Xem mẫu
- TẠP CHÍ KINH TẾ - CÔNG NGHIỆP Số 25 – Tháng 11/2020
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH LONG AN
Factors affecting the employees’ commitment
at the Post Office of Long An province
1
Nguyễn Thanh Xuân
1
Học viên Cao học Trường Đại học Kinh tế Công nghiệp Long An
ntxuan1977@gmail.com
Tóm tắt — Bài viết nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động với Bưu điện
tỉnh Long An. Nghiên cứu dựa trên số liệu thu thập từ 250 người lao động đang làm việc tại Bưu điện
tỉnh Long An và có hợp đồng lao động với kỳ hạn từ 12 tháng trở lên. Phương pháp đánh giá độ tin cậy
thang đo Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để sàng lọc, rút trích các
nhân tố đạt yêu cầu. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy “Thu nhập”, “Cơ hội thăng tiến”, “Văn hóa tổ
chức”, “Người quản lý”, “Đồng nghiệp”, “Môi trường làm việc” là các nhân tố tác động đến sự gắn bó
của người lao động tại Bưu điện tỉnh Long An theo thứ tự giảm dần. Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đã đề
xuất một số hàm ý quản trị để nâng cao sự gắn bó của người lao động với Bưu điện tỉnh Long An.
Abstract — The paper studies the factors affecting the employees’ commitment at the Post Office of
Long An province. The study is based on data collected from 250 employees who are working at the Post
Office of Long An province and have labor contracts with a term of 12 months or more. The Cronbach’s
Alpha scale reliability assessment method and exploratory factor analysis (EFA) are performed to select
and extract the qualified factors. The regression analysis results indicate that “Income”, “Promotion
opportunities”, “Organizational culture”, “Leaders”, “Colleagues”, “Working Environment” are the
factors affecting employees’ commitment in descending order. From the research results, the author has
proposed some administrative implications to enhance the employees’ commitment to the Post Office of
Long An province.
Từ khóa — Sự gắn bó, Bưu điện tỉnh Long An, commitment, Long An Post Office.
1. Đặt vấn đề
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá của tổ chức. Theo Gallup [9], sự gắn bó của nhân viên
sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho tổ chức. Chính các nhân viên trung thành sẽ giúp cho tổ chức
đạt được những mục tiêu đã đặt ra. Tổ chức có được sự gắn bó của nhân viên tương đương với
việc sở hữu chiếc chìa khóa vàng để phát triển một cách bền vững. Ngay cả trong những giai
đoạn khó khăn, sự gắn bó của nhân viên là một yếu tố khác biệt cạnh tranh quan trọng của các
tổ chức.
Từ năm 2017, trên địa bàn tỉnh Long An thị trường chuyển phát có mức độ cạnh tranh khá
gay gắt của hơn 30 doanh nghiệp chuyển phát. Trong đó, Bưu điện tỉnh Long An là doanh
nghiệp Nhà nước với một trong những hoạt động chính là cung ứng dịch vụ chuyển phát cũng
bị ảnh hưởng rất nhiều của sự cạnh tranh. Các doanh nghiệp chuyển phát khác trên địa bàn đã
đưa ra các chính sách rất hấp dẫn để thu hút lao động của Bưu điện tỉnh Long An.
Với thực tế đó, từ năm 2017 trở lại đây, mỗi năm tình trạng người lao động nghỉ việc tương
đối nhiều, chiếm bình quân 10% tổng số lao động toàn Bưu điện tỉnh. Đơn vị phải chịu không
ít tổn thất bởi việc tuyển dụng tốn khá nhiều thời gian và một số công việc không hoàn thành
đúng tiến độ yêu cầu.
Xuất phát từ những vấn đề trên, việc nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó
của người lao động tại Bưu điện tỉnh Long An” là hết sức cần thiết nhằm giúp Ban lãnh đạo
đánh giá đầy đủ hơn về vấn đề này, đồng thời bổ sung thực tiễn về sự gắn bó của người lao
động với đơn vị trong tình hình hiện nay.
26
- TẠP CHÍ KINH TẾ - CÔNG NGHIỆP Số 25 – Tháng 11/2020
2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
2.1. Cơ sở lý thuyết
2.1.1. Khái niệm về sự gắn bó với tổ chức:
Theo Mowday và cộng sự [13] sự gắn bó với tổ chức là sức mạnh của sự đồng nhất của cá
nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức cụ thể. Theo O’Reilly và Chatman [16],
sự gắn bó với tổ chức là lời hứa của cá nhân với tổ chức bao gồm ý thức về gắn bó với công
việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức.
Tổng kết lại, sự gắn bó của nhân viên với tổ chức là trạng thái tâm lý thể hiện sự gắn bó
của một cá nhân với tổ chức; đó là lòng trung thành, sự nhiệt tình làm việc của nhân viên đối
với tổ chức; đó là sự nỗ lực vì tổ chức, luôn đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích của bản thân.
Những nhân viên có mức độ gắn bó với tổ chức cao sẽ ít nghĩ đến việc rời bỏ tổ chức của mình.
2.1.2. Các thành phần của sự gắn bó với tổ chức:
Theo O’reilly và Chatman [16], sự gắn bó với tổ chức được đo lường bằng ba thành phần:
Sự tuân thủ (Compliance); Sự đồng thuận (Identification); Sự tiếp thu (Internalisation). Theo
Meyer và Allen [14] Sự gắn bó với tổ chức được đo lường bằng ba thành phần: Gắn bó tình
cảm (Affective commitment); Gắn bó bắt buộc (Continuance commitment); Gắn bó quy chuẩn
(Normative commitment).
Định nghĩa của Meyer và Allen được chấp nhận và sử dụng nhiều nhất trong các nghiên
cứu, có thành phần gắn bó “tình cảm”, “bắt buộc” và “quy chuẩn”. Meyer và Allen phát hiện
ba thành phần gắn bó này liên quan với nhau với mức độ không đồng đều. Trong nghiên cứu
này, tác giả chọn thành phần “Gắn bó tình cảm” làm biến phụ thuộc để đo lường cho sự gắn bó
với tổ chức của người lao động đang làm việc tại Bưu điện tỉnh Long An.
2.1.3. Tầm quan trọng của việc duy trì sự gắn bó của nhân viên:
Nhiều tác giả nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên đã khẳng định rằng, hành vi gắn bó
của nhân viên đóng vai trò trọng tâm trong sự phát triển của một tổ chức bất kỳ. Sự thành công
của tổ chức phụ thuộc phần lớn vào trình độ thực hiện nhiệm vụ của người lao động theo
Nguyễn Thị Ngọc Châu [4].
2.2. Các thuyết liên quan đến sự gắn bó của nhân viên
2.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow:
Maslow [12] cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa
mãn. Nhu cầu của con người là vô hạn bởi khi một nhu cầu được thỏa mãn, con người lại khát
khao nhu cầu cao hơn. Vì thế để nhân viên gắn bó với tổ chức, nhà quản trị cần tìm hiểu xem
nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu này và hướng sự gắn bó ấy vào nhu cầu cao
hơn.
2.2.2. Thuyết bản chất con người Gregor:
Gregor, trích bởi Nguyễn Thị Liên Diệp và Trần Anh Minh [5] đưa ra lý thuyết hai bản
chất khác nhau của con người đó là bản chất X và bản chất Y. Theo Gregor, tùy theo bản chất
X hay bản chất Y của người lao động để áp dụng biện pháp phù hợp. Đối với người có bản chất
X, nhà quản trị nên nhấn mạnh đến yếu tố kích thích bằng vật chất, giao công việc cụ thể và
thường xuyên đôn đốc, kiểm tra. Ngược lại, với người có bản chất Y, nhà quản trị cần để cho
họ quyết định trong công việc, tôn trọng sáng kiến của họ, tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng
lực.
Lý thuyết này cho thấy rằng, để nhân viên gắn bó với tổ chức, nhà quản trị cần hiểu được
từng nhân viên của mình, biết được điểm mạnh, điểm yếu để phân công công việc phù hợp với
từng người. Đồng thời, nhà quản trị sẽ có những chính sách nhân sự phù hợp để nâng cao sự
gắn bó của nhân viên đối với tổ chức.
2.2.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg:
Herzberg [10] chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc
thành hai nhóm: nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được
gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors). Nhân tố duy trì là thỏa mãn những nhu cầu bậc
27
- TẠP CHÍ KINH TẾ - CÔNG NGHIỆP Số 25 – Tháng 11/2020
thấp. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên.
Nhân tố động viên là thỏa mãn những nhu cầu bậc cao và duy trì sự thỏa mãn. Lý thuyết này
giúp cho các nhà quản trị nhận thấy rằng để nhân viên gắn bó với tổ chức thì các nhà quản trị
cần giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, không chỉ chú trọng
vào một nhóm nào đó. Vì chỉ có như vậy người lao động mới hăng say làm việc, trung thành
và cống hiến mình.
2.2.4. Thuyết công bằng của Adams:
Theo Adams [8], con người luôn muốn được đối xử công bằng. Nhân viên có xu hướng
đánh giá sự công bằng qua cách so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với
sự đóng góp và quyền lợi của những đồng nghiệp khác trong tổ chức. Nhân viên sẽ cảm nhận
được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi trên sự đóng góp của mình ngang bằng với
tỷ lệ đó ở những người khác. Theo thuyết này, nếu nhà quản trị tạo được sự công bằng sẽ động
viên được nhân viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ, từ đó nhân viên sẽ gắn bó hơn với tổ
chức. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận
được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, sự nhiệt tình.
2.3. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu
Thu nhập
Hình 1. Mô hình nghiên cứu
Khen thưởng và phúc lợi (KT)
Giới tính
Môi trường làm việc (MT)
Đồng nghiệp (DN) SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI
TỔ CHỨC (GB)
Người quản lý (QL)
Cơ hội thăng tiến (TT) Độ tuổi
Văn hóa tổ chức (VH)
Nguồn: Tác giả nghiên cứu lý thuyết và đề xuất
Giả thuyết H1: Thu nhập ảnh hưởng dương đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Giả thuyết H2: Chính sách khen thưởng và phúc lợi ảnh hưởng dương đến sự gắn bó của
nhân viên với tổ chức.
Giả thuyết H3: Môi trường làm việc ảnh hưởng dương đến sự gắn bó của nhân viên với tổ
chức.
Giả thuyết H4: Đồng nghiệp ảnh hưởng dương đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Giả thuyết H5: Người quản lý ảnh hưởng dương đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Giả thuyết H6: Cơ hội thăng tiến ảnh hưởng dương đến sự gắn bó của nhân viên với tổ
chức.
Giả thuyết H7: Văn hóa tổ chức ảnh hưởng dương đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
3. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước chính là nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lượng. Nghiên cứu định tính được tác giả thực hiện bằng phương pháp thảo luận nhóm
nhằm kiểm tra mức độ rõ ràng của từ ngữ, khả năng diễn đạt, sự trùng lắp nội dung nếu có của
các biến quan sát, từ đó điều chỉnh thang đo phù hợp. Trong nghiên cứu định lượng, tác giả thu
thập thông tin mẫu nghiên cứu bằng kỹ thuật phỏng vấn người lao động với bảng câu hỏi soạn
sẵn. Tác giả gửi trực tiếp phiếu khảo sát bằng câu hỏi giấy đến 250 người lao động đang làm
việc tại Bưu điện tỉnh Long An và có hợp đồng lao động kỳ hạn từ 12 tháng trở lên. Để sử dụng
28
- TẠP CHÍ KINH TẾ - CÔNG NGHIỆP Số 25 – Tháng 11/2020
EFA chúng ta cần kích thước mẫu lớn. Trong EFA, kích thước mẫu thường xác định dựa vào
(1) kích thước tối thiểu, (2) số lượng biến được đưa vào phân tích. (Hair và cộng sự 2006, trích
bởi Nguyễn Đình Thọ [2] trang 415) mẫu tối thiểu là 50, tốt nhất là 100 và tỷ lệ biến quan sát
(Observations) / biến đo lường (Items) là 5:1 và tốt nhất là 10:1 trở lên. Dựa vào tổng số biến
quan sát trong mô hình là 35. Tác giả chọn mẫu thuận tiện với kích thước là 250 > (n = 35*5 =
175) có dự phòng những bảng câu hỏi trả lời không đạt yêu cầu.
Kết quả khảo sát, sau khi loại bỏ các phiếu khảo sát không hợp lệ, tác giả đưa dữ liệu vào
phần mềm SPSS 20.0 để xử lý. Thang đo được đánh giá bằng phương pháp đánh giá độ tin cậy
dựa vào hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy được sử
dụng để kiểm định mô hình.
4. Kết quả nghiên cứu và hàm ý quản trị
4.1. Kết quả nghiên cứu
4.1.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo:
Thang đo sẽ được phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, các biến có hệ số tương quan
biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và thang đo được chấp nhận
để phân tích trong các bước tiếp theo khi có độ tin cậy Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên.
Bảng 1. Kết quả Cronbach’Alpha
CRONBACH’S SỐ BIẾN
LOẠI BIẾN KÝ HIỆU
ALPHA QUAN SÁT
TN .818 4
KT .728 4
MT .737 4
Độc lập DN .867 5
QL .867 5
TT .870 4
VH .759 4
Phụ thuộc GB .886 5
Nguồn: tác giả tổng hợp phân tích từ phần mềm SPSS 20.0 dựa trên số liệu thu thập
Từ bảng 1 Cronbach’s Alpha của các biến TN có hệ số là 0.818 với 4 biến quan sát; KT có
hệ số là 0.728 với 4 biến quan sát; MT có hệ số là 0.737 với 4 biến quan sát; DN có hệ số là
0.867 với 5 biến quan sát; QL có hệ số là 0.867 với 5 biến quan sát; TT có hệ số là 0.870 với 4
biến quan sát; VH có hệ số là 0.759 với 4 biến quan sát; GB có hệ số là 0.886 với 5 biến quan
sát. Tất cả các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng đạt yêu cầu (>= 0.3), do đó
chúng được sử dụng cho phân tích EFA tiếp theo.
4.1.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA:
Kết quả phân tích EFA biến độc lập lần 1: Chênh lệch hệ số tải trên nhân tố của các biến
quan sát TN4, KT1, MT3, TT4 < 0,3 và hệ số tải trên nhân tố của biến quan sát KT4 < 0,5 nên
các biến này bị loại khỏi thang đo của các nhân tố tương ứng. Kết quả phân tích EFA biến độc
lập lần 2: Chênh lệch hệ số tải trên nhân tố của các biến quan sát DN1, DN5, VH1, VH2 < 0,3
nên các biến này bị loại khỏi thang đo của các nhân tố tương ứng.
Kết quả phân tích EFA biến độc lập lần 3 sau khi loại các biến quan sát TN4, KT1, MT3,
DN1, DN5, TT4, VH1, VH2 (xem bảng 2 và 3) tại mức giá trị Eigenvalues 1.033 (lớn hơn
1) và với phương pháp rút trích Principal Component Analysis và phép quay Varimax, phân
tích nhân tố đã trích được 7 nhân tố từ 22 biến quan sát với tổng phương sai trích là 73,883%
(lớn hơn 50%) đạt yêu cầu.
Bảng 2. KMO and Bartlett's Test biến độc lập
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .799
Approx. Chi-Square 2293.507
Bartlett's Test of Sphericity df 210
Sig. .000
Nguồn: tác giả tổng hợp phân tích từ phần mềm SPSS 20.0 dựa trên số liệu thu thập
29
- TẠP CHÍ KINH TẾ - CÔNG NGHIỆP Số 25 – Tháng 11/2020
Bảng 3. Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3 4 5 6 7
TN1 .782
TN2 .849
TN3 .771
KT2 .727
KT3 .825
MT1 .841
MT2 .820
MT4 .605
DN2 .918
DN3 .750
DN4 .904
QL1 .802
QL2 .736
QL3 .773
QL4 .746
QL5 .771
TT1 .829
TT2 .835
TT3 .768
VH3 .858
VH4 .867
Nguồn: tác giả tổng hợp phân tích từ phần mềm SPSS 20.0 dựa trên số liệu thu thập.
Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc (xem bảng 4): Phương pháp trích nhân tố Principal
component, phép quay Varimax cho phép trích được 01 nhân tố với 5 biến quan sát và phương
sai trích đạt 69,429% (> 50%), giá trị Eigenvalue là 3,471 (lớn hơn 1), các hệ số tải nhân tố của
các biến quan sát đều lớn hơn 0,5.
Bảng 4. KMO and Bartlett's Test biến phụ thuộc
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .777
Approx. Chi-Square 1007.223
Bartlett's Test of Sphericity df 10
Sig. .000
Nguồn: tác giả tổng hợp phân tích từ phần mềm SPSS 20.0 dựa trên số liệu thu thập
4.1.3. Kiểm định mô hình nghiên cứu:
Qua phân tích mô hình hồi quy bội với 7 biến độc lập cho thấy 01 biến không có ý nghĩa
thống kê là KT (Sig = 0.976) do vậy tác giả chạy lại hồi quy lần 2 với 6 biến độc lập (loại biến
KT). Sau khi chạy hồi quy lần 2 với 6 biến độc lập cho thấy mô hình phù hợp với dữ liệu và tất
cả các biến độc lập đều có ý nghĩa thống kê ở mức 95%. Kết quả chỉ ra sự gắn bó của người lao
động tại Bưu điện tỉnh Long An bị tác động bởi 6 nhân tố Thu nhập, Cơ hội thăng tiến, Văn
hóa tổ chức, Người quản lý, Đồng nghiệp, Môi trường làm việc (xem bảng 5). Khả năng đáp
ứng với 6 giả thuyết được thỏa mãn là H1, H6, H7, H5, H4, H3 với độ tin cậy 95% và phương
trình hồi quy có hệ số chưa chuẩn hóa có dạng:
GB = 0,308 + 0,238 * TN + 0,224 * TT + 0,156 * VH + 0,154 * QL +
0,106 * DN + 0,08 * MT
Thông qua phương trình hồi quy ta nhận thấy rằng nhân tố TN có hệ số tác động mạnh
nhất. Khi dò tìm sự vi phạm của các giả định cần thiết cho thấy các giả định như sự phù hợp
của mô hình (F = 37.745; Sig = 0.000).
30
- TẠP CHÍ KINH TẾ - CÔNG NGHIỆP Số 25 – Tháng 11/2020
Bảng 5. Coefficientsa
Model Unstandardized Standardized t Sig. Collinearity
Coefficients Coefficients Statistics
B Std. Error Beta Tolerance VIF
(Constant) .308 .254 1.212 .227
TN .238 .044 .296 5.409 .000 .743 1.345
MT .080 .040 .103 2.019 .045 .856 1.168
1 DN .106 .047 .114 2.248 .026 .863 1.158
QL .154 .053 .168 2.924 .004 .673 1.485
TT .224 .053 .245 4.254 .000 .670 1.491
VH .156 .042 .182 3.677 .000 .912 1.096
a. Dependent Variable: GB Nguồn: tác giả tổng hợp từ phần mềm SPSS 20.0 dựa trên số liệu thu thập
Hiện tượng phương sai thay đổi (chuẩn đoán bằng hình ảnh - ScatterPlot), sai số có phân
phối chuẩn (Mean = 9.41E-16; độ lệch chuẩn Std.Dve = 0,987), phần dư độc lập không xảy ra
hiện tượng tự tương quan (Durbin Watson = 1,912) và không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến
VIF từ 1,096 đến 1,491 (1 ≤ VIF ≤ 2), tất cả được thỏa mãn.
4.2. Kết luận và hàm ý quản trị
Về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại Bưu điện tỉnh Long An,
nghiên cứu đã chỉ ra rằng có 06 nhân tố tác động đến sự gắn bó của người lao động từ mạnh
nhất đến thấp nhất theo thứ tự: Thu nhập, cơ hội thăng tiến, văn hóa tổ chức, người quản lý,
đồng nghiệp và môi trường làm việc.
Nhân tố “thu nhập”: Nhiều người lao động cho rằng thu nhập nhận được chưa tương xứng
với năng lực của mình. Vì vậy, đơn vị cần xây dựng chỉ tiêu KPI ngày càng hợp lý hơn, sát với
thực tế hơn để người lao động nhận được thu nhập tương xứng. Đồng thời, đơn vị cần có bảng
mô tả công việc rõ ràng, từng người lao động sẽ thấy được vị trí, vai trò và đóng góp của mình
cũng như của các thành viên khác. Như vậy, người lao động sẽ thấy mình được trả lương công
bằng và tương xứng. Ban lãnh đạo cần xem xét đến trượt giá, khi vật giá trong cuộc sống ngày
càng leo thang, khi có sự biến động về thị trường lao động.
Sự công bằng phụ thuộc vào nhận thức của người lao động nên để nâng cao sự gắn bó của
người lao động, ban lãnh đạo cần có những chính sách, biện pháp để cho người lao động thấy
rằng họ được trả lương công bằng: trả lương theo hiệu quả công việc, người làm nhiều hưởng
nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng. Người làm tốt, có thành tích cống hiến sẽ được
nhận lương và thưởng xứng đáng, ngược lại với những người làm việc kém hiệu quả cũng cần
có biện pháp để họ nhìn nhận và từ đó tinh thần trách nhiệm hơn trong công việc.
Nhân tố “cơ hội thăng tiến”: Đơn vị cần chú trọng công tác hoạch định và tạo cơ hội phát
triển cho người lao động. Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo có sự chỉ đạo sát sao đến các phòng
ban, đơn vị cơ sở trong việc thực hiện đánh giá, rà soát định hướng, quy hoạch phát triển cho
người lao động. Việc hiểu rõ nguyện vọng của người lao động, truyền đạt rõ ràng cơ hội phát
triển là rất cần thiết vì sẽ giúp người lao động nhận thức và có động lực để phấn đấu đạt được
mục tiêu thăng tiến trong nghề nghiệp. Đơn vị nên tạo cơ hội cho người lao động ưu tú bằng
cách cho họ đảm nhiệm thêm các chức trách khác nhau. Ngoài ra, đơn vị có thể áp dụng chương
trình thi tuyển “trưởng phòng dự phòng”, “giám đốc tiềm năng” dành cho người lao động có
quan tâm và muốn thử thách bản thân mình.
Nhân tố “văn hóa tổ chức”: Người lãnh đạo nên giao quyền cho người lao động. Họ có thể
quyết định thực hiện công việc theo những gì họ tin là đúng và sẵn sàng chịu trách nhiệm cho
kết quả cuối cùng. Giao quyền thành công sẽ khuyến khích người lao động sáng tạo và hứng
khởi trong công việc. Tuy nhiên, để giao quyền thành công, đơn vị cần chia sẻ mục tiêu của
đơn vị và giúp cho người lao động hiểu rõ nhiệm vụ, hướng phát triển và chiến lược của đơn vị
để giúp họ đạt được kết quả cao nhất.
31
- TẠP CHÍ KINH TẾ - CÔNG NGHIỆP Số 25 – Tháng 11/2020
Nhân tố “người quản lý”: Chúng ta đều biết rằng được quan tâm và yêu quý là nhu cầu tinh
thần của con người. Nó có thể nối liền những trái tim con người với nhau, tăng thêm tình cảm,
khích lệ mọi người phấn đấu vươn lên. Vì vậy, người quản lý cần thường xuyên quan tâm, lắng
nghe các vấn đề của người lao động và tìm cách giải quyết vấn đề đó nhanh nhất để người lao
động làm tốt công việc và học cách làm những công việc khó. Ngoài ra, người quản lý có thể
động viên người lao động tự học để nâng cao kỹ năng của mình từ đó có thể đảm nhận được
những công việc quan trọng, công việc khó nhằm tạo cơ hội để họ tỏ rõ bản lĩnh. Điều này sẽ
tăng cường năng lực của họ khiến họ trở thành người lao động có giá trị. Đồng thời, khi người
lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, người quản lý cần phải có biểu dương xứng đáng. Cách
này sẽ thoả mãn được yêu cầu của người lao động muốn được người khác tôn trọng, tăng thêm
lòng tự tin của họ.
Người quản lý nên tạo ra sự gần gũi, tạo bầu không khí làm việc thân thiện. Có như vậy,
người lao động mới có thể mạnh dạn trình bày ý kiến, quan điểm cũng như trình bày cách giải
quyết vấn đề của họ khi có việc phát sinh. Đồng thời qua sự gần gũi này, người quản lý mới
hiểu được tâm tư, nguyện vọng người lao động, từ đó có sự quan tâm, động viên, chia sẻ kịp
thời.
Khi có nghiệp vụ mới, người quản lý cần chỉ dẫn tận tình cho người lao động bằng cách tổ
chức các buổi học, qua đó người quản lý biết được người lao động vướng mắc ở đâu và có giải
pháp đi kèm để họ có thể tự tin thực hiện.
Nhân tố “đồng nghiệp”: Đơn vị cần xây dựng mục tiêu tập thể, củng cố tinh thần hợp tác
bằng cách khuyến khích người lao động làm việc nhóm để hỗ trợ nhau, bằng cách phân chia
công việc nhóm và đánh giá kết quả theo nhóm. Đối với khối quản lý, đơn vị cần tổ chức các
buổi sinh hoạt nhằm chia sẻ thông tin giữa các phòng ban để người lao động hiểu công việc
nhau hơn và để hỗ trợ nhau hoàn thành công việc. Đơn vị cần tạo ra môi trường làm việc thân
thiện, cởi mở và gắn bó bằng cách tổ chức các cuộc thi văn nghệ, thể thao vào các dịp lễ, tết, tổ
chức thêm các kỳ nghỉ mát để nhân viên vừa vui chơi vừa nâng cao tình đoàn kết, qua đó họ
trở nên thân thiết và hiểu nhau hơn.
Nhân tố “môi trường làm việc”: Đơn vị cần thực hiện, duy trì tốt công tác 5S trong và ngoài
đơn vị nhằm tạo môi trường thuận tiện cho người lao động làm việc và môi trường sạch sẽ cho
khách hàng đến giao dịch. Bên cạnh đó, đơn vị cần thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo về an
toàn lao động, hướng dẫn cho người lao động cách sử dụng công cụ, dụng cụ đặc biệt là công
cụ dụng cụ dành cho nghiệp vụ chấp nhận, khai thác. Đối với hệ thống máy tính đã khá cũ, đơn
vị cần trang bị đầy đủ và kịp thời để tránh trường hợp công việc của người lao động bị gián
đoạn do sự cố máy tính gây nên.
Đơn vị cần thông báo kịp thời, minh bạch các chính sách liên quan đến người lao động.
Trường hợp, khi có chính sách mới, đơn vị cần có lộ trình thực hiện nhằm tránh sốc cho người
lao động khi có sự thay đổi. Bên cạnh đó, đơn vị cần hỗ trợ người lao động trong việc hoàn
thiện các thủ tục liên quan đến Bảo hiểm Xã hội.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] H.Trọng và C.N.M.Ngọc, Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, TPHCM, NXB Hồng Đức, 2008.
[2] N.Đ.Thọ, Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, TPHCM, NXB Tài Chính, 2013.
[3] N.T.Long, “Nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố tạo nên lòng trung thành đến sự cam kết của
nhân viên, nghiên cứu trường hợp các doanh nghiệp tại Bến Tre”, Tạp chí Khoa học Đại học Mở
TP.HCM, Số 3, 64-80, 2016.
[4] N.T.N.Châu, “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty TNHH Hùng Cá”
Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Ngoại ngữ Tin học TP.HCM, 2018.
[5] N.T.L.Diệp và T.A.Minh, Quản trị học, NXB Văn hóa – Văn nghệ, TP.HCM, 2015.
32
- TẠP CHÍ KINH TẾ - CÔNG NGHIỆP Số 25 – Tháng 11/2020
[6] V.V.Dứt và D.Q.Chí, “Mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn công việc và sự gắn kết của nhân viên
với tổ chức: Trường hợp VNPT Cần Thơ”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và Kinh doanh,
Tập 32, Số 3 (2016) 39-50, 2016.
[7] Q.M.Nhựt và Đ.T.Đ.Trang, “Nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động có trình độ từ
đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở Thành phố Cần Thơ”, Tạp chí Khoa học Trường Đại học
Cần Thơ, Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật, Số 38 (2015), 1-9, 2015
[8] J.S.Adams, “Toward an Understanding of Inequity”, Journal of Abnormal and Social Psychology,
67, pp. 422-436, 1963.
[9] I. Gallup (2013) Engagement at Work: Its Effect on Performance Continues in Tough Economic
Times. [Online] Available: http://www.gallup.com/services/176657/engagement-work-effect-
performance-continues-tough-economic-times.aspx
[10] F.Herzberg & B.Snyderman, The Motivation to Work (2nd ed.), John Wiley and Sons, New York,
1959.
[11] M.Kumaran & M.Sivasubramanian, “A Study on Organisational commitment with special
reference to Neyveli Lignite Corporation”, IOSR Journal of Business and Management, 13(4), pp.
37-40, 2013.
[12] A.H.Maslow, “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review, 50, pp. 370-396, 1943.
[13] R.T. Mowday; R.M. Steers & L.W. Porter, “The Measurement of Organizational Comittment”,
Journal of Vocational Behavior, 14, pp. 224-247, 1979.
[14] J.P. Meyer & N.J. Allen, “A three-component conceptualization of organizational commitment”,
Human Resource Management Review, 1, pp. 61-89, 1991.
[15] S. Suma & J. Lesha, “Job Satisfaction and Organizational commitment: the case of shkodra
Municipality”, European Scientific Journal, 9, pp. 41-51, 2013.
[16] C. O'Reilly& J. Chatman, “Organizational Commitment and Psychological Attachment: The
Effects of Compliance, Identification and Internalization on Prosocial Behavior”, Journal of
Applied Psychology, 71, pp. 492-499, 1986.
Ngày nhận: 06/08/2020
Ngày duyệt đăng: 22/10/2020
33
nguon tai.lieu . vn
