án phát triển CLKD.
2. Phương pháp phân tích các yếu tố năng lực tạo lập lợi thế cạnh
tranh KDTM.
3. Phương pháp phân tích mục tiêu phát triển CLKDTM.
Một số quan điểm cho rằng đây là những đề xuất có tính lý thuyết,
tuy nhiên qua nghiên cứu chúng tôi cho rằng đây là những kỹ năng yếu
nhất nhưng lại cần thiết nhất, tiên quyết để phát triển CLKDTM ở các
DN ngành may Việt Nam thời gian tới.
190
- 3.2.1.1. Hoàn thiện nội dung và kỹ năng phân tích TOWS động và
xác lập các phương án phát triển chiến lược kinh doanh chủ yếu của
doanh nghiệp
Đây là bước có tính tiên quyết cho bất kỳ một quyết định phát triển
CLKDTM nào, một bước quan trọng có liên quan đến tất cả các quá trình
phát triển CLKDTM cần được thực hiện một cách có bài bản và được rèn
luyện để trở thành ứng xử tự giác và thuần thục, có kỹ năng.
Nội dung của phương pháp này bao gồm: các nhà QTCL cần thiết
lập liên tục các quan trắc (scanning) và cập nhật được những thông tin về
thay đổi và động thái xu thế của các lực lượng môi trường vĩ mô (kinh tế,
dân số, chính trị, luật pháp,...) và cả tác nhân môi trường ngành để nhận
dạng những thời cơ TM (tức toàn bộ nhân tố tác động đến nhu cầu khách
hàng mà DN có thể khai thác một cách có lợi cho mình trong mục tiêu
CLKD) và kèm theo đó là các đe dọa từ môi trường bên ngoài (được hiểu
là những thách thức, những rủi ro có thể từ các khuynh hướng thay đổi
bất lợi cho hoạt động KDTM và dẫn tới thiệt hại về doanh thu và lợi
nhuận của DN.
Tiến hành đánh giá các thời cơ và đe dọa theo 2 chiều kích (độ hấp
dẫn, mức nghiêm trọng/ xác suất thành công, kỳ vọng xuất hiện sự cố) để
xếp loại thời cơ và đe dọa chủ yếu. Tương tự như vậy, tiến hành phân
tích các yếu tố nội lực (bao gồm các yếu tố phi TM như vị thế tài chính,
quản trị và lãnh đạo, nguồn nhân lực, R&D, sản xuất-tác nghiệp, nguồn
cung ứng; các năng lực KDTM như tổ chức, trị thức, kinh nghiệm, định
hướng, chiến lược, kiểm soát và hiệu suất TM, các yếu tố văn hóa tổ
chức và văn hóa TM trong hệ thống chỉnh thể của DN để rút ra những
điểm mạnh, yếu mang tính tuyệt đối và tương đối so với đối thủ cạnh
tranh được lựa chọn làm chuẩn đối sánh (thường được chọn là những DN
- Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của DN trên cùng một thị trường mục tiêu).
Một điểm cần lưu ý về kỹ năng nhận dạng và đưa vào mô thức phân
tích TOWS, thường mỗi khung phân tích được chọn 5 tham số có cường
độ ảnh hưởng lớn nhất, có tính chất ảnh hưởng có tính trực diện & quan
trọng và có thời gian tác động trên toàn kỳ mục tiêu CL được hoạch định
hay phát triển và ký hiệu: O(1,5): Thời cơ; T(1,5): Đe dọa; S(1,5): Điểm mạnh;
W(1,5): Điểm yếu. Vận dụng nguyên lý trên tiếp theo chúng tối đưa ra một
bảng các tham số được lựa chọn đưa vào mô thức phân tích TOWS động
191
- của các DNNNCP ngành may Việt Nam trong đối sánh với các DN
ngành may Trung Quốc hiện tại (2010) và dự báo tác động đến 2015 &
2020 (xem bảng 3.3 - Phụ lục 6).
Trên cơ sở nhận dạng, đánh giá trên, đưa các tham số này vào mô
thức phân tích TOWS kỳ vọng (hình 1.7), tác giả đề xuất 4 phương án
khung phát triển CLKD cho các DN ngành may Việt Nam trong đối sánh
với các DN ngành may Trung Quốc trong giai đoạn đến 2015 và 2020
(xem hình 3.1).
- Điểm mạnh (Strengths) - Điểm yếu (Weaknesses)
S1 W1
Ma trận TOWS S2 W2
S3 W3
S4 W4
S5 W5
- Cơ hội (Opportunities) Chiến lược S/O Chiến lược W/O
O1
O2
S1,2,3
O 1,2,4 O1,2,3
W 2,3
O3
O4
S4,5
O 3,4,5 O4,5
W 3,5
O5
- Thách thức (Threats) Chiến lược S/T Chiến lược W/T
T1
T2
S1,2,3
T 1,3 W1,3
T1,3
T3
T4
S4,5
T 2,4,5
T5
Nguồn: [Tác giả]
Hình 3.1: Phân tích TOWS kỳ vọng cho các DN ngành may
Việt Nam trong đối sánh với các DN may Trung Quốc đến 2015,
tầm nhìn 2020
Chiến lược S/O (Maxi - Maxi):
- Đón đầu sự dịch chuyển đầu tư, sản xuất để mở rộng và phát triển
quy mô và năng lực sản xuất cho công nghiệp phụ trợ (tích hợp ngược).
- Đẩy mạnh xúc tiến TM và quảng bá sản phẩm vào các thị trường
XK mới không phải là truyền thống như: Canada, Arập Xê út, Braxil,...
192
- - Tập trung phát triển các thị trường ngách. Giữ vững tăng trưởng
của các sản phẩm chủ lực (jacket, quần âu, veston) và phát triển các mặt
hàng mới (đồ dùng trong nhà, phụ kiện thời trang,...)
- Xây dựng và tăng cường mối liên kết hợp tác với các tập đoàn
phân phối, bán lẻ lớn trên thế giới, thâm nhập vào chuỗi cung ứng toàn
cầu của ngành dệt may. Từng bước phát triển sản phẩm mang giá trị gia
tăng cao mang thương hiệu Việt, thay thế từ sản phẩm ”Made in Việt
Nam” sang ”Made by Việt Nam”.
- Tăng cường ứng dụng mạnh mẽ CNTT vào quản lý, triển khai JOT
trong sản xuất hướng trọng tâm vào TTM và STM.
Chiến lược S/T (Maxi - Mini):
- Xác định rõ định hướng CLKD trên thị trường nội địa, định vị rõ
phân khúc thị trường sản phẩm may thời trang - chất lượng - thời gian
cung ứng nhanh - thân thiện với môi trường.
- Phát triển thương hiệu sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ, phát
triển hệ thống phân phối chuyên nghiệp, liên kết các mô hình bán lẻ hiện
đại.
- Triển khai hệ thống bán lẻ Vinatex Mart chuyên nghiệp, hiện đại,
trưng bày sản phẩm theo chủ đề "theme" phù hợp với các đối tượng
khách hàng.
- Đổi mới sản phẩm, cập nhật kịp thời xu thế thời trang, rút ngắn
thời gian cung ứng sản phẩm cho thị trường.
Chiến lược W/O (Mini - Maxi):
- Tái cấu trúc tổ chức theo mô hình kiểu vệ tinh, hình thành các công
ty mẹ và các công ty con thông qua các hình thức liên kết, hợp tác,
M&A. Công ty mẹ chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường, đặt hàng,
cung ứng NPL cho các công ty thành viên, sau đó thu mua, phân phối và
XK với thương hiệu có uy tín.
- Tăng cường liên kết và hợp tác trong KD giữa các DN may Việt
Nam thuộc mọi loại hình KD.
Chiến lược W/T (Mini - Mini):
193
- - Chuyển dịch toàn bộ các hoạt động may gia công (CMT) và các cơ
sỏ sản xuất hàng phổ thông ra khỏi các khu vực thành thị về vùng có lao
động nông nhàn, các khu, cụm công nghiệp nhằm tận dụng lao động tại
chỗ, tiết kiệm chi phí.
- Phát triển nguồn nhân lực về thiết kế thời trang, tập trung cập nhật
nhanh xu hướng thời trang thế giới trên cơ sở phù hợp với thị hiếu trong
nước.
- Cải tiến quản lý công nghệ để nâng cao năng suất lao động, chất
lượng, gia tăng giá trị sản phẩm. Từ đó có điều kiện tăng thu nhập để thu
hút lao động.
3.2.1.2. Xác lập mục tiêu phát triển chiến lược kinh doanh thương
mại của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam đến 2015 và 2020.
Căn cứ vào vai trò, chức năng, định hướng CL phát triển KD nói
chung và KDTM nói riêng của ngành may Việt Nam đến năm 2015 và
tầm nhìn 2020, căn cứ vào đánh giá thực trạng DN, chất lượng và hiệu
quả phát triển CLKD của các DN ngành may Việt Nam thời gian qua và
hiện nay, căn cứ các quan điểm hoàn thiện phát triển CLKDTM của các
DN ngành may Việt Nam thời gian tới, có thể khái quát mục tiêu phát
triển CLKDTM của các DN ngành may Việt Nam đến năm 2015&2020
như sau:
Tầm nhìn CLKDTM: Nhóm các DN ngành may Việt Nam trở thành
các nhà cung ứng giá trị có uy tín hàng đầu trong KDTM các tuyến sản
phẩm may thiết yếu và các sản phẩm bản sắc thương hiệu thời trang Việt
trên thị trường thế giới.
Mục tiêu chung: Đổi mới phương thức và nâng cao năng lực lãnh
đạo và QTCL theo hướng tận dụng linh hoạt và hiệu quả thời cơ hấp dẫn,
hạn chế và phòng ngừa rủi ro quan trọng để phát triển nâng cấp chất
lượng và hiệu lực tái cơ cấu và tái thiết CLKDTM, nâng bậc các nguồn
lực cạnh tranh KDTM cốt lõi của các DN ngành may Việt Nam, đáp ứng
yêu cầu là tham chiếu năng động, văn minh và hiệu quả của DN nói
chung và góp phần thực hiện thắng lợi toàn diện mục tiêu của cải cách,
đổi mới của Đảng và Nhà nước giai đoạn hiện nay.
194
- Mục tiêu cụ thể:
Mục tiêu cụ thể Đến 2015 Đến 2020
- Giá trị sản xuất công nghiệp tăng trưởng bình quân (%) 14-16 18-20
- Kim ngạch XK tăng bình quân/ năm (%) 12-14 16-18
- Tăng trưởng thị phần trên thị trường nội địa bình quân/ năm (%) 22-25 20-22
- Tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân trên thị trường nội địa (%) 14-16 20-22
- Tăng trưởng lợi nhuận vốn KD bình quân / năm (%) 12-14 17-19
- Tỷ trọng XK hàng FOB trong kim ngạch XK (%) 35-40 55-60
- Tỉ suất cổ tức bình quân (%/năm) 14-16 18-22
- Xếp loại đánh giá tổng hợp phát triển CLKDTM (tổng điểm 32 điểm) 22-25 27-30
- Xếp loại đánh giá các tiêu chuẩn phát triển CLKDTM:
TB khá - Khá/ Khá - Tốt TB khá - Khá Khá - Tốt
- Điểm đánh giá bình quân các tiêu chí năng lực cốt lõi cho phát triển
CLKDTM (thang 5 điểm) 3.8 - 4.1 4.4 - 4.6
Nguồn: [Tác giả]
Trên đây là những mục tiêu chủ yếu cho nhóm DN ngành may, các
mức giao động chung (8-10%) và tùy theo điều kiện cụ thể để DN xác
định 1 chỉ số mục tiêu cụ thể và phù hợp.
3.2.1.3. Định hướng phát triển chiến lược kinh doanh thương mại
của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam.
Định hướng hàng đầu của tập đoàn cũng như các DN thành viên sau
khi được CPH là tăng hiệu quả sản xuất - KD (tỷ suất lợi nhuận trên vốn
KD bình quân của Vinatex đạt 8.2% năm 2007). Vì thế, việc đầu tư chiều
sâu, đổi mới công nghệ và thiết bị cũng như việc nghiên cứu thị trường,
thị hiếu để chuyển đổi cơ cấu sản phẩm chủ đạo từ phân khúc trung bình
sang phân khúc trung - cao cấp đang được các nhà QTCL tập trung
nghiên cứu. Các DN sẽ tập trung sản xuất các sản phẩm vừa có tính thời
trang vừa có nhiều tính năng khác biệt, nâng cao giá trị gia tăng cho
người sử dụng.
Việc đổi mới mô hình KD theo hướng mở với thị trường thế giới
cũng được các DNNNCP chú trọng. Khi tất cả các hỗ trợ của Nhà nước
cho ngành được bãi bỏ theo Quyết định 55/CP của Chính phủ, sau đó là
195
- chương trình giám sát bán phá giá hàng dệt may Việt Nam của Chính
phủ Mỹ, ngành dệt may Việt Nam đang đứng trước thách thức rất lớn.
Từng DN phải có định hướng thị trường xác định được CLKD phù hợp
với điều kiện cụ thể, từ đó xây dựng được thương hiệu DN trên thị
trường bán buôn XK và thương hiệu sản phẩm trên thị trường bán lẻ nội
địa. Sắp tới sẽ công khai lộ trình hội nhập, nhất là lộ trình thuế. Vì vậy,
các DNNN sau CPH cần nắm chắc những nội dung đó để định hướng CL
phát triển cho DN, cụ thể:
- Lấy XK làm mục tiêu, mở rộng thị trường XK đồng thời phát triển
tối đa thị trường nội địa. Các DN phải xác định kế hoạch phát triển từ
hàng gia công sang hàng FOB, hàng trung bình sang hàng cao cấp và
hàng có tính năng khác biệt cao.
- Lấy tái cấu trúc tập đoàn đến năm 2015 và tái thiết đến 2020 làm
trọng tâm phát triển sản xuất KD nhằm nâng cao năng suất lao động và
hạ giá thành sản phẩm, tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, giá
thành hạ, những mẫu mã phải phù hợp với sở thích của người tiêu dùng,
theo tập quán từng vùng, từng dân tộc, từng quốc gia là quyết định sống
còn của DN.
- Tập trung cho hoạt động TM, trong đó, chú trọng xây dựng hệ
thống bán lẻ. Đây là hoạt động chủ đạo trong KD nhằm xây dựng thị
trường trong và ngoài nước, tạo điều kiện cho sản xuất phát triển. Ngoài
việc phát triển mô hình KD tự chọn với chủng loại hàng hóa phong phú,
mẫu mã đa dạng, cần phải rất chú trọng tới chế độ hậu mãi đối với khách
hàng.
- Tiếp tục đẩy mạnh CPH các công ty con của các DN thuộc
Vinatex. Để tạo môi trường hoạt động độc lập cho các công ty con không
cần giữ cổ phần chi phối. Việc CPH không những mở ra kênh huy động
vốn từ cổ đông để đáp ứng nhu cầu đầu tư, phát triển của mỗi đơn vị, mà
còn thúc đẩy các DN nỗ lực cải tiến kỹ năng quản lý và trở nên năng
động hơn.
- Nắm chắc thông tin thị trường, có giải pháp xử lý và dự báo tốt.
DN phải biết tổ chức kênh thông tin từ xa đến gần và từ gần đến xa. Đội
ngũ cán bộ phải tinh, nhạy, có trình độ ngoại ngữ và tin học.
196
- - Đẩy mạnh hoạt động dịch vụ tư vấn bằng cách đầu tư cho các viện
nghiên cứu, trường đào tạo để thúc đẩy hoạt động nghiên cứu, gắn
nghiên cứu, đào tạo với thực tế đòi hỏi của DN. Đồng thời xây dựng đội
ngũ tư vấn chuyên môn cao, giải quyết nhanh vướng mắc cho chính các
DN trong ngành.
- Đẩy mạnh hoạt động tiếp thị và quảng cáo đi kèm với tổ chức
mạng lưới phân phối tốt và xây dựng được thương hiệu mạnh. Định vị
thương hiệu sản phẩm và DN gắn với chất lượng - công nghệ - mẫu mã -
thân thiện với môi trường.
3.2.1.4. Phát triển phân đoạn chiến lược kinh doanh thương mại của
các doanh nghiệp ngành may Việt Nam
Trước khi tiến hành nghiên cứu cụ thể về nội dung phát triển
CLKDTM của các DN ngành may bao gồm phát triển các CL lựa chọn,
cung ứng, truyền thông và thực hiện các giá trị cho khách hàng mục tiêu
của DN, DN phải tiến hành cấu trúc hoạt động KD thành các đơn vị KD
đồng nhất (SBU). Về nguyên lí, DN phải phát triển CLKDTM lần lượt
cho mỗi SBU này. Các nhà lãnh đạo và QTCL của Vinatex hay của Tổng
công ty may Việt Tiến không thể ngay lập tức xây dựng CLKDTM cho
cả tập đoàn hay tổng công ty, mà phải bắt đầu hoạch định và phát triển từ
các đơn vị KD độc lập: SBU quần áo nam, SBU trang phục công sở,
SBU quần áo trẻ em,... Sự phân chia bên trong này của DN và các thị
trường hoạt động của nó là nhân tố tiên quyết của công tác phát triển
CLKDTM.
Trong khuôn khổ thời gian và phạm vi nghiên cứu này, căn cứ vào
thực trạng nội dung phương án CLKD của các DN ngành may được điều
tra (mục 2.3), chúng tôi triển khai phân đoạn chiến lược các DN ngành
may Việt Nam chủ yếu thành hai nhóm SBU lớn dựa trên các tiêu chí về
đặc điểm thị trường/ sản phẩm và tính tương đồng trong cấu trúc CLTM:
Nhóm SBU số 1: Hoạt động KD các sản phẩm may căn bản và may thời
trang trên thị trường nội địa. Nhóm SBU số 2: Hoạt động sản xuất và XK
(gia công/FOB) sản phẩm may gia công và thời trang trên thị trường
quốc tế.
197
- Tùy thuộc vào định hướng CLKDTM mà các DN ngành may có thể
lựa chọn một trong hai SBU này hoặc đồng thời cả hai. Tuy nhiên vai trò
của Vianatex là định hướng các tổng công ty và công ty thành viên của
tập đoàn lựa chọn giá trị theo các cấu trúc SBU khác nhau trong từng
nhóm cho các CLKDTM ở các phân đoạn thị trường khác nhau, nên
tránh tình trạng hầu hết các DN đều tập trung vào SBU xuất khẩu như
hiện nay, hoặc đối với SBU nội địa các DN lại tập trung hết vào phân
khúc thị trường cao cấp, thị trường hàng công sở như thực trạng hiện
nay. Với đánh giá về quy mô và năng lực hiện tại các DN, Tổng công ty
lớn thuộc Vinatex như May Việt Tiến, May Nhà Bè, May 10 cần phải
xây dựng đồng thời cả hai định hướng CL quốc tế và nội địa. Các DN có
quy mô vừa và nhỏ nên tiếp tục phát triển CLKDTM theo định hướng ưu
tiên 1 trong 2 nhóm và phát triển hài hòa nhóm SBU còn lại để tận dụng
thời cơ xuất khẩu, hoặc đi những bước vững chắc trên thị trường nội địa
trước khi tham gia KDTM XK. Về nguyên lí, các DN không nên quá tập
trung vào 1 nhóm hoặc 1 loại thị trường nào vừa để tận dụng thời cơ và
năng lực, vừa dàn trải rủi ro quan trọng.
Các mục tiếp theo được đề xuất phát triển theo từng nhóm SBU trên.
Bằng phát triển các phương pháp, kĩ năng và định hướng phát triển này,
các DN ngành may sẽ đạt được điểm đánh giá bình quân chuẩn 5.5/8
điểm đến năm 2015 và 6.75/8 điểm đến năm 2020.
3.2.2. Các giải pháp hoàn thiện nội dung phát triển chiến lược kinh
doanh thương mại cho nhóm SBU sản phẩm may trên thị trường nội
địa của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam.
3.2.2.1. Phát triển chiến lược lựa chọn giá trị cung ứng cho khách
hàng mục tiêu
Một là, đổi mới tư duy KDTM hàng loạt sang tư duy KDTM mục
tiêu:
- Căn cứ vào các phân tích CL, các DNNNCP ngành may cần
chuyển từ phương thức KDTM hàng loạt sang thực hành công cụ KDTM
có phân biệt và KDTM mục tiêu. Nhiệm vụ chủ yếu của phát triển
KDTM mục tiêu là soạn thảo các quy trình thực hiện tổng quát, trong đó
198
- chỉ rõ nguyên tắc, thủ tục, phương pháp và nội dung các bước tiến hành
chính, đồng thời chỉ định ra một khung cơ sở cho quyết định lựa chọn
hình thức tổ chức KD (chuyên doanh hay tổng hợp) và quyết định mô
hình đáp ứng thị trường DN trong các tình thế cạnh tranh điển hình.
- Cơ sở của giải pháp này xuất phát từ nguyên lý bán kính phục vụ
và hoạt động của một cơ sở TM căn cứ vào sức hút nhu cầu và tập tính
hành vi mua của khách hàng không đồng nhất với cơ cấu mặt hàng TM
của DN, với các nhóm khách hàng khác nhau trên của DN. Trong khi thị
phần bán của mỗi DN là không cao, đa phần các DN ngành may phải là
DN dẫn đạo thị phần và đều ít có khả năng chi phối thị trường, đòi hỏi
các DN trong KDTM cần thiết phải phát triển CL lựa chọn giá trị cung
ứng không phải cho toàn bộ thị trường và chỉ cho một phân đoạn xác
định mà ở đó giá trị của KDTM của DN là phù hợp và có tính cạnh tranh
cao nhất, điều đó có nghĩa DN chuyển sang phát triển CL làm KDTM
mục tiêu.
Hai là, hoàn thiện phát triển lựa chọn các phân đoạn thị trường hấp
dẫn:
Để đảm bảo đáp ứng 4 yêu cầu (tính đo lường được, tính tiếp cận
được, tính xác đáng và tính khả thi) của một phân đoạn thị trường hấp
dẫn, lựa chọn tiêu thức phân đoạn là rất quan trọng. Về nguyên lý, DN
ngành may tùy theo lĩnh vực KDTM bán buôn hay bán lẻ cần thiết và có
thể sử dụng 3 tiêu thức phân đoạn phổ biến sau: 1. Phân đoạn theo
nguyên tắc địa lý; 2. Phân đoạn theo thu nhập và 3. Phân đoạn theo hành
vi, tâm lý khách hàng.
Tích hợp 3 tiêu chí này, chúng tôi đề xuất có thể cắt lát thị trường
sản phẩm may nội địa thành 3 phân đoạn thị trường tiêu biểu theo tiêu
chí giá/hạng chất lượng sản phẩm: Phân đoạn cao cấp (> 1 triệu VNĐ/
sản phẩm), phân đoạn trung bình (từ 300 nghìn đến 1 triệu VNĐ/ sản
phẩm), và phân đoạn thị trường giá thấp (
- có thể điều chỉnh lên. Cũng còn có thể sử dụng các tiêu chí phân đoạn thị
trường khác nữa như giới tính, độ tuổi, thu nhập,... để chia nhỏ hơn các
kiểu đoạn thị trường trên. Trong khuôn khổ nghiên cứu này, tác giả tập
trung các phân tích và giải pháp trên phạm vi ba phân đoạn thị trường sản
phẩm may nội địa như trên. Dưới đây là một số phân tích tiền đề, cũng
như các đánh giá cụ thể cấu trúc cạnh tranh KDTM trên 3 đoạn thị
trường nội địa theo phương thức kinh doanh B2C (Business to Customer)
(1) Phân đoạn thị trường giá thấp (bảo hàm cả thị trường hàng lậu,
hàng nhái)
Hiện nay có thể nói đoạn thị trường này tại Việt Nam là sôi động
nhất, với số lượng và quy mô tiêu thụ lớn nhất, đối thủ cạnh tranh chủ
yếu tại phân khúc này là các DN không rõ nguồn gốc từ Trung Quốc và
một số cơ sở may mặc nhỏ lẻ tại Việt Nam. Một số đặc trưng của phân
đoạn thị trường này:
- Hàng hóa được phân phối rộng khắp thông qua các kênh không
chính thức (chủ yếu là chợ), giá cả cực rẻ và chất lượng trung bình.
- Do vấn đề kênh phân phối nên không thể điều tra rõ thông tin về
đối thủ cạnh tranh nhưng đa số có xuất sứ từ Trung Quốc và Thái Lan.
- Mẫu mã phong phú và đa dạng, phương thức thanh toán linh hoạt,
đồng thời có một số mẫu mã truyền thống, chủ yếu là các mẫu mã được
sao chép từ lâu từ những mẫu thời trang truyền thống của các thương
hiệu nổi tiếng, điển hình là kiểu áo thun có cổ của Lacoste, áo thun thể
thao Adidas.
- Sự tồn tại và phát triển mạnh mẽ của thị trường này chủ yếu dựa
trên sự quản lý lỏng lẻo của Việt Nam về vấn đề sở hữu trí tuệ, hàng
nhập lậu, hàng giả hàng nhái.
- Do ưu thế về giá cả và mẫu mã phong phú, vấn đề xây dựng
thương hiệu trong phân khúc này là hoàn toàn không cần thiết, thậm chí
có hại (do kinh doanh hàng nhái hàng hiệu).
(2) Phân đoạn thị trường giá trung bình (thời trang của giới trẻ):
Đây là thị trường sôi động thứ nhì sau phân khúc thị trường giá thấp
với doanh thu tương đương, hoặc thậm chí cao hơn, tuy nhiên chi phí đầu
200
nguon tai.lieu . vn
