Xem mẫu
- HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
CHIẾN LƯỢC HỖN HỢP – CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH MỚI CỦA CÁC
DOANH NGHIỆP LỚN
HYBRID STRATEGY – A NEW COMPETITIVE STRATEGY OF LARGE
CORPORATIONS
ThS. Phùng Minh Đức
Trường Đại học Ngoại thương, Cơ sở II tại TP. Hồ Chí Minh
TÓM TẮT
Trong quản trị chiến lược, cả hai chiến lược Chi phí thấp và Khác biệt hóa đã cho thấy hiệu quả của mỗi
chiến lược này khi được áp dụng trong rất nhiều doanh nghiệp. Điều này đã được chỉ ra trong rất nhiều
nghiên cứu cũng như trong thực tế. Gần đây, rất nhiều doanh nghiệp lớn áp dụng đồng thời cả hai chiến lược
này (hay còn gọi là chiến lược Hỗn hợp) và một vấn đề tranh luận nổi lên về việc liệu đây có phải là một chiến
lược cạnh tranh mới hay không. Bằng việc cung cấp cơ sở lý luận, nêu thực tiễn áp dụng chiến lược này của
Wal-Mart (qua nghiên cứu tại bàn) và của Honda (điều tra nghiên cứu khảo sát) cùng với những nhân tố ảnh
hưởng, bài báo cáo đã chỉ ra rằng nếu được áp dụng một cách phù hợp, chiến lược Hỗn hợp sẽ đem lại
thành công và lợi nhuận lớn cho các doanh nghiệp lớn.
Từ khóa: chiến lược Chi phí thấp; chiến lược Khác biệt hóa; chiến lược đơn lẻ; chiến lược Hỗn hợp; chiến
lược cạnh tranh.
ABSTRACT
In strategic management, both cost leadership and differentiation strategy have proved to be effective
when applied in many corporations. This has been shown in research as well as in reality. Recently, many
large corporations have been applying both strategies simultaneously (hybrid strategy) and there are an
argument of whether there would be a new competitive strategy or not. This paper demonstrates the literature
review, application of the hybrid strategy in Wal-Mart (desktop research) and in Honda (field survey research),
and the discussion about the factors influencing their strategies. The result of the paper shows that the hybrid
strategy is quite effective in the global competitive business world if executed appropriately in large
corporations.
Keywords: Cost leadership strategy; Differentiation strategy; single strategy; Hybrid strategy; competitive
strategy
1. Đặt vấn đề chọn một trong ba chiến lược: chiến lược Chi
Trong bối cảnh toàn cầu hóa như hiện nay, phí thấp, chiến lược Khác biệt hóa và chiến
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là điều lược Tập trung. Việc lựa chọn chiến lược nào
không thể tránh khỏi bởi cho dù là doanh sẽ tùy thuộc vào những điểm mạnh và các khả
nghiệp trong nước, doanh nghiệp nước ngoài năng cụ thể (các nguồn lực và khả năng quản
hay công ty đa quốc gia, kinh doanh ở ngành trị) của doanh nghiệp cũng như những điểm
nghề hay lĩnh vực gì thì cũng cần khách hàng, yếu của các đối thủ (Robins và các cộng sự,
cần lợi nhuận để tồn tại, và khẳng định vị thế 2003). Hai chiến lược được sử dụng phổ biến
của mình. Đối với các doanh nghiệp lớn hoạt trong thực tiễn kinh doanh ở các doanh nghiệp
động trong nhiều lĩnh vực, việc triển khai một lớn cũng như trong nghiên cứu học thuật là
chiến lược kinh doanh cấp ngành có hiệu quả chiến lược Chi phí thấp, và chiến lược Khác
đòi hỏi cần có sự am hiểu về lợi thế cạnh tranh, biệt hóa (Dess & Davis, 1984; Nayyar, 1993).
một khái niệm quan trọng trong quản lý chiến Một doanh nghiệp để kiếm được lợi nhuận cao
lược. Theo Porter, một lợi thế cạnh tranh được và hoạt động tốt hơn của đối thủ cạnh tranh
tạo ra từ mức chi phí thấp hơn các đối thủ phải lựa chọn rõ ràng một trong hai chiến lược
trong ngành hoặc từ những điểm khác biệt so này để tránh "những mâu thuẫn vốn có của các
với đối thủ. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp có thể chiến lược khác nhau" (Porter, 1996, tr. 67).
23
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Thực tế cũng cho thấy nhiều doanh nghiệp củng cố cho phần cơ sở lý luận của mình, tác
đã rất thành công khi theo đuổi một chiến lược giả cũng tiến hành phỏng vấn trực tiếp ông
độc lập. Chẳng hạn như Hãng hàng không giá Tomohiro Maruno, Giám đốc khối bán hàng ô
rẻ Jetstar, Hãng hàng không Air Asia, Hãng tô của Công ty Honda Việt Nam tìm hiểu về
hàng không Southwest Airlines, Tập đoàn Siêu chiến lược kinh doanh của Honda.
thị đồng giá Daiso - Nhật Bản là những doanh 2.2. Cơ sở lý luận
nghiệp áp dụng chiến lược Chi phí thấp rất 2.2.1. Một số vấn đề về chiến lược Hỗn hợp
hiệu quả khi cung cấp những sản phẩm, dịch Trong các chiến lược cạnh tranh mà
vụ với giá thấp nhất trên thị trường, mà không Michael Porter (1980, 1985) đã đưa (chiến
làm ảnh hưởng đến chất lượng. Trong khi đó, lược Chi phí thấp, chiến lược Khác biệt hóa và
số lượng những doanh nghiệp theo đuổi chiến chiến lược Tập trung) có thể thấy hai yếu tố chi
lược Khác biệt hóa cũng không phải là nhỏ, phí thấp và khác biệt hóa được xem như là
như Mercedes Benz với chiến lược Khác biệt phương pháp tiếp cận phù hợp để đối phó với
hóa dựa trên thương hiệu, đồng hồ Titan mạ các lực lượng cạnh tranh (Allen và Helms,
vàng gắn đá quý với chiến lược Khác biệt hóa 2006; Miller, 1992). Do vậy, cũng có thể hiểu
thiết kế, Domino Pizza (“giao hàng trong vòng chiến lược Hỗn hợp được mặc nhiên công nhận
30 phút”) với chiến lược Khác biệt hóa dựa (Kim, Nam, và Stimpert, 2004).
trên định vị thị trường, hay máy tính của Apple Chiến lược Hỗn hợp (Hybrid strategy) là
với chiến lược Khác biệt hóa công nghệ. chiến lược kết hợp giữa sự khác biệt hóa và chi
Tuy nhiên, trên thực tế có những doanh phí thấp hơn so với của đối thủ cạnh tranh. Hay
nghiệp lại rất thành công khi sử dụng kết hợp nói cách khác, hiệu quả của chiến lược này phụ
cả hai chiến lược này cùng lúc, chiến lược Hỗn thuộc vào khả năng doanh nghiệp cung cấp
hợp (Hybrid strategy). Những tên tuổi như thêm nhiều lợi ích cho khách hàng với mức giá
Canon, Toyota, Wal-Mart đã áp dụng một thấp mà vẫn đảm bảo mức lợi nhuận đạt được
chiến lược tìm kiếm đồng thời sự khác biệt hóa đủ để tái đầu tư nhằm duy trì và phát triển sự
và giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. khác biệt hóa. Chiến lược này hoàn toàn trái
Trong cả giới kinh doanh và giới học thuật ngược với chiến lược “bị kẹt ở giữa” (là khi
xuất hiện sự tranh luận về chiến lược này. một doanh nghiệp không thành công ở bất kỳ
Nhiều người cho rằng đối với các doanh chiến lược nào cả trong hai chiến lược - Chi
nghiệp lớn, chiến lược này có khả năng cạnh phí thấp và Khác biệt hóa) (Acquaah và
tranh tốt hơn so với một trong hai chiến lược Ardekani, 2006). Các nghiên cứu trước đây đã
độc lập - Khác biệt hóa và Chi phí thấp. Trong chứng minh rằng chiến lược Hỗn hợp là một
một số ngành, yếu tố công nghệ luôn được chiến lược khả thi và có thể giúp các doanh
đánh giá rất cao, nhiều người tin rằng một nghiệp đạt được lợi nhuận cao (Miller và Dess,
doanh nghiệp nếu chỉ lựa chọn hoặc chiến lược 1993). Lợi thế dựa trên chi phí và sự khác biệt
Khác biệt hóa hoặc chiến lược Chi phí thấp, thì khó có thể duy trì trong thời gian dài với môi
gần như chắc chắn đó là lựa chọn không hiệu trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay nên
quả. Bài báo cáo này sẽ cung cấp cơ sở lý luận chiến lược Hỗn hợp sẽ đem lại nhiều ưu thế
về chiến lược Hỗn hợp cũng như những tìm hơn cho các doanh nghiệp so với một trong hai
hiểu thực tiễn áp dụng ở các doanh nghiệp. chiến lược trên. Do vậy, chiến lược Khác biệt
2. Kết quả nghiên cứu và khảo sát hóa sẽ giúp cho những doanh nghiệp có chi phí
2.1. Phương pháp nghiên cứu thấp giảm thiểu được tác động tiêu cực của
Bài báo cáo sử dụng phương pháp nghiên chiến lược Chi phí thấp (Yasai-Ardekani và
cứu tại bàn, trong đó có sử dụng các nguồn tài Nystrom, 1996). Bên cạnh đó, các doanh
liệu là các bài báo khoa học có độ tin cậy cao, nghiệp theo đuổi chiến lược Khác biệt hóa
sách trong thư viện và các tài liệu mang tính cũng có thể đạt được mức chi phí thấp bằng
chính thống trên các website. Đồng thời, để cách chú trọng vào hiệu quả hoạt động, do đó
24
- HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
có thể tăng cường khả năng cạnh tranh của họ đem lại nhiều lợi nhuận (Learning. O, 2009).
với các đối thủ. Rất nhiều doanh nghiệp của Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp cần xác định
Nhật Bản Toyota, Canon và Honda đã theo mức giá cho các sản phẩm có sự khác biệt của
đuổi cách làm này. mình ở mức sinh lời cao nhưng phải thấp hơn
Như vậy, chiến lược Hỗn hợp sẽ làm cho của các đối thủ cạnh tranh.
doanh nghiệp trở thành nhà cung cấp sản Với các doanh nghiệp lớn, chiến lược Hỗn
phẩm, dịch vụ tốt nhất trên thị trường với chi hợp không chỉ khả thi, mà còn đem lại nhiều
phí thấp. Hay, họ cung cấp cho khách hàng lợi nhuận hơn so với những chiến lược độc lập
những sản phẩm cao cấp với giá thành thấp (Acquaah và Ardekani, 2006). Với chiến lược
hơn so với các đối thủ. Với chiến lược này, các này, doanh nghiệp có thể kết hợp nhiều lợi thế
doanh nghiệp sẽ định mức giá thấp hơn của các cạnh tranh với nhau (ví dụ lợi thế về thương
đối thủ cho những sản phẩm cao cấp có thuộc hiệu, lợi thế về quy mô, lợi thế về sự trung
tính tương tự (Thompson và cộng sự, 2012). thành của khách hàng,...), trong khi chỉ áp
Hầu hết người tiêu dùng có kỳ vọng cao dụng một chiến lược đơn lẻ thì điều này là
khi mua một hàng hóa hay dịch vụ. Nói chung, không thể tận dụng được. Hơn nữa, việc theo
khách hàng nào cũng muốn trả một mức giá đuổi chiến lược cạnh tranh Hỗn hợp sẽ đem lại
thấp cho những sản phẩm có sự khác biệt kết quả hoạt động cho mỗi đơn vị kinh doanh
không nhiều. Chính vì điều đó, nhiều doanh tốt hơn nhiều so với việc chỉ theo đuổi một
nghiệp đã linh hoạt kết hợp các hoạt động chiến lược đơn lẻ. Đó là chưa kể đến trường
chính và các hoạt động hỗ trợ (trong chuỗi giá hợp doanh nghiệp không thành công ở một
trị) của mình để theo đuổi cả chiến lược Chi chiến lược đơn lẻ nào cả và rơi vào thế “bị kẹt
phí thấp và chiến lược Khác biệt hóa (Ireland, ở giữa”.
Hokisson, và Hitt, 2011). Điều kiện để áp dụng chiến lược Hỗn hợp:
Chiến lược Hỗn hợp này ngày càng trở nên • Có thể đạt được số lượng hàng bán
quan trọng hơn và phổ biến hơn trong các nhiều hơn so với đối thủ cạnh tranh để lợi
doanh nghiệp lớn, đặc biệt là trong điều kiện nhuận có thể vẫn tốt hơn trên cơ sở giá thấp.
môi trường cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc • Giảm chi phí bên ngoài các hoạt động
liệt hơn. So với các doanh nghiệp chỉ theo đuổi khác biệt.
một chiến lược cạnh tranh duy nhất, những • Được sử dụng như một chiến lược gia
doanh nghiệp áp dụng chiến lược Hỗn hợp nhập thị trường ở một thị trường có các đối thủ
không chỉ tìm được chỗ đứng trên thương cạnh tranh. Ví dụ khi xây dựng một chiến lược
trường mà còn có khả năng thích ứng nhanh toàn cầu một doanh nghiệp có thể nhằm mục
với những thay đổi của môi trường và bắt kịp tiêu hoạt động lỗ ở danh mục ngành của một
được những tiến bộ của khoa học công nghệ. đối thủ cạnh tranh trong một khu vực địa lý
Điều này giúp các doanh nghiệp tận dụng năng trên thế giới và gia nhập thị trường đó với sản
lực cốt lõi của mình một cách hiệu quả hơn và phẩm có chất lượng cao ở mức giá thấp hơn để
chuyển những năng lực cốt lõi đó thành giá trị đặt một bước chân vững chắc từ đó nó có thể
thặng dư trong các đơn vị kinh doanh, các dòng tiến xa hơn (Johnson, Scholes, và Whittington,
sản phẩm để tạo ra sự khác biệt được khách 2008).
hàng đánh giá cao, và giá luôn ở mức thấp hơn 2.2.2. Sự vận dụng chiến lược Hỗn hợp trong
của đối thủ cạnh tranh. Điều này chỉ có được thực tế○
khi doanh nghiệp cùng lúc theo đuổi cả chiến Phần này sẽ đưa ra một ví dụ về chiến lược
lược Chi phí thấp và chiến lược Khác biệt hóa. Hỗn hợp được thực hiện bởi một doanh nghiệp
Chiến lược Chi phí thấp giúp doanh nghiệp trở nổi tiếng, Wal-Mart. Ví dụ này được lấy từ
thành nhà cung cấp có mức giá thấp nhất trên nghiên cứu của "Wal-Mart Stores, Inc - 2009"
thị trường, nhưng chiến lược khác biệt hóa lại (David, 2011).
giúp công ty bán được sản phẩm ở mức giá Một số thông tin thực tế của Wal-Mart:
25
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
• Một trong những mục tiêu phát biểu 500. Target đã tạo ra một ngách kinh doanh
của Wal-Mart về chính sách giá là “bằng hoặc cho chính mình bằng việc cung cấp hàng hóa
thấp hơn” mức giá bán lẻ của các đối thủ cạnh thời trang và cao cấp hơn so với của Wal-Mart
tranh. Điều này xuất phát từ đặc thù của ngành, và đã tạo được danh tiếng là nhà cung cấp hàng
hàng hóa cạnh tranh cao và nhạy cảm về giá; hóa cao cấp nhưng giá thấp.
định hướng duy trì vị trí “dẫn đầu thị trường về • Kmart đã từng là đối thủ cạnh tranh
giá” ở thị trường nội địa; và mục đích “thu hút chính của Wal-Mart, nhưng vào năm 2001 đã
thật nhiều khách đến với cửa hàng để tăng mức tuyên bố phá sản. Trong năm 2002, Kmart đã
độ đông khách”. đóng cửa những cửa hàng ở Mỹ, Guam, Puerto
• Chính sách của Wal-Mart là nhà quản Rico, và Quần đảo Virgin thuộc Mỹ. Tuy
lý cửa hàng theo dõi giá bán lẻ của các đối thủ nhiên, dưới sự quản lý mới, cổ phiếu của
cạnh tranh trong khu vực thị trường phụ trách Kmart đã tăng mạnh vào năm 2004, giúp
và chịu trách nhiệm giảm giá hàng hóa của siêu Kmart mua Sears với giá 11 tỷ USD. Bây giờ,
thị mình mà không cần quan tâm đến chi phí Kmart hoạt động như một công ty con của
của từng loại mặt hàng này. Ở những thị Sears Holding và giữ vị trí thứ 3, sau Target,
trường có tính cạnh tranh cao, mức giá này trong số các nhà bán lẻ giá rẻ với mức doanh
thường thấp hơn mức chi phí Wal-Mart phải bỏ thu 17 tỷ USD.
ra để nhập hàng hóa này về. • Công ty bán buôn Costco cũng là một
• Wal-Mart đa dạng chủng loại mặt hàng đối thủ cạnh tranh của Wal-Mart. Costco cạnh
và giá cả thấp hàng ngày là những yếu tố rất tranh ở phân khúc các cửa hàng bán lẻ thu phí
hấp dẫn với khách hàng. Trong năm tài khóa thành viên (warehouse club hoặc membership
2009, Wal-Mart đã hoạt động trên phạm vi warehouse hoặc wholesale club). Đây là công
quốc tế tại 13 quốc gia và Puerto Rico, với 762 ty bán buôn lớn nhất ở Mỹ. Costco hiện có 550
cửa hàng giảm giá và 436 siêu thị. kho chứa hàng, trong đó 403 kho chứa hàng ở
• Bên cạnh thẻ Discover Card, Wal-Mart Mỹ, số còn lại phân tán từ Canada đến Nhật
cũng bắt đầu chấp nhận thẻ thanh toán Master Bản. So sánh gần đây nhất cho thấy rằng trong
Card. khi, các cửa hàng bán lẻ thu phí thành viên của
• Nhờ những lợi thế có được, Wal-Mart Sam’s Club của Wal-Mart đem lại hơn 44 tỷ
đã có những chương trình cung cấp các dịch vụ USD doanh thu thuần, trong khi đó kết quả này
tiện ích bổ sung như gia hạn hợp đồng dịch vụ ở Costco là hơn 72 tỷ USD.
ô tô, hỗ trợ chuyên chở, cải thiện nhà ở, môi 2.3. Nghiên cứu điều tra khảo sát
giới tự động, và giảm giá thuốc. 2.3.1. Tiến hành nghiên cứu
• Wal-Mart đã tham gia lĩnh vực Internet Để củng cố cho phần cơ sở lý luận tìm hiểu
vào năm 1996 với sự xuất hiện của hệ thống ở trên, các tác giả đã tiến hành phỏng vấn điều
Wal-Mart trực tuyến. tra các doanh nghiệp đang hoạt động trên thị
• Wal-Mart đang phát triển các dịch vụ trường Việt Nam. Trong ba doanh nghiệp
mới như tải nhạc và chụp ảnh miễn phí trong 1 (Toyota Việt Nam, Canon Việt Nam và Honda
giờ. Việt Nam) mà các tác giả tìm cách tiếp cận, chỉ
Các đối thủ cạnh tranh của Wal-Mart: có Công ty Honda Việt Nam đồng ý trả lời
phỏng vấn. Do những hạn chế về khoảng cách
• Lúc này, Target trở thành một đối thủ
địa lý, nên một bảng câu hỏi được gửi đến
cạnh tranh đáng gờm của Wal-Mart, và xếp thứ
trước cho Công ty (qua email) để chuẩn bị và
hai trong số các nhà bán lẻ thường xuyên giảm
sau đó một cuộc phỏng vấn qua điện thoại
giá với doanh thu gần 65 tỷ USD với 366,000
được tiến hành với ông Tomohiro Maruno,
nhân viên. Đến ngày 02/02/2009, Target có
Giám đốc khối bán hàng ô tô của Công ty
1,681 cửa hàng trong nước, bao gồm 239 Super
Honda Việt Nam để tìm hiểu về chiến lược của
Target và xếp thứ 28 trong danh sách Fortune
26
- HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
Honda nói chung, và Honda Việt Nam nói • Ô tô Hybrid ít gây ô nhiễm môi trường
riêng. hơn ô tô chạy xăng bình thường bởi vì động cơ
2.3.2. Chiến lược của Honda điện có hiệu xuất cao hơn nhiều so với động cơ
Honda là một công ty lớn hoạt động trên xăng. Động cơ “hybrid” thường tiết kiệm hơn
phạm vi toàn cầu, ở cả những thị trường của 100% so với động cơ xăng truyền thống.
các nước phát triển và cả những nước đang Tuy nhiên, ở các nước phát triển, áp lực từ
phát triển. Vậy với mỗi một thị trường khác thị trường và cạnh tranh rất lớn nên Công ty
nhau như vậy, Honda có áp dụng các chiến cũng xác định nguyên tắc sản xuất là phải dẫn
lược khác nhau hay không? Phần này sẽ đi sâu đầu thị trường về giá. Cuộc cạnh tranh trong
tìm hiểu để trả lời cho câu hỏi này. dòng xe “hybrid” này đang ngày một nóng lên
Ở thị trường của các nước phát triển như khi cả Honda và Toyota không ngừng đưa
Mỹ, EU, Úc, hay thị trường của các nước có thông tin và giới thiệu sản phẩm mới ra thị
nền kinh tế chuyển đổi như Trung Quốc, Đài trường. Như vậy, trên các thị trường này,
Loan, Malaysia, sức mua của khách hàng với Honda đang theo đuổi cả hai chiến lược: Khác
các sản phẩm ô tô là khá cao, nhưng những đòi biệt hóa sản phẩm và Chi phí thấp.
hỏi của họ về sự khác biệt hóa, về chất lượng Ở thị trường của các nước đang phát triển
của sản phẩm cũng rất cao, chính vì thế cạnh như Việt Nam, Indonesia, Thái Lan, sức mua
tranh cũng rất khốc liệt giữa các đối thủ. Và để của khách hàng thấp, đòi hỏi của khách hàng
cạnh tranh trên các thị trường này, Honda theo về các đặc tính của sản phẩm cũng thấp hơn,
đuổi chiến lược Khác biệt hóa. Sự khác biệt nhưng cũng chính vì lẽ đó mà cạnh tranh trên
hóa thể hiện trong chất lượng sản phẩm và các thị trường này cũng rất gay gắt. Với các thị
trong thiết kế. Đó là tiền đề cho xe “hybrid” trường này, Công ty áp dụng chiến lược để
(“xe điện xăng” – hybrid car) của Công ty ra cạnh tranh với đối thủ của mình. Ví dụ với
đời để giải quyết các vấn đề về nhiên liệu và Honda Việt Nam, là người dẫn đầu thị trường
bảo vệ môi trường. Cụ thể, xe “hybrid” có về giá, vẫn luôn duy trì chất lượng xe ô tô của
những đặc tính: mình ở mức tốt và chủ yếu cung cấp các xe ô
• Tận dụng năng lượng khi phanh: khi tô chạy bằng xăng truyền thống (do giá thành
cần phanh hoặc khi xe giảm tốc độ, động cơ thấp hơn). Như vậy, về bản chất, trên các thị
điện có tác dụng như máy phát điện, năng trường này, Honda cũng đang theo đuổi chiến
lượng phanh được tận dụng để tạo ra dòng điện lược Hỗn hợp.
nạp cho ắc-quy. 3. Bàn luận
• Giảm lượng tiêu thụ nhiên liệu (động 3.1. Các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược
cơ hybrid tiêu thụ lượng nhiên liệu ít hơn nhiều Hỗn hợp của Wal-Mart
so với động cơ đốt trong thông thường, chỉ Có 7 nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược Hỗn
bằng một nửa). hợp của Wal-Mart, đó là: đặc thù của ngành,
• Động cơ điện được dùng trong các chế chính sách giá, đặc thù hoạt động, phương
độ gia tốc hoặc tải lớn nên động cơ đốt trong pháp thanh toán của khách hàng, sự phát triển
chỉ cần cung cấp công suất vừa đủ nên động cơ của thị trường, sự phát triển của sản phẩm và
đốt trong có kích thước nhỏ gọn. chiến lược marketing. Các nhân tố này sẽ được
• Có thể sử dụng vật liệu nhẹ để giảm so sánh trong mối tương quan giữa Wal-Mart
khối lượng tổng thể của ôtô. và các đối thủ cạnh tranh, thể hiện trong
• Có thể chạy xa và khỏe giống như Bảng 1.
những ô tô chạy xăng bình thường.
• Ô tô Hybrid vẫn dùng xăng làm nhiên
liệu nên người vận hành không phải lo việc nạp
điện, thông thường tốn rất nhiều thời gian.
27
- TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Bảng 1. Các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược của Wal-Mart
3.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược hóa về thiết kế hay Khác biệt hóa về chất
Hỗn hợp của Honda lượng sản phẩm.
Do Honda là một doanh nghiệp lớn hoạt 4. Kết luận
động trên phạm vi toàn cầu, xuất hiện ở tất cả Chiến lược Hỗn hợp, sự kết hợp cùng lúc
các loại thị trường, từ thị trường của các nước của cả chiến lược Khác biệt hóa và chiến lược
đang phát triển, đến thị trường của các nước Chi phí thấp, được áp dụng ở rất nhiều các
phát triển. Chiến lược sẽ tùy thuộc vào mỗi thị doanh nghiệp lớn trên toàn thế giới. Bài báo
trường mà Honda hoạt động. cáo đưa ra cơ sở lý luận cùng với ví dụ thực
Với thị trường của các nước có nền kinh tế tiễn được áp dụng tại Wal-Mart và Honda. Cả
phát triển, Honda kết hợp cả hai chiến lược hai tên tuổi này đều đang áp dụng chiến lược
Khác biệt hóa (khác biệt hóa về thiết kế và Hỗn hợp. Mặc dù các nhân tố ảnh hưởng có
khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm) và Chi khác nhau do đặc thù hoạt động của mỗi doanh
phí thấp. nghiệp nhưng cả hai đều cho thấy sự thành
Với thị trường của các nước đang phát công của các chiến lược này. Nếu lý thuyết của
triển, Honda theo đuổi kết hợp giữa chiến lược Michael Porter, cũng như các công trình
Chi phí thấp và Khác biệt hóa về chất lượng, nghiên cứu trước đây và thực tiễn đã cho thấy
điều đó có nghĩa là sản phẩm của họ không sự thành công của rất nhiều doanh nghiệp trong
phải có giá thấp nhất trên thị trường mà giá áp dụng chiến lược Chi phí thấp và chiến lược
thấp nhất trong số những sản phẩm có chất Khác biệt hóa một cách độc lập thì gần đây lại
lượng hay đặc tính tương tự. nổi lên rất nhiều tranh luận về chiến lược Hỗn
hợp. Những thành công của các doanh nghiệp
Tóm lại, Honda theo đuổi chiến lược Hỗn
lớn áp dụng chiến lược này trên toàn cầu cũng
hợp trên tất cả các thị trường, chỉ có điều sự
đã khẳng định được sự linh hoạt và hiệu quả
khác nhau nằm ở chỗ kết hợp giữa các chiến
của chiến lược này nếu được áp dụng đúng
lược Chi phí thấp với chiến lược Khác biệt
cách./.
28
- HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Acquaah, M., “Does the implementation of a combination competitive strategy yield
incremental performance benefit? A new perspective fromtransition economy in Sub-Saharan
Africa”, Journal of Business Research, Số 61, 2006, tr. 346-354.
[2] Allen, R., và Helms, M., “Linking Strategic Practices and Organizational Performance to
Porter's Generic Strategies”, Business Process Management, Số 12, Tập 4, 2006, tr. 433-454.
[3] David, F., Strategic Management, Concepts and Cases, NXB New Jersey: Pearson, 2011.
[4] Dess, G., & Davis, P., “Porter's (1980) generic strategies as determinants of strategic group
memberships and organizational performance”, Academic of Management Journal, Số 27,
2006, tr. 467-488.
[5] Ireland, R., Hokisson, R., và Hitt, M., The Management of Strategy, NXB South-Western,
Cengage Learning, 2011.
[6] Johnson, G., Scholes, K.,Whittington, R. Exploring Corporate Strategy, NXB Prentice Hall,
2008.
[7] Kim, E., Nam, D., và Stimpert, J., “Testing the applicability of porter's generic strategies in
the digital age: a study of korean cyber malls”, Journal of Business Strategies, Số 21, 2004, tr.
19-45.
[8] Learning, O., “Integrated Cost Leadership-Differentiation Strategy”, 2009.
[9] Miller, D., “Generic strategies: Classification,combination and context. In: Srivasta, P. (Ed)”,
Advances in Strategic Management, Số 8, 1992, tr. 391-408.
[10] Miller, A., và Dess, G., “Assessing Porter's (1980) model in terms of its generalizability,
accuracy and simplicity”, Academy of Management Journal, Số 36, Tập 4, 1993, tr. 763-788.
[11] Nayyar, P., “Performance effect on information asummetry and scope in diversified service
firms”, Academy of Management Journal, Số 36, 1993, tr. 28-58.
[12] Porter, M., Thechniques for analyzing industries and competitors, Competitive Strategy, New
York: Free Press, 1980.
[13] Porter, M., Creating and sustaining superipor performance. Competitive Advantage, New
York: Free Press, 1985.
[14] Porter, M., “What is Strategy”, Harvard Business Review, Số 74, 1996, tr. 61-78.
[15] Robbins, Coulter, Bergman và Stagg, Management, NXB Prentice Hall, 2003
[16] Yasai-Ardekani, M., & Nystrom, P., “Design for environmental scanning systems: Test of a
Contingency Theory”, Management Science, 1996, tr. 187-204.
29
nguon tai.lieu . vn
